Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Факторы, влияющие на принятие управленческих решений)

Содержание:

Введение

Принятие решений является одной из основных и, наверное, самой ответственной функцией, которую выполняет руководитель предприятия или подразделения в процессе своей работы. Необходимость каждодневного принятия решения пронизывает все сферы деятельности менеджера. Именно поэтому понимание сущности принятия управленческих решений особенно важно для всех, кто каким-либо образом близок к управлению. Ведь на предприятии от своевременности и адекватности принятых управленческих решений зависит эффективность деятельности и компании в целом.

В нашей стране долгое время не отводилось места обучению управленческого персонала умению качественно и эффективно принимать решения. Это происходило из-за существования административно-командной системы, где основные решения принимались на высоком уровне министерств и ведомств. На низших уровнях целью было только претворять их в жизнь. В условиях переходного периода к рыночной экономике существенно увеличилась ответственность все руководителей при принятии управленческих решений на всех уровнях. Это связано в первую очередь с тем, что каждое принятое решение может существенно повлиять на положение какого-либо предприятия, и теперь уже нет вышестоящих органов, которые это контролируют.

Таким образом, можно сказать, что изучение факторов, влияющих на принятие управленческих решений, представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Объектом курсовой работы являются управленческие решения.

Предметом курсовой работы является система принятия управленческих решений.

Целью курсовой работы является изучение системы принятия управленческих решений.

Задачами курсовой работы являются:

1. рассмотреть сущность управленческого решения и его основные виды;
2. выделить факторы, влияющие на принятие управленческих решений;

Структурно курсовая работа представлена введением, двумя главами, заключением и списком литературы. Во введении ставится ключевая цель и задачи работы. В первой главе рассматриваются теоретические основы принятия управленческих решений. Во второй главе происходит рассмотрение принятия управленческих решений в ХХI веке, в заключении делаются основные выводы по итогам работы.

Глава 1. Управленческое решение и его эффективность.

• 1. Понятия управленческого решения и условий его формирования.

Управленческое решение является результатом управленческой деятельности. Его эффективность определяется соотношением эффекта (результата, прироста) и затрат на его получение. Результативность отражает способность руководителя производить управленческое решение, удовлетворяющее или превосходящее заданные временные или количественные параметры.

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

• реализуемость;
• эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

• наличие альтернатив;
• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
• волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

  1. Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения.

Эффективность управленческого решения можно выразить как отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть: новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом.

Основными составляющими эффективности управленческого решения являются: организационная, экономическая и социальная эффективность.

Организационная эффективность управленческого решения - это результат достижения организационных целей меньшими усилиями, меньшим числом работников или за меньшее время. Она связана с реализацией следующих потребностей:

для человека - это потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке;

для компании - это потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности.

Результатом организационной эффективности может быть новая система стимулирования, группа квалифицированных организаторов производства или управления, новый порядок и др.

Экономическая эффективность управленческого решения - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Данная эффективность связана со следующими потребностями:

• для человека - это потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении
• для компании - это потребность в вере и саморазвитии.

Результатом социальной эффективности управленческого решения может быть хороший социально-психологический климат в подразделении, взаимопомощь, неформальные отношения.

Эффективность управленческого решения разделяется по уровням ее разработки и реализации, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность управленческого решения на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Управление эффективностью управленческого решения осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Обобщающими показателями социальной эффективности управленческого решения в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.
• Частными показателями социальной эффективности управленческого решения являются:
• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг и др.

Частные показатели экономической эффективности управленческого решения:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
• нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности управленческого решения в узком смысле являются:

• доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
• количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности управленческого решения относятся:

• степень технической оснащенности управленческого труда;
• текучесть работников аппарата управления;
• квалификационный уровень кадров и т.п.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения, подразделяются на объективные и субъективные.

Объективные факторы – это факторы, не зависящие от ЛПР. Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, влияющих на нее. 

Субъективные факторы связаны с ЛПР и влияют на адекватность его восприятия объективного положения системы.

Внешнее окружение организации отличается высокой динамичностью и неопределенностью, оно значительно усложняет условия принятия эффективных решений.

Внутреннее состояние системы определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними. Количество и качество элементов, эффективность их комбинаций бесчисленны; они могут соответствовать целям принятия решения или быть дефицитными, а установленные способы взаимодействия могут обеспечивать большую или меньшую эффективность достижения цели.

Информационная среда, в которой принимается управленческое решение, уровень информационной обеспеченности, определяют объективность факторов. Информационная среда характеризуется тремя состояниями: определенностью, риском, неопределенностью.

Определенность – выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице.

Определенность зависит от полноты и достоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации. Она сокращает время разработки решения, снижает затраты на выбор альтернативы, что создает широкие возможности для использования количественных методов, моделей, компьютеров.

Динамичность, сложность и изменчивость внешней среды приводит к тому, что основная часть решений принимается в условиях риска. Под риском понимаются такие условия, когда результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Вероятность может быть исчислена математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Если в распоряжении руководителя нет определенных методик расчета риска осуществляемых им мероприятий, степень риска может быть определена на основе анализа имеющегося практического опыта, которым располагает руководитель, или обобщения материалов, публикуемых в специальных исследованиях и периодической печати. Уменьшение степени риска может быть достигнуто за счет дополнительного сбора информации, привлечения компетентных специалистов, а также проведения предварительного эксперимента перед осуществлением того или иного процесса.

Большая часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность – это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, весьма велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Неопределенность может носить:

1) объективный характер;

2) субъективный характер.

Объективный характер связан с множеством обстоятельств, основные из них:

- чрезмерное количество объектов и связей между ними, влияние которых не исследовано или не прогнозируемо;

- ресурсные, включая время, ограничения для сбора и анализа информации;

- отсутствие достоверной и своевременной информации;

- высокая стоимость обеспечения определенности.

Субъективный характер управленческих решений обусловлен:

- недостаточной компетенцией ЛПР;

- личностными факторами ЛПР.

К первой группе факторов, характеризующих уровень компетентности можно отнести:

1) инновационные способности менеджера;

2) полученное образование;

3) накопленный опыт;

3) умение творчески отнестись к разрешению проблем;

4) способность оценить ситуацию;

5) способность решиться на разумный риск;

6) способность к анализу поступающей информации и синтезу полученных результатов

7)уровень компьютерной грамотности, владение ПЭВМ.

По мнению О.А. Кулагина, личностные факторы складываются из психических процессов, психических состояний и психических свойств.

Психические процессы разделяются на три вида: познавательные, волевые и эмоциональные. В свою очередь познавательные включают ощущения, восприятие, память, мышление, представление, воображение, внимание.

Роль этих процессов в ходе принятия решения весьма значительна. Если память в какой-то степени можно заменить техническими средствами, то остроту мышления (скорость и масштабность), четкость представлений и способность вообразить (сконструировать) развитие ситуации заменить ничем нельзя. Концентрированное внимание помогает в сборе информации и экономит время на ее анализе.

Психические процессы в значительной степени обусловлены мотивационными процессами. Они определяют направленность интересов, предпочтения, притязания личности, которые оказывают зачастую решающее воздействие на формирование типа руководителя и определяют критерии, которыми он будет руководствоваться при выборе альтернатив.

Психические состояния – это реакция личности на внешние и внутренние факторы, направленные на достижение определенного результата. Эти состояния многообразны и, как правило, очень изменчивы: оптимизм, бодрость, утомление, психическое пресыщение, апатия, депрессия, тревога и т.п. Под их влиянием находятся все рассмотренные выше психические процессы. Человек в состоянии тревоги, апатии, стресса сосредоточен на себе и своих проблемах, невнимателен, хуже мыслит, плохо помнит. В таком состоянии он может не воспринять необходимой информации и выбрать не самый эффективный способ принятия решения, что скажется на его качестве. Таким образом, серьезное воздействие психических состояний на принимаемые решения требует от руководителя заботы о своем физическом и психическом состоянии.

Психические свойства делятся на общие и индивидуальные.

К общим относятся ограничения индивидуальных возможностей, вынуждающие человека для удовлетворения своих потребностей становиться членом организации, принимать ее условия, нормы и ценности.

Общие психические свойства обусловлены следующими факторами:

1) фактором предвзятости – все, что сделано не нами, плохо;

2) фактором подмены действительного желаемым (невнимание к трудностям и нерешенным проблемам);

3) фактором перестраховки;

4) фактором эгоцентризма – агрессивное стремление достичь какой-либо узкой цели, носящей, как правило, личный характер.

Индивидуальные свойства – степень ограничения возможностей по сравнению с другими, уровень развития и степень выраженности у отдельного человека психических свойств (особенности восприятия, эмоциональная реактивность, скорость мышления), темперамент, характер, уровень притязаний и система предпочтений.

А.В. Карпов отмечает следующие закономерности в принятии решений в зависимости от индивидуальных качеств.

1. Индивидуальные качества людей в значительно большей степени проявляются в процессе принятия решения, чем влияют на результат. Несомненно, определенная зависимость между уровнем развития интеллекта и психики ЛПР и качеством его решения существует. Однако эта зависимость не носит ярко выраженного характера. Значительно сильнее эти индивидуальные качества оказывают воздействие на способ принятия решения. У каждого человека одни качества выражены сильнее, другие – слабее. Принимая решения, человек осознанно или подсознательно выбирает такой способ, который в наибольшей степени базируется на его сильных сторонах и не позволяет проявиться его слабым чертам.

2. Индивидуальные особенности людей так взаимосвязаны и неотделимы друг от друга, что оказывают воздействие на способы принятия решений лишь суммарно; это позволяет ослабить воздействие негативных сторон интеллекта и усилить влияние сильных сторон.

Система предпочтений и уровень притязаний в большей мере, чем другие личностные факторы, подвержены воздействию конкретных обстоятельств, в которых находился человек в течение своей деятельности. В зависимости от рассмотренных выше личностных факторов эти предпочтения и притязания могут сказаться на принятии управленческих решений как положительно, так и отрицательно.

Влияние субъективной неопределенности на процесс принятия решения может быть слабым (не влиять на процесс); средним (следует критически оценить цели и методы); угрожающим (необходимо привлечь для оценки ситуации специалиста, руководителя или консультанта более высокой квалификации).

Особенно большое значение имеет неопределенность при принятии решений в экстремальных ситуациях, складывающихся под влиянием природных, экономических, политических, социальных факторов.

Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса:

I класс – число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем. Экстремальные ситуации первого класса могут быть разрешены методами ситуационного управления.

II класс – число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем. Ситуации второго класса требуют специальной профессионально-психологической подготовки, включающей разработку сценариев поведения людей в экстремальных ситуациях, создание нормативной документации, регулирующей действия людей, формирование специальных резервов всех видов.

III класс – непрогнозируемая ситуация. Ситуации третьего класса решаются полностью на интуитивном уровне.

Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно жесткие требования к субъективным условиям принятия решения. Вот почему менеджер должен обладать целеустремленностью, высокой способностью к адаптации, инновационным и прогностическим мышлением.

Таким образом, с учетом факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно отметить, что теория принятия решений представляет собой набор понятий и систематических методов, позволяющих всесторонне анализировать проблемы принятия решений в условиях неопределенности. Совершенствование процесса принятия решений – цель рассматриваемой теории.

 Факторы, определяющие эффективность решения

Эффективность решения зависит от многих факторов. Сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Так что же, может, не надо применять научных методов разработки решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы от ошибок? Перефразируя известный тезис Е.С. Вентцель, можно сказать, что современная ТПР - это научный способ давать плохие рекомендации для принятия решений в управлении, где другими способами даются еще более худшие рекомендации.

В качестве основных модельных исходов реализации какого-то решения концептуально выделим лишь два и назовем их "Успех" и "Неудача". Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезности успеха или тяжести неудачи, но и соотношением шансов на успех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности.

Как уже было отмечено, эффективность определяется двумя основными группами факторов, влияющих на исходы операции, а именно: объективными и субъективными

Объективные факторы предполагают такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР (качество активных ресурсов), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, наличие хороших и надежных партнеров.

Субъективные факторы составляют характеристики личности ЛПР как управленца. Хороший управленец – личность, стремящаяся к лидерству; личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней.

Обобщая, можно сформулировать, что основные факторы, влияющие на эффективность операции, – это:

• Качества ЛПР.
• Качество активных средств.
• Способы применения активных средств.
• Условия применения активных средств.

Качество ЛПР определяется следующими моментами. Хороший управленец должен обладать "холодной головой" и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегать к использованию как качественных, так и количественных методов анализа решений. Такую способность у ЛПР назовем рассудительностью.

Однако одной рассудительности мало. Многие люди обладают способностью провести глубокий анализ или сделать важные выводы из него. Многие могут длительное время изучать закономерности и взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хорошие аналитики, эксперты, исполнители. Однако для того, чтобы стать настоящим руководителем, ЛПР нужны и другие важные качества личности. Русский генерал М.Д. Скобелев так говорил об этом: "Талант полководца – это соединение ума и воли. Ум необходим для нахождения единственно правильного решения, воля столь же необходима для проведения этого решения в жизнь, когда приходится преодолевать сопротивление не только противника, также стремящегося к победе, но нередко и несогласие вышестоящих начальников или своих же подчиненных. Уверенность полководца в своей правоте, в своих решениях, находящая выражение в его решительности, передается войскам, ощущается ими, как ощущаются и его колебания, ведущие к перемене приказов, его нерешительность, выдающая неуверенность в своих действиях. Решительному полководцу войска верят и охотно следуют за ним. И напротив, его нерешительность порождает неуверенность войск в своем вожде и в возможности достижения победы. Если волю и решительность объединить понятием "характер", то можно говорить о том соотношении ума и характера, которое необходимо военному человеку". А вот еще мнение. Подводя итоги своего огромного военного опыта, Наполеон высказывал на этот счет следующее мнение: "Военный человек должен иметь столько же характера, сколько и ума". Таким образом, чтобы повысить эффективность своих решений, ЛПР должно обладать смелостью, решительностью, твердостью в отстаивании и воплощении собственных идей и решений на практике. Совокупность этих качеств личности обобщим словом "характер".

Но и этого еще недостаточно, чтобы повысить шансы на успех, добиваться успеха как можно более значительного и как можно чаще. На эффективность решений, несомненно, оказывают влияние такие качества личности управленца, как его предприимчивость и неустанный поиск нового (инициативность) и, конечно же, его опыт. Это не только личный опыт ЛПР, но и его способность обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми. Последнее качество А.В. Суворов относил к отличительной особенности великих людей. Он так писал князю Потемкину: "Главное дарование великого человека – знать избирать особ по их талантам".

Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на успех и сама степень успеха, несомненно, зависят от совершенства личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудительность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наоборот, ЛПР ведет себя нерационально, поддается эмоциям и переживаниям, рефлексиям и неуверенности, если оно безынициативно и не имеет достаточного опыта и желания обращаться к знающим людям (экспертам), то риск неудачи существенно возрастает.

Качество активных средств. В настоящее время в теории эффективности сложились два подхода к определению качества активных средств.

Первый подход: Качество как потенциальная эффективность операции.

Согласно этому подходу, принято рассматривать типовую операцию, в которой некоторый объект (например, техническая система) или субъект является активным средством достижения поставленной цели. После этого определяют так называемую потенциальную эффективность операции, которая достигается при идеальном способе применения данного объекта или субъекта.

Потенциальную эффективность операции иначе называют эффективностью системы, которая используется идеальным способом как активное средство операции. Например, в этом смысле можно говорить об эффективном производственном оборудовании, эффективном работнике или группе. Поскольку эффективность системы зависит не от способа применения, а лишь от свойств системы, то ее принимают за основную характеристику качества данной системы. Следовательно, эффективной следует считать систему, использование которой при идеальном способе применения позволяет достигнуть цели операции.

Однако этот подход трудно использовать на практике, поскольку не всегда понятно, как оценить потенциальную эффективность той или иной операции. Поэтому для определения качества активных средств, как прави­ло, используют более привычный подход на основе выявления их полезных свойств.

Второй подход: Качество как совокупность внутренних свойств системы.

Этот подход состоит в понимании качества как набора внутренних свойств системы, характеризующих ее пригодность удовлетворять определенные потребности согласно своему назначению. Другими словами, качество – это совокупность полезных свойств объекта или субъекта с точки зрения достижения целей конкретной операции. Например, высококачественное оборудование или первоклассный специалист, используемые не по назначению при выполнении какой-либо работы, могут оказаться совершенно бесполезными, и поэтому их нельзя считать качественными активными средствами в данной операции.

При таком подходе об уровне качества системы судят по степени выраженности у нее того или иного свойства. Для измерения уровня качества используют показатели качества. Например, качество технической системы может оцениваться по таким показателям, как производительность, надежность, живучесть, безопасность, эстетичность и другим. Аналогично можно измерять качество других видов ресурсов (например, людей или информации), используемых как активные средства операции. Конечно, в этих случаях применяются совсем другие показатели.

Способы применения активных средств – следующая важная группа факторов, влияющих на эффективность операций. Эти факторы представляют собой порядок и приемы использования активных средств (ресурсов) для решения поставленных задач. Для каждого типа активных средств характерны свои, специфические способы применения. Более того, каждое активное средство имеет, как правило, множество альтернативных способов применения, из которых следует выбрать наилучший или приемлемый. К ним относятся:

- способы распределения задач и полномочий;

- способы организации взаимодействия между участниками операции;

- варианты распределения дефицитных ресурсов;

- пространственно-временная последовательность выполнения отдельных работ;

- технологии преобразования ресурсов в ходе проведения операции;

- способы обмена информацией;

- способы контроля результатов операции и другие.

Условия применения активных средств характеризуются воздействием внешней и внутренней среды организации на ход и результат операции. К ним относятся:

- природные факторы (например, климатические условия, географическое положение, катастрофические явления природы);

- активные действия других участников операции (например, сознательное противодействие конкурентов, содействие или бездействие партнеров, поведение потребителей);

- ограничения (физические, ресурсные, экономические, юридические, этические, социальные, экологические).

Все перечисленные факторы оказывают непрерывное и совместное влияние на эффективность деятельности людей и организаций. Причем сила их совместного влияния зависит не только от значений этих факторов, но также от их комбинации или сочетания в каждой конкретной ситуации.

Выбор способов применения активных средств – одна из ключевых задач, решаемых руководителем при подготовке и проведении операции.

Все факторы, влияющие на эффективность операции, можно разделить на следующие группы:

- управляемые и неуправляемые:

- внешние и внутренние;

- определенные и неопределенные.

К управляемым факторам относят такие, на которые ЛПР может влиять по своему усмотрению при подготовке и проведении операций. Как правило, управляемые факторы – это качество активных средств и способы их применения. В некоторых ситуациях можно оказывать влияние и на условия применения активных средств, создавая (насколько это возможно) более благоприятную внешнюю и внутреннюю среду, содействующую достижению целей организации. Именно из множества значений управляемых факторов формируются управленческие решения руководителя.

Однако большая часть факторов не зависит от решений руководителей, т.е. они не в силах целенаправленно менять значения этих факторов и должны лишь учитывать их возможное влияние. Такие факторы называют неуправляемыми. К ним как правило, относятся условия применения активных средств, например действия конкурентов, законодательство, решения правительства, экономическая ситуация и другие.

По отношению к организации как открытой системе факторы, влияющие на эффективность операций, могут быть внешними и внутренними. Внешние факторы отражают влияние внешней среды, способствуя успешному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя ее целям (вредные факторы). В общем случае к ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, акционеры, решения правительства, рынок рабочей силы, местные органы власти, общественные организации, экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические и другие факторы.

Внутренние факторы отражают взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс ее функционирования и развития. К ним относятся такие факторы внутренней среды, как цели, структура, культура, процессы и ресурсы организации.

По степени информированности руководителя организации о значениях факторов, влияющих на эффективность операций, все факторы, можно разделить на определенные и неопределенные. К определенным относят факторы, значения которых известны с требуемой точностью. Влияние определенных факторов на результат операции можно предсказать достаточно точно. Поэтому при наличии только определенных факторов в ситуации выбора каждой альтернативе можно сопоставить некоторый известный результат. Такие ситуации, как уже рассматривалось, называют детерминированными и в этом случае говорят о принятии решений в условиях определенности. К определенным факторам условно можно отнести качество активных средств, если оно известно, поведение партнеров и поставщиков, если с ними заключены соглашения, и некоторые другие.

Однако в условиях определенности принимается сравнительно мало управленческих решений, поскольку фактически в любой реальной ситуации выбора присутствуют неопределенные факторы, значения которых неизвестны или известны не полностью. Такие ситуации называют недетерминированными. И в этом случае говорят о принятии решений в условиях неопределенности. Например, в процессе управления организацией неопреде­ленными факторами, как правило, являются действия конкурентов, потребительский спрос, отказы технических систем, поведение персонала организации и многие другие.

Качество принимаемого решения, как одно из составляющих эффетивности.

Осуществляя выбор альтернативы, ЛПР стремится обеспечить самое высокое качество выбора, возможное в конкретных условиях. Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому что в полной мере оно может быть оценено только по­сле того, как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования.

Поскольку качество относится к результату, а эффективность – к процессу, целесообразно рассматривать качество решения на стадии его принятия (так как выбирается и предполагается определенный результат), а эффективность решения на стадии его реализации, хотя в реальной жизни эти два понятия и показателя переплетены достаточно тесно.

Качество управленческого решения есть частное проявление общего понятия качества. Последнее может быть определено как совокупность свойств и особенностей объекта и достигаемая в соответствии с этим степень удовлетворения потребности в нем. Понятие качества имеет объективные характеристики, которые фиксируются в нормативных документах (ГОСТы, ТО и т.п.). Однако для каждого конкретного потребителя качество имеет и свои индивидуализированные признаки, которые определяются особенностями данной личности и ее потребностью. Качество управленческого решения – это степень соответствия выработанных теоретических рекомендаций по обоснованию цели и путей ее достижения той реальной проблеме, которая является предметом решения.

Условия обеспечения качества решения следующие.

Первым общепринятым условием качества управленческого решения является его научная обоснованность, т.е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, так и сотрудников собственного учреждения.

Вторым условием является системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой – единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации.

Третье условие – своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т.е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Совершенно очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, который требует времени, а системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия достигается на основе либо накопленного практического опыта, либо интуи­ции лица, принимающего решение.

Четвертое условие: адаптивность принятого решения. Следует помнить, что качество решения – понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от принятого решения. Это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Психологически следует быть готовым к тому, что такая ситуация возникнет, необходимо рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять больше внимания прогнозированию развития ситуации и формулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Адаптивность противоречит второму условию, ибо вынуждает иногда под воздействием объективных условий переходить к совершенно иной системе решений. Это логическое противоречие не является надуманным, а отражает реальные противоречия жизни.

Пятое условие – практичность. Любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при имеющихся ресурсах.

Шестое условие качества решения – его правомочность. Это означает, что решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное основание его принимать.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть решены следующие вопросы:

- какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии;

- с кем должно быть согласовано решение;

- кто должен быть проинформирован о принятых решениях;

- какие сроки и формы контроля установлены за исполнением принятых решений.

Помимо вышеперечисленных условий, определяющих качество решения, следует принимать во внимание факторы эффективности, рассмотренные ранее.

Проведенные исследования показывают, что доля некачественных решений достаточно высока. B.C. Юкаева предлагает следующую формулу расчета качества принимаемых решений:

,

где Кк – коэффициент качества управленческих решений;

Pп – количество принятых управленческих решений;

Рв – количество выполненных управленческих решений;

Рн – количество выполненных некачественных решений.

С этой формулой не вполне можно согласиться, поскольку в ее составе имеются выполненные управленческие решения, что соответствует скорее не качеству, а эффективности принимаемых решений. Тем не менее, многочисленные расчеты по этой методике показали, что среди причин невыполнения решений 40% составляют непредвиденные обстоятельства, 30 – низкое качество самого решения, 30% – факторы, связанные с его реализацией, т.е. основная доля невыполненных решений связана с условиями реализации и, тем не менее треть приходится на низкое качество разработки.

Низкое качество управленческих решений также связано с их огромным количеством, неконкретным характером рекомендаций, имитирующих решение проблемы (ускорить разработку, повысить качество, предотвратить), без указания конкретных мер и сроков, отсутствие делегирования, приводящее к чрезмерной перегрузке руководителя и усилению отрицательного воздействия личностных факторов: низкий авторитет руководителя, решение которого вызывает сомнение у исполнителей и потому удлиняет сроки реализации решения, приводит к конфликтам в коллективе. Низкий авторитет руководителя может быть связан с переоценкой им собственной квалификации, неуверенностью в себе, неумением четко и ясно изложить свою позицию, взять на себя ответственность за принимаемое решение.

Необходимость постоянного повышения качества решения, таким образом, должна базироваться на правильном подборе кадров на должности, связанные с принятием решения. В основе подбора должны лежать прежде всего соответствующие личностные характеристики, поскольку недостаток квалификации может быть преодолен путем систематического ее повышения как в области общей теории менеджмента, так и в теории принятия управленческих решений

Выводы к первой главе:

Можно сказать, что вообще такое понятие, как решение является достаточно многозначным. Под ним понимается процесс или акт выбора, а также возможно и результат выбора. Вообще управленческое решение можно определить как результат управленческой деятельности менеджмента любого уровня предприятия. Принятие решений – это основа управления организацией. Принятие и выработка управленческих решений является особо творческим процессом в деятельности топ-менеджеров предприятия, а также руководителей любого другого уровня. К факторам, которые оказывают влияние на эффективность процесса принятия определенных управленческих решений, можно отнести личностные оценки руководителя, среду принятия управленческого решения, информационные ограничения, поведенческие ограничения, негативные последствия, взаимозависимость решений. Процесс принятия решения определяется как процесс выбора управленцем, который принимает решение, наиболее оптимально варианта из огромного множества альтернатив. Этот процесс является деятельностью, которая осуществляется по специальной технологии с использованием различных технических средств и методов. Эта деятельность направлена на разрешение конкретной ситуации на предприятии путем формирования, а далее уже реализации воздействия на какой-либо объект управления. Сегодня в условиях современного рынка управленческие решения чрезвычайно важны, как для какого-либо отдельного человека, так и для всего общества. Процесс принятия управленческого решения, то есть выбора конкретного варианта из альтернативных, всегда будет носить творческий характер. Большинство решений в процессе их претворения в жизнь, корректируется с целью устранения различных отклонений или учета новых появившихся факторов, т.е. оно являются корректируемым.

Глава 2. Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях.

2.1. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века.

Из всех видов инноваций управленческие, до нынешнего века, меньше всего привлекали внимание учёных.

Очевидно, это связано с тем, что введение технических, технологических инноваций даёт ощутимые, а часто и измеримые конкурентные преимущества объекту управления. Эффект, который даёт совершенствование управления через введение новшеств, не так заметен, зачастую неизмерим. Не оценивается и то, что именно обновлённая система управления делает возможным реализацию технологических инноваций, что именно управленческие инновации обеспечивают эффективный переход от исходного состояния системы в желаемое.

Ясно, что управленческие инновации связаны с успешными нововведениями в сфере управленческой деятельности. Потребность в управленческих инновациях как на уровне общества, так и на уровне организации возникает в случае проблем двух типов.

Во-первых, проблемы недостижения цели, падения управляемости (рост организации, уровней управления, задержка в принятии и реализации управленческих решений).

Источником возникновения этого типа проблем являются противоречия между:
– новыми технологиями производства и устаревшими методами, процессами и структурами управления (управленческой технологией);
– поставленными целями и нехваткой ресурсов, несоответствием ресурсов (человеческих, сырьевых, финансовых, временных, информационных);
– поставленными целями и нерациональной системой организации их достижения (процедуры принятия решений, распределение полномочий и ответственность руководителей, управление персоналом).

Во-вторых, проблемы неиспользования возможностей эффективной работы системы на основе имеющегося инновационного потенциала.

Управленческие инновации в этом случае направлены на повышение конкурентоспособности (страны, фирмы, товара); повышение финансовой устойчивости функционирования, увеличение капитализации компании. Управленческие инновации позволяют решать задачи, которые ранее вообще не решались в системе управления. (Например, оценивать конечный результат труда управленцев и их вклад в результаты работы организации для установления соответствующей оплаты труда.) Так, А.И. Пригожин ввёл понятие «управленческая прибыль» как результат (в том числе и экономический) эффективной управленческой деятельности не только за счёт принятия новой системы бухгалтерского учета или финансового менеджмента, но и за счёт управленческих нововведений. Пригожин назвал управленческую прибыль «неопознанным ресурсом» организации.

Попробуем дать определение понятию «управленческая инновация». В научной литературе имеется немного попыток определить это понятие. Проанализируем некоторые из них. А.Б. Титов: «Управленческие инновации – это новые формы и методы работы, используемые аппаратом управления». Думаем, что это определение слишком сужает содержание и смысл этого интересного вида инноваций. Другое определение: «Управленческие инновации есть любое организационное решение, система, процедура или метод управления, существенно отличающийся от сложившейся практики и впервые используемый в данной организации». В качестве примера называются методы бухгалтерского учёта, оценки и подготовки кадров, экономико-математические модели, системы планирования, впервые примененные в данной организации. Определение относится лишь к внутриорганизационным нововведениям и никак не задевает развитие УИ на макроуровне: создание УИ, их распространение (диффузия) и использование. Е.Т. Гребнев: «Под управленческим нововведением понимается любое целенаправленное изменение технологии управления, ориентированное на замену существующего механизма управления или его элементов с целью ускорения, облегчения или улучшения выполнения поставленных задач». Аналогичное определение, связывающее управленческие инновации с управленческими технологиями, даётся и А.В. Матвеевым: «Управленческая инновация – это результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых управленческих технологий, методов и организационных форм».

В этих определениях управленческая инновация связывается с понятием «управленческая технология» («технология управления»), которая меняется редко. В определениях имеются в виду не новые управленческие технологии, а новые управленческие процессы либо технология управленческих процессов (хотя Гребнев в примечании к данному им определению отмечает, что речь идёт о расширительной трактовке термина «технология управления», включающей не только процедурные, но и информационно-технические, научно-познавательные и психологические стороны управления). Представляется, что более обоснованно связывать управленческие инновации с управленческой деятельностью в оперативном (тактическом) плане и с технологией управления – в стратегическом.

Размером интересно определение П.И. Ваганова: «Управленческие инновации (нововведения) – целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированных на замену элементов системы управления или системы управления в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла предприятия, технологий и предприятия в целом. Управленческие инновации реализуются в трёх основных формах адаптационных механизмов – структурных, административных и информационных – и направлены на разработку соответствующих управленческих воздействий».

Представляется, что автор, желая объять все стороны управленческих инноваций, добился полной неясности и излишней наполненности подробностями этого определения с потерей тем не менее некоторых составляющих (например, на уровне крупных объектов управления).

Управленческие инновации тесно связаны с персоналом. Поэтому им оказывается большее сопротивление при введении в организацию. Новые организационные структуры, методы выработки решений, формы стимулирования работников сталкиваются с человеческими интересами. Стабильность является значимой человеческой ценностью, а введение инноваций всегда связано с нарушениями стабильности, преодолением инерции сложившегося порядка. Последствия управленческих инноваций менее предсказуемы, чем последствия технических (технологических) инноваций. Не всегда осуществляется переход от исходного состояния в желаемое. Это связано с ограниченной способностью людей принимать и реализовывать адекватные управленческие решения.

Характер изменения места, роли и видов управленческих инноваций в современной экономике связан со сменой парадигмы в управлении. В условиях глобализации управляемыми объектами являются: государства, их региональные интеграционные объединения, транснациональные корпорации (ТНК), мировой финансовый рынок, а также само общество. Указанные объекты вырабатывают собственную стратегию поведения в ответ на вызовы глобализации.

Признаками, которые характеризуют смену парадигмы в управлении, являются:
– переориентация от массового производства – стандартизированного, регламентированного, бюрократического – к производству с быстрой сменяемостью моделей, технологий; производству по индивидуальным заказам;
– ускорение изменений – сокращение жизненного цикла продуктов и услуг, технологий; смена поколений сложной техники сегодня так быстра, что не успевают окупаться затраты на создание продуктов предыдущего поколения;
– разнообразие запросов потребителей, подвижность ресурсов, повышение роли субъективных факторов при разработке и реализации управленческого решения.

Мы полагаем, вслед за А. Субетто, что новая парадигма – это креативно-инновационный характер управления. «Новый тип менеджмента – креативный, активно использующий технологию творчества, механизмы которого ориентированы на высокую динамику рыночной конъюнктуры, что определяет новаторство предпринимательства в направлениях креатизации всех сфер деятельности фирмы: поддержание постоянного притока новых идей, предложений, изобретений, ускорение рыночной реализации новшеств, поиска новых форм хозяйствования».

Идея инновационного управления реализуется в переходе от прямого администрирования к формированию мотивационных систем, обеспечивающих развитие творческой инициативы управляемых объектов. Её воплощению способствуют современные информационные технологии, позволяющие в реальном масштабе времени вести диалог управляющих структур и управляемых объектов. Этот принцип реализован в концепции многоуровневого управления, разработанной в Эдинбургском университете и положенной в основу долгосрочной государственной программы инновационного развития Великобритании. В программе предусмотрен переход от чисто административных методов управления к методам стимулирования творческой инициативы на всех уровнях. Программа предполагает согласование действий по инновационному и социально-экономическому развитию на региональном, страновом и межстрановом уровне, например в Европейском союзе. При этом учитываются коммерческие риски, повышение доходов населения, развитие образования и здравоохранения, социальная защита, обеспечение занятости населения, адаптация местных рынков к инновационным продуктам и услугам. Концепция многоуровневого управления реализуема лишь при развитии структур гражданского общества, местного самоуправления, объединений научных, профессиональных, культурных обществ и негосударственных некоммерческих организаций правозащитного, медицинского, образовательного и других типов, которые активны пока только в развитых странах. Именно в этом ключе находит подтверждение идея инновационного управления как создающая новые ценности и выгоду как организации, так и субъектам, входящим в ее состав.

Для XXI в. приметно развитие глобального управления, когда происходит создание наднациональной системы управления (международные организации, неправительственные объединения, транснациональные корпорации, региональные интеграционные объединения). Идея наднациональных институтов управления реализована в рамках Европейского союза, где осуществляется как политическое, так и экономическое управление (например, в сфере финансов, торговли). Причём в этом случае присутствуют элементы как позитивной, так и негативной интеграции. Позитивная интеграция предусматривает модель управления, обеспечивающую  защиту прав потребителей, охрану окружающей среды, то есть по сути социальную ориентацию. Негативная интеграция направлена на устранение национальных барьеров для создания рынков больших масштабов. Введение общей европейской валюты (евро) и вся программа Экономического и валютного союза относятся к негативной интеграции. Страны ЕС испытывают экономический шок в связи с тем, что при различном уровне развития они брошены один на один справляться с возникающими трудностями. При этой ситуации в выигрыше оказывается бизнес, как наиболее транснационализованный игрок.

Для компаний XXI в. характерно влияние как инновационного развития общества в целом, так и инновационного управления. На уровне компании это проявляется в развитии внутрифирменного предпринимательства – создание внутренних венчуров для реализации идей и изобретений сотрудников. На межфирменном уровне инновацией является создание сетевых структур как новой и организационной формы, базирующейся на сочетании конкуренции и кооперации. Кооперация в рамках общей информационной, научно-технической, финансовой и маркетинговой сети дополняет конкуренцию как главный принцип рыночных отношений. Это позволяет концентрировать интеллектуальный потенциал, производственные, финансовые и маркетинговые ресурсы всех участников сети и разделять риски в борьбе за рынок. Кооперация усиливает конкуренцию между сетями на мировом рынке.

Одной из самых эффективных новых форм является кластер – сообщество тесно связанных отраслей, опирающееся на конкуренцию и преимущества горизонтальных сетевых связей. Основоположник кластерной теории Майкл Портер под кластером понимает средоточение взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг и ассоциированных организаций в определённой области и на конкретной ограниченной территории. Классическим примерами считаются: кластер компьютерных технологий в Силиконовой долине (США), логистический кластер в Роттердаме (Нидерланды), кластер оффшорного программирования в Бангалоре (Индия). В развитых странах кластерные технологии используют не только для построения транснациональных кластеров, но и как один из элементов промышленной политики.

Кластер является антиподом отраслевого подхода, преобладающего в России. Развитие  отраслевых промышленных комплексов ограничивается рамками региональных или национальных возможностей. В то же время кластеры, особенно транснациональные, интегрируют различные отрасли, виды деятельности и международные проекты, генерируют инновационные процессы и повышают конкурентоспособность компаний кластера на мировом рынке. К сожалению, в России иногда смешиваются такие понятия, как территориально-промышленный комплекс (ТПК)1, где ядром является крупное промышленное предприятие, и кластер – наличие разветвлённых сетевых связей между большим количеством малых и средних предприятий.

Самые радикальные инновации в ближайшие пять лет ждут крупные корпорации мира. Эксперты IBM Global Business Services считают, что компания будущего должна быть «голодной до перемен», инновационной – за пределами самых смелых фантазий потребителей, глобально интегрированной и социально ответственной. Компании озабочены не защитой старых рынков, а завоеванием новых потребителей (и даже новых типов потребителей), осознают важность социальной ответственности. Они охотятся не за активами, а за компетентными людьми. Но особенно удивительным является то, что компании стали больше внимания уделять разработке бизнес-моделей, а не инновациям на производстве. Основные инвестиции идут на разработку новых форм ведения бизнеса.

Речь идёт о трёх типах инноваций: на уровне предприятия (изменение структуры и участие в партнёрских связях); на уровне дохода (новых способов получения прибыли от исходного  продукта, например, Apple, единственный из всех производителей телефонов, получает часть доходов операторов сотовых сетей); на уровне отрасли (создание абсолютно новой ниши – компании eBay и Google начали индустрию онлайновых аукционов и поиска в Интернете). Самые успешные компании открывают новые ниши.

Ещё одна инновация на уровне крупных компаний – просьюмеризм, когда потребители превращаются в сопроизводителей (Consumers + Producers = Prosumers).

Например, в индустрии игр наиболее активные игроки становятся авторами самых популярных игр. Компания Nike позволяет покупателям самим моделировать дизайн обуви у себя на сайте и делать обувь со своей подписью. Другое новшество – судьюсеризм, когда поставщик и производитель занимаются совместными разработками (Supplier + Producer = Suducer). Но это не интегрированные структуры, когда головная компания делает весь дизайн и размещает заказы у поставщиков. В данном случае поставщики сами оптимизируют дизайн и компоненты, им предоставляется большая свобода. По сути, это – партнёрские отношения. Такие инновации получили широкое распространение в азиатских странах. Для них характерна и инновационная форма выхода на международные рынки. Если раньше компании строили свои мини-копии  в других странах (модель ТНК), то теперь в других странах строят только часть бизнеса (например, продажу и логистику), а само производство и бэк-офис могут находиться за тысячи километров. Это уже глобально интегрированная компания, а не транснациональная компания.

Таким образом, переход к новой парадигме креативно-инновационного характера управления в XXI в. породил целый ряд управленческих инноваций, которые по значимости зачастую  превосходят технические (технологические) инновации.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

• 1. Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

Рассмотрим порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Результативность отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам.

Производительность труда – это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую, политическую и партийную окраску.

Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях и анализируют эффективность какого-либо процесса или явления.

Эффективность может быть положительной и отрицательной.

Один вид эффективности может изменяться за счет другой или частично ее компенсировать. Так, увеличивая организационную эффективность, можно существенно увеличить экономическую. Например, при усилении порядка и технологической дисциплины в компании улучшаются производительность и результативность труда. А это неизбежно приводит к увеличению экономической эффективности (более высокой прибыли). Руководитель должен обращать одинаковое внимание на все виды эффективности, так как в комплексе они могут существенно усилить результирующую эффективность. Для человека и компании экономическая эффективность не самая важная. Часто ее добиваются для того, чтобы косвенным путем решить организационные, экологические и другие проблемы. Лучше идти прямым путем, добиваясь хороших значений ключевых для компании видов эффективности. Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР – это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке.

Экономическая эффективность УР – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества людей и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР – факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР – это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР – это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

– деятельности компании в целом;

– степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

– деятельности компании на конкретном рынке;

– управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

– непосредственного производства;

– производства отдельных видов продукции (услуг, информации и

знаний);

– использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

– паблик-рилейшнз компании, а также принятый в компании обоб-

щающий показатель эффективности.

Выводы к 2 главе:

В современной управленческой литературе выражается мнение, что реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне реализации. Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. При оценке реализуемости должны быть приняты во внимание все существенные факторы внешней и внутренней среды предприятия с позиций системного подхода. На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы:

− квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества;

− характер мотивации работников;

− ресурсное обеспечение;

− сила сопротивления внутренней и внешней среды.

Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и ресурсов. Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих процедур:

− разработка плана реализации решения;

− управление реализацией;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации решения.

В ходе выполнения перечисленных процедур решаются следующие задачи: определение комплекса необходимых результатов, определение необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам; проведение инструктивно – методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей; контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости) изменений в план реализации решения; периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля. Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов:

− изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

− процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и, при необходимости, осуществления требуемых корректировок;

− учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений, проводить разъяснительную работу по переориентации «консерваторов»;

− проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.

Заключение

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего реше­ния, особенности внешней среды, в том числе условия определен­ности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимо­зависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъек­тивное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопро­сами социальной ответственности и этики) построены на фунда­менте чьей-либо системы ценностей.

Многие факторы, затрудняю­щие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информа­цией руководителя с подчиненными в значительной степени за­висит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтер­нативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отноше­нию к кому-либо и т. д.

При принятии управленческих ре­шений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню оп­ределенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неоп­ределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих ре­шений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних послед­ствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса при­нятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плю­сами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные пос­ледствия следует трактовать и использовать как ограничения.

В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для орга­низации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида дея­тельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодей­ствуют решения в системе управления, становится все более важ­ной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

Литература

1. 1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений).
2. Адизес И. К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / И. К. Адизес; пер. с англ. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 198 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
3. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы // Управление персоналом. – 2000. – № 1.
4. Титов А.Б. Характеристика и принципы классификации инноваций / СПб. госуниверситет экономики и финансов. – СПб., 1998.
5. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с4.
6. Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения. – М. : Наука, 1986.
7. Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения. – М. : Экономика, 1985
8. Матвеев А.В. Управленческие инновации в деятельности руководителя коммерческой фирмы : автореферат дис. … к. э. н. / Рос. академия госслужащих при Президенте РФ. – М., 1999.
9. Ваганов П.И. Теория и методология инновационного управления и управленческих инноваций. – СПб. : СПбГУЭиФ, 2003.
10. Субетто А.И. Современный менеджмент и творчество // Достижения научно-технического прогресса : материалы семинара. – СПб. : ЛДНТП, 1991.
11. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.-с.364.
12. Анри Файоль. Генеральный и промышленный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003.-с.387.

Перечень основных графических материалов:

Схема процесса формирования и принятия управленческого решения.

Дата выдачи задания: «___» _________________20__ года

Срок сдачи курсовой работы: «___» _________________20__ года

Задание выдал:

Руководитель: __________________________ _____________________

(фамилия, инициалы преподавателя) (подпись)

Задание принял к исполнению:

Обучающийся: __________________________ _____________________

(фамилия, инициалы обучающегося) (подпись)