Факторы внешней среды прямого воздействия (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Внешняя среда организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внешней среды прямого воздействия интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Закономерности перехода к рыночной экономике, развитие рынка как такового обусловливают объективную необходимость применения маркетинговых подходов в управлении производственно-хозяйственными системами предприятия.

Необходимость решения новых сложных задач рыночной деятельности требует не только глубокой перестройки в сознании и психологии хозяйственных руководителей, восприятия ими философии маркетинга, но и организационно-управленческой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятия.

Применение различных методик маркетинга способствует выявлению факторов внешней среды организации, а также оценке ее устойчивости, что является актуальным вопросом в настоящее время.

Цель работы – исследование внешней среды прямого воздействия завода «Ростсельмаш».

Предмет работы – внешняя среда прямого воздействия организации.

Объект работы – компания «Ростсельмаш».

Задачи, поставленные в работе:

- рассмотреть характеристики факторов внешней среды прямого воздействия;

- рассмотреть подходы к анализу внешней среды организации;

- исследовать сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы завода «Ростсельмаш» ;

- оценить внешней среду завода «Ростсельмаш» ;

- разработать предложения повышению устойчивости к воздействию внешней среды и усилению позиций завода «Ростсельмаш».

Исследование состоит из введения, двух глав, посвященных теоретическим и практическим аспектам изучаемого вопроса, заключения и списка использованной литературы.

Информационной базой исследования являются учебная литература, монографии, периодические издания и ресурсы всемирной сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

1.1. Характеристика факторов внешней среды прямого воздействия

Каждое предприятие находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, воздействующих на функционирование предприятия и требующих принятия управленческих решений, направленных на их управление или на приспособление к ним. С переходом к рыночной экономике, в России появилось огромное количество предприятий, среда стала очень подвижной и неопределенной, в связи, с чем актуальным является вопрос определения и анализа факторов внешней среды организации.

Глобализация, научно-технический прогресс, насыщение рынков лишь усиливают давление на предприятия со стороны внешней среды, так как потребители выдвигают новые и новые требования. Система управления организацией усложняется, рамки внешней среды расширяются, а изменения становятся все более непредсказуемыми^[1]. Прежде чем определять факторы внешней среды, необходимо раскрыть ее сущностные признаки, к которым относят:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень влияния одних факторов на другие. Изменение одного фактора может с разной силой воздействовать на другие факторы, в связи, с чем необходимо их комплексное, системное изучение.

2. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация должна реагировать, а также степень их изменчивости. На предприятие с более сложным производством, которое выпускает большое количество товаров и использует много различных технологий, будет воздействовать большее число факторов, чем на малое предприятие.

3. Подвижность среды – скорость, с которой осуществляется изменение внешних факторов организации.

4. Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает компания, по поводу определенного фактора, а также функция уверенности в этой информации. Если информации недостаточно, и существуют сомнения в ее точности, то внешняя среда становится менее определенной, и принимать решения становится сложнее.

Обобщая вышеизложенные признаки, можно определить внешнюю среду как динамично изменяющуюся совокупность факторов и условий искусственного или независимого происхождения, которые организация не может контролировать, но которые напрямую или косвенно воздействуют на нее. Для эффективного выполнения функций управления нужно понимать, как действуют внешние факторы, и принимать меры по снижению отрицательного воздействия внешней среды на организацию.

Для российских менеджеров не так давно возникла необходимость учета факторов внешней среды предприятия. Это связано с проводимой в стране реформой, а также резкими изменениями в экономических условиях деятельности организаций. Раньше отечественные предприятия учитывали лишь один фактор – вышестоящую организацию. Но в настоящее время, в рыночной экономике, менеджерам необходимо учитывать изменения внешней среды, ведь организация является открытой системой, которая зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров и потребителей.

Поскольку от менеджера зависит «выживание» организации, он должен не только уметь выявлять и анализировать существующие факторы внешней среды, но и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия, ведь «выживать» и эффективно функционировать в быстроменяющейся среде сможет только, то предприятие, которое своевременно перестроится и адаптируется к ней, а возможно, и найдет способы воздействия на эту среду. Однако руководители не должны стремиться к учету всех факторов, достаточно учитывать только те моменты, которые решающим образом влияют на успех организации. Один из способов определения среды и облегчения учета ее влияния на предприятие состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия объединяет факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации и также на себе испытывающие прямое влияние деятельности организации. К этим факторам относятся:

1. Поставщики.

Существуют ситуации, в которых все организации определенной области имеют дело с одним поставщиком, поэтому все они находятся в равной зависимости от него. Например, предприятия получают энергию по установленным государством ценам. Организация почти никогда не может найти альтернативного поставщика, даже если считает, что цены завышены. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на предприятие в той мере, в которой оно расходует энергию. Крепкие отношения с надежными поставщиками будут способствовать успешной производственной деятельности организации, упрочнению позиций на рынке.

2. Материалы.

Многие предприятия зависят от непрерывного притока материалов.

Например, заводы, фабрики, авиастроительные компании, магазины розничной торговли. Отсутствие своевременных поставок в нужных объемах может создать большие проблемы для подобных организации. Без детали, которая устанавливается на конкретном этапе сборочного конвейера, не соберется вовремя товар, предприятие потерпит убытки. А если магазин останется без популярного товара, потребители вероятнее всего уйдут к конкуренту.

3. Капитал.

Для развития организации необходимы поставщики не только материала, но и капитала. Существует несколько потенциальных инвесторов: банки,

программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше идут дела у компании, тем выше шансы договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить необходимый объем средств.

4. Трудовые ресурсы.

Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификаций необходимо для реализации задач, которые связаны с достижением поставленных целей. Без людей, которые могут эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все вышеперечисленное дает мало толка.

Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается недостатком нужных специалистов. Примером служит почти каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к компаниям, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. В некоторых отраслях из-за глобальной конкуренции предприятия ищут более дешевую рабочую силу на территории других стран^[2].

Для организации необходимо умение привлекать и удерживать квалифицированных и талантливых сотрудников. Важную роль в этом моменте играет репутация организации, ее местоположение и способность вознаграждать сотрудников, соответствующе их умениям.

5. Потребители.

Организация существует и процветает до тех пор, пока есть потребитель, и пока существует спрос на товары или услуги этой организации, поэтому для лучшего планирования производства продукции и ее реализации, организация должна изучать модели потребительского спроса.

6. Конкуренты.

Влияние этого фактора внешней среды невозможно оспорить. Конкуренты борются не только за потребителей, а за все факторы – за кадры, за материал, за капитал, за право на использование новых технологий. Изучение дел конкурентов поможет организации оценить собственную позицию на рынке.

7. Законы и государственные органы.

Государство воздействует на деятельность компаний через лицензирование определенных видов деятельности, дает разрешение на выбор места для офиса, кафе, гостиницы, устанавливает тарифы на телефон, на электроэнергию и другое. Деятельность всех организаций ограничена рамками закона.

Среда косвенного воздействия внешней среды организации объединяет факторы, которые не воздействуют прямо на компанию, но влияют на ее общее функционирование. Данная среда сложнее, чем среда прямого воздействия, поскольку, прогнозируя ее воздействие, менеджер не обладает полной информацией и при принятии стратегических решений вынужден опираться только на свою интуицию. К факторам косвенного воздействия внешней среды организации относятся:

1. Технология.

Технологические нововведения влияют на скорость морального устаревания продукции, на эффективность, с которой продукцию или услугу можно производить и продавать, на то, какие продукты или услуги ожидают потребители от организации. Предприятие должно идти в ногу с технологическим процессом.

2. Состояние экономики.

От состояния мировой экономики зависит стоимость ввозимых ресурсов, а также на способность потребителей покупать товары и услуги. При ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента, а резкий скачок курса доллара может вызвать обнищание или обогащение компании. Конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное влияние на одни организации и отрицательное – на другие. Менеджер должен понимать, как скажутся на его организации общие изменения экономики, и действовать соответствующе. Например, при надвигающейся инфляции можно увеличить запасы ресурсов и провести с сотрудниками переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек.

3. Социокультурные факторы.

Социокультурные факторы, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на предприятие. Дача взятки для получения выгодного контракта в одних странах считается аморальным, неэтичным, признаком дурного тона, а в других странах это является обычным делом. Кроме того, социокультурные факторы воздействуют на товары и услуги, которые производит компания. К примеру, в последнее время вырос спрос на спортивные добавки, спортивную одежду, услуги диетологов. Население осознало важность правильного образа жизни, и на продукты с высоким содержанием сахара может несколько упасть спрос. В таком случае производителям придется снизить содержание сахара в своей продукции.

4. Политические факторы.

Политические факторы объединяют налоговые программы, установление МРОТ, регулирование уровня цен, нормы выбросов в окружающую среду, административные воздействия и другие акции.

Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. В то же время политическая ситуация может измениться в благоприятную сторону.

5. Отношения с местным населением.

Важное значение имеет отношение к организации местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Компаниям необходимо прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ, общественных организаций, благотворительной деятельности и т.д.

6. Международные факторы.

Международные организации имеют дело с внешней средой повышенной сложности, ведь совокупности факторов уникальны в каждой стране.

Культура, экономика, политика, ресурсы, уровень технологического развития отличаются, и при реализации функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

Таким образом, современным менеджерам необходимо заниматься прогнозированием развития внешней среды организации, поскольку это не только поможет избежать внезапных проблем в будущем, но и позволит не упустить благоприятные моменты для предприятия. Руководители при этом могут использовать следующие методы исследования:

1. Прогнозирование на основе последних данных.

2. Экстраполяция.

3. Сценарии будущего.

4. Экспертная оценка.

5. Использование рыночных обзоров и т.д.^[3]

Анализ внешней среды предприятия – инструмент, посредством которого руководство организации контролирует внешние факторы и предвидит надвигающиеся угрозы и новые возможности. Анализ позволяет предприятию вовремя разработать план на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, а также разработать стратегию, позволяющую организации достигнуть цели, превратить угрозы в возможности. Таким образом, ключом к успеху предприятия на рынке является осведомленность о событиях внешней среды прямого и косвенного воздействия, прогнозирование их влияния на отрасль компании, а также грамотное управление, которое в наибольшей степени использует внешние воздействия для пользы своей организации.

1.2. Подходы и инструменты к изучению среды функционирования организации

Чтобы деятельность организации была эффективной, необходимо максимально выявлять значимые факторы внешней и внутренней среды, спрогнозировать их влияние и предпринять соответствующие меры.

Факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия представлены на рис.1

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Рисунок 1. Факторы внешней среды организации

В состав внешней среды организации входят: 1)поставщики; 2)конкуренты; 3)покупатели или клиенты; 4)партнеры по бизнесу; 5)государство и его структуры; 6)культура, мораль, традиции; 7)профсоюзы; 8)экономические факторы; 9)политические факторы; 10)международное окружение.

Факторы 1-5 – это факторы внешней среды, которые прямо воздействуют на организацию. Факторы 6-10 – это факторы внешней среды, которые косвенно воздействуют на деятельность организации.

Для анализа внешней среды, в основном, используются три метода:

1) матрица Майкла Портера.

2) PEST-анализ.

3) SWOT-анализ.

Наибольшее распространение на предприятиях получил SWOT-анализ, который наиболее полно представляет картину внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность деятельности организации.

Рассмотрим сущность, преимущества и основные этапы проведения перечисленных видов анализа внешней среды.

Следующий метод анализа влияния факторов внешней среды является PEST(STEP) – анализ.

PEST-анализ (в некоторых источниках STEP-анализ) позаимствован из маркетинга, его суть заключается в определении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) критериев, которые формируют внешнюю среду, а соответственно влияют на эффективность деятельности организации и на величину ее прибыли.

Наибольших результатов при использовании STEP-анализа можно получить при изучении рынка (маркетинговых исследованиях) и в процессе стратегического планирования в организации.

STEP-анализ в некоторых элементах схож и с моделью Майкла Портера и с арсеналом SWOT-анализа. Так же, как и матрица Портера, STEP-анализ, в основном, предназначен для изучения внешних факторов, влияющих на деятельность организации, в то время как SWOT-анализ в равной мере посвящен исследованию внешней и внутренней среды организации.

Наибольшее внимание в STEP-анализе уделено политическим факторам, так как именно государственная политика именно тот мощнейший механизм, которому подчинены кругооборот денежных средств и другие аспекты, в значительной степени, влияющие на получение прибыли и ресурсы организации.

Яркими примерами политических факторов, оказывающих воздействие на деятельность организации, являются вступление государства в ВТО, изменения в законодательстве (особенно регулирующем предпринимательскую деятельность, ведение бухгалтерского учета и т.д.).

Другой блок STEP-анализа посвящен исследованию экономических факторов, которые наиболее мощно стимулируют деловую активность организаций. Экономические факторы в наибольшей степени воздействуют на состояние спроса, уровень цен, рентабельность и прочие показатели. Оценка экономических факторов необходима для создания полной картины распределения экономических ресурсов.

Примерами экономических факторов служат состояние отрасли, интенсивность конкуренции на рынке, уровень мировых цен на нефть.

Третий блок STEP-анализа посвящен оценке социальных факторов, которые позволяют наиболее полно нарисовать портрет потенциальных потребителей. Социальные факторы являются определяющими при формировании ассортиментной политики, разработке рекламных и маркетинговых кампаний с точки зрения потребительского таргетинга и других аспектов деятельности по развитию организации.

В качестве примеров социальных факторов можно привести демографическую структуру, социальную мобильность, общественные устои и т.д^[4].

Последний блок STEP-анализа посвящен оценке технологических факторов, которые также в значительной степени определяют конкурентоспособность организации и ее продукции и услуг. Анализ технологических факторов способствует отслеживанию инновационных и перспективных тенденций производства, а также дальнейшему их внедрению на производстве и в общей деятельности организации.

Примерами технологических факторов, влияющих на деятельность организации, являются достижения НТП, передовые инженерные решения, появление нано-технологий, совершенствование информационного обеспечения организации, автоматизация производственных и бизнес-процессов.

Благодаря PEST-анализу руководителю организации удается правильно оценить наиболее важные рыночные факторы.

Результаты PEST-анализа оформляются в виде матрицы, содержащей факторы макросреды и силу их влияния, оцениваемую в баллах, рангах и других единицах измерения.

Нередко к набору факторов PEST добавляют анализ правовых, экологических, демографических, культурных и др. аспектов. Анализ с расширенным числом факторов анализа называется PEST plus-анализ.

На практике PEST-анализ применяют при разработке плана маркетинга или бизнес-плана. На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

Наиболее распространенный метод стратегического анализа – SWOT-анализ, который благодаря своей концептуальной простоте стал широко использоваться менеджерами, и в той же степени неправильно применяться ими.

SWOT-анализ относится к инструментарию стратегического менеджмента и применяется для выявления и оценки факторов, от которых зависит успешность деятельности организации.

Так же, как и PEST-анализ, SWOT-анализ очень эффективен при проведении маркетинговых исследований и при стратегическом планировании в организации.

В SWOT-анализе факторы подразделяются на 4 кластера: strengths (сильные стороны); weaknesses (слабые стороны); opportunities (возможности); threats (угрозы).

При проведении SWOT-анализа важно, кроме выявления внешних и внутренних факторов, определить цели проекта.

Так же, как и в матрице Майкла Портера, в SWOT-анализе формируется матрица, в которой увязаны сильные и слабые стороны организации, ее возможности и потенциальные угрозы.

Внутренние переменные называются ситуационными факторами, действующими внутри организации. Ситуационные факторы – это, чаще всего, результаты управленческих решений, принимаемых руководством организации. Внимание руководства обычно сосредоточено на таких внутренних переменных, как цели, структура, задачи, технология, люди.

Приведем краткую характеристику методов анализа внутренней среды организации.

Исследование внутренней среды организации – это отдельный блок стратегического анализа. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

- анализ бизнес единиц;

- анализ функциональных служб;

- анализ структурных подразделений;

- анализ бизнес процессов;

- управленческий анализ.

Для анализа внутренней среды применяется множество методов, но они, чаще всего, являются или частью SWOT-анализа или его продолжением. Выбор методов анализа внутренней среды зависит от целей и задач, стоящих перед руководителем^[5].

На мой взгляд, АВС-анализ также является эффективным инструментом при выявлении сильных ситуационных переменных, оказывающих воздействие на деятельность организации и величину получаемой ей прибыли. АВС-анализ незаменим при формировании ассортимента, выявлении наиболее выигрышных позиций в номенклатуре, исследовании предпочтений потребителей, анализе структуры прибыли и затрат.

Необходимо отметить, что перечисленные методы позволяют не только выявить сильные и слабые стороны организации, угрозы и потенциал организации, выраженность конкурентных сил на рынке, но и риски, которые актуальны для любой организации в условиях нестабильности экономической ситуации. Особенно важно выявление рисков, исходящих из внешней среды организации, так как они наиболее непредсказуемые и менее поддающиеся воздействию и корректировкам со стороны организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ «РОСТСЕЛЬМАШ»

2.1. Общая характеристика и SWOT-анализ деятельности завода «Ростсельмаш»

Сегодня Ростсельмаш – группа компаний, в которую входят 13 предприятий, расположенных на 10 производственных площадках в 4 странах, выпускающих технику под брендами ROSTSELMASH и VERSATILE.

Продуктовая линейка компании включает в себя более 150 моделей и модификаций 24 типов техники, в том числе зерно- и кормоуборочных комбайнов, тракторов, опрыскивателей, кормозаготовительного и зерноперерабатывающего оборудования и др.

Реализация техники Ростсельмаш, ее предпродажная подготовка и сервисное обслуживание осуществляется через развернутую по странам присутствия на 4 континентах дилерскую сеть компании. На сегодня агромашины Ростсельмаш востребованы в более чем 50 странах мира.

Начнем SWOT-анализ с рассмотрения факторов внутренней среды. Для начала следует выделить сильные стороны предприятия, итак, для ростовского завода «Ростсельмаш» характерны:

1. Известные бренд, высокое качество продукции.

2. Развитая дилерская сеть, позволяющая обеспечить своевременный ремонт и качественное сервисное обслуживание.

3. Наличие полного цикла выпуска продукции (от литейного до сборочного цеха, включая конструкторскую разработку).

4. Самая доступная цена среди конкурентов.

5. Широкий ассортимент, позволяющий выбрать максимально соответствующую целям машину.

6. Выгодное географическое расположение по отношению к земледельческим регионам Российской Федерации.

7. Доступные цели на ремонт и комплектующие.

8. Гарантия на производимую технику.

Далее следует оценить слабые стороны:

1. Снижение производственных мощностей по сравнению с советским периодом (однако, в последние десятилетие развитие дистрибьюторской и партнерской сети практически нивелировало данный недостаток).

2. Нехватка профессиональных управленцев (что характерно для Ростовской области в целом).

3. Нехватка качественно подготовленных кадров для выполнения задач на всех этапах производства.

4. Значительное сокращение промышленных территорий по сравнению с советским периодом.

5. Отсутствие маркетинговой стратегии.

После проведенного внутреннего анализа необходимо оценить внешние факторы, т.е. «Угрозы» и «Возможности». К ним будут относиться все факторы, на которые предприятие повлиять не может.

Рассмотрим «Возможности» АО «Ростсельмаш»:

1. Пошлины на ввоз импортной сельскохозяйственной техники.

2. Финансовый кризис привел к политике импортозамещения, открыв заводу новые возможности для вытеснения иностранных конкурентов с рынка.

3. Рост доли российских производителей в структуре покупаемых тракторов (с 18,7% до 24,4 %).

4. Увеличение доли российских производителей на рынке зерноуборочных комбайнов.

Далее оценим «Угрозы» для АО «Ростсельмаш»:

1. Рост доли рынка покупаемых тракторов производителей стран ЕАЭС (возросла доля сельскохозяйственной техники из Республики Беларусь и Казахстана в 2015 на 2,3% по отношению к 2014).

2. Увеличение доли производителей из стран ЕАЭС на рынке зерноуборочных комбайнов (0,8%).

3. Снижение объемов производства сельскохозяйственной техники ввиду снижения спроса в 2015 году (в среднем на 16-20% по каждому виду продукции).

Таблица 1

SWOT-анализ деятельности завода «Ростсельмаш»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
S1. Известные бренд, высокое качество продукции; S2. Развитая дилерская сеть, позволяющая обеспечить своевременный ремонт и качественное сервисное обслуживание. S3. Наличие полного цикла выпуска продукции (от литейного до сборочного цеха, включая конструкторскую разработку); S4. Самая доступная цена среди конкурентов; S5. Широкий ассортимент, позволяющий выбрать максимально соответствующую целям машину; S6. Выгодное географическое расположение по отношению к земледельческим регионам Российской Федерации; S7. Доступные цели на ремонт и комплектующие; S8. Гарантия на производимую технику;	W1. Снижение производственных мощностей по сравнению с советским периодом (однако в последние десятилетие развитие дистрибьюторской и партнерской сети практически нивелировало данный недостаток); W2. Нехватка профессиональных управленцев (что характерно для Ростовской области в целом); W3. Нехватка качественно подготовленных кадров для выполнения задач на всех этапах производства; W4. Значительное сокращение промышленных территорий по сравнению с советским периодом; W5. Отсутствие маркетинговой стратегии
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
O1. Пошлины на ввоз импортной сельскохозяйственной техники; O2. Финансовый кризис привел к политике импортозамещения, открыв заводу новые возможности для вытеснения иностранных конкурентов с рынка; O3. Рост доли российских производителей в структуре покупаемых тракторов (с 18,7% до 24,4 %); O4. Увеличение доли российских производителей на рынке зерноуборочныхкомбайнов;	T1. Рост доли рынка покупаемых тракторов производителей стран ЕАЭС (возросла доля сельскохозяйственной техники из Республики Беларусь и Казахстана в 2015 на 2,3% по отношению к 2014); T2. Увеличение доли производителей из стран ЕАЭС на рынке зерноуборочных комбайнов (0,8%); T3. Снижение объемов производства сельскохозяйственной техники ввиду снижения спроса в 2015 году (в среднем на 16-20% по каждому виду продукции);

2. Выработка стратегии развития АО «Ростсельмаш»

При использовании SWOT-анализа, сильные стороны принято считать опорным пунктом для создания стратегии. Так как у АО «Ростсельмаш» много сильных сторон, то выбор стратегий развития получится достаточно обширным.

Составим матрицу выводов путем сопоставления сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны завода «Ростсельмаш»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Увеличение доли рынка, путем привлечения новых клиентов, благодаря сдерживанию роста цен и поддержанию уровня сервиса (постпродажного обслуживания, широкого ассортимента и пр.) 2. Перевод производственных мощностей из «застойных» отраслей производства в активно развивающиеся отрасли производства (например, зерноуборочные комбайны, тракторы)	1. Появившиеся доходы от роста продаж в виду политики импортозамещения направить на подготовку высококвалифицированных управленческих кадров. 2. Открытые возможности требуют выработки новой маркетинговой стратегии
Угрозы	1. Увеличение собственной доли рынка по отношению к производителям из ЕАЭС путем поддержания и повышения уровня сервиса, а также путем удержания цены (полный цикл производства позволяет по сути свести к нулю рост цен связанный с закупкой сырья и комплектующих).	1. Следует избегать дальнейших темпов снижения продаж обусловленных субъективными причинами (например, недостатки маркетинговой стратегии, отсутствия высококвалифицированных управленческих кадров и прочих факторов, снижающих эффективность производства, так как многие из этих факторов ведут к повышению стоимости производства и снижению спроса от потребителей)

Как видно из табл. 2, АО «Ростсельмаш» необходимо и дальше развивать систему сервиса и постпродажного обслуживания. Грамотно выработанная маркетинговая стратегия позволит привлечь новых потребителей не только внутри Российской Федерации, но и на территории ЕАЭС и Европейского союза, что может потребовать повышения темпов производства. Для этого необходимо сосредоточится на подготовке высококвалифицированных управленческих кадров, которые смогут обеспечить адаптацию всего производственного процесса к возможному росту мощностей производства и вовремя перенаправить имеющиеся ресурсы в производство «лидеров» своих отраслей.

Правильно выработанная стратегия для данного предприятия может помочь не только росту прибыли акционеров, но и увеличению темпов роста экономики, как региона, так и государства в целом.

2.2. Анализ внешней среды завода «Ростсельмаш»

Прочное положение на рынке, известно, обеспечивает своеобразный «иммунитет» для существующих рисков, угроза которых велика, особенно в период экономического кризиса.

Различают риски, связанные с внутренней средой организации, и риски, связанные с внешней средой организации. Первую группу рисков организация в состоянии минимизировать и предотвратить, так как внутренняя среда находится под ее контролем. На внешнюю среду организация может воздействовать в гораздо меньшей степени, и только в тех вопросах, в решении которые она может непосредственно поучаствовать. Например, на отношения с поставщиками.

Компании «Ростсельмаш» , как другой организации, присущи, эти риски. Также на ее деятельность могут повлиять риски, характерные для деятельности крупной организации.

В ноябре 2017 года среду руководителей крупных международных компаний был проведен опрос, и на вопрос о том, какие геополитические или экономические риски оказали наибольшее влияние на бизнес, 57% отметили, что это были предупреждающие знаки от второй крупнейшей экономики в мире (табл. 3).

Таблица 3

Геополитические и экономические риски, оказавшие влияние на деятельность международных организаций в 2017 году

Угроза	%
Экономика развивающихся рынков	8,28
Дефляция еврозоны	8,71
Рост напряженности в отношениях между Россией и Западом	7,07
Снижение экономического роста в Китае	9,64
Снижение потребительского спроса	8,92

Помимо этого, мировой экономике также пришлось столкнуться с резким снижением цен на нефть, которая потеряла в цене около 40% с июля. По мнению некоторых экономистов, снижение цены является показателем снижения спроса, при этом инвесторы ждут, как будут развиваться события в 2017 г.

Таким образом, перечисленные факты в той или иной степени повлияли на деятельность «Ростсельмаш».

Также для ее деятельности, как крупной организации, могут представлять угрозу такие риски, как:

1) ухудшение политической ситуации внутри страны и в мире;

2) санкции в отношении стран, в которых реализуется продукция;

3) потеря рынков сбыта ввиду запрета импорта, который могут установить страны-потребители;

4) ухудшение экономического положения поставщиков сырья ввиду экономического кризиса или полное прекращение их деятельности.

Оценим воздействие факторов внешней среды компании «Ростсельмаш» на ее деятельность в отдельности (табл. 4-8).

Таблица 4

Общее политическое окружение компании «Ростсельмаш»

Характеристика	Степень влияния
Указы правительства	Высокая
Законодательные акты	Высокая
Политическая обстановка	Средняя

Таблица 5

Общее экономическое окружение компании «Ростсельмаш»

Характеристика	Степень влияния
Конкуренты	Средняя
Потребители	Высокая
Поставщики	Средняя

Таблица 6

Общее демографическое окружение компании «Ростсельмаш»

Характеристика	Степень влияния
Возраст потребителей	Средняя
Пол потребителей	Средняя
Доход потребителей	Высокая

Таблица 7

Влияние культуры, традиций, обычаев, религии на деятельность компании «Ростсельмаш»

Характеристика	Степень влияния
Влияние культуры	Средняя
Влияние религии	Высокая
Влияние традиций	Высокая

Таблица 8

Возможность применения достижений НТП на деятельность компании «Ростсельмаш»

Характеристика	Степень влияния
Технологии	Высокая
Техника	Средняя
Рецептура	Высокая

Одним из мощнейших инструментов анализа внешней среды является модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера, описанная им в 1979 году. Целью разработки матрицы М. Портера была адаптация к конкурентной среде.

С помощью матрицы Майкла Портера можно оценить конкуренцию на рынке, ее интенсивность и выраженность конкурентных сил, выявить для организации ту позицию, на которой она будет максимально защищена от влияния конкурентов, но в то же время сможет оказывать на них воздействие.

		Потенциальные участники Угроза невелика
Поставщики Средняя зависимость		Отраслевые конкуренты Интенсивная конкуренции		Покупатели Рыночная власть покупателей значительна
		Товары – субституты Угроза велика

Рисунок 2. Конкурентное положение компании «Ростсельмаш» на рынке (по матрице М. Портера)

Золотое правило матрицы Портера заключается в том, что между влиянием конкурентных сил на рынке и возможностью получения организацией прибыли – обратно пропорциональная связь. Модель пяти сил не заменима в стратегическом управлении^[6].

Анализ конкурентного положения компании «Ростсельмаш» в России по матрице М. Портера представлен на рис.2.

Отметим, что возможностями для компании «Ростсельмаш» может стать: изменение предпочтений клиентов, появление новых клиентов, расширение возможностей развития бизнеса в России и за рубежом, сотрудничество с контрагентами.

Следовательно, регулярное проведение анализа окружающей среды позволяет организации лучше видеть мир, правильно в нем ориентироваться и является основой обоснованных управленческих решений.

Таким образом, компания «Ростсельмаш» функционирует в следующих условиях внешней среды:

1) жесткая сформированность рынка, сильное государственное регулирование деятельности участников;

2 )сильное воздействие политических факторов и изменений в законодательстве, зависимость от них;

3)интенсивная конкуренция на рынке, жесткое государственное регулирование рынка;

4) стремительное развитие НТП, необходимость отслеживания инноваций и технических новинок;

5)остро стоящие проблемы с экологией и высокие требования к экологичности продукции и ее упаковки.

Конкурентными преимуществами компании являются:

1. Наличие в ассортименте продукции, ориентированной на различные целевые ниши.

2. Представители компании работают в 40 городах, филиалы открыты в 20 крупнейших городах России.

3. Низкий уровень долговой нагрузки.

4. Качественная продукция.

5. Удобная упаковка товара.

6. Вначале неплохая маркетинговая политика (до того, как не появились конкуренты).

7. Высокая ликвидность акций;

«Узкими» местами в маркетинговой деятельности и в менеджменте компании являются:

1. Запутанная, непрозрачная структура организации.

2. Неправильный путь по борьбе с конкурентами, в выборе новых сегментов рынка.

3. Недооценивание конкурентных сил.

4. Слабый стратегический менеджмент.

5. Нестабильность показателей рентабельности.

6. Рост операционных расходов компании по отношению к выручке из-за затрат на продвижение продукции и маркетинг.

Направления развития компании «Ростсельмаш»:

1. Выбор хороших поставщиков товара.

2. Сотрудничество на поставку продуктов с разными странами (глобализация рынка).

3. Участие в тендерах.

4. Завоевание новых ниш потребления.

5. Осуществление инвестиционных программ.

6. Развивать научно-исследовательскую деятельность.

7. Участие в программах госзакупок.

8. Приобретение новых заводов.

2.3. Мероприятия по повышению уровня устойчивости завода «Ростсельмаш»

Совершенствовать маркетинговую деятельность и менеджмент компании «Ростсельмаш» в целом, повысив тем самым конкурентоспособность компании можно с помощью следующих мероприятий:

1)Усиление рыночных позиций путем:

- наличие в ассортименте продукция, ориентированной на различные целевые ниши;

- качественной продукции;

- участия в тендерах;

- преодоления финансовой нестабильности (высокая ликвидность акций + Низкий уровень долговой нагрузки + Участие в программах госзакупок).

2)Рост операционных расходов компании по отношению к выручке из-за затрат на продвижение продукции и маркетинг можно преодолеть с помощью участия в программах госзакупок на российском рынке и участие в тендерах.

3) Реализация «завоевание новых ниш потребления» может помочь избавиться от нестабильности показателей рентабельности.

4) Наличие в ассортименте продукции, ориентированной на различные целевые ниши + Качественная продукция +Удобная упаковка товара может устранить угрозу «хорошая маркетинговая политика и PR других фирм» , «появление новичков» и «товары-заменители по качеству лучше, чем товар «АвтоВАЗ» «.

5) Высокая ликвидность акций + Низкий уровень долговой нагрузки может устранить угрозы экономического спада и инфляции.

Компания «Ростсельмаш» в полной мере использует инструменты связей с общественностью для формирования гармоничного бренда и положительного корпоративного имиджа.

Для совершенствования деятельности ПР-отдела компании «Ростсельмаш» в условиях мирового экономического кризиса и устранения, выявленных в процессе анализа деятельности компании рекомендуется реализовать следующие мероприятия:

- акцентирование внимания общественности в рекламе компании и ПР-мероприятиях на устойчивой производительности организации;

- поддерживание обратной связи с уже существующими клиентами;

- создание и проведение социальных маркетинговых программ, задачами которых будет подчеркнуть заботу компании о разных слоях населения и об экологической ситуации;

- активное применение товарного знака, логотипа, слогана компании во всех видах рекламной деятельности и ПР-мероприятиях;

- стимулирование разработки новой продукции, в процессе которой необходимо организовать участие сотрудников компании в разных семинарах по повышению квалификации, перепрофилированию;

- продолжение расширение деятельности компании, в процессе которой будут открываться филиалы в регионах и странах;

- создание пробных новых направления деятельности, присущих общему стилю компании, а также применить новые стили.

Необходимы следующие мероприятия ПР-деятельности, призванные обеспечивать:

- внутреннюю идентификацию сотрудников, целей и задач корпорации;

- оптимальное представление корпорации во внешнем мире;

- условия для повышения позитивной известности корпорации в среде реальных и потенциальных партнеров;

- возможности для доминирующего восприятия корпорации целевыми группами по сравнению с восприятием конкурентов.

В настоящее время одними из типичных целей PR компании «Ростсельмаш» во многом совпадающими с целями бизнеса являются следующие действия:

1. Изменить имидж компании в связи с ее новыми видами деятельности.

2. Улучшить качество персонала компании.

3. Осветить малоизвестные факты из жизни компании и завоевать доверие для будущего развития.

4. Повысить узнаваемость компании на новых рынках сбыта.

5. Информировать пользователей и клиентов о новом продукте.

6. Восстановить положительное отношение к компании после кризиса, который продемонстрировал определенную неэффективность компании.

7. Усилить компанию в условиях риска.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, как известно SWОT-анализ включает в себя четыре основных составляющих:

- Strengths (сильные стороны) – позитивный фактор внутреннего анализа предприятия;

-Weaknesses (слабые стороны) – негативный фактор внутреннего анализа предприятия;

- Opportunities (возможности) – позитивный фактор внешнего анализа предприятия;

- Threats (угрозы) – негативный фактор внешнего анализа предприятия;

Их совокупность позволяет провести комплексный анализ предприятия, оценить риски, провести пошаговую оценку возможностей для роста, выявить аспекты, на которые следует сделать особый упор, развитие которых может привести к увеличению доли компании на рынке.

Одним из мощнейших инструментов анализа внешней среды является модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера, описанная им в 1979 году. Майкл Портер используя пять структурных единиц, которые свойственны каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара. Также он привел способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки матрицы М.Портера была адаптация к конкурентной среде.

Майкл Портер утверждает, что прибыль и успех деятельности организации на рынке определяют 5 движущих сил, каждая из которых в матрице Портера является отдельным уровнем конкурентоспособности товара. Этими движущие силы представлены в виде:

- рыночной власти покупателей;

- рыночной власти поставщиков;

- угрозы вторжения новых участников;

- опасности появления товаров – заменителей;

- уровня конкурентной борьбы или внутриотраслевой конкуренции.

С помощью матрицы Майкла Портера можно оценить конкуренцию на рынке, ее интенсивность и выраженность конкурентных сил, выявить для организации ту позицию, на которой она будет максимально защищена от влияния конкурентов, но в, то, же время сможет оказывать на них воздействие.

Золотое правило матрицы Портера заключается в том, что между влиянием конкурентных сил на рынке и возможностью получения организацией прибыли – обратно пропорциональная связь.

Модель пяти сил не заменима в стратегическом управлении, а также является весьма полезной при проведении SWOT-анализа организации.

Предлагаемые мероприятия для усиления позиций завода «Ростсельмаш»:

1. Акцент на маркетинговую деятельность, уделять большое внимание конкурентам, пожеланиям покупателям, выход из отраслей, несущих убытки.

2. Постоянная разработка новых продуктов.

3. Быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде.

4. Увеличение доли на рынке.

5. Контроль за затратами фирмы.

6. Уделять больше внимания отделу, отвечающему за продвижение товаров.

7. Расширения географического охвата для поставки продукции.

8. Обращать больше внимания на принципы корпоративного управления.

9. Реорганизация организационной структуры.

10. Ужесточение финансового контроля и стратегического контроля.

11. Участие в тендерах.

12. Участие в программах госзакупок на российском рынке.

13.Увеличение доли на рынке.

14. Участие в стратегических альянсах;

15. Уменьшить маркетинговые расходы, несвязанные с целевым рынком;

16. Инвестировать средства, сэкономленные за счет снижения затрат, в новые сферы роста;

17. Использовать дополнительные возможности получения дохода, связанные с целевым рынком;

18. Разработать дерево целей для организации, акцентировать внимание на рациональные цели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Специальная литература

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. СПб: Питер, 2012. – 516с.
2. Аксенова, Т.Н. Маркетинг: тактика и стратегия маркетинга. – Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2016. – 512с.
3. Багиев, Г.Л. Форсайт технологии маркетинга: маркетинг взаимодействия, системно-рефлексивный маркетинг, бенчмаркинг, управление компетентностью, измерение и оценка ценности. – Санкт-Петербург: Астерион, 2016. – 398 с.
4. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России// Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – №3. – С. 50-56.
5. 4.Грязнова А.Г., Юданов А.Ю. Микроэкономика. Практический подход. – М.: КноРус., 2013. – 656с.
6. 5.Дронин А.М. Маркетинговая деятельность предприятия: организационный аспект// Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. – №7. – С.32-35.
7. Егорова Т.А., Розмыслов А.В. Диагностика и аудит организационных систем: Учебное пособие. – СПб.: СПгИЭУ, 2017. – 214с.
8. 6.Егоршин, А.П. Маркетинг организации/ А. П. Егоршин. – Москва [и др.]: Питер, 2016. – 384 с.
9. 7.Ильичева И. В. Маркетинг. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 229 с.
10. 8.Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности/ А. А. Лазаренко // Молодой ученый. — 2017. — №1. — С. 374-377.
11. 9.Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. — 2018. — № 1 (21) – С.33-44.
12. 10.Микроэкономика/ под ред. Г.А. Родиной, С.В. Тарасовой.– М.: Юрайт, 2012. – 448с.
13. 11.Мир коммуникаций: сборник научных трудов. – Нижний Новгород: Нижегородский гос. технический ун-т им. Р. Е. Алексеева, 2015. – 98 с.
14. 12.Поляничкин Ю. А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий// Бизнес в законе. — 2017. — №3. — С. 191-194.
15. 13.Пономарева, А. М. Креативные средства и инструменты коммуникационного маркетинга. – Ростов-на-Дону: Мини Тайп, 2015. – 245 с.
16. 14.Современные проблемы экономики и маркетинга: сборник научных трудов Международной научно-практической конференции, г. Пенза, 14-15 апреля 2015 года. – Пенза: Изд-во ПГУАС, 2015. – 199 с.
17. 15.Тарасова Н.Е., Избрикова В.А., Загорская А.А. Тенденции и перспективы развития стратегического управления персоналом в российских компаниях / Экономическое развитие страны: различные аспекты вопроса Материалы XI Международной научно-практической конференции. Научный редактор С.В. Галачиева. – 2014. – С. 84-88.
18. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева, 2016. – 525 с.

1. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России// Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - №3. – С. 54. ↑

2. Егорова Т.А., Розмыслов А.В. Диагностика и аудит организационных систем: Учебное пособие. - СПб.: СПгИЭУ, 2017. – С.69. ↑

3. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева, 2016. – С. 108. ↑

4. Тарасова Н.Е., Избрикова В.А., Загорская А.А. Тенденции и перспективы развития стратегического управления персоналом в российских компаниях / Экономическое развитие страны: различные аспекты вопроса Материалы XI Международной научно-практической конференции. Научный редактор С.В. Галачиева. - 2014. - С. 86. ↑

5. Тарасова Н.Е., Избрикова В.А., Загорская А.А. Тенденции и перспективы развития стратегического управления персоналом в российских компаниях / Экономическое развитие страны: различные аспекты вопроса Материалы XI Международной научно-практической конференции. Научный редактор С.В. Галачиева. - 2014. - С. 88. ↑

6. Аксенова, Т.Н. Маркетинг: тактика и стратегия маркетинга: учебное пособие / Т. Н. Аксенова, О. В. Калинина, М. В. Лопатин; М-во образования и науки Российской Федерации, Санкт-Петербургский политехнический ун-т Петра Великого. - Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2016. – С.123. ↑