Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование лояльности в поведении персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что эта проблема лояльности и благонадежности персонала актуальна как для зарубежных, так и для российских менеджеров и специалистов в области бизнес-психологии.

В наше время во всем мире в сфере туризма и гостиничного бизнеса наблюдается острая конкуренция. В нынешних экономических и социально-культурных реалиях в мире потребительских рынков господствует серьезная конкуренция. Может удержать свою долю на этом рынке, а иногда даже успешно приумножить ее, лишь тот, кто находится не просто на плаву конкурентной борьбы, а на самом ее гребне, при этом энергично используя все возможные способы привлечения новых и удержания старых клиентов.

При изучении современной деловой периодики, которая рассматривает вопросы маркетинга, указывает, на то что до 40% средств, вложенных в маркетинговую деятельность, могут быть лишь яркими мыльными пузырями, и все это от того, что недостаточно информированный, а все из-за того, что немотивированный персонал недостаточно хорошо выполняет информационно-рекламные обещания своей компании. Следовательно, всякий хорошо продуманный маркетинговый инструмент может потерпеть неудачу, если ему не обеспечить активной и доброжелательной поддержки персонала, т.е. лояльности персонала.

Учитывая и то, что лояльность персонала не раз привлекала специалистов как сопровождающая проблема при изучении и лидерства, и стилей руководства, и формирования высокоэффективных команд, и производственной конфликтологии, трудов, посвященных этой проблематике, все равно мало.

А при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал» мы можем с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются. Ведь это один из немаловажных, хотя и скрытых, факторов, которые будут влиять на успешность любой организации. Нелояльность работников может привести к очень серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность предприятия. И в то же время искусное управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность производственной деятельности.

Целью курсовой работы являются проблемные вопросы формирования лояльности в поведении персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) выявить гносеологические корни рассматриваемых явлений;

2) обобщить разрозненные факты, события, эпизоды проявления лояльности и соблюдения бизнесом этических норм, имевшие место в России в последние 5-10 лет;

3) рассмотреть причины повышения роли, определить уровни и факторы организационной культуры в современной российской действительности;

4) выработать критерии культурного поведения в производственной деятельности и предложить механизм его стимулирования соблюдения этических норм;

5) рассмотреть практическое положение дел в фирмах (в стране и регионе) в части отношения к своим работникам и внешней среде.

6) определить лояльность - нелояльность сотрудников;

7) рассмотреть формирование и поддержание лояльности персонала;

8) проанализировать проблему лояльности персонала.

Предметом данного исследования является комплекс сложных социально-экономических отношений, возникающий, существующий и развивающийся внутри предприятия (организации, фирмы).

Организационная культура сравнительно недавно, во второй половине ХХ века, стала предметом научных исследований экономистов, представителей управленческих дисциплин, социологов, психологов и др. Однако плодотворные теоретические предпосылки и эмпирические наблюдения прослеживаются в работах О. Конта, Г. Спенсера, В. Дильтея, Ф. Тенниса, М.М. Ковалевского, социальных антропологов Л.Г.Моргана, Л.Уорнера и других ученых.

Большинство авторов выделяет несколько уровней лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает наиболее высокую степень вовлеченности и преданности, такие как: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности. Ряд компаний вполне довольствуются лояльностью первых двух уровней. Также наметились изменения к общему снижению лояльности людей, якобы большинство специалистов связывают с трансформацией взглядов и мировоззренческих позиций наших соотечественников. Лояльность оказывать влияние, прежде всего, на производительность и результативность персонала. Все же в настоящее время у руководителей отсутствует отчетливое представление об использовании указанных, в том числе и оценки результативности, а это приводит к неверными управленческими решениями.

Столь разнообразная теоретическая платформа создала методологические предпосылки формирования нескольких теорий организационной культуры, среди которых наиболее влиятельными стали рационально-прагматическая и феноменологическая концепции, у главных истоков которых стояли Э. Дюркгейм и М. Вебер, У. Тейлор и А. Файоль. Влиянию управленческих стереотипов на культуру организации и на ее развитие посвящали свои труды современные исследователи Э. Шейн и профессор организационного поведения Стенфордского университета Дж.Пфеффер.

Система используемых методов включает системный подход, сравнительный анализ, а также монографический, диалектический, статистический, графический, аналитический и ряд других методов.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основы понимания лояльности в поведении персонала

На сегодня лояльность важна не только в бизнесе, но и в сфере образования и среди педагогов. Неконкурентное материальное вознаграждение за труд, напряженность труда педагогов делает проблему лояльности в образовательных учреждениях высоко актуальной и важной.

Степень лояльности во многом зависит от уровня организационной культуры предприятия. Культура является неофициальным и внутренним сознанием коллектива, которое управляет поведением личностей и сама формируется на основе их поведения. Культура задает стандарты поведения и имидж фирмы, способствует успешной адаптации и слиянию вновь набранного персонала с фирмой, формирует лояльность фирме. Реальность управленческих действий не абсолютна – она социально и культурно детерминирована. Вопросы организации труда находятся в неразрывной связи не только с достижением важнейшего условия получения максимальной прибыли и роста производительности труда, но и с формированием новых экономических отношений. [18, с.39]

Несмотря на то, что во всех книгах по организационной культуре пишут о том, что она является практически зеркальным отражением принципов и установок Лидера предприятия, многие специалисты по управлению персоналом до сих пор пытаются «построить» или «скорректировать» так называемую позитивную корпоративную культуру, игнорируя классические законы ее формирования и развития.

Важность перехода от тактики к стратегии сейчас понимают все. А роль и влияние организационной культуры на эффективность компании неоспорима. Развитие организационной культуры дает компании ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения, уменьшаются непродуктивные затраты времени, бизнес и отдельные работники становятся более адекватными, растет лояльность персонала и экономическая эффективность компании. [3, с.21]

До 1917 года существовали элементы организационной культуры. Их надо изучать и пропагандировать. На предприятиях многих российских предпринимателей выплачивали достойную зарплату, помогали в обучении детей, в своих магазинах продавали рабочим товары со значительной скидкой.

Известно, что один из номеров журнала «Вопросы экономики» в 1993 году (практически сразу после объявления перехода к рыночной экономике) полностью был посвящен нравственным и духовным аспектам предпринимательства.

Социальные ожидания в отношении бизнеса с годами меняются. Одной из главных тенденций современного социально-экономического развития является социализация бизнеса, отчетливо прослеживаемая с начала 90-х г. Крупные компании принимают все большее участие в решении социальных проблем.

Интерес в том, что мало кто связывал эти внешние проявления с атмосферой внутри компании, с корпоративной культурой. А ведь участие в социальных проектах невозможно без согласия внутри коллектива, без благоприятной атмосферы внутри организации. Те, кому незнакомы важнейшие характеристики организационной структуры компании, могут испытать разочарование или в конце концов потерпеть неудачу. Но те, кто усвоил понятие корпоративной культуры, обладают весьма эффективным орудием для достижения результатов. [10, с.56]

Лояльность имеет как рациональную, так и эмоциональную составляющие. К первой причисляются оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. А ко второй - это интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Несмотря на то, что лояльность - это понятие, которое до сих пор не имеет строгого определения и степень ее выраженности трудно определить, все же можно выделить ряд диагностических критериев - это исполнительская дисциплина, инициативность, соблюдение формальных и неформальных корпоративных правил, мотивированность, неформальное отношение к работе, стремление к сотрудничеству. Под лояльностью понимают - уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, а также выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними.

Таким образом, лояльность представляет собой качественную характеристику, относительно персонала организации, которая определяет приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала - немаловажный критерий кадровой стабильности организации. Ведь это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В тандеме с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал - это ядро процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники будут тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения предельных результатов они используют все возможнейшие резервы и ресурсы, и это не обязательно внутренние. [2, с.40]

Подобные сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к и консультации сторонних специалистов, и изучить материалы последних разработок, и исследований, заняться самообразованием, и они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. А в силу того, что дисциплина - это видимая часть лояльности, то лояльный персонал более дисциплинирован. Он чувствует ответственность перед организацией, чтобы сделать все точно в срок, и правильно, и с необходимым качеством. [6, с.11]

Лояльные сотрудники склонный переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они всецело доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или имеющейся информации, которая не совпадает с официальной точкой зрения пытаются выяснить причину противоречия и побыстрее ее разрешить. Это лишь небольшой обзор преимуществ лояльного персонала, и, все же, не подлежит сомнению и тот факт, что лояльные сотрудники - это “золотой запас” любой организации. [7, с.20]

Европейские исследователи вопросов лояльности персонала обусловливают различные виды проявления лояльности. Так, некоторое время назад имелась конвенция о лояльности - это такое традиционное представление о ролях работника и работодателя. Ну как бы взамен чувству “семьи”, то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали как основу не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу надлежащим образом, а также носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую они работали. Такой тип отношений назвался патернализмом. [12, с.37]

Но в наше время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который сформирован на взаимном доверии и уважении и строится на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Сейчас персонал ожидает наиболее справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен он готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, и принимать участие в трансформации организации. Здесь уже речь идет о партнерских отношениях. Но помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие преданности организации, которое уже в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1. [1, с.132]

Первый из них - это преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который строится на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в силу того, что уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.

Второй вид приверженности - это аффективная преданность, которая сформирована на такой эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть основана на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники наиболее склонны к взаимопомощи, они стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновацию, а это сопровождается более высокой продуктивностью. [20, с.28]

Третий же тип приверженности - это нормативная преданность, которая направлена так, как сознание сотрудника необходимости продолжать работать в данной организации. Наилучшим считается сочетание трех видов преданности, это когда сотрудник испытывает желание работать в организации в то же время испытывая потребность оставаться в ней, и подкрепленной также чувством долга.

Рисунок 1. Виды приверженности организации

По своей сути, проявление лояльности персонала – это такое относительное явление. Здесь может быть и лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, и организации в целом. Как бы лояльность - это социальное качество, которое возникает при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения. [17, с.22]

А именно лояльность персонала - это сравнительно сложное явление, которое практически невозможно измерить напрямую, а, стало быть, и трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников.

Обыкновенно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или же определяют по косвенным признакам. Мерилом, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. [13, с.30]

Если же нет невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как “текучесть кадров”. Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) предупреждает об уменьшении лояльности, уменьшение текучести - и о ее росте. Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число “непопулярных” решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.

В любом случае, специалисты выделяют два основных критерия - индикатора, которые раскрываются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству.

Но при этом лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Но и все же, эти параметры помогают установить лишь только степень лояльности, а не ее природу. [9, с.40]

Сущность лояльности, ее природа находится как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти точки зрения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники обязаны быть уверенными, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и что их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут прямо пропорциональны уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта благополучных кадровых стратегий на предприятиях разрешило специалистам в этой области определить три основных фактора развития лояльности персонала. [15, с.120]

Первый из них - это конечно же, материальное стимулирование. Так как практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия оказать содействие росту лояльности. Каждый из сотрудников должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной им премии. В противолежащей ситуации, проблемы, которые связанны с несправедливой оплатой труда, только разъединяют коллектив, а также формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Тут уже о лояльности речь и не идет. [1, с.203]

Одним из основных примеров результативной схемы материального стимулирования может быть - это технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае же, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия.

Из этого следует, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип остается неизменный - это честно и непредвзято оценивать, и поощрять всех сотрудников без исключения. [10, с.78]

Но лояльность персонала основывается не только на деньгах. Немаловажную роль играют факторы нематериального стимулирования - этакого второго условия лояльности. Это возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости и являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. [6, с.41]

При их отсутствии обезличиваются взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников, и это при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность тоже можно поднимать и через социальные пакеты – это всевозможные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Разумеется, что при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, так как желания и цели у всех разнообразные - это, как и профессиональные, так и жизненные. А невнимание к таким нюансам может свести к нулю все старания руководства. [3, с.37]

Третий фактор развития лояльности персонала - с помощью технологии обратной связи, что помогает избегать таких промахов. Именно этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. С помощью, технологий обратной связи можно избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а уже мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется еще и тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации - с другой, очень часто становится главной причиной низкой лояльности.

Ведь технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу показать доверительное и внимательное отношение к коллегам. [18, с.48]

Немаловажно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, а также подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе же создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, это когда персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации. [13, с.44]

1.2 Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании

Как правило каждый из нас интуитивно без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. Одним словом, лояльность - это чувство преданности по отношению к чему-то.

Сразу же хотелось бы разъединить понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью принято понимать следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью - понимается верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. [7, с.39]

Получается, что благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность - указывает на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность имеет в виду, что желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - это те, что раньше не были частью представлений о компании. Важность лояльности более ощутимо видно, если представить, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Ведь верность близкому человеку - обозначает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, мы все равно будете в одной «связке». [6, с.87]

А верность своим собственным принципам, которые на сегодняшний день определяют наши жизненные позиции, мы руководствуемся этими принципами, доверяем им. Таким образом, лояльность характеризуется следующими важными моментами:

- безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;

- честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;

- чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;

- готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности. [8, с.136]

Лояльные сотрудники применят все свои силы, возможности и знания для того, чтобы добиться максимального результата в рамках деятельности компании. При присутствии лояльных сотрудников вы можете надеяться на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми.

Сохранность секретной информации, снисходительность к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - это все для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Установить уровень лояльности сотрудника, определить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значимо легче, чем предугадать, как именно поступит нелояльный сотрудник. [5, с.74]

Чем в большей степени выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Мы можем говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда можно выделить у работников. И каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности содержится во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это такой формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, который владеет или использует тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет. [17, с.112]

Естественно, что для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Такие вещи как фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, ежедневники) - это все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения имеет в виду выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, к примеру, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. [15, с.95]

ГЛАВА 2 ПРОБЛЕМЫ ИНТЕГРАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ФОРМИРОВАНИИ ЛОЯЛЬНОСТИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Характеристика исследования степени лояльности персонала к новой организации

Качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций, это многие отечественные и европейские эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении. Слагаемыми частями успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, а та, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании. [20, с.128]

По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее существенными факторами конкурентоспособности предприятия.

Эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают основательное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала европейских компаний и фирм. Одной из основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, в основу которой, проявляются личные ценности человека т.е. функционально эквивалентные его потребностям. [18, с.95]

Известно то, что согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена – это феномен организационной культуры, привлекающий к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления думают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым иметь в своем распоряжении каждая организация, и отражает “то, что для данной организации ценно, стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех”. [3, с.44]

При этом стержневые составные элементы организационной культуры (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одной из главных следствий рационально-прагматического подхода состоит из того, что исследователи и менеджеры могут отчетливо определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять организационную культуру, используя эмпирические приемы. [7, с.117]

Из этого следуют следующие выводы, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является типичное для многих компаний стремление к сотрудничеству, которое позволяет за счет применения сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке.

В связи с этим изначальное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. Но к сожалению ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену организационной культуры, изучаются гораздо реже. [10, с.61]

Но все же результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний частенько оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Одинаковость ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, всегда положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, конечно же, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д.

Несомненно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал. [3, с.113]

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования - это анализ связи между типом организационной культуры, возникшей в результате слияния двух предприятий, и степенью лояльности персонала по отношению к новой организации.

Поставленные задачи:

1) Изучить степень лояльности персонала к новой организации.

2) Выявить имеющиеся у испытуемых представления об актуальном и желаемом типах культуры организации, которая возникла в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

3) Осуществить анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности испытуемых. [6, с.154]

Процедура исследования:

Испытуемые: сотрудники районного центра занятости населения, расположенного в г.Малоархангельске.

Методики:

- методика конкурирующих ценностей (OCAI) Камерона - Куинна;

- методика определения лояльности Г. Почебута.

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерии знаков G, X² определяют статистическую значимость различий и характер связи). [1, с.77]

2.2 Анализ организационной культуры и степени лояльности в проводимом эксперименте

Можно выделить следующие этапы исследования:

На первом этапе была исследована организационная культура центров занятости населения до и после своего объединения с помощью оценки шести ключевых измерений организационной культуры (важнейшие характеристики ЦЗН; общий стиль лидерства и характер управления сотрудниками в ЦЗН; связующие сущности ЦЗН; стратегические цели ЦЗН; критерии успеха ЦЗН).

На втором этапе подвергалась анализу степень лояльности персонала по отношению к новой организации.

На третьем этапе работы был сделан анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью персонала к организации и типом организационной культуры в данной организации. [20, с.39]

Результаты исследования данных представлены в таблицах.

Таблица 1

Оценки организационной культуры и организационно-культурные предпочтения испытуемых

Сотрудники	Организационно-культурные представления и предпочтения
	К	К1	G	А	А1	G	Р	Р1	G	И	И1	G
ЦЗН 1	21	33,9	+	21	21	-	24,5	18	-	32	27,8	+
ЦЗН 2	33	41,6	+	23	25,6	-	22	17,9	-	22	15	+
Т-критерий	-	-		-	-		-	-		-	-
Объединенный ЦЗН	13	37,7	+	13	23	+	27,4	18,5	-	46,6	21
Т-критерий	+	-		+	-		-	-		+	-

В таблице 1 содержатся данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей:

К - клановая организационная культура;

А - адхократическая организационная культура;

Р - рыночная организационная культура;

И - иерархическая организационная культура.

Которые и определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям. [4, с.64]

Таблица 2

Оценки связи типа организационной культуры центра занятости населения и степени лояльности персонала

Лояльность персонала (-5, 4)				Структура присутствия типов организационной культуры в культуре объединенного ЦЗН					X2
				1	G	2	G	3
Высокая	Средняя	Низкая 80%	Нулевая 20%	К = А	р < 0,05	Р	р < 0,05	И	р < 0,05

В таблице 2 содержатся данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации. - 3 - ранги, расположенные в порядке возрастания значимости типа организационной культуры, где 1 ранг - наименьшая степень значимости; 3 - наибольшая степень значимости.

Присутствие нескольких типов организационной культуры на одной иерархической ступени обозначает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G.

Анализ результатов

1) Диагностика организационной культуры центра занятости населения по методике Камерона - Куинна. [17, с.163]

Результаты данного исследования, представленные таблицей 2, свидетельствуют о статистически значимых различиях между организационными культурами, которые центры занятости имели до своего объединения, и организационной культурой в новой организации. В соответствии с полученными данными, видно, что первоначально районные центры представляли собой организации с эклектической культурой, что проявлялось в выраженном наличии организационной культуры центра занятости населения характеристик всех четырех типов:

- кланового;

- делового;

- иерархического;

- адхократического (статистическая обработка не обнаружила значимого преобладания того или иного типа организационной культуры). [3, с.121]

Обе организации представляли себя как компании с комфортными условиями труда, напоминающие, по словам испытуемых, “одну большую семью». И при этом представители менеджмента:

- выступали в роли “родителей”, с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая организационная культура), а с обратной стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан);

- где поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая организационная культура, деловая организационная культура), но при этом пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и также тщательно контролировали работу последних (иерархическая организационная культура);

- подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая организационная культура). [2, с.88]

Необходимо также отметить, что эклектичность организационной культуры (или её сбалансированность по типам) выражалась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации.

Несомненно, что этот факт как и предполагалось, указывает о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Все таки на самом деле в центре занятости населения наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали и нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала. [13, с.81]

Но, как показали результаты исследования, сотрудников целиком и полностью устраивал заведенный в организации порядок, а как раз такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и также проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем.

Анализ организационной культуры предпочтений респондентов подтверждается тем, что за исключением увеличения в организационной культуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значительным.

При всем при том, по мнению представителей менеджмента, как раз равновесное присутствие в культурах центров занятости населения характеристик всех четырех типов и не позволяло организациям “работать с клиентом” так, чтобы “предлагать услугу, а не платить пособие”, “оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня”, “расширять спектр услуг, предлагаемых центром занятости населения”, “внедрять инновации” и т.д.

Благодаря этому и была предпринята попытка проведения в центре занятости населения культурных изменений, что дозволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа. [7, с.93]

Анализ выявленных оценок также показал, что организационная культура, возникшая в процессе интеграции центров занятости в единую организацию, кардинально отличается от культуры, которой центры занятости населения обладали раньше, являясь самостоятельными учреждениями, и характеризуется доминированием ценностей иерархического порядка в таблице 2. [10, с.90]

Деловой компонент хотя и проявлен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, но он не определяет тип организационной культуры.

Из этого вытекает то, что в настоящее время организация представляет собой довольно таки формализованное, структурированное, строго контролируемое место работы с четко выстроенной вертикалью власти и хорошо отлаженными механизмами организационного взаимодействия, где трудовое поведение людей регламентируют правила, процедуры и официальная политика.

В основе внимания руководства находятся такие вопросы, как составление бюджета, календарных графиков, общих процедур, разработка норм исполнения обязанностей, распределение назначений, размещение ресурсов, контроль за своевременным и правильным исполнением всех перечисленных аспектов организационной жизни и т.д. [12, с.105]

2) Анализ лояльности персонала

Лояльности обычно противопоставляют нелояльность. Но всегда ли отсутствие лояльности означает нелояльность? К тому же лояльность, как и нелояльность, может иметь различную интенсивность. Суть лояльности можно наглядно продемонстрировать на «шкале лояльности» в таблице 3.

Таблица 3

Шкала лояльности персонала

Уровень лояльности	Численное значение
Очень сильная нелояльность	- 3
Сильная нелояльность	- 2
Нелояльность	- 1
Нейтральное отношение	0
Лояльность	+ 1
Высокая лояльность	+ 2
Очень высокая лояльность	+ 3

Результаты исследования позволяют охарактеризовать лояльность 80% испытуемых как низкую, а вот оставшиеся 20% сотрудников считать нелояльными к своей организации. [11, с.43]

Опираясь на идею о лояльном отношении как мотивации человека работать на пользу компании и отстаивая ее интересы во внешнем контуре, с большой долей уверенности можно предполагать, что лояльными сотрудниками являются работники, которые отличаются:

- дисциплинированностью;

- стремлением прикладывать максимум усилий, необходимых для качественного и своевременного выполнения работы;

- высокой концентрацией внимания на исполнении функциональных обязанностей, а благодаря тому, что вполне удовлетворенных формальными отношениями с коллегами и заинтересованных в общении настолько, насколько это является необходимым для достижения производственных целей;

- высокой степенью доверия к руководству и не оспаривающих управленческие решения менеджеров; [9, с.54]

- желанием быть полезными своей организации, и благодаря этому они крайне заинтересованы в получении новых знаний, постоянном повышении квалификации;

- намерением работать в компании, даже если последняя испытывает определенные финансовые затруднения, и причем не из страха перед возможностью адаптации к новым условиям, а из верности и чувства сопричастности к своему предприятию и т.д.

При всем при том практически все сотрудники, которые приняли участие в данном исследовании, не обладают перечисленными выше характеристиками.

Определено, что около 60% работников центра занятости считают для себя допустимым опаздывать на работу, также нарушать правила трудового распорядка, показывая, при этом, неуважение к этим правилам. [18, с.109]

Около 20% сотрудников, по их словам, относятся к такому явлению организационной жизни, как “опоздания на работу”, так себе нейтрально. И только лишь 20% от общего числа испытуемых выразили несогласие с утверждением: “Опоздание на работу - это не такой уж большой грех”, хотя “если на совместной вечеринке руководитель пообещает не наказывать за опоздание”, то они (респонденты, ответившие на вопрос об опозданиях отрицательно), так же, как остальные участники исследования, на работу спешить не станут. [5, с.92]

Следовательно то, что даже отрицательные ответы респондентов, которые можно было бы расценивать как доказательство понимания сотрудниками значимости собственных действий для успешной жизнедеятельности всей организации, определялись скорее страхом перед возможными неприятностями, чем ответственностью или дисциплинированностью служащих. [1, с.58]

Показательными с точки зрения оценок лояльности персонала к центру занятости населения являются ответы респондентов на вопросы о личной инициативе сотрудника и характере взаимоотношений в коллективе.

К примеру, установлено, что порядка 70% от общего числа респондентов мыслят излишним “добиваться успеха отличным выполнением работы”, “проявлять дополнительную инициативу”, стараясь тем самым как бы быть максимально полезными компании в достижении организационных целей. Более того, демонстрировать особую активность в ситуации, когда “менеджер уже доволен своим подчиненным”, по словам испытуемых, вообще то не имеет смысла. [3, с.63]

Именно, такая вот позиция персонала во многом объясняется убежденностью сотрудников в том, что их усилия, по обыкновению, не оцениваются руководством в должной степени. В то же время необходимо отметить, что эти усилия чаще всего направлены не на повышение качества трудового процесса, а скорее на организацию мероприятий по "притирке" друг к другу, в связи с тем, что приходится терпеть чужих на своей территории.

Содержательный анализ ответов испытуемых также показал, что многие сотрудники центра занятости населения не только сами не стремятся прикладывать все необходимые усилия на рабочем месте, но и не вмешиваются в дела тех сослуживцев, которые недостаточно ответственно подходят к исполнению функциональных обязанностей. [7, с.83]

По мнению этих сотрудников, если кто-то из персонала не слишком хорошо работает, то остальные не должны вмешиваться. Конечно, такую позицию можно было бы объяснить отсутствием у членов трудового коллектива желания конфликтовать друг с другом, т.к. конфликты, по их мнению, негативно отражаются на работе центра. Однако, хорошо известно, что для лояльного работника важным является не только поддержание «хороших» отношений с коллегами или отличное качество выполняемой им работы, но и показатели деятельности предприятия в целом. [6, с.147]

Следовательно, человек, думающий главным образом об интересах компании, будет не спокойно наблюдать за тем, как этой компании наносится ущерб недобросовестной работой отдельных служащих, а скорее поставит в известность представителей менеджмента о негативных фактах.

Не для кого не секрет, что развитию лояльности персонала в немалой степени способствует создание в организации атмосферы доверия. И если люди чувствуют, что им доверяют, они тогда прилагают неимоверные усилия для того, чтобы подтвердить, что они действительно заслуживают доверия.

Данные нашего исследования лишний раз свидетельствуют об отсутствии подобной атмосферы в центре занятости населения. По мнению рядовых сотрудников центра, интересы руководства организации и ее подчиненных по обыкновению не совпадают, поэтому то первые и не должны принимать решения, с которыми не согласны вторые. [20, с.94]

Вместе с тем сами же сотрудники отвергают возможность личным участием положительно влиять на процесс принятия управленческих решений и осуществление мер, непосредственно затрагивающих их деятельность. [9, с.46]

Ранее нами было установлено, что признаком высокой лояльности человека к организации является его желание оставаться в компании не из страха перед необходимостью адаптироваться к новым условиям в случае возможного увольнения, а из верности собственному предприятию.

Причина же подобной преданности скрывается в возможности человека удовлетворять большую часть своих потребностей в организации. Результаты настоящего эмпирического исследования не дают достаточных оснований считать желание «быть членом организации» свойственным работникам изучаемого центра занятости населения.

Так, по оценкам респондентов, для подчиненных большое значение имеют хорошие межличностные отношения, комфортные условия труда, удобный график, признание со стороны начальства, однако самым важным в работе все-таки оказывается оплата труда. [13, с.92]

Сочетание таких факторов, как невнимание руководства, формализованные взаимоотношения, слабые возможности роста с учитываем на то, что зарплата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье, а обязательства перед работниками организация обязана выполнять, несмотря на все финансовые затруднения, повышает вероятность того, что в условиях кризиса последней эти сотрудники все же покинут организацию.

Таким образом, результаты изучения феномена лояльности, которые представлены выше, не позволяют считать персонал, который работает в настоящее время в центре занятости, корректно и благожелательно относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в качестве существенного фактора организационного успеха. [18, с.139]

3) На третьем этапе проводился анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью сотрудников к организации и типом ее организационной культуры.

Для понимания этой связи двух феноменов представляется важным ряд положений:

- о ценностях как стойкой вере в то, что определенная форма поведения или конечное состояние существования в личном или социальном плане является более предпочтительнее по сравнению с противоположной формой поведения или конечным состоянием существования; [2, с.83]

- о том, что воспринимаемые отклонения от собственных ценностей, норм, мировоззрений или убеждений, всегда, ведут к негативным реакциям и оценкам, тогда как сходство в целом, особенно тогда, когда оно относится к ценностям, ведет к появлению симпатии;

- о трех формах существования корпоративных ценностей, которые являются структурными элементами организационной культуры (выработанные руководством и разделяемые им представления о том, что в их организации считается «правильным» - «неправильным», «поощряемым» - «порицаемым»; способы трудового поведения сотрудников в организации; личные мотивы, стимулирующие работников к реализации в своем трудовом поведении корпоративных ценностных идеалов). [17, с.207]

Результаты изучения представлений респондентов как относительно старых мест работы, когда организации функционировали независимо друг от друга, так и относительно предпочитаемого типа организационной культуры в организации, сотрудниками которой они являются сейчас, свидетельствуют о их желании находиться в условиях эклектической культуры с несколько более выраженным по сравнению с прежним местом работы клановым компонентом. [19, с.75]

Большинство испытуемых, ну конечно же, не отрицают, что в дружных коллективах, какими были еще районные центры ранее, приятно работать, но такими коллективами и достаточно трудно управлять.

И все же, по словам подчиненных, только в организации, где руководитель является наставником, т.е. такой личностью, ориентированной на людей, улаживающей конфликты и проявляющей заботу о нуждах отдельных лиц, а не всего лишь требовательным и строгим начальником, можно безбоязненно доверять друг другу, чувствовать себя комфортно и привычно, “быть дружной семьей”. [17, с.48]

Управление корпоративной культурой - сложный и трудоемкий процесс. Топ - менеджерам необходимо четко осознавать, что она представляет собой ту основу, которая объединяет усилия руководства и линейного персонала для решения стратегических задач и достижения целей компании.

Ценностные ориентиры нужно не просто заявить, они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации. В дальнейшем, после завершения мероприятий по оздоровлению корпоративной культуры, следует проводить регулярный анализ ситуации и, при необходимости, корректировать ее.

С другой стороны, существует всеми наблюдаемый процесс, ставящий под сомнение в России любые дискуссии о корпоративной культуре. Просроченная задолженность по заработной плате в России на 1 февраля 2017 года составила 2,781 млрд. рублей, что на 15,9% больше показателя на 1 января 2017 года, сообщает Росстат. [16, с.38]

Просроченная задолженность по заработной плате из-за отсутствия у организаций собственных средств на 1 февраля 2017 года составила 2,736 млрд. рублей, или 98,4% от общей суммы просроченной задолженности. По сравнению с показателем на 1 января 2017 года задолженность увеличилась на 357 млн. рублей (+ 15,0%). [2, с.66]

Просроченная задолженность из-за несвоевременного получения денежных средств из бюджетов всех уровней составила 45 млн. рублей, что на 24 млн. рублей больше показателя на 1 января 2017 года. В том числе задолженность из федерального бюджета составила 29 млн. руб. (увеличение на 22 млн. руб., или в четыре раза), бюджетов субъектов - 6 млн. руб. (увеличение на 1 млн. руб., или на 29,3%), местных бюджетов - 10 млн. руб. (увеличение на 1 млн. руб., или на 16,6%). Задолженность по заработной плате из-за несвоевременного получения денежных средств из федерального бюджета на 1 февраля 2017 г. отсутствовала в 75 субъектах России. Из общей суммы указанной задолженности 21,2 млн. рублей, или 74%, приходится на Мурманскую область.

Задолженность по заработной плате из-за несвоевременного получения денежных средств из бюджетов субъектов на 1 февраля 2017 года отмечена только в Северной Осетии - Алании, Тыве и Карачаево-Черкесии. Задолженность по заработной плате из-за несвоевременного получения денежных средств из местных бюджетов на 1 февраля 2017 года отсутствовала в 72 субъектах России. [4, с.78]

В общем объеме просроченной задолженности по заработной плате 52% приходится на обрабатывающие производства, 15% - на строительство, 9% - на транспорт, 8% - на сельское хозяйство, охоту и лесозаготовки. Из общей суммы невыплаченной заработной платы на долги, образовавшиеся в 2016 году, приходится 1,717 млрд. рублей (61,7%), в 2015 году и ранее - 987 млн. рублей (35,5%).

Задолженность по заработной плате на 1 февраля 2017 года имели 126 тыс. человек (менее 1% работников по обследуемым видам экономической деятельности), из них 51% - работники обрабатывающих производств, 13% - сельского хозяйства, охоты и лесозаготовок, 11% - строительства, 8% - производства и распределения электроэнергии, газа и воды, 7% - транспорта, на долю работников, занятых в области культуры, образования, здравоохранения и предоставления социальных услуг приходится около 2% задолженности.

Наибольший размер просроченной задолженности по заработной плате из-за отсутствия у организаций собственных средств из общей суммы указанной задолженности приходится на Нижегородскую область (210,7 млн. рублей, или 7,7%), Удмуртскую республику (154,5 млн. рублей, или 5,6%), Москву (139,4 млн. рублей, или 5,1%), Пермский край (131,2 млн. рублей, или 4,8%), Кировскую область (122,7 млн. рублей, или 4,5%), Чувашию (116,7 млн. рублей, или 4,3%), Башкирию (105,0 млн. рублей, или 3,8%). [15, с.84]

За последний месяц заработную плату своим сотрудникам задерживали 13% российских компаний, что на 5% превышает показатель ноября 2016 года.

Такие результаты получил Исследовательский центр Superjob.ru по итогам опроса представителей предприятий и организаций из всех округов страны. По словам 13% респондентов, зарплата за последний месяц в их организациях была выплачена не вовремя. Однако, в ноябре 2016 года, когда был проведён аналогичный опрос, добросовестных работодателей было больше – 90%.

Затруднились с ответом на поставленный вопрос 2% представителей компаний.

По данным, полученным от организаций, кроме субъектов малого предпринимательства, суммарный долг по выдаче средств на заработную плату по кругу наблюдаемых видов экономической деятельности в Орловской области на 1 марта 2017 года составил 12,7 млн. рублей, в том числе в обрабатывающих производствах – 9,9 млн. рублей (78% общей суммы задолженности), на транспорте – 1,5 млн. рублей (11,6%), в образовании – 1,1 млн. рублей (8,7%), в сельском хозяйстве – 0,2 млн. рублей (1,7%).

Не получили вовремя заработную плату 1618 человек, в среднем каждому из них предприятия и организации должны по 7,8 тыс. рублей. На 1 марта 2017 года просроченная задолженность по выплате заработной платы из-за несвоевременного получения денежных средств из бюджетов всех уровней составила 1,1 млн. рублей. [20, с.49]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно же, можно ненамного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но при этом стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не ускоряя события.

Анализ организационной культуры, сформировавшейся в процессе совместной деятельности двух центров занятости населения после своего объединения, выявил, что в настоящее время организация обладает иерархической организационной культурой. Деловой компонент, хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, ни как, не определяет типа организационной культуры. Предпочтения рядовых сотрудников центра значительно отличаются от представлений менеджмента об эффективной организации. Если же руководство центра находит, что в современных условиях более правильным является иерархически-рыночный вектор развития организации, то сами подчиненные в качестве предпочитаемой организационной культуры называют эклектическую организационную культуру, в рамках которой характеристики клана являются не менее значимыми, чем характеристики иерархической или рыночной организационной культурой.

Результаты исследования лояльности персонала к новой объединенной организации, которая возникла в результате слияния двух самостоятельных организационных структур, указывают о неприятии ее практически всеми сотрудниками центра занятости населения. Согласно полученным данным, около 80% испытуемых демонстрируют низкую степень лояльности по отношению к новой организации, и только оставшиеся 20% - это полное отсутствие лояльности.

Результаты анализа данных на предмет обнаружения возможной связи между низкой степенью лояльности испытуемых по отношению к новой организации и типом её культуры показали, что такая связь является достоверной лишь при р < 0,05.

Очевидно, что существенной причиной обозначенного стремления респондентов является и тот факт, что многолетнее пребывание сотрудников центров занятости в условиях эклектической культуры содействовало выработке и закреплению в их поведении тождественных убеждений и ценностей в качестве «собственных». У персонала сформировалась стойкая убежденность в том, что наиболее приоритетной является форма существования организации, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты организационной культуры. Именно поэтому в настоящее время актуальным и становится такое маркетинговое средство конкурентной борьбы, как формирование различных программ лояльности сотрудников, т.к. привлечение нового работника для организации обходится в 5-10 раз дороже, чем удержание уже имеющегося. Также, резюмируя вышеизложенное, можно подвести некоторые итоги.

Следует подчеркнуть, что организационно-культурная проблематика не получила в российской науке адекватной концептуальной и методической разработки. Это обстоятельство ограничивает возможности практического применения научных рекомендаций в целях совершенствования организации промышленных предприятий и побуждает к расширению и углублению исследований в указанном предметном поле. В рассматриваемых определениях корпоративной культуры мы не нашли исследования ее сущности как экономической категории.

Доминирующими тенденциями 2010-х годов стали усиление имущественной экспансии государственной власти, попытки установления (расширения) контроля за основными финансовыми потоками российской экономики и, более широко, обеспечение зависимости бизнеса от государственных институтов, несмотря на решения по дерегулированию, административную реформу и планы дальнейшей приватизации. Вероятным итогом такой политики может стать формирование модели «государственного капитализма», что, на наш взгляд, в любом случае шаг вперед от модели «олигархического капитализма», но шаг назад от самой эффективной модели рынка, функционирующей в развитых странах.

По данным обследования социальной защищенности населения, проведенного Центром исследований рынка труда ИЭ РАН при содействии МОТ в 2002 г. в трех регионах России, более ⅓ работников убеждены, что величина их заработка зависит непосредственно от директора предприятия и другого начальства. Лишь около ¼ респондентов связывают заработок в первую очередь с результатами своей работы и коллектива и менее 1% - с экономическим положением предприятия, наличием заказов, увеличением выпуска продукции. Такая среда крайне неблагоприятна для развития партнерских отношений, составляющих внутреннюю основу корпоративного гражданства.

Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Для эффективной работы компании необходимо, чтобы стратегия ее развития соответствовала корпоративной культуре. Если такой согласованности нет, возникают серьезные проблемы как в достижении поставленных целей, так и в морально-психологическом климате в коллективе. Корпоративная культура - полезный инструмент построения бизнеса на высококонкурентном российском рынке.

Мы считаем, что специфический российский «перекос» в части этики, корпоративной культуры, социальной ответственности в сторону своего персонала за счет уменьшения доли внешней среды оправдан, в первую очередь из-за очень низкого пока уровня заработной платы в России.

Становление корпоративной культуры - это длительный процесс, протекающий противоречиво даже в наиболее развитых и благополучных экономиках. При этом внешние атрибуты корпоративного гражданства усваиваются и распространяются намного легче, чем происходит реальная перестройка мотивации и поведения бизнес - структур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бояцис Р. Управление персоналом организации / Р. Бояцис. - СПб.: Интерэксперт, 2016. - 476 с.

2. Гоулман Д. Кадровая служба и управление персоналом предприятия / Д. Гоулман. - М.: ЛиРа, 2017. - 332 с.

3. Горностаев С.М. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С.М. Горностаев. - М.: Интерпракс, 2017. - 176 с.

4. Гэлэгер Р. Как создать успешную корпоративную культуру / Р.Гэлэгер. - Саратов: Научная книга, 2016. - 152с.

5. Захаров Н.Ю. Доносчик - боевой помощник руководителя / Н.Ю. Захаров. - М.: Экономпрес, 2015. - 258 с.

6. Изотов В.А. Лояльность персонала / В.А. Изотов. - М.: Юрайт, 2015. - 248 с.

7. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе / И.М. Козина. - М.: Дело, 2017. - 174 с.

8. Лебедева А.А. Неформальная сфера и блат: гражданское общество, или корпоративность / А.А. Лебедева. - Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 512 с.

9. Лебланк Р., Гиллис Д. Принципы формирования, управление и анализ эффективности организации / Р. Лебланк, Д. Гиллис. - М.: Прогресс, 2016. - 267 с.

10. Лукичева Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева. - М.: МИЭТ, 2015. - 265 с.

11. Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций / М.Н. Макарова. - М.: КНОРУС, 2015. - 315 с.

12. Макки Э. Эмоциональное лидерство / Э. Макки. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 458 с.

13. Муджиков Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия / Н.Л. Муджиков. - М.: ИПБ-ИНФРА, 2015. - 322 с.

14. Нестик Т.А. Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы / Т.А. Нестик. - М.: Юстицинформ, 2017. - 208 c.

15. Радаев В.К. Теневая экономика в России: изменение контуров / В.К. Радаев. - М.: Экономика и финансы, 2016. - 340 с.

16. Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения управления в современной России / П.В. Романов. - М.: Дашков и К, 2015. - 350 с.

17. Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих / А.Л. Темницкий. - М.: ФИЛИНЪ, 2015. - 211 с.

18. Трошкин В.А. Отношение к труду рабочих в России / В.А. Трошкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 390 с.

19. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала / К.В. Харский. - М.: Бератор-Пресс, 2017. - 347 с.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 183 с.

Приложение 1

Элементы корпоративной культуры компании

Корпоративная культура

Глубинный уровень

Субъективная культура

Поверхностный уровень

Объективная культура

- отношение к человеку;

- отношение к работе;

- ценностные ориентации;

- убеждения, верования;

- нормы, принципы

- модели поведения;

- язык общения;

- традиции, ритуалы;

- символы, лозунги;

- эмблемы

- архитектура;

- местоположение;

- интерьер;

- рабочее место;

- парковка машин и пр.

Приложение 2

Сотрудники, которые находятся в зоне "вынужденной лояльности"

Приложение 3