Формирование группового поведения в организации (Теоретические аспекты формирование трудового коллектива и группового поведения)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы. Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к трудовому коллективу. Сегодня, в рамках реструктуризации предприятия должны решить не только задачу модернизации существующей производственно-технологической базы предприятия, но и изменить систему управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме формирования трудового коллектива и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед предприятиями во всей остроте только в последние десятилетия.

Соответственно, сегодня для предприятий, необходимо развитие трудового коллектива, что является важнейшим условием успешного функционирования. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников, способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Актуальность темы исследования определяется тем, что вопросы формирования и развития трудового коллектива в настоящее время являются одними из наиболее приоритетных среди вопросов управления организацией.

Объектом исследования является групповое поведение в ЗАО «Регион-Автоматика».

Предмет исследования – система отношений в части формирования группового поведения в организации.

Методы исследования: теоретический анализ философской, психологической, управленческой литературы, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, обобщение опыта, анализ продуктов управленческой деятельности (отчеты, планы, проекты), метод экспертных оценок.

Целью работы является рассмотрение формирования группового поведения и методов управления им.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть понятие и типы групп;

- раскрыть значение группового поведения в деятельности организации;

- раскрыть методы управления групповым поведением;

- провести анализ эффективности методов формирования группового поведения в ЗАО «Регион-Автоматика».

Данная работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, двух глав, выводов, списка используемых источников.

Глава 1. Теоретические аспекты формирование трудового коллектива и группового поведения

1.1. Трудовой коллектив: понятие, сущность и значение для организации

В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив. Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования.

Однозначно, можно сказать, что трудовой коллектив - это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

В научной литературе дается немало определений этого понятия. Например, Кибанов А.Я. определяет «трудовой коллектив - это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.)» [8, с. 153].

Егоршин А.П. дает следующее определение: «трудовой коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в одной организации» [6, с. 670].

Зарубежные авторы, например, Шлендер П.Э. пишет, что трудовой коллектив – это коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс [16]. А с точки зрения К. Роджерса трудовой коллектив - группа людей совместно занимающихся трудовой деятельностью для достижения конкретной цели [8, с. 156].

Таким образом, обозначим, что под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, избранного или назначенного собственником имущества.

Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах.

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции [5, с. 202]:

1. Функция управления производством – осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

2. Целевая – производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.

3. Воспитательная – осуществляется методами социально- психологического воздействия и через органы управления.

4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

5. Функция развития коллектива – формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.

Соответственно, важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы, так как чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отношения, и только в рамках этих связей существует производство.

1.2. Этапы формирования группового поведения в организации

Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий (этапов). Разные исследователи выделяют разные стадии развития коллектива, дают им разные названия, но общепринятыми считаются следующие. Первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая - периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья - ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. Например, американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.

В литературе наблюдается не только множество классификаций групп, обозначаемых как команды, но и неоднозначность понимания термина «команда» как вида группы. Однако необходимо иметь представление о нюансах трактовки этого термина, поскольку именно этим определяется выбор стратегии, связанной с формированием эффективных команд. Остановимся на нюансах позиций, которые разделяют разные исследователи относительно этого вопроса [9]:

1) Под управленческой командой В.В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально - технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

- сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется (благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов);

- формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

- темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

Таким образом, по мнению этого автора, оптимизация взаимодействия в организации опирается на личностные ресурсы каждого участника команды, способствующие успешному выполнению конкретных видов деятельности, а также на психологические ресурсы межличностных отношений, обусловливающих адекватные проявления участников совместной деятельности в ролях и эффективного ведущего, и продуктивного ведомого.

2) Очень четко сформулирована позиция Т. Ю. Базарова, относящаяся к сущности и путям формирования команд. Под командой он подразумевает небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе). Эффективность групповой деятельности, по его мнению, определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Т.Ю. Базаров особо обращает внимание на то, что для эффективных команд характерны:

- взаимные обязательства и доверие, которые не могут возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход взаимная отчетность в виде обязательств и доверие возникают как естественная составляющая;

- дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды;

- открытое обсуждение проблем;

- хорошая циркуляция информации;

- высокая адаптивность, которая обусловливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы;

- лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству;

- руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости;

- независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью.

3) Рассмотрим процесс формирования трудового коллектива по С. Д. Резнику из пяти этапов [10]:

Первый этап – образуется трудовая общность, основу объединения которой составляют преимущественно формально-функциональные связи, носящие вынужденный, обусловленный технологией характер. Новый коллектив состоит из пока еще незнакомых между собой людей. Постепенно они узнают друг друга поближе, адаптируются в кругу других сотрудников, начинают налаживать взаимоотношения (как деловые, так и личностные). На этой стадии развития коллектива формируются первые симпатии и антипатии. Такая трудовая общность еще не является трудовым коллективом и имеет место либо на начальной стадий существования трудовой общности, либо в стадии ее кризиса и дезорганизации, когда она по тем или иным причинам распадается.

Настоящей сплоченности на данном этапе нет - сотрудники еще недостаточно знают друг с друга. Они осторожно изучают коллег, определяют возможных сторонников и противников. На данном этапе организатор коллектива - руководитель, от него исходят все требования.

Второй этап - взаимоадаптационная стадия. Как правило, по истечении определенного времени формируется устойчивое ядро, способное оказывать влияние на других сотрудников, цели которых не совпадают с целями организации. Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень часто коллектив раскалывается на группировки (кланы). На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов. Постепенно борьба уступает место обсуждению способов достижения согласия, и взаимоотношения в коллективе начинают улучшаться.

То есть на втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, которые сплачивают коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

Основная цель руководителя на этой стадии - максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается.

Третий этап - результативность. На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом. Большинство членов коллектива разделяют цели организации, идентифицируют себя сданной общностью, коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты [18].

Хотя, отметим, что на данном этапе коллектив может работать неровно, скачками, но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов [18].

Четвертый этап – зрелость, т.е. мастерство. Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников - достоинства, а не претензии. Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие результаты, межличностные отношения в нем достаточно неформальны.

Приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, члены коллектива начинают гордиться своей принадлежностью к нему.

Пятый этап – старение. Если условия работы изменяются (реорганизация фирмы, внедрение новых технологий), а коллектив к ним не приспосабливается, предпочитая сохранять старые методы работы, не соответствующие новым веяниям, могут наступить «старость» и «смерть» коллектива.

4) Есть и иные подходы к подбору членов команды, в частности, основанные на выделении своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.

Р. М. Белбин выделяет восемь таких командных ролей. Эффективная команда, по его мнению, должна быть сбалансированной в плане этой системы ролей. Здесь должны быть представлены все роли, и некоторые из них могут дублироваться, кроме ролей председателя и направляющего. Эффективной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба; ей также требуется только один направляющий, так как большее количество может привести к непродуктивному конфликту.

Могут ли цели и критерий подбора команды повлиять в дальнейшем на ее эффективность? Действительно, выявлена связь этих исходных в процессе подбор моментов с динамикой дальнейшего развития команды и эффективностью ее функционирования.

Связь цели и способа подбора команды с дальнейшим ее развитием проанализирована в трудах А. А. Деркача. Он особо рассматривает проблему формирования собственной команды руководителя, выявляя роль ее целевого назначения. Этот исследователь и его соратники обращают внимание на тот факт, что руководитель формирует свое ближайшее окружение в организации, исходя из двух классов задач, которые стоят перед ним или им самим ставятся:

- первый класс — это задачи, определенные формальной организацией;

- второй — свои.

1.3. Пути оптимизации группового поведения

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом [9].

Первая стадия - начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.

В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.

Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

Вторая стадия - дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

Третья стадия - интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ группового поведения ЗАО «Регион-Автоматика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Регион-Автоматика»

Объектом исследования данной курсовой работы является торговая организация ЗАО «Регион-Автоматика». Компания зарегистрирована в Нижнем Новгороде по адресу: ул. Б. Панина, 3А, работает на рынке электротехнического оборудования с 1992 года, имеет огромный опыт в розничных и оптовых поставках электрооборудования (электростанций, частотных преобразователей, конденсаторных установок и др.), проектировании и производстве электрощитового оборудования (НКУ), сервисном обслуживании электрооборудования, электромонтаже.

Организационно- правовая форма – закрытое акционерное общество. Акции ЗАО распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц (по закрытой подписке). ЗАО не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. ЗАО может быть учреждено одним или несколькими лицами (как физическими, так и юридическими) [1].

Высшим органом управления в ЗАО является Общее собрание акционеров общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» в ред. от 18.07.2011).

Основным документом, регулирующим деятельность данного предприятия, является Устав. Устав вступает в силу с момента подписания его учредителями и государственной регистрации. С момента регистрации в качестве юридического лица, соблюдение положений Устава обязательно для общества в его взаимоотношениях с партнерами. Правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Уставом организации, другими нормативными документами [1].

Цель деятельности предприятия – получение максимальной прибыли для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Миссия ЗАО «Регион-Автоматика» – удовлетворение потребностей жителей нашего города в электрооборудовании, его сервисном обслуживании и электромонтаже.

Трудовая деятельность в компании осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Уставом организации, а также внутренними нормативными документами. Бухгалтерский учет в ЗАО ведется на основании Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.11.2016) «О бухгалтерском учете», пр. Постановления Правительства РФ, Приказы Минфина РФ и методические рекомендации по ведению бухгалтерского учета.

Рассмотрим организационную структуру управления – один из основных элементов управления организацией. Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

ЗАО «Регион-Автоматика» имеет линейно - функциональную структуру управления. Схема организационной структуры управления предприятия представлена на рисунке 1.

Во главе линейно-функциональной структуры стоит руководитель, в нашем случае директор магазина и ему подчиняются линейные руководители специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций. Эти подразделения обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Основная характеристика линейно-функциональной структуры такова:

- наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;

- существует одно координирующее подразделение для всех подразделений;

- сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями линейного и функционального блоков [9, с. 74].

Генеральный директор торговой организации исполняет следующие обязанности:

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации;

- принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ЗАО; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания;

- утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий директор, финансовый директор, технический директор, главный бухгалтер, и службы: кадровая, юридическая, транспортная.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются кассир и бухгалтер-экономист. Всю непосредственную деятельность (продажи и оказание услуг) фирмы ведет коммерческий директор. Ему подчиняются отделы продаж, закупок и склад.

Менеджер по персоналу организует работу с трудовым коллективом в соответствии с общими целями развития ЗАО «Регион-Автоматика» и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Рассмотрев организационную структуру управления ЗАО «Регион-Автоматика», можно сделать вывод, что данная структура соответствует деятельности торгового предприятия, позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации, ориентирует руководителей подразделении на решение оперативных задач. В данной структуре наблюдается четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов и создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

2.2.Оценка действующей системы формирования и развития трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика»

Структура персонала ЗАО «Регион-Автоматика» по возрастному, образовательному и гендерному составу представлена в таблице 1. Как видно из приведенных показателей структуры персонала ЗАО «Регион-Автоматика», за исследуемый период общая численность персонала увеличилась на 6 человек.

Анализ образовательного состава показал, что большинство работников имеют высшее или среднее специальное образование. В 2015 году соотношение было 50,1% и 31,9% соответственно, в 2016 – 48,8% и 33,3%.

Таблица 1. Характеристика кадрового состава ЗАО «Регион-Автоматика» за 2015-2016 гг.

Наименование показателя	чел.	% от общего числа	Чел	% от общего числа	Изменения
	2015		2016		Абс.	Отн.%
1.Образовательный состав персонала
-среднее специальное	23	31,9	26	33,3	3	11,5
-незаконченное высшее	13	18,0	14	17,9	1	7,1
- высшее	36	50,1	38	48,8	2	5,2
2.Возрастной состав персонала:
- до 18 лет	-		-
- 18-25 лет	19	26,4	21	26,9	2	9,5
- 26-36 лет	26	36,1	27	34,6	1	3,7
- 37-50 лет	23	31,9	24	30,7	1	4,2
- свыше 50 лет	4	5,5	10	12,8	6	60,0
3.Гендерная структура персонала:
- женщин	40	55,5	43	55,1	3	6,9
- мужчин	32	44,5	35	44,9	3	8,6

Рассмотрим динамику изменения состава кадров ЗАО «Регион-Автоматика» за 2015-2016 год на диаграммах (см. рис. 1, 3).

В возрастной структуре мы видим, что в ЗАО большее число сотрудников находятся в возрастной группе 26-36 лет и 37-50 лет.

Гендерный анализ показал, что в 2015 г в организации работали 40 женщин и 32 мужчин (55,5% и 44,5% соответственно), а в 2016 г соотношение составило 55,1% и 44,9%.

Рисунок 1. Динамика изменения образовательного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2015-2016 г, в %

Рисунок 2. Динамика изменения возрастного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2015-2016 г., в %

Рисунок 3. Динамика изменения гендерного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2015-2016 г., в %

В таблице 2 рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ЗАО «Регион-Автоматика».

Таблица 2. Динамика показателей по труду ЗАО «Регион-Автоматика» за 2015-2016 гг.

Показатели, ед.изм.	2015 г.	2016 г.	Динамика прироста
			абсолют.	%
Среднесписочная численность, чел.:	72	78	6	7,7
Руководители	8	9	1	11,1
Специалисты	59	62	3	4,8
Рабочие	5	7	2	28,5
Производительность труда	378,7	371,4	-7,3	-1,92
Средняя заработная плата, руб.	13 000	15 000	2000	13,3

Как видим из таблицы 2, производительность труда снизилась незначительно - на 1,92%, рост заработной платы составил 13,3 %, что указывает стабильное финансовое положение компании.

В ЗАО «Регион-Автоматика» применяется форма оплаты труда – ставка + процент от выручки. То есть все сотрудники получают оговоренную заработную плату и премию, размер которой определяется генеральным директором. Менеджеры по продажам имеют премию 3% от общей выручки продаж. Остальные сотрудники получают премию в размере 25% от основного оклада.

В таблице 3 представлен расчет заработной платы менеджера по продажам.

Таблица 3. Расчет заработной платы сотрудника (менеджера по продажам) ЗАО «Регион-Автоматика», в руб.

Статьи зарплаты	Сумма, руб
Минимальный оклад менеджера	8500
НДФЛ (13%)	1105
Выручка от продажи (всегда разная)	335000
Процент от выручки за месяц (3%)	10050
НДФЛ (13%)	1306
Фактическая зарплата менеджера:335000*3%+8500-1105-1306	16139

Рассмотрим в таблице 4 текучесть персонала за последние три года и рассчитаем коэффициент увольнений.

Коэффициент увольнений или текучести, показывает число увольнений за период (за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период (см. формулу 1).

Таблица 4. Текучесть персонала ЗАО «Регион-Автоматика» в 2009-2016 гг.

Год	Общее кол-во сотрудников,	Количество увольнений	Стаж работы в ЗАО, в чел.	Коэф. текучести
2009	70	12	6- менее года 2- 2-3 года 4 – более 3 лет	17,1
2015	72	16	9 – менее года 4 – 2-3 года 3 – более 3 лет	22,2
2016	78	21	11 – менее года 4 – 2-3 года 6 – более 3 лет	26,9

Таким образом, мы видим, что за последние три года в исследуемой организации наблюдается достаточно большая текучесть кадров. Выявлено, что многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Соответственно, есть проблемы и в подборе персонала. Все это говорит о недостатках в системе управления кадрами и как следствие, невозможность успешно сформировать эффективный коллектив.

Проведем анализ системы управления персоналом в ЗАО «Регион-Автоматика» с помощью SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа представлена в Приложении 2.

Анализируя таблицу SWOT-анализа, мы видим, что сильными сторонами системы управления персоналом ЗАО «Регион-Автоматика» является наличие профессиональных кадров, системы аттестации сотрудников, применение экономической мотивации – премии по результатам работы.

Важным моментом в системе формирования трудового коллектива является мотивация. Мотивация - это процесс стимулирования каждого сотрудника и всех членов коллектива, когда сотрудники должны активно работать для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации. Позитивная мотивация способствует развитию способностей человека, достижению целей [11, с. 175].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на [11, с. 176]:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами (премии, бонусы, подарки).

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях (распоряжения, приказы).

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников (корпоративная культура, социальное обеспечение и т.п.).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Существуют и нематериальные стимулы, которые подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. К ним относятся: возможность карьерного роста, благодарности от руководства, совместные праздники и т.п.

В ЗАО «Регион-Автоматика» руководство применяет следующие методы стимулирования:

1. Экономические методы – выплата своевременно и полно заработной платы, оплата больничных листов.

2. Социально-психологические методы - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или подарка.

Руководство обеспечивает безопасную обстановку и комфортные условия труда в помещениях: отопление, вентиляцию, освещение, чистоту. Благоустраивается и закупается офисное и профессиональное оборудование: новая офисная мебель, компьютерная техника, благоустроены комнаты отдыха для обедов.

ЗАО «Регион-Автоматика» имеет линейно - функциональную структуру управления. Преимуществом линейно-функциональной структуры - улучшение координации деятельности в функциональных областях, каждое подразделение имеет определенную задачу и обязанности. Недостаток – длительная процедура принятия решений, отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.

Наблюдается достаточно большая текучесть кадров за последние три года, многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Руководство применяет экономические и социально-психологические методы стимулирования.

Основные угрозы развития персонала – недостаточно разработанная система наставничества (особенно менеджеров по продажам), также высокая текучесть персонала, и как следствие перечисленного - падение спроса на предлагаемые товары и услуги, снижение объема продаж.

2.3 Оптимизация системы формирования и развития трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика»

Предлагаемая методика, (разработанная А.С. Михайлюк и Л.Ю. Шарыто) позволяет диагностировать состояние климата в трудовом коллективе, проследить эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на социально-психологический климат. [7, с. 65].

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. Для этого шкала возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части в таб. 6.

Для проведения диагностики коллектив был разделен на две группы по принципу специалисты и руководители. Для каждого компонента выведена средняя оценка по выборке (см. табл. 7).

Таблица 6. Шкала оценок климата в коллективе

Средние оценки	Характеристика климата в коллективе
От –1 до –0,33	Психологический климат в этом интервале по каждому компоненту признается неудовлетворительным
От–0,33 до +0,33	Психологический климат признается противоречивым, неопределенным и нестабильным
От +0,33 до +1	Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный

Таблица 7. Оценка отдельных компонентов отношений

Сотрудники	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1 группа	0,38	0,15	0,31
2 группа	0,31	0,15	0,38
 (Э)	0,34	0,15	0,34

Рисунок 4. Диагностика компонентов отношений в коллективе (в баллах)

Мы видим, что когнитивный компонент имеет среднюю оценку, а эмоциональный и поведенческий – положительные. Соответственно, в коллективе ЗАО преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах. В отношениях коллег преобладают одобрение и поддержка, критика хоть и высказывается, но с добрыми пожеланиями.

Так как состав трудового коллектива ЗАО разнообразен, это видно по возрастному и статусному признаку в коллективе периодически возникают как симпатия, так и антипатия каждого работника друг к другу, различные конфликты и столкновения интересов, этот процесс неизбежен. Но умение работников и руководителя правильно это решать, сглаживать углы, формирует благоприятный социально-психологический климат

Хотя присутствует и элемент напряженности, например, некоторые члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, неудачи коллег оставляют их равнодушными. Но в целом, в трудных случаях в коллективе существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество. В случае ссор, коллектив стремится сотрудничать и быстрее пережить критический момент. Таким образом, можно сделать вывод, что в ЗАО «Регион-Автоматика» преобладает благоприятный социально-психологического климат.

С целью определения удовлетворенностью работой сотрудников ЗАО и для определения наиболее эффективных методов стимулирования труда, было проведено исследование в виде теста «Что люди хотят получить от своей работы?» Тест основан на мотивационной теории Герцберга (МТГ). Его можно использовать для определения того, какие мотивационные факторы актуализированы у испытуемых. Зная это, можно наиболее эффективно воздействовать на мотивацию труда персонала [17,с.148].

Были анализированы внутренние факторы, присущие работе, такие как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности карьерного роста. Для проведения анкетирования, сотрудники были разделены на группы:

1 группа –менеджеры по закупкам и продажам, продавцы (40 чел.);

2 группа – руководители, специалисты (26 чел.);

3 группа - обслуживающий персонал (12 чел.).

Результаты тестирования представлены в Приложении 3.

В первой группе анкетируемых наблюдаются максимальные баллы по позициям: признания проделанной работы, уважение; интересная, ответственная работа, хорошие условия труда.

Низкая оценка дана факторам: возможность продвижения по службе; заработная плата и прочие выплаты.

Во второй группе респондентов (руководители) максимальные оценки поставлены факторам: интересное содержание работы; престижная работа, хорошие условия.

Низкие оценки получили факторы: возможность продвижения по службе; зарплата и прочие выплаты; возможность самосовершенствования.

В третьей группе мнение о мотивации работы: высокие баллы – хороший начальник, признание проделанной работы; хорошие условия работы.

Результат анкетирования: низкие «мотиваторы» в работе организации у всех групп респондентов: возможность продвижения по службе; заработная плата и прочие выплаты. Низкая оценка данных факторов указывает на необходимость совершенствования системы продвижения по карьерной лестнице и возможность получать более высокую зарплату.

Сильным фактором мотивации выступает у руководителей - интересное содержание работы; а у менеджеров по продажам и закупкам и сотрудников сервисной службы - признание проделанной работы, уважение.

Проведя анализ системы мотивации персонала ЗАО «Регион-Автоматика», определено, что руководством используются и экономические (в виде премий) и социально-психологические методы. Обобщая методы стимулирования труда, применяемые в компании можно выделить следующие направления для повышения сплоченности коллектива, снижения текучести кадров, и как следствие, более высоких результатов труда сотрудников:

- ввести премии сотрудникам за выручку сверх плана;

- создавать и поддерживать климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

- установить четкие цели и задачи, справедливые нормы выработки;

- обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности компании на основе регулярной обратной связи;

- предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

- компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением.

Также, отметим, что целью стимулирования труда коллектива является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Так, например, непосредственно, продажей оборудования, расширением клиентской базы занимаются сотрудники отдела продаж – менеджеры по продаже. От их результативности во многом зависит общий объем выручки компании. На данный момент, процент от выручки утвержден директором в размере – 3%, является фиксированным для всех менеджеров и при любом объеме выручки.

Предложено ввести дифференцированный процент премии от объема выручки, так как при существующей системе оплаты труда у менеджеров нет достаточного стимула увеличивать объемы продаж, привлекать новых покупателей, расширять клиентскую базу.

В таблице 8 представлена система оплаты труда менеджера по продажам в зависимости от объема выручки.

Таблица 8. Система выплаты премии в зависимости от объема выручки

Объем выручки за месяц, руб.	Ежемесячная премия, %	Ежеквартальная премия, %
До 300 000	3	1
До 500 000	4	2
Свыше 700 000	5	3

Таким образом, у менеджера по продажам будет постоянный оклад и премия, которая выступает стимулом к работе. Есть смысл найти новых покупателей, увеличить объем продаж, так как от этого будет зависеть оплата труда.

Представляется неправильным, что зарплата выдается один раз в месяц, необходимо выплачивать два раза в месяц, это даст возможность сотрудникам спланировать свои финансовые дела. Общая схема такая: аванс в период 20-25 числа месяца (не более 30% от планируемой итоговой зарплаты) и окончательный расчет в период 5-10 числа следующего месяца. Данную систему необходимо обозначить в трудовом договоре, заключаемом с сотрудниками.

Необходимо усовершенствовать систему нематериальных стимулов, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- проведение корпоративных мероприятий;

- увеличение отпуска в зависимости от стажа работы в ЗАО;

- оплату стоимости повышения квалификации;

- социальные льготы (выдача полиса ДМС, материальная помощь в связи с рождением ребенка или другими значимыми событиями в жизни).

Таким образом, основными путями формирования эффективного трудового коллектива и снижения текучести кадров, должно быть сочетание материального и нематериального стимулирования мотивации труда.

Для снижения текучести кадров, некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Данные анкеты достаточно эффективны при разработке мер по снижению текучести, так как официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [33].

Для того чтобы оценить причины ухода и совершенствовать систему формирования коллектива сотрудников, рекомендовано заполнять следующий отчет (таблица 9).

Таблица 9. Отчет об уволившихся сотрудниках (пример заполнения)

Причина увольнения	Количество человек	% от общего числа	Должность
Неудовлетворенность зарплатой	5	38	3-менеджера, 2-водителя
Неудовлетворенность режимом и условиями труда	2	15	1-экономист. 1- специалист сервиса
Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе	1	8	Специалист сервиса
Неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством	3	23	1-коммерческий директор. 2-менеджера
Отсутствие условий для карьерного роста	2	15	2- менеджера
Всего	13	100

Выводы:

При анализе данных отчета, впоследствии, можно отследить, с каких должностей чаще всего уходят, какие причины этого ухода. Сделав выводы, руководство организации может выявить слабые места и обозначить пути совершенствования работы с персоналом.

Заключение

Подведем итог исследованию формирования трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика». В работе была поставлена задача, рассмотреть сущность понятия трудовой коллектив и теоретические аспекты системы управления персоналом. Анализ литературы показал, что трудовой коллектив на современных предприятиях - это социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках одной трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций. Формирование трудового коллектива проходит ряд стадий (этапов) аналогично живому организму – зарождение, рост, эффективная работа и спад.

Определено, что профессиональный рост, трудовые достижения трудового коллектива, напрямую зависят от следующих факторов: социально-психологического климата в коллективе и текучести кадров. Данные факторы необходимо анализировать для эффективного формирование коллектива.

Определено, что за последние три года в исследуемой организации наблюдается достаточно большая текучесть кадров. Выявлено, что многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Это указывает на недостатки в системе управления кадрами и как следствие, невозможность успешно сформировать эффективный коллектив.

Руководство применяет методы стимулирования персонала: экономические (выплата своевременно и полно заработной платы, оплата больничных листов); социально-психологические (поздравление сотрудников со знаменательными датами, вручение премии или подарка).

Оценка социально-психологического климата показала, что в трудных случаях в коллективе существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество. В случае ссор, коллектив стремится сотрудничать и быстрее пережить критический момент. В целом, в ЗАО «Регион-Автоматика» преобладает благоприятный социально-психологического климат.

Результат анкетирования по исследованию мотивации персонала: низкие «мотиваторы» в работе организации у всех групп респондентов: возможность продвижения по службе; заработная плата и прочие выплаты. Сильным фактором мотивации выступает у руководителей - интересное содержание работы; а у менеджеров по продажам и закупкам и сотрудников сервисной службы - признание проделанной работы, уважение.

Предлагается, в целях эффективного стимулирования труда сотрудников ввести премии сотрудникам за выручку сверх плана; создавать и поддерживать климат взаимного доверия, уважения и поддержки; предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе; компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением.

Предложено ввести дифференцированный процент премии от объема выручки, так как при существующей системе оплаты труда у менеджеров нет достаточного стимула увеличивать объемы продаж, расширять клиентскую базу, нарабатывать стаж в данной организации. Данное нововведение, будет стимулом к эффективное работе, у менеджера по продажам будет постоянный оклад и премия, которая выступает стимулом. Есть смысл найти новых покупателей, увеличить объем продаж, так как от этого будет зависеть оплата труда.

Предлагается усовершенствовать систему нематериальных стимулов, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы; проведение корпоративных мероприятий; увеличение отпуска в зависимости от стажа работы в ЗАО; социальные льготы.

Для снижения текучести кадров и совершенствования системы формирования коллектива сотрудников, рекомендовано заполнять отчет, который позволит понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.

Предложенные мероприятия по совершенствования системы управления персоналом, в следующем году должны положительно повлиять на общую прибыльность компании. Экономический эффект от снижения текучести кадров, ориентировочно, до 15% в год, ожидается в районе 136 890 руб.

Ожидаемая прибыль от внедрения разработанных предложений 20% от запланированных показателей. Если рассматривать запланированные показатели 2017 года, это составит 3 700 тыс. рублей.

Библиография

1. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.07.2017) "Об акционерных обществах"
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Издательство: Академия . 2011. – 224 с.
3. Виханский О.А.. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М: Издательство: Инфра-М, 2011. – 567 с.
4. Грязнова Т. В. Система обучения и развития персонала как обеспечивающий ресурс кадровой политики. Особенности реализации на предприятиях малого и среднего бизнеса/ Управление развитием персонала.- № 3, 2009. – 24-32 с.
5. Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало, В.Т. Управление персоналом: Учебник для вузов / Серия: Высшее образование// Издательство: Инфра-М. – 2012. – 448 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2009. – 1100 с.
7. 7 Кибанов, А.Я., Захаров Д. К., Федорова И. А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала/ /Издательство: Проспект. – 2011. – 108 с.
8. Кибанов А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация /Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2015. – 304 с.
9. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2003.
10. Резник С.Д. Эффективная команда менеджера / С.Д. Резник, В.Г. Куликов. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 288 с.
11. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2008. - 638с.
12. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева – М.:ИНФРА-М, 2011.- 669 с.
13. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2015. – 659 с.
14. Цыпкин Ю.А. Философия и функции системы управления персонала / Актуальные проблемы социально-экономического развития России. Сборник научных трудов. Выпуск 7- Дашков и Ко, 2009. - 586 с.
15. Шакиров Н.Ш. Обучение персонала: преодоление трудностей и достижение целей Н.Ш. Шакиров // Работа с персоналом - 2015. - N 4. - С. 30 – 36.
16. Шлендер П.Э. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 540 с.
17. Юдин Д.Ю. Целевые задачи маркетинга персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент». – 2009. - N 10. 25-33 с.