Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Этапы процесса принятия решения)

Содержание:

Введение

Управленческие решения имеют немаловажное значение в деятельности каждого менеджера. Неопределенность деловой среды приводит к развитию форм подготовки и реализации управленческих решений. Этому оказывает содействие изучение различных методов и моделей принятия управленческих решений. Поэтому сейчас эффективное управление бизнесом стало невозможным без умения принимать верные решения. От правильности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации. Успешное развитие организации напрямую зависит от искусства менеджера разрабатывать и принимать правильные решения. По своей сути менеджер выполняет четыре функции управления, и имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения при неизбежном риске. Таким образом, чтобы избежать моральных и материальных потерь, важно знать теорию и практику принятия решений. Поэтому полное исследование вопросов, связанных с принятием реализацией управленческих решений необходимо. К тому же выбора у современных организаций нет – или руководители уделят должное внимание методам принятия управленческих решений и их оптимизации, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данного курсового проекта.

Цель курсовой работы - подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - технология эффективного принятия решений в процессе управления.

Задачи:

1. Проанализировать факторы, влияющие на эффективность решений.
2. Рассмотреть различные подходы, влияющие на эффективность решений.
3. Получить опыт применения эффективности решений на практике.

Глава 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

• 1. Виды и признaки управленческих решений, их классификация

Пoнятие упрaвленческих зaключений базируется на том, что руководитель, принимая решение, предусматривает систематизацию решений, их вeдущий состав, а еще совместные этaпы управленческих решений. Есть перечень определённых требoваний к управленческим рeшениям:

· Эффективность;

· Оптимальность;

· Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

· цели;

· альтернативы;

· Волевой акт.

Классификация управленческих решений имеет возможность быть сформирована на основании критериев, которые для всякой организации различны. Существует общая классификация, которая имеет возможность служить почвой для формирования личной систематизации заключений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

· Субъективно-объектный признак;

· Содержание зaдачи;

· Уровень опрeделенности ситуaции;

· Прoдoлжительность действия;

· Функции в процессе управления и т. д.

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия решений - это цикл действий субъекта управления, которые были направлены на разрешение назревшей трудности на базе познания объективных законов деятельности управляемой системы и изучения информации о ее состоянии

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

1.Постановка задач по управлению

Принятие решений начинается с постановки задач, и этот определенный цикл завершается, когда выполнена задача, которая послужила началом этого цикла.

2.Поиск вариантов

Этот поиск заключается в получения нужной информации из внутренней и внешней среды, которая потом употребляется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к реализации намеченной цели либо к достижению цели.

3.Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

Делается сопоставление и оценка существующих вариантов с внедрением соответственных способов и критериев.

4.Выбор

Менеджер, который принимает решение, выбирает пригодный образ действий из ряда вариантов, другими словами он принимает решение.

5.Реализация принятого решения на практике

Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

6.Последующий анализ и контроль

Следующий изучение должно подтверждать, что принятое решение приведет к финалу, который решает те задачи по управлению, которые и привели к началу этого процесса.

7.Степень взаимосвязанности в процессе.

Функции принятия решений тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. Если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

8.Динамика процесса.

Динамика процесса, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха

1.3 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Ход принятия заключений завязывается с возникновения и выявления поставленной трудности или, что является более точным, некоего расхождения между имеющимся и желаемым состоянием дел. Идентификация проблемы - ход субъективный. Более того, менеджер, сумевший постановить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не смог конкретно определить проблему и не сделал никаких действий. Следовательно, идентификация проблемы - многозначительный и сложный этап процесса принятия решений. До того, как какая-нибудь ситуация обернется проблемой, менеджер вынужден знать о несоответствии между желаемым и действительным расположением дел, очутиться в условиях, требующих обусловленных действий, и иметь нужные для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам нужно сопоставить текущее положение дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта применяют показатели производительности службы после предыдущие периоды, запланированные раньше цели либо показатели эффективности прочих подразделений компании или прочих организаций. При всем при этом если менеджер знает о некотором расхождении, но условия не вынуждают его к поставленным действиям, решение проблемы зачастую откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, вынуждая его к действиям. Подобное воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, мировых кризисов, претензий потребителей и подчиненных, требований и ожиданий руководства либо наступающая критика эффективности работы менеджера. В общем и целом, в большинстве случаев, менеджер не будет характеризовать ситуацию будто проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и остальными нужными ресурсами ради решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная неувязка существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что ресурсов для решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в каких ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, обусловленные на прошлом этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо предназначить весовой коэффициент каждого аспекта с тем, дабы предназначить приоритеты в ходе принятия решения. легкий способ заключается в том, что сначала самый значительный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Следовательно, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Мысль в том, чтобы на основе своих собственных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем направить их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На этом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми необходимо воспользоваться для предотвращения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов

В следствии определения вариантов, лицу принимающему решение нужно проанализировать каждый из полученных вариантов. Преимущества и недостатки определяются по мере сравнивания критериев, установленных на этапах 2 и 3.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

На данном этапе производится выбор лучшего варианта из всех доступных. После определения всех факторов влияющих на решение распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов, следует выбрать модель с наивысшей оценкой на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Выбор происходит на предыдущем этапе, но если выбранный вариант не реализовать как следует, он может оказаться неудачным. Этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Интересный факт: если люди которые должны будут реализовать решение, участвуют в его принятии то их стремление к достижению положительного результата становится выше, нежели им просто указывают что следует сделать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Финальный этап принятия решения это оценка его результатов, с целью определить привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли нужный эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру следует тщательно проанализировать на каком этапе была допущена ошибка. Верно ли определена проблема. Нет ли ошибки в оценке вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

1.4 Харaктер процесса принятия решений

Любому работнику во всякой организации прихoдится принимать решения, для менеджерoв это является особо важным аспектом повседневнoй работы.

Принятие решений – неотъемлемaя часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 1. - Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных ситуаций

Функция управления	Перечень типичных решений
Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации? Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом? Каковы основные краткосрочные задачи организации? Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне? Насколько централизованной должна быть организация? Как следует спланировать работу? В какой момент следует изменить структуру организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы? Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации? В каких ситуациях следует поощрять конфликт? Как те или иные конкретные изменения повлияют на произвoдительность труда рабочих?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле? Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности? В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов? Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Имeнно пoэтому менeджеров организующих, планирующих, решающих, контролирующих деятельность компании именуют лицами, принимающими решения.

Любой аспект деятельнoсти менеджера связан с принятиями решений. Большинство решений, принимaемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.

Глава 2. Методы и условия принятия решения

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология управленческого решения - логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, имеющая: формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, формирование последовательности выполнения операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Ход принятия административного решения состоит из последовательных стадий, таких как: происхождение проблемы, проверка состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением намечаемых мероприятий. Эти все этапы являются необходимыми ступенями на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений – это набор способов и приемов для выполнения операций при принятии решений. Такой набор включает анализ, обработку информации, выбор вариантов действия и др.

Все организации, со своего образования сталкиваются с проблемами, которые могут создать опасную ситуацию, ухудшить показатели: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Все проблемы дают информацию. Нужно принять решение, способное поменять ситуацию и улучшить состояние организации.

В теории управления есть наработанные комплексы понятий, категории и методы для оценки производственно-хозяйственной деятельности, организации процесса принятия решений. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования организации, определяет, класс сложности, к которому она относится и определяет наиболее эффективные методы организации труда. Для выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика – это методы, показывающие слабые места в системе управления, которые являются причинами плохого состояния процессов в организации. Диагностика – это оценка функционирования организации в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, выявление отклонений параметров системы, от заданных при создании.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий – это компетентный специалист, который может своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для и выполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать нужный стиль руководства.

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Принятие управленческих решений – это сложный и организационный процесс, который находится под влиянием огромного числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, и конкретной ситуацией. Следовательно, для получения успеха руководителю организации нужно не только хотеть, но и уметь принимать решения, выбирать альтернативы осознано принимаю во внимания знания о себе и знания о ситуации в которой находится.

Ситуационные факторы.

Принятие решения зависит не только от психологических особенностей человека, принимающего решение, но также от факторов ситуации, то есть конкретных обстоятельств, в которых принимаются решения. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда.

Можно выделить две составляющие внешней среды, оказывающие разное влияние на деятельность организации и принятии решений. Они называются макроокружение и непосредственное окружение организации. Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Внутренняя среда.

При принятии управленческих решений каждый руководитель вынужден учитывать не только факторы, но и ситуацию внутри организации. Такая ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают в себя цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Среда принятия решений.

В принятии решений нужно учитывать риски. Риск подразумевает здесь не смысл опасности, а скорее относится к уровню определенности, при которой можно прогнозировать результат. При оценке альтернатив и принятии решений руководителю нужно прогнозировать возможные результаты при разных обстоятельствах или состояниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Определенность.

Принятие решений происходит в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат всех альтернатив. Например, определенное решение может быть вложение избыточной наличности в 10% -е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Таким образом руководитель может на близжайшую перспективу точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, т.к. арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Но зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риски.

Решения, принимающиеся в условиях риска, являются такие которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Самый желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность может быть объективна, когда ее можно посредством математических методов или путем статистического анализа опыта. Например - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Т.к. все население служит базой эксперимента, страховые компании могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом году или следующем и т. д. Опираясь на эти данные они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Пример - фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об колосальных убытках конкурента, приняла решение отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Но, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив проигрыватель, завоевавший рынки США.

Есть несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риски. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный количество данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупнейшие торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Периодически внешняя информация недоступна, организация может приобрести ее самостоятельно, проведя исследование. Анализ рынка настолько свободно используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, фильмов и политиков, что он сам по себе преобразовался в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, столкнувшихся с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, собственно по результатам похожего анализа компания «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве кинофильма «Е. Т. ». Это решение последовало как отклик на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан для 8 - летних детей, а на практике он стал самым прибыльным за все время существования кинематографа.

Вероятность будет установлена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Невозможно было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев индивидуальные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна исключительно как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в положении предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, управляющий мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность.

Решения принимаюттся в условиях неопределенности, когда невозможно достоверно предсказать потенциальных результатов. В таких ситуациях менеджеры должны делать предположения о ситуации, для того, чтобы обеспечить разумную основу для принятия решений, ссылаясь на интуицию.

Процесс принятия решения включает в себя следующие этапы:

- Определение проблемы

- Определение ограничивающих факторов

- Разработка потенциальных альтернатив

- Анализ и выбор лучших альтернатив

- Реализация решения

Глава 3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Для принятия рационального решения проблема должна быть обозначена четко. Лицо, принимающее решение, имеет полный доступ к ситуации, относительно которой необходимо принять решение.

Ориентированность на достижение цели. Разумно принимая решения конфликтов по поводу цели не возникает. В независимости от того, какое решение необходимо принять - лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко поставленную цель, которую и хочет достичь.

Знание вариантов. Лицо, принимающее решения, размышляет творчески, может установить все соответствующие критерии и перечислить все актуальные варианты. Более того, представленное лицо имеет представление обо всех вероятных последствиях выбора любого из представленных вариантов.

Четкость предпочтений. Все критерии и варианты можно рационально классифицировать по степени важности.

Постоянство предпочтений. К точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна.

Отсутствие временных или материальных ограничений. Лицо, принимающее полностью решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными рамками.

Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимально положительные результаты.

Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать не своим собственным интересам, а интересам организации.

Соответственно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет следовать правильной линии поведения. Таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумных, рациональных решений.

3.2 Ключевая роль руководителя

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Менеджеру, руководителю необходимо иметь способность заинтересовывать персонал, привлекать персонал к совместному решению задач. Коллективные решения имеют большую эффективность, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий -это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются сложности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать некие опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработку совместных решений проблем эффективным. Руководитель формирует культуру организации, направляет, вдохновляет, определяет политику.

Заключение

Принятие решения — это важнейший элемент в работе менеджера в каждом из аспектов: планирование, организации, управлении и контроля.

Человек принимающий решение должен четко определять проблему, знать варианты выбора, не иметь конфликта целей, в точности определять предпочтения, которые со временем не изменяются. Не иметь временных и стоимостных ограничений и выбирать финальный вариант, приносящий максимальную отдачу.

При принятии решений менеджеры часто обращаются к совей интуиции. При принятии решений интуиция представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта и накопленных мнений.

При принятии решений идеальной ситуацией считается, когда менеджер может принять решение благодаря известным последствиям всех вариантов. Подобное встречается крайне редко. Зачастую менеджер принимающий решение может лишь оценить вероятность вариантов, или результат того или иного выбора. В ситуациях, когда недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, а на принятие решения будет сильно влиять интуиция или предчувствие. Для принятий успешных решений, менеджер должен обладать не только знаниями и навыками, но и определенными человеческими свойствами как личность.

Список использованных источников

1. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. - М: Юнити, 2008.

https://search.rsl.ru/ru/record/01001753491

1. Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2010.

https://platona.net/load/knigi_po_filosofii/socialnaja_filosofija/klassiki_menedzhmenta_pod_red_m_uornera_2001/24-1-0-1150

1. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М: Инфра-М, 2008.

https://biblio.mccme.ru/node/4545/shop

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М: Юнити, 2009.

https://may.alleng.org/d/manag/man324.htm

1. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие - В. А. Спивак 2010.

https://www.libfox.ru/357600-vladimir-spivak-upravlenie-personalom-uchebnoe-posobie.html#book

1. Комарова Н.В. - Теоретические основы менеджмента 2005.

https://may.alleng.org/d/manag/man022.htm

1. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М: Инфра-М, 2008.

https://www.strategybusiness.ru/jour/article/viewFile/476/409

1. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.

http://www.williamspublishing.com/Books/5-8459-0231-2.html

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. - М: Технологическая школа бизнеса, 2010

https://search.rsl.ru/ru/record/01001681236

1. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М: Экмос, 2011.

https://studfile.net/preview/3320385/

1. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

https://altairbook.com/books/934065-ekonomicheskiy-analiz-predpriyatiya-uchebnik-dlya-vuzov.html