Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации

Содержание:

Введение

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение - важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп. Что бы быть готовым к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, что бы повысить результативность групповой работы для достижений целей организации.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Что бы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существования, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению к их неформальных лидеров.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые на ряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций.

Организационное поведение - это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

1. Групповое поведение, формирование и развитие группы

1.1. Понятие группы организационное поведение

Организационное поведение - это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы.

Человек - общественное существо, живущее в сообществе себе подобных, включен в систему связей и отношений с другими людьми, занимает в этой системе собственную позицию, имеет определенный статус, играет различные социальные роли. Это значит, что его психика и поведение существенно зависят от сложно устроенной, структурированной социальной среды, в которой люди объединены в многочисленные, разнообразные, более или менее стойкие сообщества - группы[13, с. 24].

Группа - это общность людей, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на остальных.

В качестве основных выделяют следующие признаки группы:

- осознание индивидами своей принадлежности к группе;

- наличие между индивидами определенных отношений;

- сформированность внутренней структуры (распределение обязанностей, влияний, статусов (распределение обязанностей, личностных влияний, статусов);

- функционирование группового давления, побуждающего индивидов к поведению в соответствии с принятыми нормами;

- изменение в мнениях, установках индивида, обусловленные их включенностью в некую общность.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Люди живут и работают в группах. 6 миллиардов 500 миллионов человек, населяющих нашу планету, образуют более 200 государств, в которых насчитывается 20 миллионов экономических организаций и сотни миллионов различных групп.

В большой организации индивидуальность личности растворяется в общей массе людей. Иное дело в группе (бригаде, отделе, офисе и т.п.); здесь каждый со своими способностями, недостатками, поступками как на ладони. В силу особенностей группы в ней происходят процессы, которые оказывают существенное влияние на поведение человека в организации[11, с. 24].

Первым обратил на это внимание Элтон Мейо во время своих известных экспериментов в Хоторне. Дальнейшие исследования в данном направлении позволили сделать важные выводы.

Во-первых, группа занимает в организации ключевое место. С одной стороны, она - естественная форма объединения индивидов; с другой - структурный элемент для построения организации.

Во-вторых, группа оказывает позитивное воздействие не только на отдельного работника, помогая ему лучше узнать самого себя, приобрести новые навыки, удовлетворить различные социальные потребности; но и на всю организацию, способствуя ее сплоченности, стабильности, появлению новых идей, совершенствованию методов принятия решений и контроля. Процессы, вследствие которых все это происходит, Элтон Мейо и Курт Левин назвали «групповой динамикой». Признавая ключевую роль групповой динамики в организационном поведении, разные ученые поразному трактуют содержание этого понятия.

Чувство принадлежности необходимо человеку, чтобы реализовать ее естественное стремление быть с другими людьми, сравнивать себя с ними и получать их оценку самого себя, уважение и признание. Принадлежность группе означает также потенциальную возможность для индивида иметь надежную защиту. Члены одной группы скорее заступятся друг за друга и при встрече с хулиганами на улице, и при разговоре с начальством, отстаивая групповые интересы. Наконец, принадлежность к группе, например, к какому-либо клубу или профессиональному союзу обеспечивает человеку определенное положение в обществе, дает ему власть и возможности для достижения конкретных целей.

Таким образом, люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в:

· общении,

· самоуважении,

· безопасности,

· усилении власти,

· получении определенного общественного статуса,

· достижении социальных, экономических и других целей[11, с. 24]..

Таким образом, организационное поведение изучение поведения людей в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. Человек - общественное существо, живущее в сообществе себе подобных, включен в систему связей и отношений с другими людьми, занимает в этой системе собственную позицию, имеет определенный статус, играет различные социальные роли. Это значит, что его психика и поведение существенно зависят от сложно устроенной, структурированной социальной среды, в которой люди объединены в многочисленные, разнообразные, более или менее стойкие сообщества - группы.

1.2. Формирование группы и ее основные характеристики

В литературе имеется несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному. Например, Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич и Джеймс Х. Доннели - младший считают, что в самом развитии каждая группа проходит через стадии: взаимного признания, общения и принятия решений, мотивации и продуктивности, контроля и организации.

По мнению ряда авторов таких стадий пять: начальная стадия формирования, стадия внутригруппового конфликта, обеспечение сплоченности группы, стадия наивысшей работоспособности и заключительная стадия (для временных групп).

Как и американские ученые, выделяет также 4 этапа: образование группы, стадию «бури и шторма» (конфликтации), стадию нормирования (дифференциации) и стадию исполнения.

Недостатком всех этих определений является некоторая их произвольность, отсутствие методологического критерия.

В основе авторской модели лежит концепция, основанная на процессах, которые определяют особенности развития каждой группы. Процессы эти, по общепризнанному мнению психологов, таковы: адаптация, идентификация, интеграция и коммуникация[13, с. 24]..

Адаптация характеризует начальный этап формирования группы, когда ее члены узнают и принимают друг друга, формируют задачи, вырабатывают нормы поведения, когда начинают проявляться структура, иерархия, статус, роли, лидерство.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Этот процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном - как умение сопереживать; ценностно-мировоззренческом - как способность стать на точку зрения другого человека или всей группы и поведенческом - как стремление подчиниться складывающимся групповым нормам.

Интеграция знаменует собой этап, когда уже завершена борьба за власть в группе, окончательно установлены групповые нормы, роли каждого, то есть когда объединение индивидов превратилось в единичный коллектив.

Интеграция приводит к превращению коллектива в саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.

Для данного этапа развития группы характерны следующие признаки:

- четко обозначены цели;

- достигнута совместимость индивидов в группе;

- лидер группы доказал на практике право на лидерство;

- группа успешно выполняет поставленные перед ней задачи;

- размер группы позволяет знать мнение каждого ее члена и оценивать его;

- люди чувствуют свою принадлежность к группе, поддерживают друг друга, преодолевая совместно трудности и решая групповые задачи;

- конфликты и стрессы, проявляющиеся на первых порах особенно часто и болезненно, возникают все реже и разрешаются наиболее щадящими способами с участием всей группы[10, с. 114]..

Показателем эффективности интеграции является степень сплоченности группы. Наиболее высокая сплоченность присуща группе на ступени ее зрелости. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.

Таким образом, если следовать логике развития группы и тем процессам, которые его сопровождают, можно выделить следующие стадии:

1. Адаптация.

2. Идентификация.

3. Интеграция.

4. Распад.

При этом следует заметить, что стадии эти не являются изолированными друг от друга формами эволюции группы. Они лишь указывают на доминирующие тенденции, которые определяют тот или иной ее жизненный цикл.

В жизни все сложнее. Бывает, что процессы и адаптации, и идентификации, и интеграции происходят одновременно. А случается и так, что, достигнув уровня интеграции, группа переходит на более низкую ступень, потому что в ней появился новый лидер или изменились ее задачи.

Что же касается процесса коммуникации, то он сопровождает развитие группы на всех ее стадиях. Коммуникация является средством, с помощью которого члены группы взаимодействуют, общаются, строят свои отношения, формируют характеристики группы, управляют своим поведением[13, с. 24].

В литературе имеется несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному. Каждая группа проходит через стадии: взаимного признания, общения и принятия решений, мотивации и продуктивности, контроля и организации.

1.3. Развитие группы

Отличительными признаками (параметрами) развития группы выступают: направленность (содержание групповых целей, мотивов и ценностей), организованность, подготовленность к выполнению совместной деятельности, интеллектуальная, эмоциональная и волевая коммуникативность, стрессоустойчивость.

Развитие группы происходит в континууме (от лат. continuum - непрерывное), высшую точку которого занимает коллектив - реальная контактная группа, отличающаяся интегративным единством направленности, организованности, подготовленности и психологической коммуникативности, а крайнюю низшую точку этого развития представляет группа-конгломерат, только что сформированная или собравшаяся группа людей, у которых отсутствуют все эти параметры.

Четыре стадии развития группы:

1. Начальная стадия развития группы. Когда люди впервые объединяются в группу для того, чтобы выполнить определенное задание, каждый их них оказывается в ситуации, когда, прежде всего он должен сориентироваться. Он чувствует при этом некоторое стеснение, защищается, старается повысить свою роль в решении стоящей задачи. Люди стремятся скрыть свои чувства, слабости, пытаются быть рациональными.

2. Вторая стадия: взаимное раскрытие (противоборство). В то время как на первой фазе на передний план выдвигается взаимное изучение, во второй - возрастает активное внимание к проблемам собственной группы и собственной ситуации. Члены группы познают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой; начинается критика методов и правил работы, преодоление предубеждений по отношению к определенным лицам; происходит столкновение мнений. Если на этой фазе удается изучить и принять во внимание слабые и сильные стороны членов группы, тогда появляется возможность узнать причины низких результатов работы и скорректировать дальнейшие действия.

3. Третья стадия: консенсус и кооперация. После того как группа во второй фазе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Группа становится более открытой и чувствует себя более свободной в том, чтобы отрицать либо принимать методы работы и способы действия. На этой фазе группа проявляет высокую степень прочности, все большее согласие устанавливается относительно целей работы и задач совместных действий.

4. Четвертая стадия: оптимальный коллектив. Если группа достигает этой стадии, то это означает идентификацию разных членов группы с целями группы и ее общей задачей. Внутреннее взаимодействие в группе характеризуется взаимной открытостью, постоянной обратной связью, совместным учетом результатов и стремлением к улучшению общей ситуации соперничество уступает место кооперации[5, с. 25]..

2. Практика формирования группового поведения в организации

2.1. Организационно -экономическая характеристика ООО «Старт Медиа»

Сферой деятельности предприятия ООО «Старт Медиа» (товарищество) является производство рекламы. ООО было образование в сентябре 2003 года. ООО «Старт Медиа» создано на неопределенный срок деятельности, является юридическим лицом, отвечает по своим обязательствам всем, принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по обязательствам участников товарищества.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли. В соответствии с уставом предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- осуществление рекламной деятельности;

- создание аудио и видеороликов

- производство и реализация периодических изданий;

- разработка рекламной концепции;

- дизайн полиграфической продукции;

- разработка, производство и реализация справочной информации;

- разработка макетов и эскизов;

- осуществление художественно – оформительских работ;

- производство и реализация визитных карточек, открыток, этикеток;

- организация выставок;

- иная, не запрещенная законодательством РК деятельность.

В начале своей деятельности предприятие было задумано как производитель рекламно – информационной и справочной литературы с применением черно – белой полиграфии, в 2006 году предприятие окупило себя, после чего были произведены инвестиции в основные средства, на сегодня ООО «Старт Медиа» имеет собственную типографию, оснащенную самым передовым оборудованием.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Старт Медиа» - рисунок 1.

Директор

Отдел маркетинга

Финансово – хозяйственный отдел

Главный редактор

Редакция художественного совета

Сектор кино и видеопродукции

Сектор частной продукции

Творческий отдел

Типографский участок

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Старт Медиа»

Директор и главный редактор являются соучредителями товарищества. В соответствии с должностной инструкцией директор действует от имени предприятия в отношении со всеми хозяйствующими субъектами и партнерами предприятии; имеет право подписи бухгалтерских и правовых документов; принимает на работу специалистов; утверждает штатное расписание; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия; организует обеспечение сохранности имущества предприятия, ведение бухгалтерской отчетности и учета; распоряжается имуществом, в пределах полномочий, определенным уставом; обеспечивает безопасность условий труда и выполнение обязательств по договорам.

Главный редактор относится к категории руководителей, он является куратором деятельности творческого отдела, сектора по работе с клиентами, а так же сектора кино и видеопродукции, подчиняется непосредственно директору.

К функциям отдела маркетинга относится проведение маркетинговых исследований, позиционирование товаров на рынке, изучение деятельности конкурентов, разработка рекламной концепции, разработка товарных марок, оценка и определение каналов сбыта, разработка бюджета маркетинга, разработка стратегических и оперативных планов.

Клиентами ООО, чаще всего, являются частные предприниматели, либо юридические лица, нуждающиеся в продвижении своего товара. Далее рассмотрим основные технико – экономические показатели ООО «Старт Медиа» - таблица 1.

Из данных таблицы можно наблюдать незначительное, но стабильное изменение объема реализации продукции, за весь период увеличение составило лишь 3%, темп роста себестоимости реализованной продукции значительно ниже темпа роста дохода от реализации, что является положительным фактом, говорящем о эффективном развитии ООО «Старт Медиа».

Незначительное снижение дохода от реализации можно видеть за период 2015-2016 гг., что явилось отголоском кризисных явлений.

Среднегодовая стоимость основных фондов за период анализа увеличилась на 2%. В соответствии с учетной политикой ежегодно производится переоценка основных средств, за счет чего их стоимость снижается, однако предприятие регулярно инвестирует в оборудование, в результате основные средства увеличиваются. Показатель фондоотдачи характеризует эффективность использования основных фондов, она незначительно снизилась за период 2015-2016 гг., но в целом ее динамику можно охарактеризовать как стабильную.

Таблица 1 – Основные технико – экономические показатели

ООО «Старт Медиа» тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017г.	2018 г.	2019 г.	отклонения за период
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017г.	2018 г.	2019 г.	+,-	%
Объем реализации	214095	201335	218574	220814	220853	6758	103
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	181981	165094	185788	183275	183308	1327,2	101
Среднегодовая стоимость основных фондов	345000	351121	351268	351669	352070	7070	102
Среднесписочная численность работников	56	55	60	60	61	5	109
Прибыль	32114	36240	32786	37538	37545	5431	117
Фондоотдача	0,621	0,573	0,622	0,628	0,627	0,007	101
Производительность труда	3823	3661	3643	3680	3621	-203	95
Рентабельность продукции, %	15	18	15	17	17	-	-

Производительность труда отражает долю дохода от реализации, приходящуюся на одного работника за год. Производительность снизилась за период анализа на 5%.

Таким образом, основные технико – экономические показатели говорят о эффективном и стабильном развитии предприятии: возрастает доход от реализации, снижется удельный вес себестоимости в доходе от реализации. Прибыль увеличивается большими темпами, нежели доход от реализации. Предприятие осуществляет инвестиции в основные средства, фондоотдача увеличивается. Увеличивается рентабельность произведенной продукции. Имеет место снижение производительности труда.

2.2. Оценка формирования группового поведения

Для анализа возможных причин снижения производительности труда рассмотрим показатели, характеризующие социальное развитие коллектива – таблица 2.

Таблица 2 – Анализ причин снижения производительности труда

ООО «Старт Медиа»,(Человек)

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность работников	56	55	60	60	61
Количество увольнений	7	4	6	7	10
Количество принятых на работу	6	3	11	7	11
Количество работников с высшим образование	35	35	37	36	36
Количество работников повысивших квалификацию	4	5	8	12	12
Коэффициент оборота по увольнению	0,1	0,1	0,1	0,1	0,2
Коэффициент оборота по приему	0,11	0,05	0,18	0,12	0,18
Уровень образованности	0,63	0,64	0,62	0,60	0,59
Уровень профессиональной подготовки	0,07	0,09	0,13	0,20	0,20

С 2017 года в связи с расширением деятельности были приняты 5 специалистов. Наибольшее количество принятых и уволенных работников отмечено 2019 году. За период 2015 – 2018 гг. определим оборот по приему и увольнению как нормальный, в 2019 году – как нормальный, но с отрицательной тенденцией. Соответственно, коэффициент оборота по приему имеет динамику к росту

Отмечено довольно большое число работников ООО имеющих высшее образование, однако коэффициент образованности имеет динамику к снижению. Предприятие заботится о повышении квалификации своих работников, поэтому уровень профессиональной подготовки на предприятии повышается.

Таким образом, в подтверждение к факту снижения производительности труда за последний год, мы наблюдаем увеличение оборота по приему и увольнению.

Предположим, что снижение производительности труда и увеличения текучести кадров связано с неблагоприятным психологическим климатом. Для того, чтобы опровергнуть или подтвердить выдвинутое предположение, проведем анализ взаимоотношений в коллективе и рассмотрим психологическую атмосферу.

Директор ООО «Старт Медиа» сосредоточен на расширении производства, повышения его эффективности, заснимется разработкой и реализацией экономических проектов, способных принести предприятию еще большую прибыль.

Главный редактор курирует в основном технологическую сторону производства, именно он занимался подбором персонала. По характеру главный редактор является человеком аккуратным и трудолюбивым, хорошо образован и знает все тонкости рекламного дела благодаря собственному опыту и стремлению к повышению квалификации и учебе. Предъявляя высокие требования к себе, главный редактор требовал от кандидатов максимума профессионализма, поэтому процесс комплектации штата на начальном этапе занял много времени. Отобранных сотрудников не оставляло ощущение неуверенности, страха и неловкости, но поскольку на рынке туда вакансий было недостаточно, некоторые кандидаты соглашались на работу с чувством дискомфорта.

Сектор кино и видеопродукции возглавила молодая девушка, только закончившая университет, имеющая блестящее образование. Главному редактору импонировало то, что ее ценности находились на высоком уровне. Девушка быстро освоила вверенный ей участок, она легко добивалась поставленных целей, была упорной и настойчивой. В отношениях с коллегами проявляла себя как человек доброжелательный, бесконфликтный, уравновешенный. Работу выполняла с удовольствием, к решению текущих проблем подходила творчески. Ее мотивом было закрепиться на работе, за которую платят достойную заработную плату для поддержания семьи.

Должность секретаря получила так же молодая девушка, имеющая среднее профессиональное образование, с общительным и коммуникабельным характером, немного эгоистична, любит внимание и поддержку. Акцентуация характера с немного возбудимым и демонстративным типом, однако, к работе относилась добросовестно, зарекомендовала себя как трудолюбивый сотрудник.

На должность рекламного агента был выбран молодой человек с высшим техническим образованием. На момент его трудоустройства сектора частной продукции, как такового, не было и всю работу предстояло выполнять ему одному. Молодой человек был сыном состоятельных, интеллигентных людей, он завоевал симпатию главного редактора наличием высоких ценностей и воспитанностью. К работе молодой человек был прилежен, трудолюбив, но не тороплив, поскольку его психотип соответствовал определению флегматика. Вскоре рекламный агент приспособился к выполнению своей работы, что положительно отразилось на ее быстроте и качестве. Молодой человек имел рациональный, аналитический склад ума, его задачей было активное общение с клиентами, это иногда доставляло ему сложности в силу интровертивности типа личности. Его мотивацией было начало самостоятельной жизни.

Сектор частных продаж был дополнительно укомплектован мастером компьютерной верстки, дизайнером, двумя рекламными агентами. Возглавил сектор молодой человек, который ранее работал рекламным агентом в единственном числе. На должность рекламного агента поступила девушка с техническим образованием, ее мотивацией был так же – начать самостоятельную жизнь. Ее неустойчивый характер, вспыльчивость, нестабильные поведенческие нормы способствовали ее длительному неприятию коллективом.

В отдел маркетинга было принято три человека, первый из которых уволился сразу, после двух недель работы, не выдержав сложившегося темпа работы. Второй маркетолог приложил все силы, чтобы подружится с главным редактором, получив тем самым поддержку и основательное положение в коллективе, он имел хорошее образование и легко справлялся со своими обязанностями, легко приспосабливался к обстоятельствам, склонности к конфликтам не имел. Третий маркетолог имел флегматический характер, с работой справлялся, однако особого к ней рвения не проявлял, его мотивацией было профессиональное совершенствование с перспективой в дальнейшем открыть собственное дело.

В 2018 году девушка, работавшая секретарем, ушла в декретный отпуск, был сформирован творческий отдел, появилась вакансия начальник этого отдела. По тем или иным причинам ни одна из кандидатур работников отдела не устраивала главного редактора в качестве начальника.

Предприятие расширялось, все отделы и сектора были укомплектованы.

Финансово – хозяйственный отдел возглавил опытный специалист, при этом в его должностные обязанности входило выполнение функций, тождественных тем, на которые направлял усилия директор ООО «Старт Медиа». В результате их деятельность часто пересекалась, в результате чего возникали споры и недовольства.

Психологический климат в коллективе накалился, устоявшаяся микросреда, складывавшаяся на протяжении ряда предыдущих лет начала рушиться и усложняться.

На должность секретаря взамен ушедшей в декрет девушке пришла девушка со среднетехническим образованием, после колледжа. Принятая девушка имела высокие запросы, сложный характер. Требования к ней, как и ко всем членам трудового коллектива были довольно высоки.

Начальник отдела маркетинга, пыталась рационально распределить обязанности между новым секретарем и рекламными агентами. Однако секретарь имела меланхоличный характер, в работе была медлительна, с обязанностями справлялась с трудом, но обладала природной старательностью и усидчивостью, вместе с этим имела сильную мотивацию в достойной заработной плате, поскольку семья ее была не достаточно обеспеченной.

Начальник отдела маркетинга – женщина, имеющая два высших образования, средних лет, имеющая большой опыт работы пыталась сгладить нарушенные отношения между начальником финансового отдела, директором, секретарем и отделом частных продаж. Она предложила стратегию перераспределения части трудовых обязанностей с сектора частных продаж на творческий отдел и сектор кино и видеопродукции, причем она мотивировала начальников этих секторов на сотрудничество. Ее усилия стали приносить некоторые плоды, поскольку ей были присущи такие черты характера, как эмоциональная устойчивость, уравновешенность, последовательность, приверженность высоким моральным нормами, а так же настойчивость. В ее интересы входило помимо личных и финансовых, профессиональные интересы и необходимость в самореализации.

Мастер компьютерной верстки, состоящий в секторе кино и видео продукции, застенчивый молодой человек, отличающийся высокими моральными устоями, с художественной натурой, тревожным типом. Он хорошо справлялся с обязанностями, однако плохо входил в контакт с окружающими. Его отношения сложились с главным бухгалтером и секретарем. Редактор поощрял его то, что к работе он подходил творчески.

Редакцию художественного совета возглавила дизайнер, женщина, имеющая художественное образование, средних лет, глубоко религиозная, ее требования к окружающим были завышены. Директор изначально опасался этого факта, но учитывая высокое мастерство и большой опыт в дизайнерском деле, утвердил данную кандидатуру. Графический дизайнер не всегда эмоционально стабильна, но предана делу и педантична, склонна к зацикливанию на каких – либо идеях.

Вакантное место начальника творческого отдела было отдано девушке с высшим дизайнерским образованием, при утверждении кандидатуры которой возникли разногласия между директором и главным редактором. Директор, вопреки убеждению главного редактора настоял на выборе этого кандидата. Девушка не отличалась высокими моральными ценностями, однако имела большой круг интересов, отличалась бойким характером, быстро освоилась в коллективе и освоила работу отдела. Активная жажда деятельности не всегда приносили только положительные плоды. У начальника редакции художественного совета не сложились отношения с подчиненными, которых она буквально заваливала работой в связи с множеством намеченных ее планами и часто меняющимися проектами.

По мере развития ООО «Старт Медиа» психологически климат в коллективе заметно менялся, меняется так же настроении, взаимные контакты работников. Изначально директор занимался финансово – экономической стороной дела, редактор, же – технологической его стороной, кроме того он создавал имидж предприятию. Большие усилия и выгодное сотрудничество принесли хорошие плоды, чему способствовала их психологическая совместимость.

Директор был человеком целеустремленным и волевым, он мог работать почти круглосуточно, осваивая новые и новые сферы. С особой ответственностью он подходил к финансовым делам, экономическая эффективность предприятия росла, налаживались стабильные деловые отношения с партнерами. Главный редактор, фактически, был заместителем директора, обладал большим творческим потенциалом, он гармонично дополнял директора. В их отношениях случались разногласия, однако до серьезного конфликта это не доходило.

Прилагалось много усилий, чтобы создать достойные условия труда, крепкую материально – техническую базу и хорошую заработную плату, а так же социальные гарантии для работников. Предприятие динамично развивается, основные средства регулярно обновляются, предприятие является прибыльным, для работы привлекаются высококвалифицированные специалисты с высшим образованием, выделяются средства для повышения квалификации работников. Вместе с тем требования к работникам сильно завышались, поскольку считалось, что интересы всего коллектива должны совпадать с интересами администрации.

В течение 2019 года было множество предконфликтных ситуаций, которые силой администрации не доводились до конфликтов. К концу третьего квартала 2019 года наметились разногласия в потребностях работников предприятия и скрытое недовольство. Наметился конфликт.

2.3 Направления корректировки группового поведения

Конфликту предшествовали следующие обстоятельства, имевшие место осенью 2019 года.

Девушка, работавшая в должности секретаря, стала допускать много ошибок, была несобранна, часто отсутствовала по болезни, замещать ее приходилось девушке – рекламному агенту, поскольку они выполняли смежную работу, связанную с приемом и оформлением заявок на рекламу. Работа рекламного агента связана так же с поиском новых клиентов и дальнейшем тесном сотрудничестве с ним в процессе разработки рекламной кампании. Необходимость замещения заболевшего секретаря значительно мешала работе рекламного агента. Часто заказы клиентов выходили не вовремя, допускалась масса неточностей, товарищество потеряло двух постоянных клиента.

В творческом отделе по причине неслаженности в работе и непоследовательных распоряжений начальника отдела и недовольства подчиненных начали случаться сбои в работе. Начальник творческого отдела упрекала подчиненных в медлительности, ее раздражало чрезмерная религиозность редактора художественного совета, которая не упускала возможности нести проповеднические лекции. Это раздражало не только начальника творческого отдела, но и многих членов трудового коллектива.

Начальник отдела маркетинга и сектора частных продаж часто обращались к директору с просьбой четко разграничить их должностные обязанности и ответственность.

На предприятии произошло несколько неудач, имеющих правовой и финансовый характер. Директор очень часто стал отлучаться в командировки, главный редактор пытался выполнять его работу, поскольку она была для него новой, много времени уходило на ее изучение, он устанавливал заново уже налаженные с партнерами контакты.

У рекламного агента, замещавшего секретаря начали сдавать нервы, наметился срыв: она могла заплакать или повести себя неадекватно.

Конфликт начался следующим образом: секретарь ошиблась при приеме заявки. Заказчик пришел в офис и в жесткой форме потребовал компенсации за испорченную рекламу, причем сильно завысил ее размер, грозил судебными разбирательствами. Директор в грубой форме стал предъявлять претензии секретарю, которая, в свою очередь, сослалась на тяжелые условия, продолжительный сверх меры рабочий день, нервное перенапряжение и плохое самочувствие.

Участниками конфликта стали директор и секретарь, находящийся у директора в подчинении, а так же недовольный заказчик.

Остальные члены трудового коллектива стали косвенными участниками конфликта.

В перспективе данный конфликт может принести как положительные, так и отрицательные последствия. Первое отрицательное последствие – это его разрастание и превращение из межличностного в межгрупповой.

Начальник сектора частных продаж, рекламные агенты, начальник отдела маркетинга встали на сторону секретаря, поскольку считают, что условия труда и распределение полномочий несправедливое. Вторая сторона конфликта – директор предпочитает сохранить сложившиеся устои и подавить оппозиционный настрой в коллективе для продолжения работы в прежнем режиме. Все остальные члены трудового коллектива предпочли удерживать нейтралитет

Дальнейшее быстрое развитие конфликта несло скорее отрицательные последствия для коллектива. Редактор провел беседы с оппозиционно наостренными работниками, пригрозив им увольнением, хотя понимал, что администрация не может позволить пойти на такие меры, поскольку потеряет ценных сотрудников, что только усилит накал в трудовом коллективе. Секретарь просит у юриста консультации и открывает конфликт всему коллективу.

Все чаще происходят скандалы, вражда усиливается, нейтральные участники трудового коллектива пытаются сгладить отношения между сторонами, что не приводит ни к чему.

У наиболее уязвимых лиц, таких как секретарь, рекламные агенты, мастер компьютерной верстки развились чувство тревожности, ощущение дискомфорта и появились мысли об увольнении по собственному желанию. В этот момент администрация обратила внимание на проблемы этих лиц.

Для разрешения конфликтной ситуации в коллективе начальником отдела маркетинга, которая разделяла недовольства секретаря, однако понимала необходимость сохранения коллектива, директору и главному редактору было предложено пригласить медиатора, который направит разрешение конфликта в рациональное русло. После некоторых колебаний администрация согласилась. Начальник отдела маркетинга предложила второй конфликтующий стороне, данный метод разрешения конфликта, предложив при этом действовать от имени второй стороны. Вторая сторона так же дает согласие на разрешение конфликта альтернативным методом.

На предприятие был приглашен медиатор. Расходы по оплате услуг медиатора взяла на себя администрация. Был оговорен язык проведения процедуры медиаторинга, а так же время, отведенное на его проведении в договоре о медиации. После того, как медиатор был определен, он начал вести подготовительную работу, для чего он проводил беседы, использовал анкеты и наблюдение за спорящими сторонами. Он определил основную причину конфликта как столкновение потребностей – секретаря – в нормальных условиях труда и необходимость отдыха. При этом нужно признать, что администрация предприятия действительно злоупотребляла, увеличивая продолжительность рабочего дня. Это было определено как объективная причина.

Субъективные причины – неудовлетворенность, неуравновешенность нервной системы, слабость, усталость.

Условия, в которых развивался конфликт:

Нерациональное распределение сфер ответственности.

Ограниченность ресурсов – финансы, время, Соперничество за ресурсы может привести в перспективе к противостоянию между сотрудниками и даже между целыми отделами компании

Несоответствие интересов – сотрудники кроятся за осуществление своих планов и упускать из виду задачи компании. Если же таких сотрудников несколько и их интересы сталкиваются друг с другом, последствия могут быть непредсказуемы

Причинами прогрессирования конфликта стали противоречия, возникшие в трудовом коллективе ООО «Старт Медиа» как объективные, так и субъективные, вызванные недоработками администрации в отношении распределения должностных обязанностей или, точнее, ошибки в системе управления и личные качества участников трудового спора.

Динамика конфликта определена как стремительная.

Первой ступенью в процедуре медиаторинга было предложение директору и главному редактору составить схему описанных ранее личностей с подробной характеристикой каждой и определить место каждой из них в конфликте.

Далее медиатор провел индивидуальные беседы с прямыми и косвенными участниками конфликта. После чего им было разработано три возможных сценария дальнейшего развития отношений.

Первый – оптимистический сценарий содержит систему аргументированных предположений о дальнейшем развитии трудовых отношений следствием которых станут улучшенные технико – экономические показатели.

Промежуточный вариант - это по сути перенос разрешения конфликтной ситуации на более поздний срок, что так же негативно скажется на технико – экономических показателях предприятия.

Третий вариант – пессимистический, согласно этого варианта незащищенная сторона конфликта уйдет из коллектива, что значительно затруднит работу предприятия на ближайший месяц, как минимум, в результате чего пострадают все члены прудового коллектив, поскольку снизится выручка от реализации услуг, а соответственно и доходы работников.

При составлении прогнозов, в качестве экспертов – оценщиков выступала администрация - директор и главный редактор. Для этого им было предложено рассчитать «цену» конфликта.

Для этого было предложено с позиции каждого участника конфликта оценить:

- затраты энергии;

- получения ущерба;

- оценить потери, расписав их на листке бумаги.

Затем оценить, в общем, цену выхода из конфликта:

- оценить утраты;

- оценить приобретения.

Далее предложено оценить цену конфликта и цену выхода из конфликта.

Далее директору предложено было изложить суть разногласий начальником финансового отдела, после чего были проведены переговоры с глазу на глаз с участием директора, медиатора и начальника финансового отдела. В процессе переговоров медиатором для каждого был заготовлен ряд вопросов, которые он по очереди задавал директору и начальнику финансового отдела, не высказывая своей позиции и не принимая ничью сторону.

Далее в присутствии директора медиатор задал ряд вопросов секретарю. В ходе беседы, директору было запрещено произносить какие – либо реплики, вносить комментарии, его задачей было присутствовать и слушать, не выражая никаких эмоций. Для комфорта секретаря беседа велась в присутствии начальника отдела маркетинга, однако, принимать участие в беседе, ей тоже было запрещено.

Начальник творческого отдела в вежливой форме была приглашена на беседу с медиатором. Медиатор дал возможность ей выговориться, не комментируя и не выражая никаких эмоций. Некоторые формулировки и негодования это девушки медиатор повторял вслух, иногда немного перефразировав, давая тем самым понять, что заинтересован и вникает в самую суть проблемы. После разговора, медиатор перевел ее внимание в поле спортивной гимнастики, которая входила в круг ее интересов, поговорив 15-20 минут, после чего девушка в хорошем расположении духа вернулась на рабочее место.

Мастер компьютерной верстки так же имел беседу с медиаторам, в ходе беседы медиатор задавал ему безобидные вопросы, сначала беседа не клеилась, затем молодой человек разговорился, начал улыбаться и даже шутить.

На этом процесс подготовки к процедуре был закончен, наступил момент проведения процесса медиаторинга.

Для проведения процедуры столы были поставлены кругом для обеспечения дружеской атмосферы.

Медиатор пригласил войти всех диспутантов и предложил им занять заранее определенные места. Далее он представился, сделал несколько вступительных слов, объяснив при этом, в чем заключается цель встречи, желание сторон на участие в процедуре медиаторинга было зафиксировано в протоколе.

Далее медиатор пояснил правила ведения переговоров:

- в каждый момент может говорить только одна из сторон;

- стороны в процессе беседы обращаются к медиатору.

В следующий момент медиатор оценил состояние участников конфликта, на предмет эмоционального возбуждения. Поскольку обстановка была мирной, медиатору не пришлось тратить усилия на то, чтобы успокоить стороны.

Медиатор попросли начать любую из сторон описать предмет конфликта. Стороны по очереди рассказывали о сути конфликта. Атмосфера установилась вполне миролюбивая. Медиатор использовал технику активного слушателя, при этом что – то записывал в тетрадь.

В некоторых моментах медиатор прерывал рассказ и успокаивал стороны. Наводящими вопросами он направлял рассказ участников конфликта в нужное русло. Выслушав каждого из участников конфликта, медиатор делал вывод и задавал вопрос о том, правильно ли он понял.

Завершая этап выявления проблемы, медиатор поблагодарил всех присутствующих за вклад в общую работу, затем он сформулировал проблемы, повторим некоторые моменты из рассказов участников конфликта. Далее проблемы общими усилиями расположились в порядке важности.

Разработка и оценка возможных вариантов разрешения конфликтной ситуации было предложено провести с применением метода мозгового штурма, для этого присутствующие были разделены на две группы, в задачу первой группы входило генерировать идеи, в задачу второй – искать в них слабые стороны.

На следующем этапе медиатор дал резюме каждому из вариантов, обсудил с каждой стороной осуществимость этих идей

Далее медиатор предложил сделать перерыв перенести следующую встречу на более поздний срок (через одну неделю), за это время стороны должны будут опробовать возможные варианты решения.

После недельного перерыва коллектив уже не выглядел как участники конфликта, было отмечено, что группа сплотилась и воцарилась творческая атмосфера.

Был выбран план действий и варианты разрешения данного конфликта, после чего было подписано соглашение, в котором было зафиксировано принятие результата работы обеими сторонами конфликта.

Далее медиатор спросил, есть ли у сторон вопросы, которые нуждаются в разрешении, затем он заострил внимание на том, что решение приняли сами стороны, далее он одобрил принятое решение.

В ходе проведения процедуры медиаторинга на предприятии ООО «Старт Медиа» медиатор использовал следующие приемы;

- для разрешения конфликтной ситуации медиатор должен пользоваться авторитетом;

- необходимо наличие согласованной структуры взаимоотношений между сторонами на основе их стремления к разрешению конфликта;

- в процессе работы медиатор поддерживает равновесие между сторонами;

- картина конфликта делится на множество участков, подвергаемых детальному изучению;

- даются рекомендации по вмешательству в конфликт с учетом проведенного изучения;

- способность посредника справляться с сопротивлением среды.

В ходе своей деятельности медиатор избегал:

- давать советы или читать нравоучения;

- избегать советов отдельным лицам в вопросах поведения с конфликтующей стороной;

- не делиться собственным опытом.

Таким образом, для корректировки группового поведения была использована примерительная процедура - медиаторинга, проведенная на предприятии ООО «Старт Медиа» которая включает два важных блока: подготовительный, когда медиатор изучил конфликт со всех возможных сторон и сам процесс переговоров, в ходе которого стороны добились мирного соглашения, в основанном на компромиссе. Основа в данном случае примерительной процедуры являлся диалог между сторонами, для того, чтобы лучше узнать и понять противоположную позицию. Медиатор способствовал осмыслению точек зрения, мнения и чувств сторон. Результатом переговоров стало мирное соглашение.

Заключение

Организационное поведение изучение поведения людей в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. Человек - общественное существо, живущее в сообществе себе подобных, включен в систему связей и отношений с другими людьми, занимает в этой системе собственную позицию, имеет определенный статус, играет различные социальные роли. Это значит, что его психика и поведение существенно зависят от сложно устроенной, структурированной социальной среды, в которой люди объединены в многочисленные, разнообразные, более или менее стойкие сообщества - группы.

Развитие группы происходит в континууме, высшую точку которого занимает коллектив - реальная контактная группа, отличающаяся интегративным единством направленности, организованности, подготовленности и психологической коммуникативности, а крайнюю низшую точку этого развития представляет группа-конгломерат, только что сформированная или собравшаяся группа людей, у которых отсутствуют все эти параметры.

Основные технико – экономические показатели говорят о эффективном и стабильном развитии предприятии: возрастает доход от реализации, снижется удельный вес себестоимости в доходе от реализации. Прибыль увеличивается большими темпами, нежели доход от реализации. Предприятие осуществляет инвестиции в основные средства, фондоотдача увеличивается. Увеличивается рентабельность произведенной продукции. Имеет место снижение производительности труда.

Для корректировки группового поведения была использована примерительная процедура - медиаторинга, проведенная на предприятии ООО «Старт Медиа» которая включает два важных блока: подготовительный, когда медиатор изучил конфликт со всех возможных сторон и сам процесс переговоров, в ходе которого стороны добились мирного соглашения, в основанном на компромиссе. Основа в данном случае примерительной процедуры являлся диалог между сторонами, для того, чтобы лучше узнать и понять противоположную позицию. Медиатор способствовал осмыслению точек зрения, мнения и чувств сторон. Результатом переговоров стало мирное соглашение.

Список литературы

Алексеева А.Ю. Уверенность, обобщенное доверие и межличностное доверие: критерии различения // Социальная реальность. 2018. № 7. С. 85–98.
Блинов, А.О. Теория менеджмента: учеб. / А.О. Бли- нов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Прави- тельстве Российской Федерации. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 304 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452815 (25.01.2020).
Блинов, А.О. Управление изменениями: учеб. / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая кор- порация «Дашков и К°», 2017. – 304 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452539 (25.01.2019).
Виноградова Е.А. Альтернативное разрешение споров [Текст]: // ВестникВысшего арбитражного Суда РФ. 2017. №8, С. - 27.
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 2016. № 5, с. 132-146.
Джексон Г., О.Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 2017.-392 с.
Жог, В.И. Методология организационной психологии: учеб. по-собие / В.И. Жог, Л.В. Тарабакина, Н.С. Бабиева; Министерство обра-зования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образован. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: МПГУ, 2018. – 178 с.
Згонник, Л.В. Организационное поведение: учеб. / Л.В. Згон- ник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 232 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=454156 (25.01.2020).
Мандель, Б.Р. Современная организационная психология. Модульный курс: учеб. пособие для обучающихся в гумани- тарных вузах (бакалавры, магистры) / Б.Р. Мандель. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 446 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=435528 (25.01.2019).
Носырева Е.И. Перспективы развития альтернативного разрешения споров в Российской Федерации [Текст] // Законодательство. 2019. № 10, - С.
Организационное поведение в таблицах и схемах: [учеб. пособие по дисциплине «Орг. Поведение» по специальности «Менеджмент орг.» / [Антонов В.Г. и др.]; под науч. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Гро-мовой; М-во образования РФ, Гос. ун-т упр. – М.: Айрис-пресс, 2019. – 286 с.
Севастьянов Г.В. Специфика законотворчества в сфере альтернативного разрешения споров // Третейский суд. 2010. N 2. С. 6 - 19.
Шапиро, С.А. Практикум по дисциплине «Органи-зационное поведение»: учеб. пособие / С.А. Шапиро, Е.А. Иг- лицкая. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 104 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=469697 (25.01.2020).
Якимец В.Н. Индекс для оценки и мониторинга публичной политики // Публичное пространство, гражданское общество и власть: опыт взаимодействия. М.: РАПН; РОССПЭН, 2008. С. 107–121.