Факты, влияющие на принятие управленческих решений ( Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация - это одно из самых важных понятий в менеджменте. Каждая из организации находится и функционирует в той или иной среде. Любое действие всех без исключения организаций допустимо только в том случае если, в среде допустимо ее осуществление.

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации и на ее дальнейшее существование. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании.

Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. KPI (Ключевые показатели эффективности) работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.

Эффективное управленческое решение - это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его управленческих навыков. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.[1]

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, на основе которого строится успешное функционирование и дальнейшее развитие организации.

Цель курсовой работы - подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - технология эффективного принятия решений в процессе управления.

ГЛАВА 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

1.1. Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, который в свою очередь, принимает решение, должен учитывать классификацию своих решений, то из чего они будут состоять, кроме того, необходимо будет учитывать общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· Эффективность;

· Оптимальность;

· Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

· Существование цели;

· Наличие альтернатив;

· Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

· Субъективно-объектный признак;

· Содержание задачи;

· Степень определенности ситуации;

· Длительность действия;

· Функции в процессе управления и т. д.[2]

1.2 Содержание процедуры принятия управленческого решения

Процесс принятия решения - это цикл действий субъекта управления, которые направлены на решение (попытки нейтрализации) назревающей проблемы на основе знания законов о функционировании управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений.

1.Расстановк задач по управлению

После появления задачи, которую необходимо выполнить, начинается этап постановки управленческой задачи, который в свою очередь будет направлен на решение данного кейса.

2.Поиск вариантов

Данный вид поиска направлен на получение основного потока информации из ресурсов внешней и внутренней среды, которая в свою очередь в дальнейшем будет использоваться для создания наибольшего количества вариативных решений, благодаря которым будет разработан систематических подход для решения возникшей задачи.

3.Анализ и оценка имеющихся вариантов

На основе полученной ранее информации проводится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев, и чек-листов.

4.Выбор

Управленец (менеджер) из предложенных вариантов, выбирает для себя наиболее подходящий основываясь на КПД данного управленческого решения.

5.Реализация сделанного выбора на практике

Решение переводится из фазы выбора и рассмотрения в реализацию для выполнения задачи.

6.Дальнейший анализ задачи и досмотр за качественным выполнением

В ходе дальнейшего анализа, должно подтвердиться, что принятое решение действительно приведет к успешному исходу, благодаря которому, те задачи по управлению которые были поставлены – будут решены.

7.Степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко проследить, поняв какие могут быть отрицательные последствия, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено должного внимания, или с тем, что в случайном порядке был изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению нужного результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: способ решения проблмы, разработка альтернатив, построение прогнозов, контроль за выполнением решения, реализация решение, принятие решение, оценка эффективности решения, корректное определение наличия проблемы.

Рис.1

8.Динамика процесса.

Динамика процесса, представленного на рис. 1, указывает на то, что под тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации их структура не может быть изменена. Динамика данного процесса находит свое наличие в структуре принятия управленческого решения и указывает на то, что данные «подпроцессы» тесно взаимосвязаны. Существование такой взаимосвязи указывает на то, что данные функции не могут быть рассмотрены по отдельности, так как решение поставленной задачи будет достижимо только в совокупности их дальнейшего правильного анализа и взаимодействия. Этот эффект взаимосвязи означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

1.3 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.[3]

Этап 1. Определение проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной потребности в решении проблемы или, что является более точным, расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы - процесс субъективный. То есть, важно на начальном этапе определить в чем заключается основная проблема, чтобы данный вопрос был решён наиболее эффективно. Таким образом, определение проблемы - является важным и сложным этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить коэффициент важного действия для каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Основная идея состоит в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе менеджер, принимающее решение, должен определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, которое принимает решение, должно проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.[4]

1.4 Характер процесса принятия решений

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 1, принятие решений - неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 1. - Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Функция управления
Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?
	Каковы основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это не означает, что все решения обязательно занимают много времени. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.[5]

Глава 2. Методы и условия принятия решения

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология управленческого решения - логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, содержащая: формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление последовательности выполнения операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический. [6]

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений - это своеобразный инструментальный набор способов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этот набор включает способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования организации, определяет, класс сложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика - это спектр методов, выявляющих слабые места в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностика - это оценка функционирования организации в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы, от заданных при создании.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий - это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Ситуационные факторы.

Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда.

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации. Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Внутренняя среда.

В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Риск.

К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. [7]

Глава 3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.

Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять - выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, - лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.

Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.

Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.

Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.

Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками.

Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.

Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.

В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только в том случае, если соблюдается следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют. [8]

3.2 Ключевая роль руководителя

Основываясь на человеческий фактор, можно сказать, что основную часть решений будет принимать руководитель, основывая на свои личные предпочтения.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. [9]

Делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий - неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации. [10]

Заключение

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, оценивает риски и точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников. [11]

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности. [12]

Список литературы

1.Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. - М: Технологическая школа бизнеса, 2010.

2.Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2008.

3.Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. - М: Юнити, 2008.

4.Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. - М: Юнити, 2007.

5.Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2010.

6.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. - М: Аудит, ЮНИТИ, 2009.

7.Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М: Экмос, 2011.

8.Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. - Сумы.: Университетская книга, 2012.

9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008.

10.Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 360 с.

11.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. - М: Юнити-Дана, 2011.

12.Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.