Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование портфеля инновационных проектов и управление им

Содержание:

Введение

Непростые экономические условия, сложившиеся в России в связи с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования, сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и тому подобное) заставляют компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в создании модели выбора проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.

Помимо этого, ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии. Поэтому задача разработки и использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности представляется наиболее актуальной.

Проблемам, связанным с управлением портфелем проектов посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов. Задачи формирования портфелей проектов также представлены в работах российских и зарубежных ученых В.Н. Буркова, О.Ф. Квона, Б.П. Титаренко, А.А. Матвеева, Д.А. Новикова, Р.С. Каплана, Д.П. Нортона, 3. Радулеску, Р. Брейли, С. Майерса и других. Необходимо отметить, что модели и подходы, предлагаемые перечисленными выше авторами, могут быть дополнены и расширены с целью разработки методов и соответствующего инструментария, применение которого позволит организациям формировать портфели проектов таким образом, чтобы их реализация обеспечивала достижение стратегических целей с минимальным риском при заданном уровне доходности.

Объектом исследования являются ООО «Пик».

Предметом исследования являются процессы по управлению портфелем инновационных проектов.

Целью настоящей работы является формирование модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей организации.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов.

- Диагностировать основные проблемы формирования и управления портфелем проектов.

- Разработать алгоритмы формирования и планирования портфелей проектов.

- Оценить эффективность сформированного портфеля проектов.

-Осуществить планирование портфеля проектов компании.

Методы исследования: анализ документов, экспертный метод, экономико-математические методы, статистические методы, анализ, синтез.

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, справочная и периодическая литература.

Глава 1 Методы и модели формирования и управления портфелем проектов

1.1 Основные принципы формирования и управления портфелем проектов

В настоящее время проектное управление является всеохватывающим подходом к решению сложных задач. Мир становится более сложным и запутанным благодаря растущему количеству взаимосвязей между элементами и технике, с которой необходимо взаимодействовать в работе. Количество информации растёт, её необходимо вовремя обрабатывать и структурировать. Раньше управление проектами было, по большей части, сконцентрировано на технической реализации стандартов по управлению проектами. Сегодня этого не достаточно. Для успешной реализации проектов необходимо иметь стратегическое видение и понимание процессов, происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на организацию.

Соблюдение основных принципов формирования и управления инвестиционными портфелями проектов способствует рациональному использованию потенциала организации. Также, менеджеры высшего звена смогут с наименьшими усилиями и в кратчайшие сроки сформировать результативные портфель, состоящий из «правильных» проектов. К основным принципам формирования и управления портфелями относят следующие:

- Портфель проектов должен соответствовать стратегии организации.

Принцип обеспечения реализации инвестиционной стратегии определяет

соответствие целей формирования портфеля проектов целям стратегии организации, преемственность планирования и реализации инвестиционной деятельности в перспективе [15].

- Проекты компании должны быть определены, классифицированы и распределены по портфелям.

- Каждому проекту в рамках портфеля присваивается свой приоритет реализации в разрезе типа проекта.

- Критерии важности проекта согласовываются и утверждаются высшим руководством компании.

- Портфель проектов должен быть сбалансирован. То есть должно соблюдаться оптимальное соотношение проектов с высокими рисками и высокими результатами и низкими рисками и низкими результатами.

Принцип оптимизации соотношения доходности и риска реализуется при помощи диверсификации инвестиционного портфеля. Целью оптимизации является снижение риска финансовых убытков и ущерба в зависимости от приоритетной стратегической цели, для удовлетворения которой формируется портфель. Оптимизация должна как по инвестиционному портфелю в целом, так и по отдельным портфелям в его составе [21].

Таким образом, риск портфеля проектов заключается не в потере части средств, а в получении недостаточно высокого дохода.

- Управление портфелем должно быть сконцентрировано на эффективной реализации всех проектов в составе портфеля и должно обеспечить получение наибольших результатов от выполнения всего набора проектов.

- Портфель проектов должен быть подвержен постоянному контролю и мониторингу и при необходимости пересматриваться.

- Принцип обеспечения инвестиционного портфеля необходимыми ресурсами позволяет свести общий объем и структуру затрат, необходимых для реализации инвестиционных проектов, формирования портфеля ценных бумаг и так далее, с объемом и структурой источников финансирования инвестиционной деятельности, имеющихся в распоряжении предприятия.

- Принцип оптимизации соотношения доходности и ликвидности позволяет поддерживать финансовую устойчивость и платежеспособность организации на определенном уровне и предусматривает выбор оптимальной структуры портфеля с точки зрения соблюдения пропорций между показателями доходности портфеля и показателями текущей платежеспособности (ликвидности) и долгосрочной кредитоспособности предприятия.

- Принцип обеспечения управляемости портфелем предусматривает ограниченность возможностей реализации включаемых в портфель инвестиционных проектов или управления портфелем финансовых активов рамками кадрового потенциала предприятия, наличием профессиональных менеджеров и аналитиков.

- Диверсификация вложений является основным принципом портфельного инвестирования. Диверсификация уменьшает риск портфеля с той точки зрения, что не достижение одних стратегических целей компании будет компенсироваться достижением этих целей другими проектами. Минимизация риска достигается за счет включения в портфель проектов разных отраслей, не связанных тесно между собой, чтобы избежать синхронности циклических колебаний их деловой активности [5].

Когда компания достигает определенного уровня доходности, это дает возможность сделать следующий шаг - провести отраслевую и региональную диверсификации [6].

Рассматривая вопрос о создании портфеля, инвестор должен действовать в соответствии с данными принципами и определить для себя параметры, которыми он будет руководствоваться.

1.2 Современные модели управления портфелем проектов

В настоящий момент все модели управления портфелем проектов можно разделить на два большие категории: однокритериальные и многокритериальные задачи.

Однокритериальные модели формирования портфеля проектов в по учету можно подразделить на детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности.

В зависимости от вида целевой функции и ограничений существующие модели формирования портфеля, реализуемые в условиях определенности, разделить на четыре вида:

а) линейные;

б) нелинейные;

в) динамические;

г) графические.

На рисунке 2.2.1 приведена классификация моделей формирования инвестиционного портфеля проектов:

Рисунок 1 - Классификация однокритериальных моделей формирования портфеля проектов

При наличии достаточной определенности исходных данных, последовательность принятия решения о формировании портфеля выглядит следующим образом:

а) Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель.

б) Производятся оценки проектов, выбранных на этапе анализа эффективности, согласно выбранному критерию.

в) Вариант с наилучшим значением рекомендуется к включению в портфель.

Наибольшим разнообразием отличается группа линейных моделей. В линейных моделях целевая функция и ограничения линейны по управляющим переменным.

Авторами нелинейных моделей являются Бумба, МентценШольц, Якоб, Дитхл, Петерс и другие.

Основателями динамических моделей являются Вагнер, Лайер, Зеелбах.

Графические модели представляют собой различные вариации сетевых моделей.

Главное преимущество однокритериальных задач формирования портфеля заключается в простоте их использования. Но однокритериальные модели не отражают многоцелевой сущности проектов и портфелей проектов. Поэтому, такое преимущество однокритериальных моделей одновременно является и их основным недостатком. Однокритериальные задачи формирования портфеля не учитывают возможный синергетический эффект от реализации портфеля проектов. Синергетический эффект портфеля проектов в данном случае заключается в одновременном достижении наилучших экономических, финансовых, социальных и других конечных результатов. Под эффектом синергизма портфеля проектов понимается ситуация, когда получаемая выгода от реализации портфеля проектов превышает выгоду от реализации проектов портфеля по отдельности.

Среди многокритериальных моделей наиболее известной является работа H. Markovitz «PortfolioSelection». Суть подхода Марковица состоит в том, что он предложил рассматривать доходности активов (и составленных из них портфелей) как случайные величины. Согласно теории Марковица математическое ожидание является формальным аналогом понятия ожидаемой доходности, а дисперсия, или стандартное отклонение, отображает уровень риска. При этом принимается важное соглашение, состоящее в том, что инвестор при принятии инвестиционных решений основывается лишь на двух характеристиках - ожидаемой доходности и риске. Работы Г. Марковица привлекли внимание многих математиков и специалистов по ценным бумагам и вызвали большое число обсуждений и публикаций.

Со времён Марковица портфельное управление значительно изменилось, в его рамках были построены модели рыночного равновесия, предложены разнообразные способы измерения риска. Модель Марковица основана на количественных критериях, предполагающих активное применение методик теории вероятности. Вероятность основана на статистике, исторической информации о зависимости рассматриваемых в модели показателях риска и доходности как друг от друга, так и от других факторов. Модель Марковица активно применяется на валютном рынке, рынке ценных бумаг, где существует историческая статистика об изменении курсов валют, акций, облигаций не только по годам и месяцам, но и по дням и часам.

Перечислим теперь известные на сегодняшний момент классы задач формирования портфелей проектов.

-Задачи о ранце. Суть задач о ранце сводится к созданию портфеля независимых проектов, удовлетворяющих ограничениям по ресурсам. Для решения таких задач (иногда её формулируют как модель «затраты - эффект») используют метод динамического программирования. Известны обобщения этой задачи на случаи, когда каждый проект и портфель в частности оцениваются по нескольким суммарным по проектам показателям или существует несколько ограничений.

-Задачи распределения ресурса на сетях. Все задачи данного круга связывает то, что в них проекты являются зависимыми, а портфель фиксирован. Для данного класса задач в общем случае уже не существует эффективных алгоритмов решения.

-Задачи выбора моментов времени начала операций. Такие задачи в заключаются в определении моментов начала выполнения фиксированной совокупности независимых проектов. Наиболее подробно изучены две задачи - минимизация упущенной выгоды и самофинансирование.

На сегодняшний день не представлены общие алгоритмы и методы решения задач формирования нефиксированных портфелей зависимых и независимых наборов проектов:

- с распределением ресурса и поиском моментов времени реализации проектов;

- с распределением ресурса;

- с поиском моментов времени начала реализации проектов.

Исключение может составить работа Г. Вагнера «Основы исследования

операций», в которой задача формирования портфеля независимых проектов с распределением ресурса и поиском моментов времени реализации проектов формулировалась и решалась для частного случая выбора проектов управляющей компанией с учётом возможности привлечения заёмных средств.

Все модели формирования и управления портфелем проектов можно классифицировать по следующим основаниям [14]:

а) взаимозависимость проектов;

б) фиксированность портфеля: портфель заранее фиксирован или его требуется найти;

в) решаемая задача: задачи распределения ресурса и (или) поиска моментов начала реализации проектов.

Рассмотрим подробнее наиболее известные многокритериальные модели управления портфелем проектов:

- Модель на основе процесса «стадия-ворота» [7].

Данная модель управления портфелем создана в целях улучшения процессов управления портфелем инновационных проектов и активно используется в 60% компаний в США. Согласно указанной модели проект по созданию нового продукта разбивается на стадии от НИОКР до коммерческой реализации продукта. Перед началом каждой стадии стоят «ворота», через которые должен пройти проект. В воротах принимаются управленческие решения о том, рассматривается проект дальше или отклоняется. Данная модель существует в двух вариантах:

Вариант 1. Преимущество «ворот». «Воротами» управляют менеджеры среднего звена и работают над каждым проектом индивидуально. Работа «ворот» состоит из двух частей. В первой части, проект оценивается на соответствие выбранным критериям с помощью портфельных методов, что способствует принятию решения об отклонении либо продолжении проекта. Во второй части, в случае положительного решения продолжать проект, происходит расстановка приоритетов для проекта и распределение ресурсов для этого проекта. Помимо этого, может быть принято решение о приостановке данного проекта в случае недостаточного количества ресурсов. Эти действия определяются установленным приоритетом. Для определения сбалансированности портфеля используются методы визуализации. Сам портфель пересматривается с определенной периодичностью, в то время как «ворота» работают беспрерывно. В результате проверки необходимо ответить на следующие вопросы:

-сбалансированы ли проекты;

- выбраны ли «правильные» проекты;

- правильные ли приоритеты среди проектов.

Авторы модели утверждают, что если «ворота» работают эффективно, то корректировки портфеля будут незначительны, и руководство может рассматривать только агрегированный портфель для контроля.

Вариант 2. Преимущество обзора портфеля. Суть данного подхода заключается в том, что каждый проект должен конкурировать друг с другом.

Решения принимаются при мониторинге портфеля с периодичностью 2-4 раза в год. В результате становится более динамичный портфель. Данный подход часто применяется в организациях по разработке программного обеспечения (ПО) и электроники. Согласно описанной выше классификации моделей, оба метода можно отнести к управлению программой в первую очередь, использованию смешанных инструментов для установки приоритетов (финансовые, балльные и визуальные), к визуальной оценке сбалансированности с использованием ограничений на ресурсы.

-Модель формирования портфеля проектов К. и М. Радулеску.

Исходное множество проектов делится на подмножества эквивалентных проектов. Проекты в данных подмножествах могут быть разного уровня завершенности, стоимость проектов может быть различной и ресурсы могут использоваться на разных уровнях. Необходимо найти портфель проектов из исходного множества конкурирующих проектов, которые содержат только один проект из каждого подмножества, удовлетворяющий всем ограничениям и требованиям для использования ресурсов, максимизирующий полезный эффект и минимизирующий риск.

Все рассмотренные модели нелинейные, поэтому их трудно решить аналитически. В этой связи разработаны и используются эвристические около­оптимальные решения.

Данная модель была реализована в программном пакете PROSEL (PROjectanalysisandSELectionsystem) Институтом исследования информатики Бухареста и применяется в министерствах Румынии. Согласно введенной классификации, данная модель нацелена на управление портфелем независимых проектов на базе экспертной балльной оценки с использованием инструментов нелинейного математического 0-1 программирования в условиях риска с ограничением на финансовые ресурсы.

- Модель управления проектами отраслевого развития.

В работе Буркова и Джавахадзе приведена задача формирования портфеля развития отрасли в условиях ограниченности ресурсов. Данная задача включает формирование целей развития отрасли и портфеля (множества проектов развития), обеспечивающих достижение этих целей. Описывается методология и методы комплексной оценки портфеля развития и методы формирования оптимального плана реализации портфеля проектов по критерию упущенного дохода. Цели для портфеля формируются из следующих групп:

- рыночные цели;

- производственные цели;

- финансово-экономические;

- социальные и другие.

Каждый проект имеет следующие характеристики: затраты, сроки и результаты. По каждому критерию строится зависимость «затраты - эффект». Для ранжирования проектов используется показатель «эффективность», который определяется делением общего эффекта на затраты проекта. Если для фиксированного уровня финансирования необходимо определить максимальный эффект - необходимо проранжировать все проекты по уровню эффективности и выбрать проекты, которые финансово реализуемы. Иногда возможны ситуации, когда из-за неделимости проектов, могут возникать и другие варианты. В общем случае задача сформулирована в терминах целочисленного 0-1 программирования следующим образом:

Таким образом, были рассмотрены основные модели управления портфелем проектов. Они обладают рядом достоинств, таких как:

- учет взаимозависимости проектов портфеля;

- балансировка портфеля в соответствии со стратегическими целями компании;

- учет факторов неопределенности через вероятности успеха проектов.

Но также имеются и недостаткам, которые приводят к сужению области их практического применения. Недостатками рассмотренных моделей являются:

- проекты в модели представлены неделимыми единицами;

- в модели не учитывается влияние объема выделенных ресурсов на продолжительности проектов. В действительности такое влияние существенно. Перераспределяя ограниченные ресурсы по проектам портфеля, можно существенно снизить как ожидаемые продолжительности проектов, так и показатели изменчивости;

- в модели не учитываются возможности использования финансового рычага и привлечения заемных средств на различных условиях;

- риски в модели учитываются с использованием лишь вероятностей успеха (неудачи) проекта. Однако, нет каких-либо оценок возможного ущерба в конкретные периоды времени. Это, в свою очередь, может привести к высокой вероятности банкротства компании в отдельные периоды;

- условие финансирования модели предполагает, что если отдельный проект был запущен, то он будет финансироваться на протяжении всего времени его реализации вплоть до конца расчетного периода;

- доход, полученный от реализации зависимых проектов, распределяется между ними согласно коэффициентам взаимозависимости dj которые оцениваются экспертно. Однако экспертам оценить значения таких коэффициентов достаточно проблематично в виду следующих моментов:

- доходы по проектам могут существенно различаться в различные моменты времени;

- денежные потоки и доходы по зависимым проектам компании, скорее всего, будут коррелировать друг с другом, а также зависеть от момента запуска таких проектов. Причем для зависимых проектов возможно появление синергетического эффекта или, в ряде случаев, эффекта каннибализма. В последнем случае совокупный доход зависимых проектов будет отличаться от суммы доходов таких проектов, реализуемых по отдельности;

- на денежные потоки проектов в большинстве случаев будут оказывать влияние потоки проектов конкурентов. Завоевав долю рынка, конкуренты могут существенно снизить доходы проектов компании.

1.3 Проблемы современного портфельного управления

В процессе анализа существующей методологии управления портфелем проектов становятся очевидными следующие проблемы:

а) Проблема критеризации и измеримости соответствия портфеля проектов поставленным стратегическим целям. Суть данного вида проблем заключается в том, что нет возможности понять, какой из двух портфелей лучше. Для решения данного вида проблем необходимо необходима оценка портфеля по отношению к стратегическим целям компании.

Проблема выбора подходящего критерия для задачи селекции проектов также заключается в том, что этих критериев много, а для решения задачи оптимизации нужен только один. Рассматривая все значимые параметры проекта, их можно сгруппировать следующим образом:

1) Финансовые показатели:

- NPV;

- IRR;

- Период окупаемости;

- Сумма вложений в проект.

2) Экономические показатели:

- Масштаб проекта;

- Соответствие стратегии компании;

- Рискованность;

- Перспективность.

3) Управленческие показатели:

- Процент выполнения проекта;

- Срочность выполнения проекта;

- Успешность проекта и так далее.

И это еще далеко не полный перечень показателей, которые могут быть действительно важны для принятия решения о включении проекта в портфель в каждом конкретном случае. Кроме того, значительное количество этих показателей трудно измерить. В таких случаях предлагается использовать методы балльной оценки, выставляемой экспертами.

Даже для оценки эффективности одного проекта нет единого показателя, на основании которого можно сделать вывод о выгодности проекта, поэтому оценка портфеля - задача, не имеющая однозначного решения.

С другой стороны, для того, чтобы сформировать оптимальный портфель, необходимо уметь сравнивать любые два набора проектов, чтобы можно было выбрать лучший. Данная процедура сравнения и является тем самым универсальным единственным критерием, в соответствии с которым будет осуществляться оптимизация.

б) Вторая группа проблем - проблема выбора тех или иных проектов в портфель. Суть проблем данного вида заключается в том, что нет возможности понять, какое влияние оказало изменение набора проектов в портфеле с учетом взаимосвязей между проектами. Для решения данного вида проблем необходима оценка одного проекта относительно других проектов на основе соответствия стратегическим целям компании. Если такая оценка будет - то значит, будет и формальный критерий, который позволит сравнивать, какой из проектов лучше добавить в портфель. При этом для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы такая оценка учитывала технологические ограничения и взаимосвязи между проектами.

В соответствии с определенной стратегией организации по каждому прогнозируемому портфелю проектов разрабатывается максимальное количество вариантов проектов. Этап оценки эффективности проектов предшествует формированию портфеля проектов: на нем отбрасываются заведомо неэффективные проекты, и сокращается число альтернатив по каждому направлению деятельности.

Таким образом, задача выбора проекта из множества альтернатив сводится к задаче максимизации целевого критерия эффективности.

Известные методы оценки эффективности проектов не учитывают специфики портфельного управления проектами, то есть ориентированности портфеля проектов на достижение стратегических целей организации. Эти методы отражают только одну составляющую проекта - финансовую - и никак не учитывают других критериев эффективности. Первоочередной же задачей, стоящей перед руководством организации и офисом управления проектами, является выработка системы критериев, по которым должны оцениваться проекты и их портфели при принятии решений о включении того или иного проекта в портфель, или при выборе портфеля [8].

Эта система критериев должна удовлетворять следующим требованиям. Во-первых, она должна отражать существенные и измеримые характеристики проектов. Во-вторых, она должна отражать стратегические цели организации, реализующей портфель проектов, учитывать прогнозную и экспертную информацию.

Таким образом, предлагается рассматривать портфель на соответствие всем стратегическим целям компании, учитывая приоритетность этих целей.

Такая модель позволит руководству компании сделать комплексный анализ направлений собственной деятельности, определиться, какова структура целей фирмы, из каких частей состоит ее ценность и на основе этого оценивать каждый портфель.

в) Реализация проекта внутри портфеля (не как отдельной сущности, а как части целого портфеля) - противоречие стратегического управления (достижение целей) и оперативного управления (получение результата при заданных ограничениях). Данная группа проблем связана с тем, что проектом необходимо управлять не как обособленной единицей, а как частью более обширной и стратегически важной сущности - портфеля. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать беспорядок в работе компании.

Р. Купером, С. Эджетом, Е. Кляйншмидтом в 2000 году были выявлены следующие основные проблемы, с которыми сталкивались инновационно - активные компании, использующие управление портфелем проектов в своей инновационной деятельности [2]:

- на ранней стадии очень трудно оценить какой проект лучше, а какой хуже. Поэтому слишком большое количество проектов преодолевают барьер на включение в первоначальный список исполняемых проектов, или, наоборот, проекты, которые могли бы принести результат, исключаются из списка;

- требования ресурсов для нужд проектов значительно превышает предложение (имеющиеся ресурсы);

- недостаточность информации для принятия решения о приостановке, продолжении или прекращении проекта;

- очень большое число маленьких проектов в портфеле и отсутствие крупных.

По мнению авторов, эти проблемы вызваны:

- недостаточностью информации для принятия решений;

- разбалансированностью стратегических и тактических проектов;

- несовершенством методов и моделей управления портфелем проектов.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов [1]:

- повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;

- снижение риска портфеля;

- достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;

- достижение конкурентных преимуществ компании в отрасли;

- эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

- расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

- достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления.

Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Действительно, более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском.

Существующие на сегодняшний день подходы и методы управления проектами на практике не учитывают или решают не в полной мере перечисленные выше проблемы.

Глава 2 Разработка модели управления портфелем инновационных проектов ООО «ПИК»

2.1 Инициация инновационного портфеля проектов ООО «ПИК»

Общество с ограниченной ответственностью «Производственная Инжиниринговая Компания» было создано в 2011 году для разработки, внедрения и реализации инновационных проектов в приоритетных отраслях промышленности Красноярского края и Российской Федерации в целом [69].

В настоящее время ООО «ПИК» является надежным партнером Г оскорпорация «Росатом» (ОАО «ОДЦ УГР», ОАО «ПО ЭХЗ»), ОК «Русал» и ряда других крупных российских компаний. ООО «ПИК» всегда открыто для сотрудничества с новыми партнерами, которые готовы разделить стремление к качественному развитию промышленности РФ посредством реализации инновационных высокоэффективных проектов.

Основателями ООО «ПИК» также была учреждена компания-партнер: Общество с ограниченной ответственностью «Силит» (ООО «Силит) в качестве организации, в которой концентрируются крупные сырьевые активы, расположенные в Уярском районе Красноярского края (преимущественно каолин, тугоплавкая глина и глиежи, представляющие собой обожженные фарфоровидные горные породы) [69].

В настоящее время Группа компаний «ПИК» располагает постоянным штатом квалифицированных специалистов, обладающих большим опытом в области инновационных разработок, проектирования, сфере производства промышленной продукции, а также горнодобывающей деятельности.

Предприятия Группы компаний располагают эффективными промышленными технологиями, оснащены необходимой техникой, в том числе несколькими производственными линиями по выпуску различных видов продукции, обладают необходимыми лицензиями и разрешениями для осуществления текущих видов деятельности.

ГК «ПИК» регулярно принимает участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, нацелено на создание инновации. Вся продукция компании, подлежащая обязательной сертификации, имеет сертификаты соответствия, паспорта качества, что гарантирует надежность изделий.

Списочная численность сотрудников ГК «ПИК» в настоящий момент составляет 60 человек.

В середине 2014 года компания приняла решение диверсифицировать свою деятельность и начала разрабатывать портфель проектов, который реализуется в настоящее время. Усилия предприятия были сконцентрированы на исследовании возможностей имеющихся активов ГК «ПИК».Результаты исследований, проведенных совместно с научными сотрудниками СФУ, позволили сделать вывод о возможности использования сырьевой базы в строительной сфере при производстве строительного кирпича. Далее были проведены необходимые прединвестиционные мероприятия (анализ рынка, переговоры с потенциальными потребителями, оценка технической реализуемости проекта, оценка экономической эффективности капиталовложений) и принято решение об организации производства.

Следующий проект, входящий в портфель - производство заполнителя алюмосиликатного. Этот продукт используется при футеровке электролизеров в металлургической отрасли.

Третий проект - добыча и реализация тугоплавкой глины строительным компаниям.

Таким образом, на сегодняшний день функционируют три основных направления деятельности: производство и реализация кирпича, производство и реализация заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров, добыча и реализация тугоплавкой глины.

Производство строительного кирпича размещено в г. Уяр. Производственная мощность составляет 10-12 млн. усл. кирпичей в год (около 5-6% доли рынка г. Красноярска). Технологическое оборудования позволяет производить высококачественный полнотелый и пустотелый кирпич, рядовой и облицовочный, в различной цветовой гамме.

Производство заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров также расположено на производственной площадке в г. Уяр. Производственная мощность составляет 30 тыс. тонн в год. Сезонность отсутствует (материал используется для ремонта электролизеров, который осуществляется круглогодично в рамках ПНР).

Добыча тугоплавкой глины осуществляется на Восточном фланге Южного участка Кампановского месторождения. Сезонность соответствует сезонности строительного рынка.

В настоящее время у руководства компании возникло понимание в необходимости изменения портфеля проектов. Результаты метода освоенного объема, проведенного в феврале 2016 года, в рамках мониторинга и контроля за портфелем, были следующими: индекс выполнения бюджета (CPI) составил 0,73, а индекс выполнения расписания (SPI) - 0,58. То есть наблюдается перерасход бюджета и отставание от графика.

Также Совет учредителей выработал новые стратегические цели для ГК «ПИК». Поэтому отправной точкой в настоящем исследовании является пункт 18, итоги которого возвращают на пункт 1.

Итак, стратегические цели ГК «ПИК» в настоящий момент сформулированы следующим образом:

1 Увеличение прибыли;

2 Улучшение имиджа организации;

3 Внедрение новых технологий.

Для оценки достижения первой стратегической цели будет использован показатель NPV, для второй - индекс улучшения имиджа, для третьей - индекс, определяющий уровень новизны технологии. Более подробно критерии достижения стратегических целей будут рассмотрены в главе 3.2.

Согласно пункту 4 разработанной модели необходимо провести анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ позволит получить целостную картину возможностей предприятия. После проведения анализа внутренней среды были выявлены следующие ключевые факторы успеха ГК «ПИК»:

- Постоянный штат квалифицированных специалистов.

- Наличие уникальной сырьевой базы.

- Возможность инноваций в производственном процессе.

- Разработка новых товаров.

Следующий этап - анализ внешней среды.

На основе проведенного PEST-анализа было выявлено, что наибольшее влияние на ООО «ПИК» в настоящее время оказывают экономические факторы, а именно платежеспособный спрос, налогообложение и экономическая ситуация. Также существенное влияние на выбор стратегии оказывают технологические инновации (развитие конкурентных технологий, потенциал инноваций). Наименьшее влияние на завод оказывают социокультурные факторы.

В условиях кризиса задача формирования эффективного портфеля проектов является еще более актуальной. Необходимо, чтобы все проекты имели свой спрос и вложения оправдали себя.

Имеющийся потенциал ГК «ПИК» способен решить проблемы, возникающие на уровне страны. К таковым относится импортозамещение, которое является одной из ключевых задач регионов и России в целом.

Этим обусловлен выбор отраслей, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность. Перечислим их:

а) атомная отрасль;

б) нефтегазовая отрасль;

в) строительная отрасль;

г) сельскохозяйственная отрасль;

д) металлургическая отрасль.

Выбранные согласно пункту 6 разработанной модели управления портфелем проектов отрасли способны обеспечить постоянный спрос на продукцию даже в условиях кризиса, так как они являются приоритетными в российской экономике и продукция указанных отраслей нуждается в импортозамещении. Соответственно, осуществление деятельности в данных отраслях принесет компании прибыль и повысит имидж на российском, а возможно и международном уровне.

Таким образом, на основе проведенных анализов, Группой компаний «ПИК» был разработан ряд перспективных направлений развития рынка алюмосиликатных материалов на уровне Российской Федерации. Рассмотрим инициированные проекты подробнее (пункт 7 разработанной модели).

а) Атомная отрасль. Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК).

Группа компаний «ПИК» не так давно успешно реализовала подобный проект. Разработанная передовая технология производства смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) позволила утилизировать первый из 30 остановленных в нашей стране уран-графитовых ядерных реакторов.

ОАО «ОДЦ УГР» (г. Северск) и специалистами института ИФХЭ РАН (г. Москва) разработана, защищена и промышленно реализована не имеющая мировых аналогов программа вывода из эксплуатации уран-графитовых ядерных реакторов. Программа предполагает захоронение остановленных реакторов на месте их эксплуатации, что в десятки раз экономичнее и безопаснее, чем консервация реакторов в специальных хранилищах и их хранение под наблюдением в течение 100 лет.

В связи с наступившим кризисов в 2014 году работы прекратились, что и поспособствовало дальнейшему диверсифицированию деятельности компании.

В 2017 году должны начаться работы по засыпке реакторов в г. Озерск, г. Железногорск, продолжены работы в г. Северск. Работы на указанных объектах включены в проект подпрограммы ФЦП «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2016-2020 гг.».

б) Нефтегазовая отрасль. Производство пропантов.

На стадии разработки и опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по производству высококачественных пропантов - материалов, применяемых в одной из ведущих в российской экономике отрасли - нефтегазовой.

Пропант является одним из основных материалов, применяемых при гидроразрыве пластов (ГРП). Технология гидроразрыва пласта является эффективным методом повышения нефтеотдачи и средством для вовлечения в разработку дополнительных резервов углеводородного сырья на освоенных и вновь открываемых месторождениях углеводородов. Эффективность данной технологии подтверждается его распространенным применением как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

В России 25% добычи нефти осуществляется с применением ГРП с тенденцией к возрастанию применения многостадийного ГРП.

В настоящее время в компании Роснефть делается более 2 тысяч операций по ГРП в год, абсолютное большинство новых скважин вводится в действие с гидравлическим разрывом пласта.

В результате проведенных работ было установлено, что совмещение дегидратированной глины (глиежа) и каолина, месторождения которых разрабатывает ООО «ПИК», позволяет получить высококачественные керамические пропанты.

в) Строительная отрасль. Производство кирпичанакарбонатном связующем.

Новизна данного проекта обеспечена применением уникальной сырьевой базы компании, а также внедрением в процесс производства карбонатной технологии изготовления кирпича. Указанная технология основана на безотходном технологическом процессе восстановления известковой связки до известкового камня, который предопределяет эффективность технологии как в экономическом, так и в экологическом аспекте.

В настоящее время около 67% всего объема производимых строительных материалов приходится на кирпич. Востребованность указанного материала на рынке строительных материалов объясняется его несомненными преимуществами, в числе которых: морозостойкость, низкая теплопроводность, экологичность. Таким образом, за счет высоких потребительских свойств, а также низкой себестоимости кирпич, производимый Группой компаний «ПИК», составит высокую конкуренцию товарам на существующем рынке строительных материалов.

г) Строительная отрасль. Производство брусчатки и тротуарной плитки.

На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по производству брусчатки, тротуарной плитки.

Производство предполагается организовать на том же оборудовании, что и действующее производство кирпича по технологии полусухого прессования.

Основными конкурентными преимуществами производимой продукции будут являться следующие:

1) высокие качественные характеристики;

2) регулируемая прочность изделий;

3) возможность производства различной геометрической формы;

4) возможность выпуска изделия различной цветовой гаммы;

5) экологичность изделия.

д) Сельскохозяйственная отрасль. Производство органоминеральных удобрений (ОМУ).

На финальной стадии разработки находится проект Группы компаний «ПИК» по производству уникального органоминерального удобрения на основе вермикулита, торфа, отходов сельскохозяйственного производства и части минеральных корректирующих добавок. Указанный проект разработан совместно с ФГУП «СибНИИГиМС» (г. Красноярск).

Необходимо отметить, что проблема стабилизации почвенного плодородия земель находится в числе первоочередных в отрасли сельского хозяйства в Красноярском крае и Российской Федерации в целом.

Решением указанной проблемы является применение комплексных удобрений, произведенных на основе ресурсов нашего региона, которые позволяют значительно снизить дозы традиционных органических и минеральных удобрений и обеспечить их большую эффективность.

Все необходимые испытания проводились в течение 5 лет в различных вариациях составов. Полученные высокие результаты подтверждаются отчетами ФГУП «СибНИИГиМС» и ФГУП «Сибирский научно­-исследовательский институт гидротехники и мелиорации» (г. Красноярск).

е) Строительная отрасль. Производство шлакопортландцемента.

На стадии разработки находится проект высокоэффективного

производства цемента, основанный на инновационной переработке техногенного и минерального сырья. Промышленное внедрение данной технологии позволяет решить проблему мирового уровня - утилизацию золошлаковых отходов.

Качественные особенности продукции: производимый белый портландцемент, за счет восстановления железа при окислительно­восстановительной плавке, имеет белый цвет, и лучшие характеристики.

ж) Металлургическая отрасль. Производство огнеупорных материалов.

На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по производству алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС), применяемого для футеровки электролизеров.

СБС, производимый на основе глиежа, представляет собой современный материал, который по своим качественным характеристикам и эффективности превосходит шамотный кирпич, применяемый для футеровки электролизеров. Это обеспечивает высокую конкурентоспособность СБС Группы компаний «ПИК» на рынке огнеупорных материалов.

Далее в следующем разделе настоящего диссертационного исследования будет произведена оценка эффективности проектов и формирование портфеля для ГК «ПИК».

    1. Разработка модели управления инновационным портфелем проектов

Портфельное управление возникло для того, чтобы достичь определенных целей, таких как:

- достижение соответствия стратегическим целям организации;

- повышение финансовой отдачи портфеля;

- снижение риска портфеля;

- более качественный отбор проектов в портфель и так далее.

Для того чтобы решить весь круг проблем, возникающих при портфельном управлении, необходима модель управления портфелем.

Исходя из анализа существующей на сегодняшний момент методологии управления портфелями проектов, возникло понимание в необходимости совершенствования данного направления. Разработанная в настоящей работе модель должна продемонстрировать основные этапы на пути формирования портфеля проектов, а также места принятия управленческих решений.

Прежде чем использовать модель управления портфелем проектов, необходимо убедиться, что в организации имеются инструменты для успешной реализации портфеля проектов. А именно, в организации необходимо наличие:

- эффективной организационной структуры. То есть, должны быть созданы проектно-ориентированные структурные образования, которые могут функционировать как на постоянной, так и на временной основе;

- механизма функционирования. В данном случае под механизмом функционирования понимается степень ответственности проектно­ориентированных структур;

- квалифицированных кадров. Речь идёт о специалистах разных профессий, владеющих знаниями и навыками проектного менеджмента и способных работать в команде. Также целесообразно проводить обучения персонала и организовывать курсы повышения квалификации;

- правового регулирования. Организация должна придерживаться действующих документов, регламентирующих инвестиционную и предпринимательскую деятельность. Кроме этого, на уровне организации необходимо разработать Стандарт управления проектами на предприятии. Знание и соблюдение работниками положений Стандарта является одним из критериев оценки качества их профессиональной деятельности;

- механизма финансирования. Прежде всего, это касается деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Заказчик может принять решение о финансировании из части прибыли, образующейся по результатам завершения эксплуатационной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ;

- технологии управления. Процесс управления проектами и портфелями должен быть обеспечен системой компьютерных, коммуникационных, информационных технологий, единой организационно-технической системой. Решением данной задачи является формирование офиса управления проектами.

Учет перечисленных рекомендаций при переходе предприятия на управление портфелями проектов позволит увеличить шансы на эффективную реализацию.

В настоящее время отсутствует общий универсальный алгоритм формирования и управления портфелями проектов, который был бы доступен для понимания и применялся предприятиями из разных отраслей.

Для решения указанной проблемы было произведено моделирование процессов управления портфелями проектов. Разработанная модель включает следующие этапы:

Первый этап - определение стратегических целей предприятия.

Данный шаг очень важен с точки зрения понимания того, для чего необходим компании портфель проектов, какие задачи он решает. В рамках этого этапа определяется, где должна находиться компания и какой она должна являться. Именно достижение стратегических целей определит будущую ценность компании.

Увеличение дохода, рост объемов продаж, увеличение доли рынка, повышение качества продукции, обслуживания, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, снижение издержек по сравнению с конкурентами - всё это примеры стратегических целей, которые определяет высшее руководство организации.

Второй этап - расстановка приоритетов достижения стратегических целей.

Именно понимание последовательности достижения стратегических целей будет являться главным аргументом при отборе проектов в портфель.

Третий этап - определение критериев оценки проектов.

Так как у разных предприятий могут быть абсолютно разные стратегические цели, то необходимо определить критерии, по которым можно будет оценивать проекты, определяя выполнение каждой конкретной цели либо ее невыполнение.

Критериями достижения такой цели, как увеличение прибыли, могут быть чистый приведенный доход (NPV), который показывает величину прибыли от реализации проекта, индекс доходности (PI), показывающий отдачу проекта на единицу вложенных инвестиций.

Четвертый этап - анализ текущего состояния предприятия.

Этот шаг дает понимание того, чем располагает предприятие в данный момент, каковы сильные и слабые стороны, имеются ли возможности предприятия и каковы его угрозы. Определяются имеющиеся ресурсы, на основе чего выявляются ограничения.

К методам, применяемым на данном этапе, относятся:

а) финансовый анализ;

б) стратегический анализ:

1)SWOT-анализ;

2)анализ цепочки ценностей;

3)анализ издержек;

4)оценка конкурентоспособности и так далее.

Пятый этап - оценка внешней среды.

Компания должна проанализировать каждую из отраслей, в которых она осуществляет или планирует осуществлять свою деятельность. Важно оценить привлекательность отрасли и уровень конкуренции в ней. Для такой оценки обычно используют следующие показатели:

- размеры рынка;

- темп роста размеров рынка;

- число компаний в отрасли;

- количество потребителей;

- степень вертикальной интеграции;

- лёгкость входа на рынок и выхода с него;

- характеристики продукции;

- прибыльность отрасли и так далее.

Далее, следует оценить такие факторы, как социальные, политические, экономические и другие, влияющие на ту или иную отрасль.

К методам, которые могут быть применены на данном этапе, относятся:

-PEST-анализ;

- модель пяти сил Портера;

- портфельный анализ (матрица БКГ, матрица анализа жизненного цикла ADL) и так далее.

Шестой этап - выбор отраслей, в которых дифференцированная компания намеревается работать.

Данный выбор осуществляется высшим уровнем руководства компании.

Седьмой этап - инициация проектов.

Для каждой из выбранных отраслей инициируются проекты. Формируется Устав каждого из проектов, в котором отражаются: цель; требования, удовлетворяющие потребности и ожидания спонсора, заказчика и других участников; допущения и ограничения относительно организации и окружения как внешнего, так и внутреннего; бюджет проекта и так далее.

Восьмой этап - определение зависимости между проектами.

Некоторые проекты не могут быть реализованы один без другого. В таком случае целесообразно рассматривать их как один проект, либо как программу. Кроме этого, если продукт одного проекта является составляющей продукта другого проекта, то такие проекты способны дать синергетический эффект и их также следует рассматривать совместно. Под синергетическим эффектом понимается достижение большего эффекта, чем при реализации проектов в портфеле по отдельности.

Девятый этап - оценка проектов.

Зависимые и не зависимые друг от друга проекты оцениваются по каждому выбранному критерию. В случае неудовлетворительной оценки по какому-либо критерию, рассматривается возможность доработки проекта до того уровня, пока не будет получен нужный результат. Если проект доработке не подлежит, но он способен удовлетворить хотя бы одну из стратегических целей организации, то такой проект претендует попасть в портфель. Если проект даже после доработки показал по всем критериям отрицательный результат, то в дальнейшем он не рассматривается.

Десятый этап - формирование комбинации проектов.

На данном этапе формируются все возможные комбинации проектов в портфель. Важно, чтобы каждая комбинация удовлетворяла в той или иной степени все стратегические цели организации.

Одиннадцатый этап - определение ресурсов.

Для каждой комбинации проектов определяются необходимые ресурсы: денежные, временные, человеческие, материальные. В том случае, если руководство имеет понимание невозможности реализации какой-либо комбинации в настоящий момент, то такая комбинация исключается из дальнейшего рассмотрения.

Двенадцатый этап - управление рисками.

Под риском портфеля проектов предлагается понимать совокупность будущих событий, которые могут произойти и оказать отрицательное влияние на проект, вплоть до его срыва. Риски портфеля проектов - это совокупность рисков проектов, из которых состоит портфель, и риски, дающие вместе синергетический эффект, если проекты являются зависимыми.Также для рисков портфеля проектов могут быть применимы следующие характеристики :

- взаимообусловленность, то есть тот или иной риск одного проекта может обуславливать возникновение риска другого проекта;

-взаимоусиливаемость, то есть управление риском одного проекта, может увеличивать величину влияния риска другого проекта;

-взаимопогашаемость, то есть управление риском одного проекта, может приводить к снижению рисков других проектов.

Так, в рамках каждой комбинации идентифицируются риски портфеля, оцениваются, составляется план по реагированию. Для оценки рисков портфеля используются как количественные простые и сложные методы, так и экспертные оценки.

В случае если риски слишком высоки, либо стратегии реагирования не обеспечат нужного результата, то комбинация исключается из рассмотрения.

Тринадцатый этап - выбор оптимальной комбинации и формирование портфеля проектов.

Задача данного этапа заключается в выборе из оставшихся комбинаций проектов оптимальной. Для этого используются различные методы, например, метод весов. Целесообразно также определить ценность каждой вложенной единицы в портфель. В любом случае, сформированный портфель должен в максимальной степени удовлетворить все стратегические цели компании в соответствии с приоритетами их достижения и известными ограничениями.

Четырнадцатый этап - определение последовательности реализации проектов в рамках портфеля.

Проекты в портфеле могут выполняться как параллельно, так и последовательно один за другим. Факторами, определяющими последовательность реализации проектов в портфеле, могут быть:

- возможности организации в каждый конкретный момент времени;

- наличие спроса на продукт проекта;

- сезонность спроса и так далее.

Пятнадцатый этап - планирование портфеля проектов.

Составляется план работ, стоимости, ресурсов, планирование расписания и так далее при помощи методов проектного менеджмента. К ним относят:

- иерархическая структура работ (WBS);

- организационная структура исполнителей (OBS);

- матрица ответственности;

- структура потребляемых ресурсов;

- дерево стоимости;

- сетевые графики (метод критического пути, PERT, GERT).

На выходе должно сформироваться представление о длительности каждого проекта в портфеле, о том, какие ресурсы необходимы и сколько средств предприятие должно вкладывать в проекты в каждый момент времени. Если собственных человеческих либо материальных ресурсов не хватает в какой-то момент, то необходимо привлечь извне и учесть дополнительные затраты в планах.

Шестнадцатый этап - проверка финансовой реализуемости портфеля.

На каждом этапе реализации портфеля предприятие должно иметь положительное сальдо денежных средств. Если на каком-либо этапе возникает отрицательное значение, то необходимо либо привлечь в этот момент заемные средства, либо сдвинуть сроки и обеспечить финансовую реализуемость.

В случае необходимости привлечения средств необходимо повторить проектный анализ проектов и определить степень влияния привлечения средств на данные показатели, после чего вернуться к пункту 13 «Выбор оптимальной комбинации и формирование портфеля проектов».

Семнадцатый этап - реализация портфеля.

Проводятся тендерные торги, оформляется вся необходимая документация, заключаются контракты, запускаются проекты.

Восемнадцатый этап - мониторинг и контроль.

Процесс исполнения портфеля следует постоянно контролировать и мониторить на соответствие стратегическим целям организации. Компании следует определить ключевые позиции, которых она должна достичь в определенный момент времени. При не достижении какого-либо параметра компания должна вернуться в один из предыдущих пунктов.

Также могут происходить различные изменения, как во внутренней среде организации, так и во внешней, при которых также следует вернуться к одному из пунктов разработанного алгоритма:

- к пункту №1 при изменении стратегических целей организации;

- к пункту №4 при внутренних изменениях в организации;

- к пункту №5 при изменениях во внешней среде;

- к пункту №7, когда одна из стратегических целей не достигается;

- к пункту №13 при изменении приоритетности достижения стратегических целей, либо если портфель показывает свою неэффективность;

- к пункту №14, если какой-либо проект невозможно реализовать по каким-либо причинам в конкретный момент времени;

- к пункту №15 при несоответствии установленным параметрам в какой- либо момент времени. Происходит корректировка плана.

В приложении А описана разработанная модель в виде дерева решений.

Разработанная модель учитывает все аспекты управления портфелем проектов. Её удобно использовать как дифференцированной компании, так и одноотраслевой.

Глава 3 Планирование портфеля проектов ООО «ПИК»и их экономическая оценка

3.1 Планирование инновационного портфеля проектов

В предыдущей главе был сформирован портфель проектов, включающий в себя:

- производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК);

- производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования;

- производство органоминеральных удобрений (ОМУ);

- производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Следующим этапом, согласно разработанной модели, является определение последовательности реализации проектов.

Данный выбор осуществляется на основе таких показателей, как текущий спрос на продукцию, возможности финансирования, сезонность продукции и так далее.

На основе проведенных исследований определена последовательность реализации:

1) производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования. Реализация портфеля с данного проекта обоснована тем, что требуется минимальное вложение денежных средств. Также продукты проекта являются сезонными, поэтому к реализации проекта следует приступить летом 2016 года;

2) производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). Запуск первого проекта позволит ООО «ПИК» аккумулировать прибыль, которую возможно направить на инвестирование данного проекта. Сезонность отсутствует, спрос является постоянным и гарантированным. Поэтому реализация проекта сразу начнет приносить прибыль;

3) производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК). Данный проект начнет реализовываться в 2017 году, в связи с появлением спроса;

4) производство органоминеральных удобрений (ОМУ). После того, как вышеуказанные проекты начнут приносить доход, можно приступать к инвестированию в данный проект. Кроме этого, удобрение - продукт сезонный. Поэтому начать реализацию проекта следует весной 2018 года.

После того, как была определена последовательность реализации проектов, приступаем к планированию.

Технологии управления проектами и система SpiderProject помогают принимать обоснованные и проверенные решения, исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

SpiderProject - интегрированная система управления проектами, спроектированная и разработанная с учётом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка [62].

Рассмотрим портфель проектов ООО «ПИК» в SpiderProject. Для начала построим Г антт работ.

Гантт работ позволяет наглядно увидеть, какие операции являются критическими, к какому сроку они должны быть выполнены. Также показаны зависимости между работами. На рисунке 2 представлен Гантт работ портфеля проектов ГК «ПИК».

Рисунок 2 - Гантт работ портфеля проектов ГК «ПИК»

Как мы видим, проекты в рамках портфеля будут запущены в разное время. Когда один проект вступает в эксплуатационную фазу, другой проект еще находится в фазе инвестирования. На рисунке отображены проекты согласно их расчетному периоду, на самом деле все проекты могут и дальше продолжать реализовываться и приносить доход компании.

Ниже изображены отчеты о стоимости проекта, без нарастающего и с нарастающим итогом. Мы видим, какая сумма денежных средств нам необходима в каждый конкретный период времени.

Таблица 1

Стоимость проекта с нарастающим итогом

Название

2016 Общая

2017 Общая

2018 Общая

СТОИМОСТЬ

СТОИМОСТЬ

СТОИМОСТЬ

Портфель проектов ООО "ПИК"

213 266 666.67

274 033 333.33

33 700 000.00

Производство брусчатки, тротуарной плитки

213 266 666 67

274 033 333 33

33 700 000.00

Закупка оборудования

10 000 000.00

Монтаж оборудования

2 000 000.00

Наем персонала

500 000 00

Запуск производства

5 500 000.00

Производство СБС

195 266 666.67

274 033 333.33

33 700 000.00

Закупка оборудования

8 000 000 00

Монтаж оборудования

1 500 000.00

Наем персонала

500 000 00

Запуск производства

3 000 000 00

Производство СБМК

182 266 666.67

274 033 333.33

33 700 000.00

Приобретение производственной площадки

150 000 000.00

Закупка оборудование

30 000 000.00

Монтаж оборудования

2 266 666.67

5 733 333.33

Наем персонала

2 000 000 00

Запуск производства

10 000 000.00

Производство ОМУ

256 300 000.00

33 700 000.00

Приобретение производственной площадки

50 000 000 00

Закупка оборудования

200 000 000.00

Монтаж оборудования

6 300 000 00

11 700 000.00

Наем персонала

2 000 000.00

Первая фаза производства

8 000 000.00

Выход на полную производственную мощность

12 000 000.00

В данном отчете о стоимости портфеля рассматривается стоимость работ по каждому проекту за определенный период времени, а именно за год. Как мы видим, в первый год требует инвестировать три проекта на общую сумму 213,3 млн. рублей, во второй год двух проектов на сумму 274,0 млн. рублей и в третий год один проект на сумму 33,7 млн. рублей. Также отчет дает наглядное представление о том, какие именно работы каждого проекта будут инвестированы в каждый год.

Отчет о стоимости портфеля с нарастающим итогом, показывает стоимость портфеля в каждый конкретный период времени. То есть мы можем отследить, сколько денег уже было вложено в портфель, а сколько еще предстоит потратить. Общая стоимость портфеля составляет рублей.

Далее в рамках разработанной модели была проверка финансовой реализуемости портфеля. Финансировать проекты производства брусчатки, тротуарной плитки, кирпича и производства СБС планируется за счет собственных средств ГК «ПИК». Проект производства СБМК будет финансироваться из трех источников: 20% - собственные средства, 20% - грантовые средства, 60% - заемные средства. Проект производства ОМУ планируется финансировать 50% - собственные средства, 20% - грантовые средства, 30% - заемные средства. Эффективность данных проектов изначально была рассчитана с учетом привлечения средств. Портфель финансово реализуем на протяжении всей длительности.

Основой для измерения хода работ является опорный план проекта - это конкретный документ-обязательство, в котором указаны запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения.

Работы по портфелю представлены в таблице

Таблица 2

Работы по портфелю ГК «ПИК»

Код операции

Наименование

Проект производства брусчатки, тротуарной плитки

А

Закупка оборудования

Б

Монтаж оборудования

В

Наем персонала

Г

Запуск производства

Проект производства СБС

Д

Закупка оборудования

Е

Монтаж оборудования

Ж

Наем персонала

З

Запуск производства

Проект производства СБМК

И

Приобретение производственной площадки

К

Закупка оборудования

Л

Монтаж оборудования

М

Наем персонала

Н

Запуск производства

Проект производства ОМУ

О

Приобретение производственной площадки

П

Закупка оборудования

Р

Монтаж оборудования

С

Наем персонала

Т

Первая фаза производства

У

Выход на полную производственную мощность

Опорный план портфеля проектов ГК «ПИК» представлен на рисунке 3

Рисунок 3 - Опорный план портфеля проектов ГК «ПИК»

Из опорного плана мы видим, что продолжительность инвестиционной фазы портфеля составляет 675 дней, а его стоимость 521 млн. рублей.

Контроль за ходом исполнения портфеля проектов ГК «ПИК» предполагается осуществлять при помощи метода освоенного объема.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. Отсечки планируется делать каждый месяц.

Также каждый квартал с начала реализации каждого проекта необходимо проводить оценку портфеля на соответствие стратегическим целям. При выявленных отклонениях следует вернуться к определенному пункту согласно разработанной модели управления.

    1. Оценка эффективности инновационного портфеля проектов

Эффективность проекта измеряется в соответствии с теми критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических целей.

Существует огромное количество разнообразных критериев эффективности проекта.

Для оценки исполнения первой стратегической цели ГК «ПИК» - увеличение прибыли - следует использовать интегральные показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок окупаемости.

Вторая стратегическая цель ГК «ПИК» звучит как улучшение имиджа компании.

Имидж - это комплексное, целостное видение конкретного объекта, эмоциональное восприятие внешними аудиториями. Его сложно измерить количественно, поэтому для оценки будем использовать индекс улучшения имиджа, который определим экспертным методом.

Эксперты оценивают каждую определенную составляющую имиджа:

1. Имидж товара (услуги) - это представление об отличительных, исключительных характеристиках продукта, придающих ему особую уникальность.

2. Имидж потребителей товара - представление о характере потребителей, их общественном статусе. Дает представление о степени серьезности деятельности компании.

3. Социальный имидж организации - представление о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

Оценка происходит по 4-ех балльной шкале, где:

1 - проект отрицательно влияет на имидж;

2 - проект не влияет на имидж;

3 - проект в незначительной степени положительно влияет на имидж;

4 - благоприятное влияние на имидж.

Далее по каждому проекту определяется среднее значение. Чем выше средняя оценка, тем большее положительное влияние оказывает проект на имидж организации.

Последняя стратегическая цель, стоящая перед ООО «ПИК» - внедрение новых технологий. Критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии - также будет определен экспертным путем.

Оценка будет производиться по 4-ех балльной шкале, где:

1 - давно известная технология;

2 - новая для ООО «ПИК»;

3 - новая для отрасли в стране;

4 - новая для отрасли в мире.

Перед тем, как оценить каждый из критериев, приведенных выше, следует рассмотреть согласно пункту 8 разработанной модели управления проекты на взаимозависимость.

Проект производства брусчатки и тротуарной плитки может быть реализован на том же оборудовании, что и действующий проект производства кирпича. Целесообразно совместить эти два проекта в один.

Для производства огнеупорных материалов также необходима большая часть оборудования, задействованная при производстве заполнителя алюмосиликатного, то есть та часть, которая отвечает за подготовку сырья. Поэтому реализация указанных проектов в одном портфеле снизит капитальные затраты.

Далее оценим каждый из проектов по первой группе критериев.

Присвоим код каждому проекту:

а) Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) - 001.

б) Производство пропантов - 002.

в) Производство кирпича по карбонатной технологии - 003.

г) Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования - 004.

д) Производство органоминеральных удобрений - 005.

е) Производство шлакопортландцемента - 006.

ж) Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП) - 007.

С помощью формулы Фишера определим ставку дисконтирования. Для этого необходимо сложить безрисковую минимальную норму рентабельности (RE) и величину поправки на риск (IR): R=RE+IR=3%+9%=12%.

Горизонт расчета для каждого проекта составит 5 лет.

Интегральные показатели эффективности проекта представлены в таблице 3

Таблица 3

Интегральные показатели эффективности проектов

Наименование

Ед. изм.

Проекты

показателя

001

002

003

004

005

006

007

NPV

млн.

руб.

325

-42

-70

13

62

309

12

IRR

%

43,4

10,7

9,6

38,3

17,1

25,2

38,2

DPBP

лет

2,8

7,2

6,6

3,5

3,99

4,12

2,8

PI

8,6

0,9

0,7

1,5

1,3

2,4

1,6

Инвестиции

мл н.

руб.

200

1 000

800

18

290

1 200

13

Таким образом, видно, что не все проекты имеют высокую эффективность. Наибольшую прибыль принесут проекты с кодами 001, 006 и 005. Отрицательное значение показателя NPV у проектов с кодами 002 и 003.

Оценим проекты по следующему критерию. Представим средние баллы экспертов в таблице 4

Таблица 4

Результаты оценок экспертов индекса улучшения имиджа

Наименование показателя

Проекты

001

002

003

004

005

006

007

Имидж товара/ услуги

4

4

3

3

4

2

2

Имидж потребителя товара

4

4

2

2

2

2

2

Социальный имидж организации

4

4

2

3

4

4

2

Среднее значение

4

4

2,3

2,7

3,3

3,3

2

Анализируя таблицу 4 можно сделать вывод о том, что проекты с кодами 001, 002 значительно повысят имидж организации. Проекты с кодами 007, 003 и 004 никак не повлияют на сформированный имидж.

Третий критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии определен экспертным путем в таблице 5

Таблица 5

Результаты экспертных оценок индекса, определяющего уровень новизны технологии

Наименование показателя

Проекты

001

002

003

004

005

006

007

Среднее значение

4

3

2

1

4

3

1

На основании таблицы 5 делаем вывод о том, что достижение цели «Внедрение новых технологий» возможно при реализации проектов с кодами 001 и 005 - на мировом уровне, проектов с кодами 002 и 006 - на российском уровне.

Таким образом, проект с кодом 003 дальнейшему рассмотрению не подлежит. Остальные проекты показывают эффективность по одному из критериев, либо по всем сразу, и подлежат дальнейшему рассмотрению.

Следующий этап в рамках разработанной модели управления портфелем проектов подразумевает формирование различных комбинаций проектов для последующего создания портфеля и их оценка.

Комбинация считается эффективной и подлежит дальнейшему рассмотрению, если она соответствует утвержденным критериям, которые отображены в таблице 6

Таблица 6

Критерии эффективности комбинации

Критерий эффективности

Значение показателя

1 NPV

>400 млн. руб.

2 Индекс имиджа

4

3 Индекс, показывающий уровень новизны технологии

4

Все возможные комбинации проектов представим в таблице 7

Таблица 7

Возможные комбинации проектов

Код

Проекты

Значение показателей

1

2

3

Значение

Достигаетли цель

Значени

е

Достигает ли цель

Значени

е

Достигает ли цель

1

001

325

-

4

+

4

+

2

002

-42

-

4

+

3

-

3

004

13

-

2,7

-

1

-

4

005

62

-

3,3

-

4

+

5

006

309

-

3,3

-

3

-

6

007

12

-

2

-

1

-

7

001+002

283

-

4; 4

+

4; 3

+

8

001+004

338

-

4; 2,7

+

4; 1

+

9

001+005

387

-

4; 3,3

+

4; 4

+

10

001+006

634

+

4; 3,3

+

4; 3

+

11

001+007

337

-

4; 2

+

4; 1

+

12

002+004

-29

-

4; 2,7

+

3; 1

-

13

002+005

20

-

4; 3,3

+

3; 4

+

14

002+006

267

-

4; 3,3

+

3; 3

-

15

002+007

-30

-

4; 2

+

3; 1

-

16

004+005

75

-

2,7; 3,3

-

1; 4

+

17

004+006

322

-

2,7; 3,3

-

1; 3

-

18

004+007

25

-

2,7; 2

-

1; 1

-

19

005+006

371

-

3,3; 3,3

-

4; 3

+

20

005+007

74

-

3,3; 2

-

4; 1

+

21

006+007

321

-

3,3; 2

-

3; 1

-

22

001+002+004

296

-

4; 4; 2,7

+

4; 3; 1

+

23

001+002+005

345

-

4; 4; 3,3

+

4; 3; 4

+

24

001+002+006

592

+

4; 4; 3,3

+

4; 3; 3

+

25

001+002+007

295

-

4; 4; 2

+

4; 3; 1

+

26

001+004+005

400

+

4; 2,7; 3,3

+

4; 1; 4

+

27

001+004+006

647

+

4; 2,7; 3,3

+

4; 1; 3

+

28

001+004+007

350

-

4; 2,7; 2

+

4; 1; 1

+

29

001+005+006

696

+

4; 3,3; 3;3

+

4; 4; 3

+

30

001+005+007

399

-

4; 3,3;2

+

4; 4; 1

+

31

001+006+007

646

+

4; 3,3; 2

+

4; 3; 1

+

32

002+004+005

33

-

4; 2,7; 3,3

+

3; 1; 4

+

33

002+004+006

280

-

4; 2,7; 3,3

+

3; 1; 3

-

34

002+004+007

-17

-

4; 2,7; 2

+

3; 1; 1

-

35

002+005+006

329

-

4; 3,3; 3,3

+

3; 4; 3

+

36

002+005+007

32

-

4; 3,3;2

+

3; 4; 1

+

37

002+006+007

279

-

4; 3,3;2

+

3; 3; 1

-

38

004+005+006

384

-

2,7; 3,3; 3,3

-

1; 4; 3

+

39

004+005+007

87

-

2,7; 3,3; 2

-

1; 4; 1

+

40

004+006+007

334

-

2,7; 3,3; 2

-

1; 3; 1

-

41

005+006+007

383

-

3,3; 3,3; 2

-

4; 3; 1

+

42

001+002+004+005

358

-

4; 4; 2,7; 3,3

+

4; 3; 1;4

+

43

001+002+004+006

605

+

4; 4; 2,7; 3,3

+

4; 3; 1;3

+

44

001+002+004+007

308

-

4; 4; 2,7; 2

+

4; 3; 1; 1

+

45

001+004+005+006

709

+

4; 2,7; 3,3; 3,3

+

4; 1; 4; 3

+

46

001+004+005+007

412

+

4; 2,7; 3,3; 2

+

4; 1; 4; 1

+

47

001+005+006+007

708

+

4; 3,3; 3,3; 2

+

4; 4; 3; 1

+

48

002+004+005+006

342

-

4; 2,7; 3,3; 3,3

+

3; 1; 4; 3

+

49

002+004+005+007

45

-

4; 2,7; 3,3; 2

+

3; 1; 4; 1

+

50

002+005+006+007

341

-

4; 3,3; 3,3; 2

+

3; 4; 3; 1

+

51

004+005+006+007

396

-

2,7; 3,3; 3,3; 2

-

1;4; 3; 1

+

52

001+002+004+005+006

667

+

4; 4; 2,7; 3,3; 3,3

+

4; 3; 1; 4; 3,3

+

53

001+002+004+005+007

370

-

4; 4; 2,7; 3,3; 2

+

4; 3; 1; 4; 1

+

54

001+004+005+006+007

721

+

4; 2,7; 3,3; 3,3; 2

+

4; 1; 4; 3; 1

+

55

002+004+005+006+007

354

4; 2,7; 3,3; 3,3; 2

+

3; 1; 4; 3; 1

+

56

001+002+004+005+006

+007

679

+

4; 4; 2,7; ,3; 3,3; 2

+

4; 3; 1; 4; 3; 1

+

Далее, согласно разработанной модели управления портфелем проектов, следует определить необходимые ресурсы, прежде всего финансовые, для реализации всей комбинации. Заказчик определил ограничения портфеля проектов по стоимости, которая должна составлять не более 600 млн. рублей. Комбинации рассматриваются только те, которые способны удовлетворить все стратегические цели ГК «ПИК». Результаты представлены в таблице 8

Таблица 8

Ресурсы, необходимые для реализации комбинации проектов

Код комбинации

Необходимые инвестиции, млн. руб.

10

1 400

24

2 400

26

508

27

1 418

29

1 690

31

1 413

43

2 418

45

1 708

46

521

47

1 703

52

2 708

54

1 721

56

2 721

Исходя из анализа таблицы 8 можно сделать вывод о том, что ООО «ПИК» сможет реализовать исходя из финансовых возможностей организации комбинации №26 и №46.

Рассмотрим эти две комбинации на риски, согласно дальнейшему этапу разработанной модели.

Комбинация №26: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений.

Основные риски данной комбинации проектов:

а) финансовые риски (необходимость осуществления значительных первоначальных капитальных вложений для организации производства, длительный срок окупаемости финансовых вложений, сезонность потребления части продукции);

б) маркетинговые риски (неточный расчет емкости рынка, задержка в выходе на рынок, отсутствие сбыта). Маркетинговые риски могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Недополучение доходов по одному проекту в портфеле может отразиться на другом;

в) технологические риски (недостатки технологии и неправильный выбор оборудования, отсутствие опыта работы с импортным оборудованием, срыв поставок сырья, стройматериалов);

г) политические риски (изменения в налоговой системе, изменения законодательства, геополитические риски);

д) юридические риски (неотлаженное законодательство, нечеткое оформление документов, подтверждающих авторское право, право собственности, аренды и так далее);

е) социальные риски (снижение уровня доходов населения; высокий уровень безработицы; изменение потребительских предпочтений);

ж) экологические риски (экологические и санитарно- эпидемологических ограничения, которые должны соблюдать производители; неустойчивость законодательства в части требований к окружающей среде; производственные сбои и аварии; изменение отношения к проекту властей).

Для вышеперечисленных видов риска была определена степень риска, вероятность, а также меры по предотвращению рисков.

Комбинация №46: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Данная комбинация имеет аналогичные предыдущей риски, соответственно и меры реагирования будут те же. Единственное, финансовые и маркетинговые риски будут снижены в связи с тем, что продукция последнего проекта (код 007) не имеет сезонности и обладает постоянным спросом специализированных компаний. Соответственно, реализация данного проекта в составе портфеля обеспечит постоянный приток денежных средств и может в определенные периоды компенсировать затраты другого проекта.

В заключении определим ценность каждой вложенной единицы денежных средств. Для комбинации №26 показатель PI составит 3,8, а для комбинации №46 - 4,2.

Таким образом, сформирован портфель проектов: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений (ОМУ) + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). NPV портфеля составит 412 млн. рублей. Имидж ООО «ПИК» повысится за счет реализации проектов производства СБМК и ОМУ. Также будут внедрены две новейшие технологии, не имеющих мировых аналогов.

Заключение

К настоящему времени управление портфелями проектов стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления портфелями широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление портфелями проектов сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов.

«Инструментом» достижения главной цели организации - повышения её ценности, является портфель проектов. Ключевым моментом в проектном менеджменте является процесс формирования портфеля. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будет сформирован портфель, настолько эффективна будет деятельность предприятия в целом.

Ключевым моментом в портфельном менеджменте является отбор проектов в портфель. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будут отобраны проекты, настолько эффективным будет сам портфель. Поэтому ошибки, допущенные при отборе проектов, могут очень дорого обойтись организации.

Цель данного исследования заключается в разработке модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей организации.

Ознакомившись с теоретической основой данной темы, были выявлены основные преимущества и недостатки современного портфельного управления, рассмотрены модели формирования портфеля проектов. Также были выявлены основные проблемы предприятий касательно данной темы.

Для решения части проблем была разработана модель управления портфелем проектов, которая может быть применена как для диверсифицированных компаний, так и для одноотраслевых. Основным преимуществом данной модели является учет всех положительных сторон каждой из имеющихся моделей и простота применения.

Модель включает 18 этапов, на каждом из которых принимается управленческое решение. Продемонстрирована разработанная модель на примере формирования портфеля проектов в ООО «ПИК».

Согласно модели, были определены стратегические цели, выбраны отрасли, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность, инициированы проекты в каждой из отраслей.

Далее была проведена оценка эффективности каждого проекта и сформированного портфеля. Полученные результаты говорят о том, что данный портфель будет способствовать повышению эффективности всей организации в целом за счет достижения каждой из стратегических целей.

Следующим этапом стало планирование портфеля проектов при помощи программы SpiderProject и разработки опорного плана. Общая стоимость портфеля проектов ООО «ПИК» составляет 521 млн. рублей.

Таким образом, цель достигнута, задачи выполнены. В работе рассмотрены теоретические и методические основы формирования и управления портфелем проектов, разработаны рекомендации по формированию портфеля проектов и предложена модель управления диверсифицированным портфелем проектов.

Список использованных источников

  1. Вайс, Д. 5 стадий управления проектом. Практическое руководство по планированию и реализации/ Д.Вайс, Р. Высоцки, - Омега, 2015. - 145 с.
  2. Хелдман,К. Профессиональное управление проектом: монография / К. Хелдман; пер. с англ. А. В. Шаврин. - 5-е изд. - Москва: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2012.-355с.
  3. Ильина,О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - Москва: Вузовский учебник; Москва: НИЦ ИНФРА - М, 2015.-374с.
  4. Полковников А.В. Стандартизация в области управления проектами: текущее состояние и направления развития // Управление проектами и программами. – 2013.-№ 8-С. 14-19
  5. Аньтттин В.М. Оценка влияния портфеля проектов на стоимость компании // Проблемы теории и практики управления. – 2013.-№ 9.-С. 21-29
  6. Аньтттин В.М. Управление проектами. Фундаментальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры вузов по направлению подготовки «Менеджмент» / В. М. Аньтттин, О. Н. Ильина. - Москва: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. - 620 с
  7. Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2013.-351с.
  8. Бегг, Ян. К структуре лучших практик руководства проектами / Я. Бегг, Г. Кокс; пер. А. Исламова // Управление проектами и программами. – 2013.-411с.
  9. Боровских О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях // Российское предпринимательство. – 2014.-№ 9.-С. 36-45
  10. Волков, А.А. Управление рисками в коммерческом банке: Практическое руководство. - М.: Омега-Л, 2013.-352с.
  11. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013.-410с.
  12. Воропаев В.И. Математические модели проектного управления для заказчика // Управление проектами и программами. – 2013.-№ 8.-С. 35-42
  13. Воропаев, В.И. Математические модели управления для руководителя и команды управления проектом. Часть 1 / В. И. Воропаев, Я. Д. Гельруд // Управление проектами и программами.,2014.-239с.
  14. Косолапов, А.Б. Управление рисками в туристском бизнесе: Учебное пособие / А.Б. Косолапов. - М.: КноРус, 2012.-231с.
  15. Литке, Х. Управление проектами / Х. Литке, И. Кунов. - 2-е изд., стереотип. - Москва: Омега-Л, 2011. - 93 с.
  16. Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2012. - 253 с.
  17. Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2012. - 253 с.
  18. Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. - М.: Омега-Л , 2015.-621с.
  19. Мазур И.И. Управление проектами: учеб.пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2015. - 574 с.
  20. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; пер. с англ. Мамонтова Е.В.; под ред. неизвестного С.И. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2016.-308с.
  21. ООО Производственная Инжиниринговая Компания [электронный ресурс]. - Режим доступа - URL: http://www.24pik.ru
  22. Павлов,А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK: изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. - 2-е изд., испр. - Москва: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2015.-351с.
  23. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". - М. - СПб. [и др.] : Питер , 2015.-279с.
  24. Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. — СПб.: Питер, 2016. — 496 с.: ил. — (Серия «Практика менеджмента»).
  25. Хелдман, К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман, - Бином, 2015 - 212 с.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК