Факторы формирования приверженности персонала к культуре организации

Содержание:

Введение

Тема курсовой работы - факторы формирования приверженности персонала к культуре организации. В настоящее время все больше внимания уделяется понятию «приверженность» персонала. Это объясняется тем, что приверженность персонала, а именно верность работников рассматривается как конкурентное преимущество. Топ-менеджеры ведущих компаний все яснее видят взаимосвязь эффективности организации с укреплением приверженности персонала. У современных менеджеров должно четко сформироваться понимание, что приверженность - это будущее компании, потенциал бизнеса. А трансляция корпоративной идеологии является стержнем существования организации, объединяющая сотрудников и влекущая повышение вовлеченности и приверженности. В настоящее время понятие «приверженность» еще размыто как в опыте российских компаний, так и зарубежных, несмотря на то, что за рубежом уделяется гораздо больше внимания этому феномену. В связи с этим возникает неопределенность, которая мешает выбрать адекватный способ исследования и построить эффективную систему приверженности.

Цель курсовой работы – определить эффективные методы формирования приверженности персонала к культуре организации, основываясь на анализе опыта российских и зарубежных компаний.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Дать определение термину «приверженный сотрудник».
2. Охарактеризовать понятие приверженности.
3. Обозначить условия и факторы формирования приверженности персонала.
4. Раскрыть способы и методы формирования приверженности у персонала.
5. Привести примеры формирования приверженности в российских компаниях.
6. Привести примеры формирования приверженности в зарубежных компаниях.

Методы исследования и эмпирическая база – мониторинг СМИ и электронных библиотек, наблюдение.

Структура данной курсовой состоит из введения, трех глав, в каждой из которых по два параграфа, заключения и списка используемой литературы.

1. Приверженность персонала к культуре организации

1.1 Понятие приверженности

Толковый словарь Ожегова рассматривает слово «приверженный» как преданный, целиком отдающий себя человек.^[1]

В соответствии с теорией Джеральда Салансика «приверженность - это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность».^[2]

Приверженность – это самодостаточный и самостоятельный многообразный структурно - организованный социально-психологический феномен, который отражает постоянность и направленность взаимодействия работников с организацией.^[3]

Приверженность сотрудниками своей организации предполагает взаимодействие следующих составляющих: личный мотив работника работать в конкретной организации, эмоциональная привязанность к профессиональной деятельности, лояльность к организации, а также ценностные и нравственные установки, которые препятствуют нарушению сводов правил организации.

1.2 Характеристика приверженности

Исследователи Джон Мейер и Натали Аллен выделяли три вида приверженности:

Привязанность к организации, выраженная эмоционально называется аффективной. Такой вид приверженности значит, что организация имеет для сотрудника очень большую значимость, он сильно привязан к ней и чувствует свою значимость («Я люблю»).

Когда приверженность подразумевает, что сотрудника связывают с организацией морально-этические убеждения («Я должен»), это называется нормативной приверженностью.

Приверженность, которая ориентируется на последствия, — привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно...»), называется текущей.^[4]

Говоря о понятии приверженности к организации, мы имеем в виду аффективный тип, т.е. когда сотрудник реагирует на события с эмоциями и связывает происходящее с собой. Сотрудник выражает свою приверженность к организации, вкладывая свои усилия и моральные силы. Готовность выходить за рамки формальных установок в организации так же может называться приверженностью.

Определение «приверженность» включает в себя следующие составляющие:

1. Расположенность сотрудника, которая выражается как доброжелательное, уважительное отношение к сотрудникам, руководству, другим членам команды, их поступкам, а также в целом к компании.

2. Разделение целей и принципов работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах организации – сознательное исполнение своих задач и обязанностей в соответствии с целями и планами компании.

3. Разделение ценностей, правил, веры, основных предположений, которые лежат в основе корпоративной культуры; выполнение правил, обязательств перед компанией, которые включают и неформальные перед фирмой, руководством, сотрудниками и иными субъектами взаимодействия.

4. Отсутствие действий, которые нанесли бы ущерб интересам организации, действий в которых нет скрытого или явного характера осознанного поведения индивида, которые сознательно направлены на причинение морального, материального или другого ущерба компании.

5. Подчинение руководству - умение исполнять распоряжения представителей руководящего состава, исполнение распоряжения вне зависимости от согласия или несогласия с собственным мнением или с мнением кого-либо.

6. Прямая заинтересованность в результате - стремление к улучшению собственных достижений, так и достижений организации.

Вывод. Приверженность – это преданность к организации. Приверженность выражается в желании трудиться и всячески способствовать процветанию организации. Сотрудники, которые привержены тратят гораздо больше усилий на то, что по их мнению необходимо для общего блага, они не опираются на сухую формальность. Такие люди могут мотивировать своей приверженностью и других, своими действиями образуя корпоративную культуру. Даже в тяжелые времена преданные сотрудники остаются верны своей организации.

Важнейшими качествами, которые могут охарактеризовать приверженных сотрудников, являются следующими:

- сотрудники с высокой приверженностью уважают себя и других;

- приверженные сотрудники принимают изменения в организации без сопротивления с их стороны;

- приверженные сотрудники не ставят себя в рамки своих задач и учитывают интересы других, видя их вклад в дело компании;

- приверженные сотрудники прикладываю все силы для достижения наивысшего результата, находят для этого возможности и не стремятся оправдывать свое бездействие, ссылаясь на невозможность выполнения;

- приверженные сотрудники прикладывают максимум усилия для того, чтобы вырасти профессионально и не ищут легких путей.^[5]

2. Факторы формирования приверженности у персонала к культуре организации

2.1 Факторы и условия формирования приверженности у персонала

Воздействие на мотивы сотрудников формирует приверженность персонала. Мотивация – это система доводов, аргументов в пользу чего-нибудь.^[6]

Понятие «мотивация» стало активно формироваться в ХХ веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности известны с давнего времени.

Основные теории мотивации опираются на потребности, которые заставляют людей действовать определенным образом. Это освящают труды А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.

Маслоу разделил потребность на пять групп:

- Физиологические потребности (потребности в пище, воде, воздухе, убежище). Людей, удовлетворяющих эти потребности, как правило не интересуются содержанием работы. Им важен необходимый уровень оплаты труда, для обеспечения своего выживания, а рабочие обязательства должны не слишком омрачать их жизнь.

- Потребность в безопасности. Людям, которые стремятся удовлетворить свою устремленность, выраженную в потребности в стабильности и безопасности, им важны гарантии в работе, пенсионное обеспечение, мед. страхование. Для руководства такими людьми необходимо создать стабильную систему социального страхования, регулировать их деятельность справедливыми правилами.

- Необходимость принадлежности к социальной группе. Таким людям необходимо чувствовать себя частью целого, принимать участие в совместных мероприятиях, занимать определенное положение в определенной группе людей.

- Потребности в признании и уважении. Данной группе людей необходимо чувствовать себя лидерами, обладающим авторитетом, силой, компетентными, уверенными в себе. Управляя такими людьми необходимо использовать разные формы поощрения, выражая признания их достижений. Для этого можно использовать разные методы: присваивать титулы и звания, публиковать в прессе и упоминать в публичных выступлениях руководства об их заслугах, вручать почетные награды.

Для самоутверждения таким людям необходимо использовать свои знания, способности и умения. При руководстве такими людьми надо по максимуму использовать их способности, поручать им неординарные задания, предоставлять большую свободу действий в выборе средств в работе.^[7]

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможность удовлетворить свои потребности.

Д. Мак-Клелланд считал, что людям свойственно испытывать четыре потребности:

1. Власть (желание влиять на других людей).

2. Успех (потребность взять на себя ответственность, найти решение проблемной ситуации и затем получить вознаграждение за результат).

3. Причастность (повысить интерес сотрудников к работе, наладить дружеские отношения и оказание помощи другим).

4. Избегание (попытка оправдать чужие ожидания, конформизм, абсолютное соблюдение правил).^[8]

Двухфакторная теория Герцберга основывается на понятии того, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

- Факторы, которые удерживают на работе (гигиенические факторы) – это управляющая политика компании, условия труда, размер заработной платы, межличностные отношения с руководством, коллегами, подчинёнными. Отсутствие или недостаточный уровень гигиенических факторов приводит к тому, что человека перестает устраивать его работа.

- Факторы, которые мотивируют к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста. Присутствие мотиваторов, вызывающие в должной мере удовлетворение и мотивирующее сотрудников к необходимым действиям для повышения эффективности.^[9]

Одним из самых важных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу является мотивация персонала. Считается, что основой поведения каждого всегда лежит мотивация, кроме деятельности, основанной на рефлексах. Психологический мотив - это то, что поощряет поведение, либо стимулирует и задает вектор. Стимуляция мотивации – это создание наполненной стимулами и возможностями среды, в которой человек реализует свои мотивы.^[10]

Знания руководителя, которые оказывают влияние на формирование приверженности у персонала, повышающие репутацию организации. Существуют два подхода к увеличению приверженного персонала:

1. Нанимать именно таких работников, готовых к тому, чтобы быть преданными организации;

2. Осуществлять целенаправленные действия, которые приведут к формированию приверженности.

Выделим следующие организационные факторы, влияющие на формирование приверженности персонала:

- Условия труда, размер оплаты труда, возможность для проявления ответственности и инициативы и др. Работа которая, не соответствует потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень их приверженности своей организации.

- При работе связанной с переутомлением, стрессом, нервным напряжением, то готовность проявлять приверженность снижается.

- Необходимо информировать персонал о проблемах организации, тогда будет происходить повышение доверия к руководству.

- Отношение к работникам лишь как к рабочей силе, приводит к снижению уровня преданности.

Руководству необходимо четкости понимания важности формирования приверженности. Сотрудник, который привержен – это, прежде всего, репутация фирмы в глазах клиентов. Отсутствие удовлетворения сотрудниками своей работой, снижает отношения к клиенту, который становится недовольным компанией в целом.

Обеспечение информационной безопасности - это одна из самых актуальных проблем современных организаций. Если стимулировать приверженность у работника, то он осознанно будет стремиться сохранить коммерческую тайну.

Приверженные работники по максимуму используют ресурсы компании для достижения нужного результата.

Приверженные работники более ответственно относятся к работе и остаются верны своей ей даже в сложных обстоятельствах. Они способны быстро меняться в зависимости от условий.

Человек не разделяющий ее целей, не может быть привержен к организации, если не понимает системы ценностей и убеждений, правил свойственных данной организации.

Приверженный работник – это человек, который предан своему делу. Человек, уважительно относящийся к руководству, разделяющий принципы и цели организации, правила и ценности, способный к выполнению распоряжений руководства вне зависимости от личных интересов, заинтересованный в исполнении обязанностей. Только воздействием на мотивы сотрудников, можно сформировать приверженность, а мотивы у всех разные, поэтому необходимо обладать умением воздействовать на мотивацию человека к деятельности и предоставить сотруднику возможность удовлетворить свои нужды. Так как сотрудник – это лицо компании необходимо помнить о формировании приверженности.

Приверженность сотрудников - это преимущественный объект мотивации. Многочисленные авторы по-разному трактуют это понятие, но в основном все считают, что состояние приверженности преданностью сотрудником организации, характеризуется следующим:

1. отождествлением себя с целями и ценностями компании;
2. желанием быть причастным к компании (проявление лояльности);
3. желанием прилагать усилия в интересах компании.

Другими словами, приверженность – это состояние, при котором действия сотрудника взаимосвязаны с убеждениями, поддерживают его деятельность и его собственное участие, а это значит, что приверженность возможно повысить и направить на поддержку целей компании и ее интересов. Это прямо показывает на то, что объектом управления становятся убеждения сотрудника, т.е. принципы, который составляют основу его жизненной позиции. ^[11]

Нет единого метода развития приверженности у сотрудников, так как природа приверженности сложна и противоречива. Тем не менее, многие исследователи указывают на связь приверженности с тем, в какой степени работник заинтересован в работе на данную организацию, а эта заинтересованность является прямым следствием удовлетворенности трудом в самом широком смысле. Это дает основания предполагать, что условия развития приверженности создают факторы организационной среды, обеспечивающие возможности проявить свои способности, мобилизовать все силы, продемонстрировать профессиональные навыки и т.д.

Анализ факторов, указанных ниже в Таблице 1, позволит показать всю серьезность влияния на приверженность сотрудников компании: разделение норм и ценностей компании, влияние условий труда, уровня доходов и т.д. Отсутствие знаний руководителем основных факторов, влияющих на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся организовать работу по более точному использованию человеческого ресурса. Эта информация помогает в преодолении препятствий, возникающих на пути формирования высокой приверженности сотрудников своей компании.

Таблица 1. Организационные источники и факторы,

влияющие на формирование приверженности у персонала

Источник	Факторы	Влияние на работника
Система управления компанией	Цели и задачи компании; требования к результатам деятельности сотрудников; организация трудовых процессов; стили и методы руководства; характер и структура коммуникаций и другие	Удовлетворенность работой (содержание, ответственность, влияние на результат и т.д.). Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством и коллегами (психологический комфорт). Развитие профессиональных и личностных свойств. Лояльное отношение к организации через осознание и принятие своего места и роли в ее деятельности.
Система управления персоналом	Кадровая политика, технология управления персоналом (привлечение, подбор персонала, оценка, обучение и продвижение сотрудников)
Социальная политика организации	Гарантии в отношении работы, условия и безопасность труда, режимы труда и отдыха, программы в области охраны здоровья работников и другие	Удовлетворенность условиями труда. Лояльное отношение к организации, как к желательному работодателю
Система экономического стимулирования	Формы и системы оплаты труда	Материальная удовлетворенность оплатой труда
Организационная культура	Ценности, принципы и нормы взаимодействия в организации	Приверженность организации через принятие ее ценностей и установление формирование внутренней (идейной) основы поведения. Моральное удовлетворение через оценку и признание заслуг, интеграцию в сообщество людей, объединенных значимыми целями и т.д.

Учитывая факторы, которые мы выделили, их последствия и влияние на поведение сотрудников, можно подвести итог, что для развития высокой трудовой мотивации, которая обеспечит эффективность персонала, необходимо сформировать целостную политику приверженности в компании.

Основными компонентами приверженности, являются:

1. регулярное информирование сотрудников о целях деятельности организации, ее планах и развитии;
2. тип руководства, делегирующий полномочия, основанный на перераспределении полномочий, зон ответственности относительно процесса и итогов работы, обеспечивающих профессиональный прогресс работников и способствующих росту деловой активности и инновационной деятельности, и как следствие, – росту и удовлетворенностью деятельностью;
3. руководство компетенциями, основывающихся на применении моделей поведения, характеризующихся образцами результативных действий сотрудников, оказывающее комплексное влияние на различные векторы поведения – от результатов, которые ожидаются от отношения к профессиональной сфере;
4. оценка итогов деятельности сотрудника, которая основывается на сравнении абсолютного, отраженного в полномочиях, и реального уровня исполнения работы (вместо оценки результатов труда), что значительно снижает возможность влияния субъективных факторов;
5. организация развития сотрудников, как в рамках полномочий, так и опережающего характера, стимулирование саморазвития;
6. применение стимулирующих систем оплаты труда, учитывающих индивидуальные и групповые результаты работы, усилия работников по саморазвитию, их стабильность и инициативность;
7. образование корпоративной культуры, которая поддерживает миссию, цели, ценности и правила, обеспечивающие организационную и социальную общность компании.

Таким образом, в связи с тем, что акценты в области управления персоналом переместились в плоскость долгосрочных конструктивных отношений между сотрудниками и  организацией, которые обеспечивают эффективность компании через эффективность персонала,  достигается за счет высокой приверженности, деловой активности персонала, отношений, основанных на взаимном понимании и обоюдной ответственности сотрудников и владельцев бизнеса.

Если принять ко вниманию все вышесказанное, можно прийти к выводу, что приверженность организации – это отождествление человека со своей организацией, которая выражается в стремлении трудиться в ней и способствовать ее процветанию.^[12]

Под приверженностью организации понимается эмоционально позитивный настрой работника к организации, который предполагает готовность разделять ее цели и ценности, а также трудиться в полную силу в интересах компании.^[13]

Приверженность компании – это особый психологический симбиоз, включающий в себя положительную оценку работником его пребывания в организации, действия на благо этой компании ради ее целей и сохранения своего статуса в ней. При отсутствии у работника приверженности организации проявляется его отстранение.

В приверженности можно выделить три составляющих:

Идентификация – когда цели и ценности компании принимаются как свои собственные.

Интеграция – выражается, как в постоянное желание сотрудника прикладывать собственные усилия, способствующие достижению целей организации.

Лояльность – эмоциональное участие в деятельности к своей организации, выраженная в потребности оставаться в ее составе при любой ситуации.

Каждый из трех компонентов приверженности имеет конкретное психологическое содержание:

Идентификация сотрудников со своей организацией имеет прямую зависимость от того, в какой мере они ознакомлены о положении дел в компании, какие перспективы имеют разрешения их проблем. Гордятся ли тем, что причастны к данной компании. А также тем насколько справедливой считают оценку своего труда, ответственности и добросовестности со стороны руководящего состава организации.

Вовлеченность персонала в сферы деятельности организации предполагает: степень высокой готовности, если этого требуют обстоятельства, прилагать сверх усилия, не ограничиваясь рамками должностной инструкции; чувство собственного достоинства, которое основывается на удовлетворенности своими трудовыми достижениями на благо компании; вовлеченность в достижении значимых для организации результатов. ^[14]

Лояльность сотрудников по отношению к организации подразумевает, что деятельность вызывает у персонала удовлетворенность при выполнении своих обязанностей на работе; ощущение внимания и заботы со стороны руководства компании; удовлетворенность своими достижениями именно в этой компании; уверенность в то, что целесообразно продолжать деятельность в данной организации, которая основывается на доверии к руководству организации.

Рассмотрим, как именно выражается приверженность персонала.

Работники, которые привержены своей организации, производят больше усилий и делают не только то, что предполагается трудовым договором или должностными инструкциями, а всегда сверх того. Им не важны затраченные усилия, если это необходимо.

Приверженные работники являются примером своей приверженности для других сотрудников организации. Они являются своего рода показателем для формирования определенной корпоративной культуры.

Наконец, приверженность компании способствует существенному сокращению расходов организации, которые связанны с текучкой кадров. Работники, которые привержены своей организации, никогда не покинут ее даже когда для компании наступил кризис. Однако и приверженность весьма неоднородна по своему составу.

Выделяют три типа приверженности: эмоциональная, по расчету и ту которая основана на обязательствах. Отсутствие приверженности приводит к непониманию и отторжению. Сотрудники немалого числа организаций, совсем лишены ощущения что компания, в которой они работают – «своя». Организация как была в их понимании «чужая», так и осталась «инородной». О каких интересах компании можно разговаривать в данном случае? Пусть об этом болит голова у тех, кто сверху. Эти проблемы и интересы «не моя головная боль», а «их». Вполне логично, что интересы компании заботят человека гораздо меньше его интересов, отсюда поэтому он и труд с прохладцей. Все достаточно предсказуемо – деятельность организации неэффективна.

Необходимо так же рассмотреть факторы, разрушающие приверженность сотрудников, которые приведены ниже в Таблице 2^[15].

Таблица 2. Источники и факторы

разрушающие приверженность сотрудников

Компоненты приверженности	Факторы, которые разрушают приверженность
Лояльность	Социальные льготы распределяются среди сотрудников неравномерно. Компания не выполняет обязательства (несоответствие то, что наобещали и сделали). Отношения между работниками и руководством натянуты, отсутствует доброжелательность. Работа в данной компании не престижна. Психологический климат в компании имеет негативный разряд.
Соотношения себя с целями (идентификация)	Недостаточная, с точки зрения персонала, оплата их деятельности. Вера в завтрашний день довольно слабая. Посредственная осведомленность. Работники лишены прав участвовать в принятии управленческих решений, их даже не слушают. Отсутствие доверия к руководству и принятым им решениям.
Вовлеченность	Проявление самостоятельности в работе связано разными ограничителями. Использование разного стиля управления сотрудниками, руководство, как правило, выбирает авторитарный, оказывает давление на работников. Условия труда непомерно тяжелые. Ненадлежащим образом (слабо) организовано производство работ. Сотрудникам приходится выполнять несвойственные им работы. На проблемы подчиненных не уделяется достаточное внимание. Руководитель не обладает нужным уровнем развития деловых качеств. Отсутствие профессиональной перспективы. На решение проблем уходит большое количество времени. Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы.

В следующем разделе мы рассмотрим, какие способы и методы применяются для формирования высокой степени приверженности.

2.2 Способы и методы формирования приверженности у персонала

Для начала раскроем понятие наивысшей степени приверженности –

лояльности.

Перед компаниями в настоящем встают совершенно новые HR-задачи: необходимо обеспечить соответствие уровня квалификации работников суровым требованиям современного делового мира, предотвратить «утечку мозгов», проиндексировать заработную плату в условиях инфляции, простимулировать труд наемных работников, и, наконец, усилить у сотрудников чувство причастия к организации и повысить лояльность к ней.

В сегодняшнем управлении работниками делается ударение на вкладе самого работника, который удовлетворен работой, в достижении корпоративных задач. Новые HR-концепции основаны не только на главных принципах менеджмента, но и на концепции всеобъемлющего развития личности. На смену жестким регламентированным процедурам взаимодействия с сотрудниками приходит атмосфера взаимодействия, где большая часть внимание уделяется вовлеченности сотрудников в достижение целей компании.

Сегодня всем известно, что люди – это основной ресурс и социальная ценность организации. Гармоничный подход к управлению человеком обозначил новые возможности, выведя humanresources за традиционные понятия: в последние десятилетия трансформировалась роль человека в компании – в личность с нуждами, мотивами, целями, взаимоотношениями, став главным объектом управления.

К разряду одних из самых актуальных тем в современном HR-менеджменте, с полным правом относят тему лояльности сотрудников. Этимология «лояльности к организации» весьма интересно раскрывается в статье кандидата психологических наук, доцента Ирины Марковской ^[16].

Отметим, что взгляды на лояльность достаточно различны.

Лояльность – это доброжелательное, корректное, уважительное отношение к организации, руководству или работникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Лояльность – это:

-  социально-психологический настрой с благожелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководящему составу, коллегам, к организации в целом;

-  сознательное исполнение работником своих обязанностей в соответствии с целями, задачами и интересами организации;

-  исполнение норм и правил в отношении к организации (руководства, сотрудников), в том числе и неформальные.

В связи с этим, лояльность является переменной, отражающей силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной компанией, в которой он работает. Именно данная часть лояльности позволяет оценить степень, и даже, учитывая опыт, преданность организации.

Условно факторы, которые определяют лояльность, разделяют на четыре основных категории:

1.  Опыт работы, который как бы привязывает работников к организации, заставляя их рассчитывать на отдачу в виде разного рода льгот, однако, эта закономерность не всегда подтверждается эмпирически. Кроме того, решающее значение могут сыграть располагающий микроклимат в коллективе, амбициозность решаемых задач.

2.  Соответствие ценностей организации и ценностей рядовых работников, их совместимость.

3.  Организационная поддержка. Лояльность сотрудников тем больше, чем больше, они полагают, организация поддерживает их, что она заинтересована в их благополучии и оценивает вклад, который они делают.

4.  Организационная справедливость. Велико влияние на лояльность способа, которым распределяются ценные ресурсы: иногда важен не размер вознаграждения, а справедливость его распределения между работниками.

Иногда, несмотря на ухудшение условий работы, люди сохраняют верность предприятию, потому что они чувствуют, что должны остаться. Это явление называется текущей лояльностью, то есть лояльность, обусловленная стажем, возникащая по привычке.

Другой стороной измерения лояльности выступает нормативная лояльность, которая связана с верностью обязательству работника оставаться в данной организации, с чувством долга, преданностью.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с распоряжениями, с происходящим в организации изменениями) может быть выражено как прямым, так и скрытым неповиновением, вред от которого всегда больше. Нейтральная позиция – это тоже своего рода отсутствие лояльности.

Все чаще в литературе можно найти понятия, близкие к лояльности по смыслу, такие как «преданность», «приверженность». Для разграничения понятий, схожих с лояльностью, были выделены  разные уровни лояльности: удовлетворенность (в основании), вовлеченность и приверженность. Их условно относят к рациональной, эмоциональной и духовной сферам.

Удовлетворенность фиксируется через оценку справедливости выполнения компанией обязательств, данных работнику: вовремя ли и в должном объеме выплачивается заработная плата, оценивают ли его работу достойно.

Вовлеченность – является вторым компонентом лояльности. Она дает результативный эффект: более сильно играет с эмоциями и определяет то, насколько работник считает организацию «своей», согласен с ее целями, видит перспективу своего развития вместе с компанией.

Наконец, третий компонент лояльности – приверженность – характеризует преданность персонала своему делу. Это глубочайшая вера в смысл существования компании, разделение ее ценностей.

В результате исследований, описанных на сайте hrm.ru ^[17], вовлеченные сотрудники приносят гораздо больше прибыли, у них меньше прогулов, реже меняют место работы, чем не вовлеченные. Приверженные сотрудники защищают организацию во внешней сфере; у них большая ответственность за итог своей работы, они проявляют инициативу. И это влечет принципиально новый эффект – «заражение верой», а вера является  наивысшим уровенем лояльности.

В HR-практике есть готовые методы, при помощи которых возможно измерить лояльность. Ими являются: методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation. Для измерения структуры лояльности Мейер и Аллен организовали шкалу приверженности организации OSC (Organizational Commitment Scale)^[18].

Весьма часто применяется модель лояльности (приверженности) О'Мэлли из пяти составляющих ^[19]: соответствие и принадлежность; статус и индивидуальность; доверие и взаимность; эмоциональное вознаграждение; экономическая взаимозависимость. Относительно российских организаций факторы перетерпели трансформацию экспертами в: базовые нужды; эмоциональную поддержку; осознание целей; перспектива роста; приверженность.

В данном классификаторе фактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности работника всем, что ему нужно. Второй фактор – «эмоциональная поддержка». Мерой усиления данного фактора является изучение руководителями лидерства и навыков управленческих коммуникаций.  Третий – «понимание целей» – показывает то, насколько работники сопричастны к целям организации, видят ее потенциальное развитие, ощущают себя единым целым с компанией. «Вероятность роста» напрямую показывает потенциал развития компании. И, в итоге, «приверженность» – фактор, который позволяет получить абсолютно новый эффект лояльности, порождая потенциал для прогресса.

В общем, для прогресса лояльности, полезен опыт российских компаний, который представлен в материалах о новом взгляде на лояльность^[20]. Факторы успеха следующие: внимательность со стороны руководства, осознание глобальности цели, систематический подход, новые акценты в развитии и обратная связь.

Современное руководство должно четко понимать то, что лояльность – это будущее организации и ее потенциал. Будущие руководители должны осознавать и передавать корпоративную идеологию как основу жизни организации, объединяющую работников, влекущее увеличение вовлеченности и лояльности.

Лояльность – это не какой-то компонент организационной культуры, а в первую очередь сильная идея, которая формирует вовлеченность. Руководитель, не использующий данные аспекты в управлении так и останется администратором, но не лидером. Основными инструментами для генерации изменений – обращения главного руководства к работникам, выступления на корпоративных съездах и собраниях, пресс-конференции в сети. Выбор определенного вида взаимодействия с сотрудниками зависит от личных качеств руководителя-лидера, степени развития его способностей к коммуникации и опыта выступлений на аудиторию.

Другой принцип стратегии лояльности – наличие идеи, которая выступает обязательным условием постоянности и процветания компании, особенно в перспективе долгосрочных отношений.

При создании идеи особую значимость имеет степень ее гуманитарности, так как верхние уровни приверженности образовываются другими нематериальными способами. Кроме того, доказано, что понимание того, чем занимаются работники, во многом определяет то, как они это делают.

Необходимо, чтобы идеология преобразовывалась в ощутимые и отчетливое представление. В части HR главным инструментом передачи взгдядов – прототип компетенций. В первую очередь, это затрагивает управленческие и лидерские качества.

В силу кратковременной истории российского бизнеса в нашей стране пока не создалась действительная потребность в тех компетенциях, которые необходимы для увеличения лояльности сотрудников. При трансляции западных шаблонов терялись составляющие, отвечающие за лояльность: исчезала искренняя забота о людях, пропадала профессиональная нравственность. Поэтому актуальной задачей настоящего времени многие считают проверку существующих моделей компетенций необходимой для воссоздания их полноты и системности.

Самый заметный принцип успеха в деле увеличенияя лояльности заключается в умении действовать систематически встречая сопротивление изменениям.

Учитывая длительность периода трансформации, управляющее воздействие по увеличение лояльности, априори должно быть длительным и носить волнообразный характер, периодически усиливая и ослабляя давление. Мировоззрение не может быть просто встроено; в правила и значимость необходимо вжиться, и нет наилучшего метода, чем та которая определяется руководством, но производится самими сотрудниками, создание перемен. Занимательная форма доведения новых норм и основ – «агитбригады», которые сочетают информирование и модерацию процедуры производства новых правил жизни самими работниками.

Как показывает опыт, успешные в длительном развитии организации всегда имеют больший NPS (Net Promoter Score), определяющий готовность клиентов советовать организацию своим друзьям и знакомым. Показатель NPS массово используется в маркетинге, рассчитывается как разница в доле «промоутеров» и «критиков»^[21], и зависит от степени вовлеченности работников, то есть от степени внутриорганизационной лояльности.

Только действительная вовлеченность в работу сотрудниками, а не изображение бурной деятельности на работе, приводит к достижению организацией высот. Очень важна приверженность сотрудников, напрямую работающих с клиентами. У вовлеченных работников увеличивается ответственность за результат своего труда, увеличивается инициатива, и в любой спорной ситуации они выступают «адвокатами» организации. По мнению некоторых специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют «заражение верой». Лояльность сотрудников порождает лояльность клиентов, которые в свою очередь рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Использование инструментов повышения приверженности может не только сформировать спектр лояльных  работников, но и вывести компанию на новый уровень финансовой перспективы.

Специалисты компании Luxoft Personnel предлагают шесть инструментов увеличения приверженности (лояльности) ^[22].

1. Образование организационной культуры компании. При условии грамотного внедрения корпоративной культуры работник осознает цель организации и осознает свою перспективу развития в ней – это и является фундаментом сформированного лояльного персонала. Общей тенденцией на сегодня является то, что в функционал hr-менеджера включен не только поиск персонала, но и становление корпоративной культуры организации, приверженности персонала и введение внутрикорпоративных порталов.

2. Политика «открытых дверей». Исполнение оговоренных условий, совместная деятельность, наставничество создают здоровый климат в коллективе.

Немногие российские компании вводят аналогично с западными компаниями должность корпоративного омбудсмена, лоббирующего интересы работников.

Степень искренности компании перед сотрудниками непосредственно оказывает влияние на приверженность ее сотрудников. Сотрудникам необходимо чувствовать себя частью организации, связывать свои цели с целями организации и осозновать, что их труд оплачен сполна.

3. Приличное вознаграждение за работу. Осознание работником соразмерности своей заработной платы вырабатывает объемную составляющую приверженности.

4. Удовлетворенность в профессиональном и личностном развитии. 

Большая часть крупных компаний энергично вводят корпоративные университеты, осозновая, что беря студента без опыта сегодня, совсем скоро он станет лояльным высококвалифицированным специалистом. В итоге такие инвестиции в персонал приносят конкретный результат не только в формировании приверженности, но и в улучшении работы бизнес-процессов.

5. Чувство участия в едином образования. Подбирая персонал необходимо предусмотреть совместимость сотрудников учитывая личностные характеристики кандидатов, т.к. они должны будут «внедриться» в уже образованный коллектив, а результативность труда напрямую зависит от обстановки в коллективе.

6. Достойный социальный пакет становится приятным бонусом при выборе места работы.

Построение системы управления приверженностью – это длительный процесс, позволяющий убедить работника в ясности и беспристрастности принципов награждения, прочеркивающий вероятность равного участия и включающего в себя, по материалам класса Шестакова ^[23], следующие фазы.

1. Обозначение современных показателей приверженности используя эмпирические средства анализа. При становлении данного этапа необходимо определить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также отсутствие лояльности или ее противоположность.

2. Определение главнейших методов увеличения приверженности: материальных и нематериальных. К причинам, повышающим лояльность, относятся: осознание работником своего места в организации и личностной важности в ней; личная зона ответственности, в рамках которой работник принимает личные решения; признание возможности профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, креативность, содружество работников.

5. Разработку и ведение системы корпоративных, кадровых и социально-психологических мероприятий, повышающих мотивацию к работе и удовлетворенность трудом разных групп работников.

6. Обозначение принципов и оптимизация систем оплаты труда, ее согласованность с целями организации, итогов экономической плодотворности организации, подразделений и сотрудников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Мониторинг результативности системы управления мотивацией сотрудников компании, используя объективные критерии работы и показатели реального уровня мотивации сотрудников.

8. Определение факторов, повышающих мотивацию (профессиональных и нет).

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений.

Вместе с тем, российские компании все же начинают уделять внимание приверженности работников и вкладывают в это средства, с целью подавления протеста работников, снижая текучесть кадров, и повышая эффективность труда. В целях безопасности руководящий состав ряда организаций вычленяет приверженность не только работников, но и кандидатов, к примеру, вводят должность полиграфолога.

Как честно отмечают эксперты, самыми экономически выгодными для организации работниками являются лояльные трудоголики (для которых работа является главной ценностью). Они все время думают и переживают за дело, такие сотрудники отлично справляются с большими объемами за небольшую плату, не ожидают за это вознаграждения, в отличие от не приверженных, которым необходим постоянный контроль и мотивация.

На уровень приверженности, лояльности персонала организации оказывает сильное влияние культура, как национальная, так и организационная. Вывод. Сотрудник не способен идентифицировать себя с компанией, если не разделяет ее целей, не понимает духа корпоративной культуры своей организации, не понимает систему ценностей, убеждений, правил, проявлений, которые присущи данной компании, которые отражают ее стиль, если не видит четкости и слаженности работы внутренней системы, отношений, которые присущи именно ей.

Само собой, корпоративная культура является не единственным методом поддержки высокой степени лояльности персонала компании. Но также необходимо грамотно руководить материальным и нематериальным стимулированием, создавая возможность для профессиональной самоактуализации работника, выстраивая эффективную систему коммуникаций и т.д.

3. Практика формирования приверженности у персонала к культуре организации

3.1 Практика формирования приверженности в российских компаниях

Любая организация, которая себя уважает, желает организовать свою индивидуальную корпоративную культуру. К сожалению, в России на данный момент такой вид управления сотрудниками не пользуется популярностью, а если некоторые руководители и делают попытки использовать такую возможность, то не всегда у них это получается.

Корпоративная культура берет свое начало из американских традиций ведения бизнеса. Распространено мнение, что она возникла благодаря американскому бизнесмену Генри Форду. Несмотря на то, что на его предприятиях работало более десятка тысяч человек, он прилагал усилия, чтобы запомнить всех по имени. Форд весьма живо проявлял интерес к личной жизни своих подчиненных, независимо от той, должности, которую они занимали. У него была особа традиция: здороваться со всеми за руку, причем он считал это знаком особенного доверия. Он был уверен, что благодаря этому его работники ценили его лучше — а значит, и лучше работали. ^[24]

Для того чтобы показать опыт формирования приверженности сотрудниками, приведем пример ООО «Милко». ООО «Милко» занимается следующей деятельностью: производит и перерабатывает молоко и получает молочные продукты; осуществляет в установленном порядке закупочную, оптовую, розничную, торгово - посредническую деятельность, создает и эксплуатирует предприятия торговли, в том числе магазины розничной торговли; собирает, заготавливает, перерабатывает, производит и реализует разнообразную сельскохозяйственную продукцию.

Организация является лидером на рынке Красноярского края. С начала 2004 года компания состоит в холдинге «Юнимилк» и транслирует миссию, объединяющую все предприятия данного холдинга. Миссия ООО «Милко» звучит так: «Объединение знаний и опыта молочных предприятий для создания высококачественных молочных продуктов». ООО «Милко» внимательно относится к повышению мастерства своих подчиненных.

Компания тратит достаточно большое количество времени для обучения своих сотрудников. Каждый год она утверждает планы, которые повышают квалификацию и, в связи с этим, увеличивается количество работников , которые обучаются по данным программам. Программа «Лучший сотрудник года» берет свое начало с 2004 года. Компания постоянно развивает и совершенствует систему мотивации сотрудников. Лучшего работника компании награждают золотым значком, на котором изображено лого компании весом в 8 грамм.

Единожды в год персонал компании может выбрать программу отдыха совместно с коллегами, например «сплав по Мане», катание на снегоходах, поход и т.д. Все расходы несет компания. "День работника сельского хозяйства", корпоративные празднования (новый год, 8 марта, 23 февраля) отмечаются совместно с руководством и менеджерами среднего звена. В 2004 г. компания выпустила собственную газету «Планета Милко», при помощи которой была создана система обратной связи между руководством и сотрудниками. В компании так же существует система обратной связи: «Почтовый ящик для писем руководству». Работники задают свои вопросы, делают заявления, высказывают пожелания и т.д. анонимно или указав свою личность.

«Милко» организует собственную политику и руководствуется следующим:

Индивидуальность. Компания уважительно относится к каждому из работников, в «Милко» не существует второстепенных ролей.

Возможность. В компании существует возможность карьерного роста, профессионального развития, компанию напрямую интересует максимальное использования собственных ресурсов.

Объективность. Компания объективно относится к заслугам всех своих работников перед ней, там высоко ценят умение достигать поставленной цели, неоспоримую приверженность, абсолютное соблюдение ее интересов.

Открытость. Руководство компании открыто приветствует открытое общение с работниками, т.к. она напрямую заинтересована в своем постоянном росте.^[25]

МегаФон - первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800, образованный в мае 2002 года. Приобретя право на развитие сети на всей территории Российской Федерации, «МегаФон» становиться одним из самых крупных по масштабам лицензионного покрытия операторов мобильной связи в мире. Стопроцентным охватом территории России подразумевается возможность предоставления услуг мобильного оператора в 89 субъектах РФ, где проживает 147 миллионов человек.

Корпоративная культура компании четко отражает следующие ценности компании «МегаФон»:

- Развитие. Компания не останавливается на достигнутом. Увлеченность - движимая сила компании «МегаФон».

- Надежность. Абсолютно все могут пойти на риск и найти новое, внутреннее доверие в компании.

- Партнерство. Все делается ради совместного успеха. Общие достижения складываются из личного успеха.

- Сопричастность. Компании не безразлично. Все болеют душой за общее дело. В нашей организации трудятся люди, не безразличные к нашим общим ценностям.

- Современная Россия. МегаФон объединяет людей по всей стране. Компания ценит вклад каждого в успех по всей России. Корпоративная культура в «МегаФоне» создает особенную атмосферу с талантливыми людьми, компания дает возможность развития в инновационной сфере, любой сотрудник компании эффективно взаимодействует и решает серьёзные бизнес-задачи, получает удовлетворение от его деятельности.^[26]

3.2 Практика формирования приверженности в зарубежных компаниях

IBM является самым крупным в мире производителем и поставщиком аппаратного и программного обеспечения, а также IT-сервисов и консалтинговых услуг.^[27]

Управление кадрами корпорации IBM существенно разнится с кадровой политикой, применяемой в большинстве других компаний на Западе. Отдел персонала расположен в верхнем управленческом звене IBM, тогда как в других западных компаниях это не так. Три основных правила: уважать личность работника, гарантировать пожизненную занятость, все работники равны вне зависимости от статуса.

Отношения руководителя и подчиненного определяются специальным созданным институтом – это система аттестации и собеседований (САС). Каждый год проходя собеседование каждого работника официально уведомляют о той оценке, которую он получил за его работу, определяет цели и задачи на будущий год и выделяет приоритетное направление для развития. Данная оценка влияет на уровень заработной платы работника в течение года. IBM уважает личность – это залог ее успеха. Деятельность каждого работника оценивают по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1». Человек, получивший «единицу» немедленно получает повышение. Благодаря САС сотрудник реально осведомлен о своих результатах. Он может рассчитывать на честное отношение к себе, получая его. Ступень развития работника - технический показатель, связанный с сотрудником и его должностью. Система ступеней предоставляет лояльность персонала, а значит, способствует способности IBM к развитию и реновации. Благодаря этому у сотрудников есть возможность сравнить разные виды деятельности, в результате которой у них отсутствует страх перемены деятельности. Осведомленность о своем будущем уровне, дает уверенность работнику в том, что заработная плата и его новый статус будут соответствовать его ожиданиям.

Все устроено таким образом, чтобы сотрудники сами стремятся к достижению поставленных им целей.

Кроме того, что компания гарантирует занятость, сотрудникам IBM предоставляется перспектива личностного развития, которая не всегда имеет прямую связь с руководством. Абсолютно любой сотрудник имеет право на получение такого уровня подготовки и образования, который поможет ему раскрыться как личности, даже больше, чем в какой-либо в другой организации. Он также имеет право рассчитывать на повышение своей квалификации и статуса, не занимая руководящий пост при этом.

В IBM предоставляется равная возможность всем работникам. Повышение напрямую зависит от личных заслуг сотрудника. В компании отсутствуют расовая и половая дискриминация. Для давно работающих сотрудников есть несколько вариантов связи с руководящими лицами. Отдел кадров тщательно следит за непрерывностью данной связи. Программа «Говори!» В рамках этой программы абсолютно каждый может анонимно пожаловаться и направить ее в тот отдел, который отвечает за урегулирование данной проблемы. Отвечают на жалобу, как правило, до 10 дней. Анонимность делает этот канал популярным, а проблемы встречают самое серьезное отношение со стороны руководящего состава. Программа открытых дверей дает возможность любому сотруднику личного обращения к руководителю любого ранга, пока не решится его вопрос. Канал обратной связи имеет самое главное место, по праву, принадлежащему к опросам мнения общественности, с периодичностью раз в два года. В опросах гарантируется анонимность. Вопросы в анкете захватывают самые разнообразные сферы жизни сотрудников IBM.^[28]

Также, в качестве примера следует привести философию компании Johnson&Johnson. Компания несет ответственность перед докторами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, а также всеми, кто пользуется их продукцией и услугами. Все делается для то чтобы удовлетворить их потребности. Компания постоянно добивается снижения затрат, чтобы удерживать цену на оптимальном уровне. Заказы клиентов выполняются в срок и безупречно.

Компания несет ответственность перед всеми работниками – мужчинами и женщинами, которые работают по всему миру. Каждый сотрудник имеет право на уважительное отношение со стороны руководства, на уважение его достоинства и признание его заслуг. Компания считает, что они должны испытывать чувство уверенности в своих рабочих местах. Компания выплачивает справедливое вознаграждение за их труд и обеспечивает достойные условия труда. Сотрудники свободно высказывают свои предложения и жалобы. Для квалифицированных работников обеспечиваются равные шансы в развитии и продвижении.

Вывод. Приведя примеры формирования корпоративной культуры в зарубежных и российских компаниях, можно сделать вывод о том, что корпоративную культуру определяет владелец компании или руководство организации. Корпоративная культура существует тогда, когда обещанные ценности становятся истиной. Основным в формировании приверженности работников должно быть соответствие личной цели сотрудника с целями компании. Имидж организации формируется стихийно. Как правило, руководству нет дела до формирования образа собственной компании. Наперво все силы отдаются на формирование мощностей производства и наращивание капитала. В таких случаях образуется стихийный имидж, который имеет и положительные и отрицательные черты, которые формируют довольно противоречивый имидж компании. Как следует из опыта, формированием имиджа коллектива нужно начинать с созданием компании.

Заключение

Итак, мы определили, что приверженный сотрудник – это человек, который целиком отдается своей работе, он эмоционально связан с ней, старается вложить все силы для достижения успеха. Очень важен мотив выбора работы, соответствует ли место и содержание работы вашим ожиданиям и удовлетворяет ли ваши потребности.

Методы управления персоналом делятся на экономические (материальная мотивация), организационно-административные методы (подчинение, исполнение распоряжений) и социально-психологические методы (социальное стимулирование трудовой деятельности).

Опыт IBM уникален тем, что существует система САС, которая выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

Философия компании Johnson&Johnson несет ответственность перед клиентами за качество продукции, поэтому должным образом обеспечивает корпоративную культуру компании.

ООО «Милко» формирует свою собственную корпоративную политику, которая дает возможность карьерного роста; компания ценит эффективных сотрудников; компания заинтересована в постоянном развитии.

«МегаФон» создает особую атмосферу для талантливых людей, давая им возможность развиваться в инновационной среде.

При рассмотрении возможностей мотивации персонала, необходимо отметить важность поиска новых путей и подходов к решению этой задачи. Для каждой компании этот путь может быть уникален. Перед теми руководителями, кто действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество возможностей. Конкретных инструкций здесь не существует. Только понимание психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути.

Библиография

1. Толковый словарь Ожегова.
2. Толковый словарь Ушакова.
3. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. – СПб.: Питер, 2006.
4. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт. сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005.
5. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов // Управление персоналом. 2007. N 13-14.
6. Макклелланд Д. Мотивация человека - СПб.: Питер, 2007.
7. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.
8. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
9. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. – М.: Центр, 1998 г.
10. Чернякевич Е. Ю. - Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук «Приверженность организации как ценностно-нравственная установка личности».
11. Чхиквадзе Т.В. Курс лекций по психологии.
12. Ведущий портал о кадровом менеджменте – URL: http://magazine.hrm.ru/na-baltike-sozdan-korporativnyjj-universitet (Дата обращения 14.12.17).
13. Государство. Бизнес. ИТ. - URL: - http://www.tadviser.ru/index.php/IBM_EE/A (Дата обращения 14.12.17).
14. Журнал «Управление персоналом» №4, 2010 г., URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2335 (Дата обращения 14.12.17).
15. Журнал «Работа с персоналом» - URL: http://www.hr-journal.ru/ (Дата обращения 14.12.17).
16. Журнал «Кадры предприятия» - URL: http://www.kapr.ru/ (Дата обращения 14.12.17).
17. Кадровое агентство уникальных специалистов - URL: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/806/(Дата обращения 14.12.17).
18. Корпоративная культура по-русски. URL: http://www.buhgalteria.ru/article/6953(Дата обращения 14.12.17).
19. Международный портал по поиску работы для менеджеров по персоналу - URL: http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/138(Дата обращения 14.12.17).
20. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента – URL: http://tourlib.net/books_men/meskon19.htm(Дата обращения 14.12.17).
21. Официальный сайт «Мегафон» - URL: http://corp.megafon.ru/work/five-reasons/ (Дата обращения 14.12.17).
22. Электронный журнал «HR-Директор» URL: https://www.hr-director.ru/article/65728 (Дата обращения 14.12.17).

1. Толковый словарь Ожегова ↑

2. http://www.vasilysi.info/upravlenie-soznaniem/upravlenie-celoveceskim-resursom/priverzennost ↑

3. ? Чернякевич Е. Ю. - Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук «Приверженность организации как ценностно-нравственная установка личности» с. 9 ↑

4. http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/806/ ↑

5.  Магура М., Курбатова М. «Секреты мотивации», 2007. N 13-14 ↑

6. Толковый словарь Ушакова ↑

7. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999 – с. 77-90 ↑

8. Макклелланд Д. Мотивация человека - СПб.: Питер, 2007 – с. 259-273, с. 303-307, с. 372-393, с. 414-421 ↑

9. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента - http://tourlib.net/books_men/meskon19.htm ↑

10. Чхиквадзе Т.В. Курс лекций по психологии. ↑

11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / М.Армстронг; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – (Серия «Классика МВА»). – С.169. ↑

12. https://www.hr-director.ru/article/65728 ↑

13. https://www.hr-director.ru ↑

14. https://www.hr-director.ru ↑

15. https://www.hr-director.ru ↑

16. Марковская И.М. Лояльность к организации ↑

17. Новый взгляд на лояльность // http://hrm.ru. ↑

18. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-гоизд. – М.: ИНФРА-М, 1999; Meyer J.P. Building Commitment in an Era of Change: Rx for HRM, 2000. ↑

19. О'Мэлли М.Н. Создание приверженности: Как привлечь и удержать талантливых сотрудников с помощью построения длительных отношений (представлено специалистами Luxoft Personnel). ↑

20. Новый взгляд на лояльность //  ↑

21. «Промоутеры»-«адвокаты», «нейтралы» и «критики» классифицируются по степени готовности рисковать своей репутацией ради компании. ↑

22. Богдашкина З., Дударева А., Пересыпко О., Хребто Р. Эффективные инструменты повышения лояльности // www.luxoft-personnel.ru. ↑

23. Как повысить лояльность сотрудников? // Класс Шестакова. www.klass-shestakova.ru. ↑

24. Корпоративная культура по-русски. http://www.buhgalteria.ru/article/6953 ↑

25. http://www.danone.ru/rus/about/misson.wbp ↑

26. http://corp.megafon.ru/work/five-reasons/ ↑

27. http://www.tadviser.ru/index.php/IBM_EE/A ↑

28. http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/138 ↑