Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы повышается значимость управления человеческими ресурсами в организациях, поскольку все больше владельцев и генеральных менеджеров понимают, что это – основные ресурсы компании и от их активности, профессионализма, а главное – мотивационно - стимулирующего заряда, зависит стратегический успех бизнеса.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации и стимулированию труда. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, то есть способах и методах стимулирования, а так же формах премирования.

Объектом данной работы является ООО «Гута-страхование» (дочерняя компания и представительство ЗАО «ГУТА-Страхование»).

Предметом данного исследования выступает процесс формирования мотивационной сферы организации.

Исходя и актуальности темы, объекта и предмета исследования, целью данной работы является формирование мотивационной сферы деятельности организации на примере ООО «Гута-страхование».

В рамках данной цели был поставлен ряд задач:

• рассмотреть сущность мотивации трудовой деятельности персонала;
• изучить аспекты формирования системы мотивации персонала;
• определить особенности мотивации труда персонала в сфере страхового сервиса;
• провести анализ трудовых ресурсов ООО «Гута-страхование» и определить эффективность их использования;
• охарактеризовать систему мотивации персонала ООО «Гута-страхование»;
• разработать рекомендации по совершенствованию мотивации профессиональной деятельности персонала страховой компании.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию системы управления персоналом, изучение источников, наблюдение; анализ документов; опрос (интервьюирование).

Современным проблемам мотивации и стимулирования персонала уделяется достаточно внимания. Большой интерес при изучении проблем материального стимулирования труда представляют методические подходы ряда зарубежных авторов, которые рассматривают проблематику мотивации и стимулирования в рыночных условиях хозяйствования.

Исследованию проблемы мотивации посвящены исследования как отечественных ученых Адамчука В.В., Авдеев В.В., Бухалков М.И.,Беленького В.Х., Белкина В.Н., Белкиной Н.А., Бляхмана Л.С., Вершловского С.Г., Виханского О.С., Деленян А.А., Кибанова А.Я., Лазарева В.С., Поповой И.М., Поташника М.М., Прошкина Б.Г., Московский А.И., Никифоров А., Рогова М.Г., Смирнова С.В., Чаннов С.Ею и др., так и зарубежных ученых: Врума В., Гаудж П., Герцберга Ф., Лоулера Э., Мак-Клелланда Д., Маслоу А., Портера Л. и др., где обоснованы организационные модели мотивации и стимулирования труда работников.

Социально-экономические проблемы создания, функционирования и развития системы образования в условиях рыночной экономики изложены в трудах Вифлеемского А.Б., Волгина Н.А., Генкина Б.М., Егоршина А.П., Щетинина В.Л. и др.

Эмпирического базой выступила практика управления мотивационной сферой трудовой деятельности трудового коллектива страховой компании.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность мотивации трудовой деятельности персонала

Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом.

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника» [9, с. 11].

Как считает известный отечественный ученый А.Я. Кибанов, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала» [18, с. 198].

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);
• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);
• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием) [19, с. 358].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 -Схема протекания мотивационного процесса [10, с. 256]

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.

1.2. Основные теории в изучении и исследовании мотивации в организации

В теории управления были разработаны множество теории мотивации, которые можно разделить на следующие виды:

1. содержательные теории;
2. процессуальные теории;
3. теории, основанные на отношении человека к труду.

Рассмотрим их подробнее.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно теории Абрахама Маслоу потребности человека соответствуют строгой иерархии (рисунок 1.2).

Автор теории разделил потребности на пять основных категорий:

Физиологические: потребность в воде, еде, тепле, отдыхе и месте проживания. Таким образом, сотрудники должны иметь возможность удовлетворить эти нужды за счет своего труда.

Далее идут потребности в защищенности и безопасности: от потребности в обеспечении безопасности на рабочем месте до потребности в медицинском обслуживании.

Самовыражение

Социальные

Безопасность

Физиологические

Рисунок 1.2 – Пирамида потребностей А. Маслоу [3, с. 85].

Социальные: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной – у многих огромная часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда происходит следующий уровень потребностей – потребность в уважении, включающая признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство реализованности своих возможностей.

Самая высокая ступень в иерархии потребностей отводится потребностям в самовыражении. Это потребности в творчестве, в осуществлении задуманного. Эти потребности являются наиболее индивидуальными.

Теория ERG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в группы.

По его мнению, «таких групп потребностей всего три:

• потребности существования (Existence) - различные формы материальных и физиологических желаний.
• потребности связи (Relation) - отношения с другими людьми и группами людей – семья, коллеги, партнеры и т.д.
• потребности роста (Growth) - побуждают индивида к творчеству или взаимодействиям в отношении к самому себе или внешнему окружению» [17, с. 158].

В отличие от Маслоу, Альдерфер отказался от принципа иерархии потребностей. Он считал, что при неудовлетворении потребностей высокого уровня на первый план выходят нужды более низкого уровня, даже если они были насыщены до предела.

Теория Дэвида Мак-Клелланда

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, «Дэвид Мак-Клелланд и его коллеги выделили три категории человеческих потребностей:

• потребности присоединения – необходимость установления и поддержания межличностных отношений;
• потребность власти - желание влияния и установления контроля за другими людьми;
• потребность достижения - потребность в принятии ответственности для достижения успешного результата» [20, с. 155].

Указанные потребности в теории Мак-Клеланда не являются взаимоисключаемыми и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимодействия.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг выделил «две категории мотивационных факторов:

• «гигиенические», заставляющие отвлекаться от трудового процесса, создавая трудности.
• «мотиваторы» – все то, что поднимает настроение и облегчает трудовой процесс» [7, с. 88].

На рисунке 1.3 представлены факторы неудовлетворенности и удовлетворенности («мотиваторы») трудовой деятельностью.

Рисунок 1.3 – Двухфакторная теория Ф. Герцберга [17, с. 1251]

Факторы расположены по степени силы их воздействия.

Процессуальные теории мотивации

Эти теории описывают человеческие распределения усилий для достижения поставленных целей и принципы выбора определенного поведения.

Согласно процессуальным теориям поведение индивидуума – это функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий предпочитаемого поведения.

Рассмотрим три основные «теории мотивации этой группы:

– теория В. Врума;

– теория справедливости;

– теория Портера-Лоулера» [19, с. 86].

Теория ожиданий Виктора Врума.

Это учение, которое описывает тот факт, что мотивация зависит от того, сколько человек хочет получить и сколько он готов затратить на этот усилий.

Анализируя мотивацию к труду, теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей (рис.1.4.).

Рисунок 1.4 – Важность взаимосвязей по теории ожидания [20, с. 145]

При слишком малом значении любого из этих важных факторов, мотивация будет слабая, и, как следствие, низкие результаты труда.

Теория справедливости

Согласно этой теории действия людей в коллективе предприятия определяются оценкой человеком собственных издержек и полученного вознаграждения и затрат и результатов остальных сотрудников, которых он приравнивает к себе.

Самый важный вывод, который сделали ученые, был о том, что только результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагали, что именно чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, скорее всего, содействует росту результатов [21, с. 145].

Е.А. Куприяновым и А.Г. Шмелевым предлагается следующая «интегральная факторная структура трудовой мотивации:

• включенность – интерес сотрудника к работе в конкретном коллективе, ощущение себя частью целого;
• материальное благосостояние, прежде всего заработная плата;
• интерес к процессу работы;
• самореализация – один из самых важных факторов – стремление человека реализоваться в рамках своей работы, создать что-либо новое, выйти на новый профессиональный уровень;
• власть;
• общественная польза – осознание того, что выполняемая работа важна и нужна другим людям;
• независимость – степень свободы от начальства;
• привычка – стабильность работы, отражает нежелание менять что-либо в сложившемся образе жизни;
• карьера – возможность дальнейшего роста в рамках данной организации или в рамках выбранной профессии;
• признание – желание стать известным человеком, добиться уважение и признания со стороны начальства, авторитетов и т. д.;
• здоровье и безопасность – желание сохранить здоровье в процессе работы, негативное отношение к опасностям, избегание риска» [16, с. 96].

1.3. Особенности мотивации труда персонала в сфере страхового сервиса

В целях определения особенностей мотивации персонала в сфере страхового сервиса, необходимо изучить само понятие страхования, в частности имущественного.

Изучение соответствующей литературы показало, что даже сгруппировать и как-то классифицировать точки зрения не просто, а их изложение требует многочисленного цитирования. В данной работе сделана попытка обобщить существующие определения, двигаясь от упрощенного понимания к более сложным понятиям.

В отечественной экономической науке сформировано множество определений и трактований имущественного страхования. Во многих распространенных определениях не отслеживается общее понимание сущности данной отрасли страхования. Рассмотрим некоторые из существующих трактовок [21, с. 58].

Прежде всего, следует отметить, разительное отличия в понятиях отечественного страхования и страхования зарубежного. Теоретические аспекты формирования понятия страхования в России имеют иное значение, нежели практические.

Обратившись к современному законодательству, а именно Гражданскому кодексу (ГК, часть вторая), мы увидим, так называемую, двухотраслевую схему страхования — личное страхование и имущественное страхование, причем в последнее включено как страхование имущества, так и страхование ответственности перед третьими лицами. То есть, происходит разделение понятий: имущественное страхование стоит в стороне от страхования ответственности, что является «несомненным достижением российского законодательства» [1, с. 11].

В частности, компанией Росгосстрах приведена следующая трактовка понятия «имущественное страхование»: «имущественное страхование является прежде всего защитой интересов собственников имущества, как частных граждан, так и государства и юридических лиц. Такая защита предполагает исключение рисков повреждения или же утраты имущества» [4, с. 93].

Анализируя приведенное трактование понятия «имущественное страхование», можно отметить, что назначение имущественного страхование в нём весьма сужено. Это проявляется прежде всего в том, что в основе определений лежит лишь часть экономического содержания рассматриваемого понятия, то есть выделяется только функция защиты имущества от разного рода событий.

Истоки подобных явлений связны с тем, что в социалистический период имущественное страхование предполагалось делить на четыре виды, которые представляли собой:

• страхования имущества от риска возгорания и некоторых других опасностей, куда можно отнести, в частности, страхование некоторых видов имущества государственных фондов и страхование жилых фондов, существовавшее ранее окладное страхование, добровольное страхование автотранспортных средств, страхование домашнего имущества и имущества организаций и учреждений, совершаемого на добровольной основе, а также страхование продукции колхозов и совхозов;
• добровольное и окладное страхование продукции растениеводства
• добровольное и обязательное страхование животных;
• страхование транспорта, куда включалось страхование транспортных средств и перевозимых грузов от разного рода опасностей, в том числе: страхование транспорта от аварий, страхование грузов, страхование морских и рыболовецких судов.

При данном определении имущественного страхования в понятие не включались такие основополагающие части как страхование предпринимательских рисков и имущественное страхование.

Многие авторы в своих работах, посвященных имущественному страхованию и его трактовке, ссылаются на статьи ГК РФ, однако вместе с тем отмечают, что, по их мнению, перечень является неполным. Объект страхования может быть определен сторонами в процессе заключения договора самостоятельно. Наиболее распространенными объектами страхования служат прибыль предстоящих периодов, возникновение ряда непредвиденных обстоятельств или же возможный риск убытков [15, с. 351].

Итак, исследовав понятия имущественного страхования, приводимые различными авторами научной и учебной литературы, нами было предложено следующее определение страхования имущества:

Страхование имущества представляет собой объединение имеющих законодательное регулирование экономических отношений, направленных на формирование специальных денежных фондов. Такие фонды создаются из взносов физических, юридических лиц и вкладов учредителей, определенных страховщиком. В свою очередь, СК обязуется за определенную договором страховую премию, при наступлении страхового события возместить лицу, указанному в договоре, причиненные убытки в пределах страховой суммы. Страховой случай предполагает, что его факт или момент наступление являются непредвиденными заранее, также он должен быть четко оговорен в договоре. Страховая премия может быть выплачена третьим лицам, если с ними связаны иные имущественные интересы страхователя.

Полученные денежные средства страховщик может использовать для получения прибыли или осуществление мероприятий, имеющих упреждающий характер.

Ввиду специфики страхового бизнеса, мотивация персонала в данной сфере также имеет свои особенности. В частности это выражается в специфике факторов мотивации сотрудников.

Направлениями реализации мотивационного управления профессиональной деятельности страховщиков можно считать следующие пути:

• создание условий для самооценки своей деятельности в рамках профессионального поля;
• создание условий, обеспечивающих внутреннюю готовность коллектива СК к адекватному восприятию целей;
• создание моральных и материальных мер;
• другие.

Следует отметить, что в последнее время стала расти роль морально-психологических форм мотивации профессиональной деятельности и значительно расширился их спектр.

Существуют также ключевые показатели эффективности, анализ которых способствует оценке эффективности существующей системы мотивации на предприятии. Они дают возможность дать оценку эффективности осуществляемых действий.

Показатели эффективности применимы как для оценки работников, так и для всей компании или отдельных ее структурных подразделений. Система показателей позволяет помимо контроля и оценки эффективности выполняемых действий строить действенную систему материального вознаграждения.

Для исследования системы мотивации также применяются различные опросники.

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации в трудовых коллективах, подстраиваясь под текущие условия и задачи.
2. Мотивация труда является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия, организации, учреждения.
3. Система мотивации в трудовых коллективах в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «Гута-страхование»

2.1. Характеристика объекта исследования ООО «Гута-страхование»

ЗАО «ГУТА-Страхование» учреждено в 1994 году. За годы работы на страховом рынке компания вошла в число ведущих финансовых институтов России. Компания входит в Топ-20 крупнейших страховщиков России по сборам страховых премий и величине уставного капитала, который составляет 1,528 млрд рублей.

В 2013 году независимое рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило ЗАО «ГУТА-Страхование» рейтинг «А+», означающий «Очень высокий уровень надежности».

Объем страховой премии, собранный ЗАО «ГУТА-Страхование» в 2013 году, составил более 9,5 млрд. рублей.

ЗАО «ГУТА-Страхование» осуществляет страхование клиентов по 21 виду страхования на основе более 100 правил страхования, включая страхование имущества, (в т.ч. имущества физических лиц) и ОСАГО.

ООО «Гута-страхование» в нашем городе создано 23 ноября 2011 года. Уставный капитал компании составил 20 000 рублей.

В таблице 2.1 представим перечень основных услуг, предлагаемых физическим лицам. ООО «Гута-страхование» предлагают услуги, как частным лицам, так и корпоративным клиентам.

Таблица 2.1 - Виды страховых услуг физическим лицам

Содержание

Направление страхования	Виды страхования
Автомобиль	Авто-кредит	Программа ориентирована для транспортных средств, приобретенных в кредит
	Авто-классика	Возможность формирования страхового продукта с учетом пожеланий Страхователя, включая выбор объектов страхования, страховых рисков и условий страхования.
	«Осаго»	Договор заключается по стандартным правилам страхования и тарифам, утвержденным Правительством РФ, и единых для всех страховых компаний.
Недвижимость	Эконом	Страхование от огня и других рисков
	Загородный	Для страхования жилых и дачных коттеджей, и прочего имущества, находящего на прилегающей территории
Ипотека	-	В договор ипотечного страхования могут быть включены следующие виды страхования: Страхование от несчастных случаев и болезней заемщика (созаемщика) кредита
Персона	Универсальный	Это возможность формирования страхового продукта с учетом ваших пожеланий, используя различные комбинации страховых рисков.
	Специальный	Продукт с фиксированным набором условий страхования, отличается высокой скоростью оформления и низкой стоимостью
	Анти клещ	В страховые случаи включены укусы насекомых, которые привели к заболеванию клещевым энцефалитом
Путешествия	Согаз-Вояж Стандарт	Применяется на 1 поездку
	Business card	Рассчитан на многократное совершение поездок в течение 6 месяце в или года
Страхование жизни	Копилка	Программа «Копилка» - это возможность: создать сбережения к определенному сроку в будущем на различные цели.
	Радуга	Программа «Радуга» предоставляет финансовую защиту семьи от экономических последствий несчастного случая с ребенком (травма, инвалидность, трагическое событие).
	Уверенный старт	Программа позволит накопить средства на оплату образования, приобретение квартиры, свадьбу и решение любых других задач, связанных с вступлением ребенка во взрослую жизнь.
	Пенсионный капитал	Программа позволит Вам накопить средства на дополнительную страховую пенсию.
	От НС и болезней	Программы подготовлены для индивидуального и коллективного страхования взрослых от несчастных случаев и болезней.

Организационная структура компании включает 3 уровня управления:

- директор – высший исполнительный орган управления;

-главный бухгалтер, начальник отдела по работе с физическими лицами и начальник отдела по работе с юридическими лицами – средний уровень управления;

- страховые агенты – нижний уровень управления.

Схема организационной структуры приведена на рисунке 2.1.

Обязанностью директора является организация работы компании, ему непосредственно подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела по работе с физическими лицами (ФЛ) и начальник отдела по работе с юридическими лицами (ЮЛ).

Директор (1)

Начальник отдела по работе с ЮЛ (1)

Главный бухгалтер (1)

Начальник отдела по работе с ФЛ (1)

Страховые агенты (6)

Страховые агенты (10)

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Гута-страхование»

Главный бухгалтер организует учет и финансовую работу в компании.

Начальник отдела по работе с ФЛ организует работу по заключению договоров с физическими лицами и ему подчиняются страховые агенты, которые непосредственно заключают договора, а также осуществляют поиск потенциальных клиентов.

Начальник отдела по работе с ЮЛ организует работу по заключению договоров с юридическими лицами и ему подчиняются страховые агенты, которые непосредственно заключают договора, а также осуществляют поиск потенциальных клиентов.

Таким образом, организационная структура компании линейно-функциональная. Достоинством данной организационной структуры является четкое распределение ответственности по выполняемым функциям, а недостатком является отсутствие гибкости в управлении.

Целевая аудитория ООО «Гута-страхование» включает 60 % клиентов юридические лица, 40 % - физические лица. Сегментация потребителей приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Сегментация потребителей ООО «Гута-страхование»

Показатель	Удельный вес, %
Юридические лица
Офисные помещения (банки, офисы)	20 %
Торговые помещения (торговые центры, супермаркеты и пр.)	10 %
Промышленные учреждения	30 %
Физические лица
Физические лица	40 %

Среди юридических лиц преимущественно страхователями являются промышленные учреждения. В настоящий момент менее успешно в компании страхование физических лиц, в связи, с чем рассмотрим более подробно условия страхования физических лиц.

Большое внимание компания уделяет страхованию физических лиц, а также малого и среднего бизнеса, для которых разработаны страховые программы, учитывающие их специфику и особенности. ООО «Гута-страхование» активно работает во всех сегментах рынка: с частными лицами и предприятиями малого бизнеса, крупнейшими банками и компаниями различных сфер деятельности, стратегия развития компании предусматривает последовательную интеграцию в международный страховой рынок.

На рисунке 2.2 показано место товародвижения и сбыта в общей стратегии рыночной деятельности ООО «Гута-страхование» и раскрыт процесс регулирования системой сбыта и ее составными элементами.

Цель распределения (доступность)

Цель маркетинга (доля рынка)

Цели инструментов маркетинга

Стратегия распределения

Функциональные цели

Корпоративная цель (Прибыль)

Рисунок 2.2 -Иерархия целей в системе стимулирования сбыта в ООО «Гута-страхование»

На рисунке выделена система управления физическим распределением предлагаемых продуктов в общей системе деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гута-страхование» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гута-страхование» за 2014-2016 гг.

Статья актива	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение 2016 от
				2014 года	2015 года
Страховые премии - нетто перестрахование	1345611	1336706	1431495	85884	94789
Состоявшиеся убытки	678812	842840	1046850	368038	204010
Расходы на проведение операций страхования	9812	8789	4269	-5543	-4520
Управленческие расходы	44567	50669	69212	24645	18543
Прочие доходы	7890	6936	2602	-5288	-4334
Прочие расходы	789	1365	2570	1781	1205
Прибыль до налогообложения	356712	439981	311197	-45515	-128784
Чистая прибыль	322109	439981	311195	85884	94789
Рентабельность собственного капитала	35,1	32,915	21,739	368038	204010

Для компании характерно увеличение страховых премий на 7 %. Однако состоявшиеся убытки увеличились на 24 % или на 204010 рублей. И если размер премии в 2016 году составил 1431495 рублей, то размер убытков 1046850 рублей. В качестве негативного момента можно отметить снижение прочих доходов на 60 % и увеличение прочих расходов на 90 %. Чистая прибыль страховой компании также снизилась на 30 % или 128786 рубле и на начало 2015 года составила 311195 рублей.

В качестве положительного момента следует отметить снижение расходов на проведение страховых операций почти в 2 раза.

В результате проведенного анализа можно выделить следующие возможности в развитии компании, которые предоставляются ей внешней средой:

1) увеличение числа инвестиционных проектов в области развития страхового бизнеса;

2) повышение стремления покупать качественные услуги;

3) развитие Интернет – технологий.

Угрозами развития компании являются:

1) угроза политической нестабильности;

2) рост инфляции;

3) ухудшение политических отношений со странами поставщиками оборудования.

Сильные стороны ООО «Гута-страхование»:

- высокий кадровый потенциал;

- большой ассортимент предоставляемых услуг;

- высокое качество обслуживания клиентов;

- эффективная организация выплат;

- четкое распределение обязанностей по выполняемым функциям.

Слабые стороны ООО «Гута-страхование»:

- не достаточная обеспеченность кадрами;

- отсутствие заинтересованности работников в результатах своего труда;

- недостаточное внимание к продвижению услуг;

- рост текучести кадров;

- отсутствие гибкости в управлении.

На основании выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составим матрицу в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности ООО «Гута-страхование»

Сильные стороны	Слабые стороны
1) высокий кадровый потенциал; 2) большой ассортимент предоставляемых услуг; 3) высокое качество обслуживания клиентов; 4) эффективная организация выплат; 5) четкое распределение обязанностей по выполняемым функциям..	1) не достаточная обеспеченность кадрами; 2) отсутствие заинтересованности работников в результатах своего труда; 3) недостаточное внимание к продвижению услуг; 4) рост текучести кадров; 5) отсутствие гибкости в управлении.
Возможности	Угрозы
1) увеличение числа инвестиционных проектов в области развития страхового бизнеса; 2) повышение стремления покупать качественные услуги; 3) развитие Интернет – технологий.	1) угроза политической нестабильности; 2) рост инфляции; 3) ухудшение политических отношений со странами поставщиками оборудования.

На основании данных таблицы 2.4 выявим основные стратегии развития компании:

1)стратегия, основанная на сильных сторонах развития предприятия и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя: расширение количества предлагаемых услуг за счет создания и освоения инноваций в области страхования, расширение партнерских связей с поставщиками, повышение качества товаров и услуг;

2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности включает: совершенствование рекламной политики компании, создание службы контроля качества сервиса, развитие системы управления сбытом;

3) стратегия основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз: создание системы учета и снижения затрат, повышение квалификации персонала, уровня профессионализма в его работе, повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода к каждому потребителю;

4)стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает: расширение каналов сбыта продукции, совершенствование системы обратной связи с клиентами компании, создание системы электронных продаж.

Наиболее правильным представляется, выбор стратегии, основанной на сильных сторонах деятельности компании и его возможностях, так как это позволит предприятию реализовать его стратегический потенциал и добиться конкурентных преимуществ. Вторая и четвертая стратегии, связаны с управлением сбытом. Данную стратегию компания может использовать как вспомогательную, проводя активную рекламную компанию. Третья стратегия частично реализуется предприятием, однако она не может занимать главенствующее положение в определении направлений развития предприятия, так как данная стратегия основана на достижение конкурентного преимущества за счет экономии затрат, а предприятие выбрало стратегию уникальность и лидерство качество. Как показывает опыт многих предприятий и положения теории конкурентных преимуществ М. Портера совмещать данные стратегии нельзя.

2.2. Анализ систему управления персоналом организации

В кадровый состав компании входят 20 человек, из которых 4 руководителя – директор, главный бухгалтер, 2 начальника отделов, а 16 человек специалисты, которые работают страховыми агентами.

В 2015 году количество руководителей было 3, а страховых агентов 12 человек, так как отделы по работе с физическими и юридическими лицами не выделялись, что создавало определенные трудности в работе компании, так как требовали у специалистов отдела знаний особенностей работы и с организациями и с населением. У большинства страховых агентов такие знания отсутствовали, поэтому компания часто теряла клиентов.

Выделение в 2016 году отдела по работе с физическими и юридическими лицами позволило значительно повысить качество работы с клиентами и потребовало увеличения количества агентов на 8 человек. Фактически удалось найти только 7 человек, при этом 3 человека уволились. В итоге фактическое количество агентов составило 16 человек, вместо требуемых 20 человек. То есть в компании существует недостаток кадров – не хватает 4 страховых агентов. При этом все 3 человека уволились по собственному желанию, мотивируя свой отказ работать неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в коллективе.

Персонал организации образует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, социальному составу, уровню образования, семейному положению и пр.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Гута-страхование».

Результаты представлены в табл.2.5.

Таблица 2.5 - Численность персонала ООО «Гута-страхование» по категориям за 2014-2016 гг. (чел.)

Категории	2014г.	Уд.вес	2015 г.	Уд.вес	2016 г.	Уд.вес
		%		%		%
Руководители	3	20	3	20	4	20
Специалисты	12	80	12	80	16	80
Среднесписочная численность персонала	15	100	15	100	20	100

По этим данным можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «Гута-страхование» с 2014 - 2016 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации.

Рассмотрим численность персонала ООО «Гута-страхование» по полу за 2014-2016гг. Результаты представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Численность персонала ООО «Гута-страхование» по полу за 2014-2016гг. (чел.)

Категории	2014 г.	Уд. вес (%)	2015	Уд. вес (%)	2016	Уд. вес (%)
Мужчины	5	33,3	6	40	8	40
Женщины	10	66,67	9	60	12	60
Всего	15	100	15	100	20	100

Как видно по таблице, организации нужны квалифицированные специалисты, способные выполнять работу в соответствии с высокими требованиями и стандартами.

Рассмотрим квалификацию сотрудников ООО «Гута-страхование» и проведем оценку их профессиональной подготовки.

Для этого в организации будет проводиться исследование мнения сотрудников о квалификации, а также независимая оценка руководством квалификационных навыков сотрудников при помощи аттестации работников всех уровней.

Для проведения аттестации будет применяться систем контроля навыков сотрудников, связанных с их профессиональной деятельностью. Будет применяться группа вопросов, которые связаны непосредственно с функцией работников организации, по результатам ответов на которые будет определяться квалификация работников компании. Также будет проводиться оценка деятельности сотрудников на основании взвешенной оценки при проведении анализа деловых качеств сотрудника и результативности его работы.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество сотрудника, на основании выставленной оценки качеству по пятибалльной шкале сотрудник по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по деловым качествам данные суммируются, и получаем результирующую оценку деловых качеств сотрудников организации уровня сложности, уровня результативности выполняемых работ.

Каждое, из деловых качеств, работника ООО «Гута-страхование» будет оцениваться по 100 - балльной шкале. Оценка сложности выполняемой работы также проходит при помощи набора характеристик, определяющих вид и уровень работы сотрудника ООО «Гута-страхование» Оценка производится по стобалльной шкале с учетом удельного веса каждой категории работы. При выполнении работы, каждой из них присваивается уровень сложности, вычисленный при помощи таблицы оценки уровня сложности работы.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество работы, на основании выставленной оценки качеству по пятибалльной шкале вид работы по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по сложности работы данные суммируются, делятся на количество показателей и мы получаем результирующую оценку сложности выполняемой работы сотрудником организации.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество выполнения работы сотрудников компании, на основании выставленной оценки качеству по стобалльной шкале вид работы по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по результатам выполнения данные суммируются, и получаем результирующую оценку результативности работы.

Таблица 2.7 - Оценка деятельности деловых качеств сотрудников ООО «Гута-страхование»

Наименование	Оценка деловых качеств	Оценка уровня сложности выполняемых работ	Оценка уровней признаков
1	2	3	4
1.Директор 2. глав. бух	0,79 0,76	1,0 1,0	0,94 0,93
1.руководитель отдела ФЛ 2.руководитель отдела ЮЛ 3.агенты отдела ЮЛ 4.агенты отдела ФЛ	0,66 0,67 0,5 0,33	0,95 0,95 0,75 0,5	0,87 0,87 0,72 0,5

В ходе проведенного анализа было выявлено, что достаточно высоким уровнем по всем оцениваем признакам обладает только два сотрудника – директор и главный бухгалтер. Хуже всего по всем оцениваемым позициям проявили себя агенты отдела ФЛ. В их работе практически отсутствует инициатива, профессиональная компетентность находится на низком уровне. Низкая градация коммуникабельности и сотрудничества связана с тем, что персонал не видит перспектив карьерного роста.

Руководители отделов выполняют свою работу качественно, проявляют инициативу.

В таблице 2.8 представлено распределение квалификации сотрудников.

Таблица 2.8 - Распределение квалификации сотрудников ООО «Гута-страхование»

Уровень квалификации	Процент	Число сотрудников
Высокая квалификация	10%	2 человека
Достаточно высокая квалификация	10%	2 человек
Средний уровень квалификации	50%	10 человек
Уровень квалификации ниже среднего	30%	6 человек

Анализ таблицы 2.8 показал что, при данном уровне квалификации сотрудников организации присутствует низкий уровень деятельности сотрудников компании, малая скорость выполнения обязанностей.

Рисунок 2.3 - Распределение сотрудников компании по квалификации

В результате мы получаем оценку деятельности всех сотрудников компании с учетом их квалификации, навыков, выполняемых обязанностей и результатов деятельности.

В результате проведения данной оценки в ООО «Гута-страхование» было выявлено, что в компании необходимый уровень квалификации имеет только 70% сотрудников. Остальные сотрудники обладают более низкой квалификацией. В частности наблюдается нарушение сроков выполнения обязанностей сотрудников организации.

В 2015 году количество уволившихся работников составило 1 человек, который уволился по собственному желанию в связи с семейными обстоятельствами, что объясняется тем, что в 2016 году с ростом объема продаж выросли требования к персоналу и не все были готовы их исполнить.

То есть в 2016 году текучесть кадров выросла, по сравнению с 2015 годом.

Подтвердим данный вывод расчетами:

Коэффициент текучести = количество работников, уволившихся по собственному желанию / Количество работников на конец года

Коэффициент текучести в 2015 году = 1/15*100%=6,67%.

Коэффициент текучести в 2016 году = 3/20*100%=20,00%.

То есть текучесть кадров выросла на: 20,00-6,67=13,33% или практически в 3 раза.

Таким образом, анализ кадрового состава персонала показал, что в целом компания не обеспечена полностью персоналом и наблюдается текучесть кадров среди страховых агентов в связи с неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в коллективе.

2.3. Анализ системы мотивации персонала ООО «Гута-страхование»

В ООО «Гута-страхование» для мотивации труда персонала предприятия применяют как материальные методы, так и социально-психологические методы.

К материальным методам мотивации персонала, применяемым на ООО «Гута-страхование» относятся премии по итогам деятельности предприятия за месяц. Премии в организации начисляются как фиксированный процент заработной плате, т.е. напрямую не зависят от результатов труда работников организации.

К социально-психологическим методам мотивации персонала, применяемым в организации относятся выплата материальной помощи, организация корпоративных праздников, подарки на юбилеи, путевки в санатории.

Рассмотрим структуру премий и доплат, выплаченных работникам за 2014-2016 годы в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика премий и доплат ООО «Гута-страхование» за 2014-2016

Виды выплат	Значения, руб.
	2014 год	2015 год	2016 год
Доплаты за совмещение должностей	10,12	9,36	10,03
Премии	89,88	90,64	89,97
Итого выплаты из чистой прибыли	100,00	100,00	100,00

На основании данных таблицы видно, что основную часть выплат из чистой прибыли составляют премии и их доля выросла с 89,88% в 2014 году до 89,97% в 2016 году, а доля доплат снизилась с 10,12% до 10,03%. То есть в организации большее внимание уделяется премированию, чем доплатам.

Так же на ООО «Гута-страхование» существует такой вид стимулирования труда, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств компании. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей.

Проанализируем систему обучения страховых агентов за период с 2014 года по 2016 год. Результаты анализа приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ системы обучения работников ООО «Гута-страхование» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темы роста, %
				2015/2014	2016/2015	2016/2014
Итого обучающихся, человек	4	5	5	125,0	100,0	125,0
В том числе
Служащие	2	3	3	150,0	100,0	150,0
Специалисты	2	2	2	100,0	100,0	100,0

Кроме того, необходимо отметить, что нематериальным стимулам на рассматриваемом предприятии не уделяется внимания.

В таблице 2.11 (Приложение 1) приведено влияние факторов на развитие потребности работника.

Проблемой управления мотивацией является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала именно в ООО «Гута-страхование» было проведено исследование, посредством анкетирования. Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкете - факторы, о которых говорили сами сотрудники в момент найма на работу.

В частности, было опрошено 3 сотрудников, уволившихся из компании.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу прямо пропорционально зависит от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенностью работой сотрудниками, в зависимости от продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.12

Таблица 2.12 - Зависимость удовлетворенности работой от срока службы в компании

удовлетворенность	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет
срок службы	1,17	1,17	4	2,17	1,17
количество ответивших	3	3	1	3	3

Сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижению личных целей и продвижению по карьерной лестнице. На момент увольнения, естественно, удовлетворенности не было.

Так как в ООО «Гута-страхование» наблюдаются тенденции к семейственности, карьерный рост маловероятен или вообще не представляется осуществимым. Также в компании практически не разработана система материального стимулирования. На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров.

Большинство сотрудников в качестве наиболее мотивирующих факторов отмечают: возможность самореализоваться, уровень заработной платы, возможность обучения за счет компании, возможность продвижения по карьерной лестнице и комфортные условия труда. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы мотивации. На данный момент, отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлось возможность повышения квалификации.

Результаты анкетирования сотрудников показаны в таблице 2.13 (Приложение 2).

80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем.

60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста.

Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Подробнее данные представлены в таблице 2.14 (Приложение 3).

Цифры показывают количество сотрудников, которые отметили ячейку.

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда в ООО «Гута-страхование» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «Гута-страхование»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «Гута-страхование» рекомендуется следующее:

• • стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
  • в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;

При внедрении новой системы, в отличие от существующей, на данный момент, новая позволит решить и внести следующие положительные изменения:

• повышенный фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы (раньше оклад составлял 20 000 руб., после внедрения системы-22 200 руб., что на 1,1% выше;
• повышение фиксированного оклада может повлиять на увеличение привлекательности ООО «Гута-страхование» как работодателя;
• после внедрения системы, вследствие повышенной мотивации и повышения прибыли от продаж, зарплата всех сотрудников будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;
• разработана система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, менеджеры будут понимать, на какой заработок рассчитывать;
• компенсации разработаны таким образом, что, несмотря на территориальное разделение работы сотрудников, компенсации будут зависеть от выполнения квот, а не от количества;
• размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;
• при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны размер выручки от продаж и получение отзывов от клиентов;
• из-за зависимости компенсаций от получения отзывов клиентов менеджерами будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения
• регулярная «проверка» мнения клиентов покажет положительные и отрицательные рабочие моменты, что даст менеджерам основу для улучшения данного показателя или устранения недостатка;
• качественное обслуживание покупателей может дать очень хорошую рекламу компании.

За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которой находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера по продажам может составить 710400 руб. в год.

Т.к. коммуникации в работе сотрудника занимают 99% его рабочего времени, то рекомендуется компании оплачивать безлимитную мобильную связь из расчета 1500 рублей в месяц на человека, следовательно, затраты на связь составят 30 000 рублей в год.

Сотрудники отдела продаж указали, что удобное расположение работы от дома, а так же транспортные расходы являются важным фактором. А так же в связи с разъездным образом работы- рекомендуется оплачивать проезд менеджеров по продажам в размере стоимости единого проездного билета на общественный городской транспорт на месяц. Если у сотрудника имеется личное транспортное средство, то он может использовать эти деньги на бензин. Стоимость проездного билета в 2017 году- 2040 рублей.

Для повышения мотивации труда новых сотрудников, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию, и расставить все точки над «i»,объяснить обязанности, что бы «новичок» мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения. Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику или группе сотрудников, ответственных за адаптацию.

Каким бы опытным не был новый сотрудник на предыдущем месте работы, к новому ему все равно придется адаптироваться, т.к. в каждой фирме есть свои особенности, которые необходимо освоить для успешной работы.

Наймом сотрудника будет заниматься рекрутинговая компания, которая взимает 30% от годового оклада сотрудника.

Затраты на поиск сотрудников = (61000+37000)*12*0,3= 194 200 рублей.

Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

3.2. Организационная разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Для расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.

Сумма вознаграждения сотрудников отдела продаж ООО «Гута-страхование» будет зависеть от следующих показателей:

1. показателя объема выработки- выручка от продаж;
2. показателя влияния на клиента- оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании.

Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15 % (табл.3.1).

Таблица 3.1. - Значимость показателей производительности

Показатели	Выручка от продаж	Получение отзывов
Значимость (%)	75	25

Для оценки производительности сотрудников были выбраны эти факторы, т.к. выручка от продаж- один из самых важных показателей деятельности организации, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией работ и услуг, а так же содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны.

В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Данная форма будет использована, так как территории, которые закреплены за каждым сотрудником не равны по размеру. Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.

При расчете компенсаций персоналу будем использовать план «лестница».

Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем больше % выполнения квот сотрудником- тем выше больший процент от плановой суммы он получит.

Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» «среднего значения» для тех сотрудников, которые находятся между ступеньками- нет. Заработная плата менеджера будет соответствовать нижнему уровню, пока он не «поднимется» на следующую ступень.

Для повышения значимости фиксированного оклада- возьмем его за основу для расчета.

Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам табл.3.2.

Таблица 3.2. - Расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам

Этапы	Параметры формул
ПСДВ	444000
Pay Mix	70/30
Регулирующий фактор	3х
"Вилка"	Вилка фиксированных окладов
	Минимум		351120*0,8=	248640
	Среднее значение		501600*0,7=	310800
	Максимум		351129*1,2=	372960
	Плановый фиксированный оклад		501600*0,7=	310800
	Поощрительные выплаты		501600*0,3=	133200
	Выплаты за «суперпроизводит.»		150480*3+ 351120=	710400
Показатель производительности и их значимость	Выручка от продаж		0,75	99900
	Отзывы от клиентов		0,25	33300
Распределение квот	Выполняют/перевыпол-няют квоты		70%
	Недовыполняют квоты		30%
Уровни производитель-ности	Для показателя выручки от продаж		Пороговый уровень		0
			Плановый уровень		1000000
			Суперпроизводит.		1700000
	Для показателя отзывы от клиентов		Пороговый уровень
			Плановый уровень		70%
			Суперпроизводит.		100%
Выплаты на каждом уровне производительности	Выплаты на каждом уровне производительн.		Выплаты		В сумме
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		133200		444000
	Суперпроизводительн.		266400		710400
	Выплаты для выручки от продаж
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		99900		410700
	Суперпроизводительность		199800		610500
	Выплаты за отзывы от клиентов
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		33300		344100
	Суперпроизводительность		66600		410700
Расчет по формуле	Ступени формулы бонусов для выручки от продаж
	Недовыпонение квоты	(112860/112860)/((100-0)/10)=			0,1
	Выполнение квоты	(225720/112360)/(170-100)/10)=			0,285
	Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов
	Недовыпонение квоты	(37620/37620)/((70-0)/10)=			0,143
	Выполнение квоты	(75240/37620)/((30)/10)=			0,666

Итак, нами была разработана новая система, оплаты труда менеджеров по страхованию.

В ООО «Гута-страхование» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела, за его адаптацию будут отвечать генеральный директор.

Адаптационный план, по сути, будет пошаговой инструкцией для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор будут четко понимать, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение испытательного срока.

3.3. Оценка эффективности проекта мероприятий

По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ЗАО «Взлет», являющимся основным конкурентом ООО «Гута-страхование», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.

Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.

1. После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.
2. На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.
3. До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
4. По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 128,3 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.
5. За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%
6. Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.
7. Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.
8. Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%
9. Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб.
10. Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 3.1.

Рисунок 3.3 - Средний уровень прибыли от продаж ежемесячно в течение двух лет

В качестве обоснования эффективности адаптации персонала рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала. В табл. 3.3 (Приложение 4). можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового работника.

Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53740 рублей.

Проведем расчет показателей эффекта и эффективности. Для начала нам необходимо рассчитать денежные притоки. Расчет будет проводиться на два года по двум направлениям: дополнительная выручка от продаж и дополнительная выручка от внедрения процесса адаптации.

По данным за 2017г. из отдела страхования ЮЛ компании ООО «Гута-страхование» уволились 3 сотрудника. Для успешного функционирования отдела требуется нанять новых работников и провести для них адаптацию. В таблицах 3.4-3.6 произведены расчеты.

Таблица 3.4 - Издержки компании при адаптации

Найм новых менеджеров	26910*4 = 107640
Найм нового руководителя	39600
Проведение адаптации для менеджеров	5050*4=20200
Проведение адаптации для руководителя	10100
Итого:	177540

Таблица 3.5 - Дополнительная выручка при адаптации

	1	2
Издержки от адаптации	177540	0
Затраты на замещение	4*35860+53740=197180	197180
Дополнительная выручка	19640	197180

Таблица 3.6 - Дополнительная выручка от увеличения продаж, тыс. руб

	1	2
Средний прирост выручки	27%	78%
Дополнительная выручка	58061/12*0,27*9 = 11757,36	58061*0,78=45287,52

Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки.

Постоянные издержки по выручке от увеличения продаж составят 5% от выручки, переменные 60%.

Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем мотивации и адаптации составляют 100 тыс. руб.

Коэффициент дисконтирования определяем по формуле:

Р = 1/(1+i)ⁿ,

где i – ставка дисконтирования,

n - период

Таблица 3.7 - Единовременные затраты на внедрение системы, тыс. руб.

Вид единовременных затрат	Периоды
	0	1
Система адаптации	50	0
Организация системы стимулирования	40	0
Итого	90	0

Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. произведен в табл. 3.8 (Приложение 5)

График показателя NPV находится на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 - График NPV

Таким образом, общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2017г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из специфики деятельности ООО «Гута-страхование», в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.

В ООО «Гута-страхование» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Гута-страхование» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы.

Большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Эти факторы были учтены при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

В качестве повышения эффективности управления персоналом ООО «Гута-страхование» были разработаны следующие мероприятия:

• новая система оплаты труда отдела по продажам;
• система компенсаций.

Общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2017г.

Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51 ФЗ (с изм. и доп..) // КонсультантПлюс
2. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь [Текст]. – М.: Книжный мир, 2009. – 895 с.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2007. – С.209
4. Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2014. - N 5. - С.87-95
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. С.93
6. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011.
7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М,2009.
8. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М., 2008., с. 31.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014.
10. Кабанцева Н. Г. Страховое дело. - М.: Форум, 2008. - 272 с
11. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. – 2009. - № 9., с. 99.
12. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30
13. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 231
14. Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2006. – №2. – С. 58 – 78
15. Куттубаева Т.А. Оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров как фактор формирования человеческого капитала в регионе / Т.А.Куттубаева, О.Н.Швакова // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - N 2. - С.67-73
16. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008.
17. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2015.
18. Майданчик, Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений [Текст]/Б.И. Майданик. – М.: Финансы и статистика, 2009.- 214 с.
19. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова – М., 2010., с. 296.
20. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2007., с. 579.
21. О страховании // http://www.rgs.ru/
22. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С. В. Глубокий, И. В. Борисевич. – Минск: Издательство Гревцова, 2008. – 317 с.
23. Организация производства на промышленных предприятиях: учебное пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. – Москва: Инфра-М, 2010. – 330 с.
24. Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. – Москва: Инфра-М, 2009. – 789 с.
25. Организация, планирование и управление производством: учебно–методическое пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 574 с.
26. Пирогов Н. От мотивации труда к развитию общества. // Наука и жизнь. – 2007. - № 4., с. 7.
27. Русак, Н.А. Экономический анализ деятельности предприятия [Текст]/ Н.А. Русак. - М.: Экоперспектива, 2009.-365с.
28. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. – 2007. – № 7., с. 43.
29. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2015.
30. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн., 2005., с. 279.
31. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2010.

Приложение 1

Таблица 2.11 - Влияние отдельных факторов на развитие потребностей работника

Приложение 2

Таблица 2.13 – Анкетирование сотрудников

Приложение 3

Таблица 2.14 - Показатель удовлетворенности

Приложение 4

Таблица 3.3 - Расчет затрат на замещение работника

Приложение 5

Таблица 3.8 - Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб.