Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В работе современного менеджмента все чаще используются командные методы. Действовавшая ранее жесткая административная система, эффективная при управлении крупными промышленными предприятиями, в настоящее время оказалась малоприменимой в силу двух причин:

- резко возросшей скорости изменения внешней среды, в которой действуют современные организации;

- существенного повышения доли творческого труда работников.

В силу необходимости быстрого реагирования на внешние изменения в сочетании с возросшей сложностью ведения бизнеса (успешное управление теперь требует очень глубокого знания многих дисциплин) компании вынуждены использовать в своем управлении специфические группы специалистов высокого класса. Наиболее эффективной работа таких специалистов становится в случае такого построения отношений внутри группы, когда они образуют управленческую команду.

Таким образом, для организаций, в связи со спецификой своей деятельности или спецификой рынков, на которых они работают, вступивших в постиндустриальную эру, особую актуальность приобретает проблема алгоритмов создания таких управленческих команд и методов повышения их эффективности в будущем. Для многих организаций решение данной проблемы превращается в фактор их выживания.

Актуальность выбранной темы «Технологии формирования управленческих команд» заключается в том, что в настоящее время именно команда выступает в качестве ядра, осваивающего производство нового продукта или вводящего в оборот новую услугу, внедряющего новые техники и технологии, обеспечивающего выход на новые рынки, привлекающего новые ресурсы и распространяющего новые формы и способы организации управления и производства. Именно команды представляют собой прообраз организации будущего.

Цель курсовой работы – проанализировать весь процесс формирования управленческой команды, а также на практике рассмотреть, как важен правильный выбор технологии ее формирования.

В курсовой работе для достижения цели поставлены следующие задачи:

- на основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику управленческой команды;

- обозначить этапы развития команд, а также основные методы их формирования;

- проанализировать формирование управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк».

Объектом исследования в курсовой работе является управленческая команда как феномен групповой организации, а предметом исследования – управленческая команда «СДМ-Банка».

Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации

Управленческая команда как феномен групповой организации

1.1.1 Основные тенденции к командообразованию в современных организациях

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть более 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, проведенные в начале 1960-х годов, были направлены на поиск путей повышения продуктивности и эффективности управленческой деятельности.

Интерес к командному подходу связан со следующими тенденциями в сфере развития организаций и высокоэффективного менеджмента [8, с. 28-29]:

1. Современные организации имеют ярко выраженные тенденции к увеличению и усложнению своего структурного и функционального состава, что предполагает внедрение более эффективных организационных форм и способов коллективного управления, способствующих минимизации времени принятия управленческого решения и в то де время повышению его качества, то есть продуктивности, целесообразности и своевременности. Ситуация может быть разрешена посредством создания хорошо сформированной управленческой команды, способной улучшить решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Развитие практически всех успешно развивающихся и обладающих высокой конкурентоспособностью компаний и корпораций и в России, и за рубежом основана как на удовлетворении текущих запросов потребителей настоящего времени, так и будущих. На это направлено создание отделов новой техники, проблемно-перспективных лабораторий и т.п. Подразделениям такого рода свойственна повышенная подвижность организационных структур — они характеризуются «меняющейся геометрией», зависимой от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних исполнителей и экспертов, формирование временных отделов и т.д.).

3. Производительность менеджера рассматривается как производительность возглавляемой им организации или организации, на которую оказывает косвенное влияние, в связи с чем дальнейшее повышение эффективности управленческого труда зависит от понимания того, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», то есть выработка «духа командности», обладает огромным значением, выступая в качестве мотивирующего фактора повышения производительности компании в целом.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в сфере развития организации и представлениями о ней как об имеющей особую культуру, ценности, символические ритуалы. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность.

Современными руководителями и управляющими культура организации рассматривается в качестве мощного стратегического инструмента, способствующего ориентированию всех подразделений и отдельных работников на общие цели, мобилизации инициативы сотрудников и облегчение продуктивного общения между ними [1, с. 55].

Организационная культура представляет собой один из компонентов командного менеджмента, так как последний тесно связан с символическими способами репрезентации управленческого труда. Для повышения эффективности управленческой деятельности огромным значением, наряду с исследованиями имеющихся организационно-структурных форм (морфологии организации), обладает исследование влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность компании [14, с. 174].

1.1.2 Специфика управленческой команды, ее цель и миссия

Важная функция эффективной работы высших управленческих органов управления организации в области корпоративных кадров заключается в формировании управленческих команд, особенно команды высшего уровня управления. От сплоченности и профессионализма такой команды, ее морально-волевых характеристики зависит благополучие компании [16, с. 86].

Активное внедрение в практику управления идеи командных способов работы, заимствованной из мира спорта, началось в 1960-1970 годы. На сегодняшний день team-building (построение команды) является одной из перспективных моделей корпоративного менеджмента, способствующих эффективному организационному развитию. Построение команды ориентировано на создание групп равноправных специалистов разной специализации, совместно несущих солидарную ответственность за результаты своей работы и на паритетной основе осуществляющих разделение труда [15, с. 72].

В успешных управленческих группах решения вырабатывает и принимает непосредственно группа, а роль администратора сводится к созданию для этого необходимых условий, определению границ пространства решения и в необходимых советах в случае возникновения затруднительных ситуаций.

Под командой принято понимать небольшое количество человек (обычно 5-7, реже до 15-20), разделяющих цели, ценности и общие подходы к осуществлению совместной деятельности, обладающих взаимодополняющими навыками; принимающих на себя ответственность за конечные результаты, способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (выполнять любую внутригрупповую роль); понимающих взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе) [13, с. 61].

Управленческая команда включает в себя группу специалистов, которые принадлежат к разным сферам организационной деятельности и совместно работают над решением определенных проблем.

Суть команды состоит в общем для всех ее участников обязательстве. Данное обязательство предполагает наличие определенного назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды включает элемент, касающийся выигрыша, первенства, продвижения вперед. Цели команды отличаются от ее миссии: цели позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сущности наделяет все конкретные цели смыслом и энергией [13, с. 63].

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Следует учитывать, что управленческая команда по своей сути представляет собой социальный институт, и в силу этого она характеризуется следующими особенностями [7, с. 40]:

- социальная фасилитация: в присутствии других могут возрастать уверенность и неуверенность – все зависит от того, что доминирует в человеке;

- социальная леность: обнаружена тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, чем в индивидуальной ответственности;

- деиндивидуализация: индивид ощущает себя неотъемлемой частью какого-то целого. Он уже ни за что персонально не отвечает – вся полнота ответственности ложится на это целое, становится анонимной;

- воздействие меньшинства на поведение группы в целом.

Как отмечает П. Друкер, все управленческие подразделения в компании, за исключением высшего руководства, строятся для реализации одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат. Единственным исключением является высшее руководство, которое не имеет главной задачи, перед ним стоит совокупность следующих задач [6, с. 61]:

- продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

- установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

- развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

- установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

- церемониальные функции - приемы, торжества и т.д.;

- руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел.

1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

Проблема разобщенности, отсутствия взаимопонимания между сотрудниками зачастую препятствует эффективной реализации задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как сплоченный коллектив, необходимо объединение их стремлением к общей цели, обучение инициативности, взаимовыручке, уверенности в себе и ориентирование на успех [9, с. 163].

До недавнего времени понятие «коуч» в англоязычной среде относилось лишь к тренерской работе. Важным шагом на пути к победе выступает правильное построение команды, формулирование стратегии и тактики игры, распределение ролей и обязанностей внутри команды [11, с. 21].

В числе современных стилей кадрового менеджмента коучингу (от англ. сoaching – тренировка, инструктаж) принадлежит одно из ключевых мест. Большинство российских и зарубежных экспертов, консультантов по управленческому консалтингу рассматривают его как последнее слово в управлении человеческими ресурсами – Менеджмента XXI века [2, с. 31].

Команда после своего формирования находится в фазе максимальной производительности. Руководитель успешно осуществляет свою деятельность, цели ясны, положение дел в команде идеально. Зачастую такие команды, балансируя на грани удачи и поражения, подвержены опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения».

Имеют место несколько проблем, тем или иным образом связанных с поведением команд – «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и др. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность потери эмоционального равновесия. В таком случае, как правило, одному руководителю команды не справиться. Необходим человек, знающий проблемы команды, способный выровнять колебания мотивации и помочь стабилизировать отношения в команде. Таким человеком является коучер.

Коучинг представляет собой инструмент, который предназначен для раскрытия потенциала, развития талантов и способностей. Коучинг в большей степени помогает обучаться, чем обучает; он не предоставляет готовые советы и рекомендации, а способствует поиску собственных решений проблем, с помощью вопросов пробуждая творчество и инициативу. Постановка вопросов является ключевым элементом коучинга. Несмотря на то, что в классическом понимании коучинг состоит в работе коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга весьма эффективно действуют и в отношении команды [11, с. 39].

Использование коучинга, вовлечение команды в нахождение необходимых решений способствует получению более высокой эффективности, результативности, мотивации, ответственности и творчества, а также заметно возросшего качества командного взаимодействия.

Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, направленное на помощь членам в использовании их коллективных ресурсов для успешной реализации целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии [13, с. 180].

Коучинг представляет собой вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем в целях роста компетентности, развития способностей и повышения эффективности. Важным дополнением при этом является то, что коучинг подразумевает отсутствие подотчетности, власти.

Рис. 1. Командообразующая сила коучинга

Коучинг команд является процессом, при котором группой людей решается определенная задача на основе своих собственных знаний и опыта. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-либо свое, и затем он рассматривает принятое решение как свое, что способствует повышению его включенности в реализацию решения [11, с. 42]. При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила – это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура – это то, что делает группа (команда) в процессе коучинга. Иначе говоря, это последовательность действий, выполняемых участниками во время коучинга. С целью соблюдения регламента и выполнения правил группой выбирается фасилитатор. Фасилитатор направляет работу группы в необходимую сторону, поскольку люди, увлекаясь, могут забыть первоначальную цель.

Таким образом, коучинг способствует активизации потенциала команды, позволяет найти выход из временного неудовлетворительного состояния и добиться стабильной ситуации в команде. Это происходит за счет того, что коучинг воздействует на один из ключевых элементов успешной работы команды – четко определенный подход. Данный вид консультирования позволяет членам команды применять коллективные ресурсы для успешной реализации целей.

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

Существуют четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основной психологической характеристикой данной субкультуры является беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или командиру [10, с. 222]. Основаниями для подчинения выступают страх потери места в группе и возможности остаться без работы в организации, поскольку во главе групп с такой субкультурой стоят люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это весьма стабильная групповая культура, в которой действия ее членов четко определены, решения принимаются оперативно — лидер наделен всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности стоят выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Принятие решений происходит в результате баланса воздействий различных сил на лидера, в связи с чем последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Подобная группа состоит из людей, которые абсолютно доверяют своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации представляет собой такого человека, которому просто верят и за которым внутренне готовы идти. Он влияет на последователей своим видением будущего [2, с. 33].

Группа не обладает жесткой внутренней структурой. Если лидер считает необходимым создать в группе руководящее звено, то оно в основном будет направлено на укрепление харизмы лидера и укрепление членов группы в общем видении. Такое звено может помогать своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, при этом нормы и принципы распределения также отвечают видению лидера.

Группа, в основном, нестабильна, обладает размытыми границами: в случае кризисной ситуации легко распадается на более мелкие группы. Члены группы реализуют в ней свои интересы, руководствуясь собственными целями; имеет место существенная внутренняя конкуренция. Ценностями в такой организации являются индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Индивидуальные интересы стоят выше групповых. Информация рассматривается в качестве совместного знания, которое нельзя выносить вовне. Отсутствует строгая регламентация групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Данной субкультуре свойственно строгое распределение полномочий и сфер деятельности в коллективе, высокая степень стандартизации и формализации. Деятельность функциональных сфер и их взаимодействие регулируются редко меняющимися процедурами и правилами. Источником влияния является статус. Ведущие ценности заключаются в синхронности, параллельности, предвиденности. Каждый член группы знает, что ему нужно делать, и делает это. Все движутся в одну сторону. Каждый чувствует себя вовлеченным и идентифицирует себя с компанией. Реализация функций и ответственности осуществляется с почти автоматической точностью [6, с. 63].

Руководством такой культуры задается цель и контекст, остальное вмешательство сводится к минимуму, повседневная работа выаполняется сама собой. Главной задачей лидера типа заключается организации коммуникации между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Данный тип групп характеризуется открытым обсуждением проблем, хорошей циркуляцией информации. Деятельность направлена на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Главное внимание акцентировано на достижении конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются с целью максимально быстрого и качественного решения задачи, сроки и этапы которого решения постоянно контролируются [7, с. 43].

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основано на содействии сотрудничеству и контактам. Руководство выступает в качестве катализатора группового сотрудничества и взаимодействия. Эффективность работы группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями компании. Команды легко адаптируются за счет матричного принципа внутренней организации: отдельные подгруппы формируются под конкретную задачу и легко переформировываются. Управление такой группой требует создания рациональной структуры, обеспечения высокого уровня профессионализма сотрудников, оптимального соотношения независимости и внешнего контроля. В основе влияния в команде положены не статус или положение, а профессионализм и компетентность.

В команде культивируются такие способности ее членов, как способность к совершенствованию в любом аспекте командной работы и постоянному развитию.

1.3 Процесс формирования команд

1.3.1 Этапы развития команд

Практика показывает, что формирование команды должно быть продуманным, при этом следует ориентироваться на общее видение ситуации и стратегические цели, а также использовать отработанные процедуры взаимодействия.

Зарубежный опыт начала 1990-х годов свидетельствует о том, что развитие команды происходит по этапам развития от рабочей группы, по существу являющейся потенциальной командой, и лишь затем становится командой высшего качества [8, с. 30].

Всего выделяется пять этапов развития команды [5, с. 184-186]:

1. Адаптация.

С позиции деловой активности данный этап является этапом взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы ищут оптимальный способ решения задач. Межличностные взаимодействия характеризуются осторожностью и приводят к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, требующая ориентировки членов группы относительно характера действий друг друга и поиска взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на этом этапе низка, поскольку члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование.

На данном этапе создаются объединения (подгруппы) по интересам и симпатиям. Инструментальное содержание этапа заключается в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, в результате выявленных несовпадений личной мотивации членов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, приводящий к созданию подгрупп. При группировании складывается групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, которые формируют первые интрагрупповые нормы.

3. Кооперация.

На данном этапе отмечается осознание желания работать над решением задачи. Этому этапу свойственно более открытое и конструктивное общение по сравнению с предыдущими этапами, возникают элементы сплоченности и групповой солидарности. Здесь впервые появляется сформировавшаяся группа, в которой отчетливо выражено чувством «МЫ». Ключевой на данном этапе становится инструментальная деятельность, имеет место хорошая подготовленность членов группы к ее выполнению, развито организационное единство. Вместе с тем в такой группе нет достаточно выраженных психологических связей.

4. Нормирование деятельности.

На данном этапе происходит разработка принципов группового взаимодействия. Ключевой становится сфера эмоциональной активности, резко повышается значение отношений «Я - ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одна из характерных особенностей данного этапа развития группы состоит в отсутствии интергрупповой активности. Обособление сплоченной, хорошо подготовленной, единой в психологическом и организационном отношениях группе превращает ее в группу-автономию, характеризующуюся замкнутостью на своих целях, эгоизмом.

5. Функционирование.

В аспекте деловой активности данную стадию можно рассматривать как этап принятия решений, которому присущи конструктивные попытки успешного решения задач. Это этап функционально-ролевой соотнесенности, связанной с созданием ролевой структуры команды, выступающей в качестве своеобразного резонатора, с помощью которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и способов решения задачи. На этой стадии группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, ей свойственны высокий уровень подготовленности, организационное и психологическое единство, характерные для командной субкультуры.

1.3.2 Траектории развития команд

Как было сказано выше, каждая группа в своем развитии проходит несколько этапов, однако последовательность этих этапов зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика».

Для членов этой группы основное значение принадлежит эмоциональным отношениям между ними, благоприятному психологическому климату в группе, а уже затем успешному решению задачи. На основании этого можно говорить о существовании приоритета развития эмоциональной сферы, в рамках которой и происходит развитие стадий адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности такая группа переходит лишь тогда, когда возникает «жизненная» необходимость погружения в предметный, инструментальный компонент деятельности. Пока члены группы не осознают, что их группа сформировалась, что в ней удобно и приятно находиться, она не начнет решать поставленные задачи [5, с. 184].

2. Группа с субкультурой «комбинат».

Члены этой группы, в первую очередь, нуждаются в определенности стоящих перед ними задач, а также в понимании своего места в решении определенной задачи. В противном случае члены группы в связи с неопределенностью испытывают тревогу и дискомфорт. В силу этого группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которая проводится, в основном, наиболее компетентным членом группы, владеющим технологией выполнения деятельности. Нормирование деятельности также может быть задано извне (заказчиком, руководителем и т.д.). Нормирования в сфере коммуникативных отношений и области социо-эмоциональных контактов обычно не происходит [16, с. 102].

3. Группа с субкультурой «кружок».

После этапа адаптации к задаче каждый член группы самостоятельно определяет собственное место в технологии ее решения, выбирает необходимый инструментарий и начинает самостоятельно выполнять своею подзадачу, то есть группа переходит к этапу функционирования. При этом решение подзадач сопровождается нормированием деятельности внутри группы. Каждый член группы очерчивает рамки своей компетентности, осуществляется нормирование взаимодействия специалистов. И лишь когда будет налажена инструментальная сфера, группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы [16, с. 103].

4. Группа с субкультурой «команда».

В процессе развития группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Такое развитие способствует включению в субкультуру группы элементов «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь ни на одной из них [5, с. 186].

1.3.3 Методы формирования команд

Создание и формирование команды, то есть командообразование представляет собой процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (команде), способствующий эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии со стратегическими целями компании [3, с. 57].

Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня формирования команд:

1. индивидуальное консультирование, то есть управление проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2. непосредственно формирование команды, то есть активное командное включение в планирование организационных изменений;

3. построение межкомандных взаимоотношений.

Для реализации процесса создания команды необходимы услуги консультантов, специализирующихся на выполнении такой деятельности. Задача консультанта заключается в оказании помощи группе в осознании собственных процессов за счет развития и совершенствования групповых навыков и умений.

Существуют четыре основных подхода к формированию команды [1, с. 44]:

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в выборе и реализации групповых целей. Процесс осуществляется при помощи консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — направлен на улучшение межличностных отношений в группе и базируется на том, что межличностная компетентность способствует повышению эффективности существования группы как команды. Цель данного подходя заключается в повышении группового доверия, поощрении совместной поддержки, а также увеличении внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссий и переговоров между членами команды по поводу их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) – заключается в организации заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, связанных общими организационными отношениями и целями.

В основном, формирование команд происходит по четырем направлениям [4, с. 156]:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

Выделяются также следующие стадии [4, с. 158-159]:

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и диагностика: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по созданию команды без участия консультанта после получения от него надлежащих инструкций.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности работы команды для определения следующих общих и специальных вопросов и выбора необходимой формы для их проработки.

3. Подготовка решений и составление плана действий. В основном, групповая дискуссия разворачивается особенно активно, если у членов команды спрашивают их мнение относительно того, что можно сделать для решения их групповых проблем.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата посредством реализации запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

В активной стадии процесса формирования команды выделяют четыре ведущие цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающий этап формирования команды, на котором происходит оценка результатов предыдущих этапов, разрешение оказывает влияние на успешность всей дальнейшей ее деятельности.

управленческий

2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество) создан в соответствии с решением учредительного собрания пайщиков от 17.09.1991 г. в форме акционерного общества закрытого типа и зарегистрирован Главным управлением Центрального банка РСФСР по г. Москве 29.11.1991 г. за регистрационным номером 1637. Центральный офис КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) находится в Москве.

Среди учредителей и акционеров Банка - предприятия и компании различных отраслей бизнеса. Опыт и знания участников Банка в различных областях экономики способствуют развитию кредитной организации в качестве универсального финансового института, укреплению его позиций на финансовом рынке, сохранению традиционной устойчивости.

Цель создания кредитной организации - развитие многопрофильного финансового института, получение прибыли от основных видов деятельности кредитной организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное обслуживание малого и среднего бизнеса.

КБ «СДМ-БАНК» является членом:

- Ассоциации российских банков (Московский банковский союз).

- Национальной фондовой ассоциации (саморегулируемая некоммерческая организация).

- Национальной ассоциации участников фондового рынка (НАУФОР).

- Московской межбанковской валютной биржи.

- Ассоциации региональных банков России.

- Некоммерческого партнерства «Московская фондовая биржа».

- Некоммерческого партнерства «Фондовая биржа РТС».

- Некоммерческого партнерства «Фондовая биржа «Санкт-Петербург».

- Московской Торгово-промышленной палаты России.

- Международной ассоциации Visa International.

- Международной ассоциации Europay International.

В 1997 г. КБ «СДМ-БАНК» аккредитован участником «Проекта развития финансовых учреждений», который осуществляется Мировым и Европейскими банками реконструкции и развития совместно с Минфином и Центральным банком Российской Федерации.

В октябре 2004 г. КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) получил Свидетельство о включении его 14 октября 2004 года в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» под номером 69.

У КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) 11 отделений, расположенных в Москве и Московской области. Объем филиальной сети охватывает 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для повышения конкурентоспособности Банк планирует дальнейшее расширение географии ведения бизнеса.

В результате анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития – создание операционных касс на территории клиента. В краткосрочной и среднесрочной перспективах банком будет уделяться достаточно большое внимание развитию данного направления.

Одним из направлений обслуживания физических лиц стало формирование сети Центров VIP-обслуживания, позволяющих оказывать частным клиентам комплекс высококачественных услуг, гибко реагировать на изменение их требований, создания индивидуальных продуктов и схем обслуживания. Каждый клиент Центра VIP-обслуживания Банка получает персонального менеджера, который координирует предоставление максимально широкого комплекса банковских услуг, включая открытие и обслуживание текущих счетов, выпуск и обслуживание международных пластиковых карт, открытие и ведение срочных вкладов, потребительское кредитование, целый ряд инвестиционных продуктов.

Для удобства обслуживания и привлечения новых клиентов Банк постоянно расширяет перечень услуг, постоянно внедряя новые формы обслуживания:

- сейфовые депозитарии для VIP-клиентов в головном офисе и филиалах Банка в Санкт-Петербурге и в Красноярске;

- новая услуга оплаты абонентской платы МГТС и за электроэнергию АО «Мосэнерго» через банкоматы Банка;

- увеличено число банкоматов;

- введена новая услуга Интернет Банк-Клиент для физических лиц - система удаленного банковского обслуживания физических лиц через глобальную сеть Интернет в режиме реального времени, 24 часа в сутки, из любой точки мира.

С использованием системы Интернет Банк-Клиент клиенты КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) могут:

- получать выписки по всем счетам в режиме реального времени;

- контролировать остатки по всем счетам и пластиковым картам, открытым в КБ «СДМ-БАНК» (ОАО), а также просматривать свои персональные данные;

- оформлять распоряжения на открытие различных вкладов, заказывать банковские пластиковые карты и подписываться на дополнительные услуги Банка;

- переводить средства с одного своего счета на другой (в том числе осуществлять безналичную покупку/продажу валюты);

- оплачивать услуги 16 операторов мобильной связи (включая региональных), коммерческого телевидения, 3 крупных Интернет провайдеров;

- оплачивать жилищно-коммунальные услуги (по квитанциям ЕИРЦ), электроэнергии (по счетам ОАО «Мосэнерго»), местной телефонной связи (по счетам АО «МГТС»), междугородней и международной телефонной связи (по счетам АО «Ростелеком»).

Комплексный проект, проводимый Банком, по повышению информационной защищенности Банка до третьего уровня, согласно требованиям Банка России, призван решить следующие задачи:

- усиление защиты от хакерских атак на информационную систему Банка из Интернета;

- повышение защищенности каналов связи с филиалами;

- укрепление антивирусной защиты;

- автоматизация контроля собственных сотрудников в работе с конфиденциальной информацией, представляющей банковскую тайну.

с 2009 года полноценно работает ипотечная программа. Ипотечные кредиты по единым стандартам стали предоставляться клиентам во всех филиалах Банка. Получили распространение факторинговые операции. Основными клиентами Банка по факторингу выступают компании, которые поставляют продукцию в крупные розничные сети.

Для извлечения прибыли, как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

- размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- купля-продажа иностранной валюты;

- выдача банковских гарантий;

- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Помимо банковских операций, предусмотренных выше, Банк вправе совершать следующие сделки:

- выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

- доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

- предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

- лизинговые операции;

- оказание консультационных и информационных услуг;

- иные сделки в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Все банковские операции и другие сделки Банка осуществляются в рублях и в иностранной валюте. Правила осуществления банковских операций, в том числе правила их материально-технического обеспечения, устанавливаются Банком России в соответствии с федеральными законами.

Банк вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами.

2.2 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»

Рассмотрим на примере «СДМ-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «СДМ-Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники «СДМ-Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для «СДМ-Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому сегодня ОАО КБ «СДМ-Банк» рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

Успешная деятельность «СДМ-Банка» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учетом текущих требований.

Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»

На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «СДМ-Банк», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.

В общем виде структуру проблем «СДМ-Банка» можно выразить следующим образом:

Рис. 2. Структура проблем управленческой команды «СДМ-Банка»

Сбитые ориентиры.

Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «СДМ-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «СДМ-Банка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «СДМ-Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «СДМ-Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда «СДМ-Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды «СДМ-Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящая команда «СДМ-Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «СДМ-Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В компании «СДМ-Банка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Одна из основных трудностей «СДМ-Банка» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.

2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Разумеется, идеального высшего руководства, как и идеальных управленческих команд, нет. Формирование каждой команды должно осуществляться для конкретной компании. Тем не менее, если вести речь об общих правилах, то хорошее высшее руководство требует, по меньшей мере, четырех типов людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей крайне редко бывают совмещены в одном человеке, в связи с чем и высшее руководство на сегодняшний день является работой скорее для команды, нежели для одного человека.

Есть и другие причины, в силу которых высшее руководство из одного человека («единоначалие») может навредить такому сложному банковскому учреждению как «СДМ-Банк». Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства приводит к кризису. Кроме того, в случае ухода первого лица в банке не будет ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.

В связи с этим в нормально развивающемся банковском учреждении, высшее руководство всегда осуществляется командой. А для успешного функционирования команды высшего руководства необходимо следующее:

- анализ задач высшего руководства (отправная точка);

- решение каждой из этих задач должно быть поручено человеку, который полностью за нее отвечает;

- ответственность должна быть адекватна личностным качествам, темпераменту и квалификации членов этой команды;

- в крупной организации никто из обладающих ответственностью высшего руководства не выполняет никакую другую работу, кроме работы самого высшего руководства.

Управленческая команда не будет работать лишь на основании того, что ее члены симпатизируют друг другу. Эффективный топ-менеджмент должен отвечать очень жестким требованиям, которые не зависят от личных отношений внутри команды. Эти обобщенные требования к команде на практике заключаются в следующем:

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-либо сферу, имеет в ней решающее слово. Каждый член руководства говорит от имени всей команды, иначе существует риск развития интриг и политиканства, подрывающих авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами своей области ответственности.

3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга.

4. Руководство топ-менеджмента является не комиссией, а командой. Команде необходим капитан, который должен быть не хозяином, боссом или начальником, а лидером.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Однако отдельные решения принимаются коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаются.

6. Задачи высшего руководства предполагают систематическую и интенсивную работу по обмену информацией между членами команды. Это особенно важно, так как перед высшим руководством стоит множество задач, и решения по каждой из них существенно влияют на благосостояние всей компании.

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, обеспечивающим формирование команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), которые проводят специально подготовленные игротехники (преподаватели). В процессе ОДИ складываются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблемы), например, разрабатывает стратегию компании, и параллельно осуществляет: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий, направленных на выполнение функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Проведение ОДИ способствует значительному облегчению реализации следующих стадий создания команды:

- согласование целей (целеполагание);

- согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления);

- стратегическое и повседневное самоопределение.

Кроме того, в настоящее время все большую популярность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Данная программа представляет собой ту самую технологию, которая способствует созданию управленческих команд «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в сфере ориентированного на решение взаимодействия.

Ретиминг является эффективной программой работы с персоналом, обеспечивающей решение таких задач как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основным принципом ретиминга является ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже имеющихся позитивных возможностей. Вместо того, чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-либо, внимание членов команды акцентируется на стремлении действовать еще лучше, еще успешнее. Работа строится таким образом, что внимание направлено сразу на оба полюса задачи: на желаемое состояние и на сдерживающие факторы. Процедура ретиминга требует прохождения участниками программы нескольких стадий: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Ретиминг обладает достаточно широкими возможностями применения:

- самоменеджмент;

- индивидуальное консультирование;

- тренинг командообразования (и диагностика организации);

- инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;

- создание управленческой команды, включающей специалистов из различных областей деятельности.

В силу своей технологичности данная программа может применяться для различных задач, но результатом становится быстрая адаптация персонала к организационным изменениям, снижение потерь рабочего времени, ориентация на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата.

Оценка эффективности тренинга является, пожалуй, самым актуальным и неоднозначным вопросом, волнующим и тренинг-менеджеров, и провайдеров тренинговых услуг, и, разумеется, заказчика.

Рассчитаем прямой экономический эффект от проведения тренинга по командообразованию (ретиминга) на основе подхода, созданного Джеком Филипсом, который позволяет измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI - «Return on Investment»).

Суть подхода – измерить бизнес-показатели, (например – процент брака, потери рабочего времени, результативность торговых визитов, и д.) до и после проведения тренинговой программы, выделить эффект развивающей программы на фоне других факторов (изменения на рынке, появление новых продуктов и бизнес – процессов и пр.).

ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) * 100% (1)

Итак, стоимость двухдневного корпоративного тренинга у красноярских компаний составляет приблизительно 40 000 руб. Средняя заработная плата топ-менеджера «СДМ-Банка» на сегодняшний день - 20 000 руб. Предположим, что одна рабочая команда принимает в месяц одно управленческое решение. После проведения тренинговой программы в организации приблизительно на 5 полных рабочих дней сократилось время принятия управленческих решений; команда состоит из 10 человек.

20 000 руб. / 22 рабочих дня в месяце = 909,1 руб. (получает 1 рабочий за 1 день)

909,1 руб. * 5 раб. дней * 10 человек = 45 455 руб. – доход от программы.

ROI = (45 455 руб. - 40000 руб.)/ 40 000 руб.)) * 100% = 13,6 % - первый месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 13 копеек.

Экономический эффект от тренинга возрастет в следующем месяце, но требуется поддержание командного эффекта персонала. Этого предполагается достичь путем проведения менее затратных деловых игр для сотрудников компании, которые направлены на отработку навыков и компетенций в рамках поставленных задач руководителя.

Стоимость проведения деловой бизнес игры до 15 участников составляет 15 000р.

ROI = (45 455 руб. – 15 000 руб.)/ 15 000 руб.)) * 100% = 203 % - второй месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 2 руб. 3 коп., что оправдывает инвестиции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность, связанная с формированием управленческих команд, давно привлекает внимание представителей разных научных дисциплин – психологии, социологии, элитологии и др. В течение многих лет данная деятельность является задачей всех управленцев, которые реализуют избранные стратегии. На сегодняшний день проблема создания команд в компании приобретает особую актуальность для руководителей, менеджеров, является определяющей в достижении стоящие перед организацией целей. Результаты исследований управленческой деятельности по созданию команд позволяют специалистам в данной сфере говорить о том, что затруднения, испытываемые управленцами-стратегами, обусловлены недостаточной теоретической разработанностью данной проблемы и неготовностью практиков применять теоретические рекомендациям.

Рассмотрение необходимости создания эффективной управленческой команды в банках позволяет констатировать, что именно команды сегодня выступают в качестве лучшего структурного принципа для высшего руководства и инноваций и лучшего дополнения к функциональной структуре, особенно в крупных компаниях. В связи с этим можно вести речь об уровне или степени командности в той или иной банковской организации.

Преимущества команды не вызывают сомнения. Каждый член команды всегда знает, как работает целое, и ответствен за это. Команда высоко адаптивна, она легко воспринимает новые идее и новые способы деятельности. Команда является лучшим средством, позволяющим преодолеть функциональную разобщенность. Тем не менее, современный менеджмент лишь относительно недавно осознал, что команда является перманентным, структурным принципом организации.

В то же время принцип командности обладает и некоторыми недостатками. Прежде всего, команда имеет низкую стабильность. Экономичность в плане менеджмента низка: необходимо постоянное внимание к отношениям между членами команды, назначению исполнителей определенных задач, коммуникации, объяснениям и т.д. Большая часть энергии членов команды тратится на поддержание рабочего хода, поскольку ничто не выполняется механически. Всей управленческой группе приходится постоянно объяснять себе и менеджерам компании, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась.

В связи с тем, что команда является достаточно свободной формой, для ее эффективной деятельности необходима высокая самодисциплина, на которую способен не каждый. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности является первой причиной неэффективной работы команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016. – 360 с.
2. Базарова Г., Каплан Р. Наставник или партнер? // Служба кадров и персонал. – 2015. - №4. – С. 31-34.
3. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – 128 с.
4. Брукс Я.Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд. / науч. ред. англ. пер. В.Л. Долбаев. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 464 с.
5. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 352 с.
6. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. – 2016. - №13. – С. 60-65.
7. Исламова Ф. Управленческая команда как социальный институт // Власть. – 2015. – №1. – С. 40-44.
8. Калашникова Л., Шелягов А. Команда профессионалов – основа бизнеса// Служба кадров и персонал. – 2013. - №4. – С. 28-31.
9. Лучшие HR-решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело» / Под ред. И. Андреева. – М.: Вершина, 2016. – 272 с.
10. Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 416 с.
11. Самоукина Н., Туркулец Н. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса. – СПб.: Питер, 2017. – 192 с.
12. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2016. – 224 с.
13. Томпсон Л. Создание команды / пер. с англ. – М.: Вершина, 2017. – 544 с.
14. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 506 с.
15. Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. – 2015. - №1/2. – С. 72-74.
16. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. – СПб.: Питер, 2017. – 352 с.
17. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2013. – 288 с.ru