Этапы внедрения проектных технологий в организацию

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проектный подход становится стандартным способом ведения бизнеса.
Факторы, которые обусловили то, что управлению проектами начали уделять все больше внимания:
1. Сокращение жизненного цикла продукта. При коротком жизненном цикле для компаний необходимо иметь в запасе новую продукцию и успеть выйти на рынок раньше своих конкурентов. Скорость здесь играет огромную роль. Организации используют методы управления проектами для более быстрого выхода новой продукции или услуги на рынок.
2. Огромная конкуренция. Современная экономика стирает рамки между региональными и национальными рынками. На открытых рынках требуются более дешевые, но в тоже время более качественные товары и услуги. В связи с этим внедрение систем управления качеством привело к управлению проектами.
3. Подъем объема знаний. В связи с тем, что проекты используют последние достижения науки и техники, рост объема знаний значительно усложняет проекты.
4. Уменьшение размера корпораций. В последнее время произошли резкие изменения в структурах многих организаций. Компании избавляются от лишних уровней управления. Это приводит к появлению новых единиц: руководителей проектов которые заменяют собой средний уровень управления и осуществляют координацию действий своих коллег и специалистов компаний-партнеров в направлении целей проектов компании.
5. Ориентация на клиента. Огромная конкуренция делает организации более зависимыми от степени удовлетворенности клиентов. Каждый клиент требует к себе особого внимания и удовлетворения своих потребностей.

Таким образом, в современном мире влияет много факторов, приводящих к необходимости применения инструментов управления проектами для решения проблем и расширения бизнеса.
Любой владелец компании задумывается над тем, как улучшить работу своей организации. Поэтому рассмотрим этапы внедрения проектов в организацию. Для этого используем литературу, в которой очень понятно и подробно разобран процесс управления проектами. Используя эти источники можно самостоятельно построить систему управления своим проектом.
 

1. Теоретические аспекты внедрения проектных технологий в организацию
1.1. Определение понятия проект

Единого, общепринятого определения понятия в литературе не существует, поэтому рассмотрим лишь его некоторые определения, используемые в управлении проектами.
1. Толковый словарь Webster's: «Проект (англ. Project) – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие.
2. Свод знаний по управлению проектами, РМI, США (Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2008): « Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги».
3. Английская Ассоциация менеджеров проекта: «Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

4. DIN 69901 (Германия) дает следующее нормативное определение понятия «проект»: «Проект — это предприятие (намерение), которое в большой степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: заданием цели; временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями; отграничениями от других намерений; специфической для проекта организацией его осуществления».

5. Мировой банк: «Понятие «проект» обозначает комплекс мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями.
______________________
[Учебное пособие «Проектный менеджмент» для подготовки бакалавров и магистров направления «Менеджмент». ИЭиУ УдГУ, Ижевск, 2012] – c.5.

Анализируя перечисленные выше определения проекта, выделим следующие его основные признаки:
1. Признак «наличие цели». Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели. Определение цели стоит, несомненно, и перед всей организацией в целом, в рамках которой осуществляется проект. Достижение цели определяет завершение проекта. Но цели проекта ограничены по времени. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает.
2. Признак «изменения». Осуществление проекта всегда несет изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние.
3. Признак «ограниченность во времени». Любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивает продолжительность осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается.
4. Признак «неповторимость». Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах.

______________________________
[Учебное пособие «Проектный менеджмент» для подготовки бакалавров и магистров направления «Менеджмент». ИЭиУ УдГУ, Ижевск, 2012] – c.5-6.
5. Признак «ограниченность требуемых ресурсов». В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проекта имеет спецификацию и график потребления ресурсов.
6. Признак «комплексность и разграничение». Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.
7. Признак «специфическая организация проекта». Организационный аспект проекта выделен в определении как «специфическая для проекта организация». Большинство крупных проектов не может быть сделано в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». Одновременно для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно.

На основе анализа определений и признаков проекта можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из

приведенных определений.
_____________________
[Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8 — М: ИНФРА-М, 2000 -48-52 с.]

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.
 

1.2. Классификация проектов

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, очень велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, содержанию предметной области, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.д.

Мы рассмотрим «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, срокам реализации, участникам (рис.1) И остановимся на более подробном описании некоторых видов проектов.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и

материальные ресурсы). Одновременно с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с недостатком времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
_____________________
[Учебное пособие «Проектный менеджмент» для подготовки бакалавров и магистров направления «Менеджмент». ИЭиУ УдГУ, Ижевск, 2012] – c.7.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество

взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа			Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний			Мегапроект
По сложности	Простой	Организации -онно сложный		Технически сложный	Ресурсно сложный		Комплексно сложный
По срокам реализации	Краткосрочный	Средний			Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный	Модульный			Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект		Мопопроект
По характеру проекта/уровню участников	Международный (совместный)		Отечественный: —государственный —территориальный —местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный		Реформирование/реструктуризация
	Маркетинговый		Инновационный
	Образовательный		Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый		Реальный
	Инвестиционный		Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности		Необходимость структурно функциональных преобразовании			Реорганизация
	Чрезвычайная ситуация					Реструктуризация
						Реинжиниринг

Рис. 1

«Источник: Учебное пособие «Проектный менеджмент» для подготовки бакалавров и магистров направления «Менеджмент». ИЭиУ УдГУ, Ижевск, 2012] – c.8.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
• высокой стоимостью
• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
• трудоемкостью;
• длительностью реализации: 5—7 и более лет;
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Сложные проекты подразумевают наличие организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
 

1.3. Концепция и базовые понятия управления проектами

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
___________________
[Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8 — М: ИНФРА-М, 2000 - 48-52 с.]

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Основной структурной единицей участников проекта является команда

проекта специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
_________________
Учебное пособие «Проектный менеджмент» для подготовки бакалавров и магистров направления «Менеджмент». ИЭиУ УдГУ, Ижевск, 2012] – c.9-11.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта.

Так, жизненный цикл может делиться на 4 фазы, в том числе:

• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

• фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль,

анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

______________________
Учебное пособие «Проектный менеджмент» для подготовки бакалавров и магистров направления «Менеджмент». ИЭиУ УдГУ, Ижевск, 2012] – c.9-11.

Функциональные области управления проектом включают: управление содержанием, управление временем, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками (материальными ресурсами), управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление коммуникациями, интеграционное управление.

 

2. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения
2.1. Схемы решения задач

Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе управления проектами». Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления.

В рамках проекта (программы) надлежит решить задачи, перечисленные ниже.

Создание новых (адаптация действующих) структур. Различают следующие схемы решения указанной задачи:

•создание наряду с традиционными, как правило, функционально ориентированными подразделениями компаний (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) новых, проектно ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной проектной основе;

•создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект менеджера для заказчика. В данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта. Такие фирмы могут создаваться:

—«на пустом месте» с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга,

—на базе проектных институтов (предпочтительнее — выполняющих функции генерального проектировщика). Такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. Вокруг этого ядра могут быть сформированы остальные структурные элементы фирмы,

—на основе одного из подразделений заказчика (например, дирекции строящегося предприятия или отдела капитально го строительства). Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2.Разработка механизма функционирования. Здесь наиболее важный вопрос — статус проектно ориентированных структур. В соответствии с приведенной выше классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур УП: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет свою область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) полномочий руководителю проекта (проект менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать за пуск проекта в эксплуатацию.
3.Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов
__________________________
Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6 е изд., стер. — М. : Издательство «Омега Л», 2010. –с. 48-52

всех уровней, следует рассматривать следующие на правления работы:

• высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе;
•повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистов практиков, значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в перспективе смогут управлять проектами;

4. Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

- закупки и поставки;

- сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
- охрану окружающей среды.
5.Финансирование.  Задачи совершенствования этих форм призваны решить созданный Федеральный центр проектного финансирования.

Вместе с тем следует считать до сих пор открытым вопрос о механизме финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект менеджеров). Особенно остро стоит этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета.

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/при влеченных/заемных средств, заказчик в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика может принять решение направить на оплату услуг проект менеджера:

- часть средств на содержание дирекции строящегося предприятия

-  часть средств, выделяемых на накладные расходы генерального подрядчика.

При заключении контракта по так называемой расширенной схеме заказчик может направить на оплату услуг проект менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам против сметной стоимости работ.

6.Технология управления. Процесс УП должен поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

•создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
•внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить,
____________________
Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6 е изд., стер. — М. : Издательство «Омега Л», 2010. –с. 48-52.
что степень сложности, а значит, и цена используемой информационной технологии, должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нару шить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложна для современного российского проект-менеджера не автоматизация процесса управления (это лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания в одиночку новой, адекватной современным условиям системы поддержки ин формационной деятельности. Крайне важно организовать процесс накопления опыта, разумеется, с помощью компьютерных технологий.

2.2. Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также «жизненным циклом проекта»).
Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение. Окончанием существования проекта может быть:
- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
- достижение проектом заданных результатов;
- прекращение финансирования проекта;
- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
- вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д. Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта. Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно.
________________________________
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: Омега Л, 2006. – с.39-41.
Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
 

2.3. Структуризация проектов

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между собой, так и с конечной целью проекта.
Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
2.4. Функции и подсистемы управления проектами
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.
Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании.
Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

2.5. Методы управления проектами
Методы управления проектами позволяют:
- определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
- определить необходимые объемы и источники финансирования;
- подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.
2.6. Организационные структуры управления проектами Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
Выделяют следующие принципиальные организационные формы, детально рассмотренные:
- функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

- дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
- проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
- матричная структура — промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица — координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица — менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица — менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
2.7. Участники проекта
Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.
Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
- международные организации, иностранные юридические лица;
- физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организациипоставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядник (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.
В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.
Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта).
________________
Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. – с. 42-45.
Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.
Мы систематизировали и рассмотрели понятийную базу управления проектами.

 

3. Этапы внедрения проекта
3.1 Формирование проекта

Основные причины появления (источники идей) проектов:
- неудовлетворенный спрос;
- избыточные ресурсы;
- инициатива предпринимателей;
- реакция на политическое давление;
- интересы кредиторов.
После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые.
Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер.
Например:
- недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;
- чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);
- отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);
- чрезмерный риск;
- высокая стоимость сырья.
В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:
- цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
- продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
- срок окупаемости;
-доходность проекта;
- назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
- предполагаемые источники и схема финансирования.

3.2 Проработка целей и задач проекта

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта.
К числу таковых можно отнести:
- наличие альтернативных технических решений;
- спрос на продукцию проекта;
- продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы;
- оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;
- перспективы экспорта продукции проекта;
- сложность проекта;
- исходно-разрешительная документация; » инвестиционный климат в районе реализации проекта;
- соотношение затрат и результатов проекта.
 

3.3 Предварительный анализ осуществимости проекта

Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа представленной ниже.
Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений
Первый шаг реализации данной методики — определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта.
Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д.
Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря.
Четвертый шаг — проект(-ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный - 0.
Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта.

3.4 Назначение ответственных
Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться.
______________________
Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. – с. 47-48.
После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения.
Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды проекта, которая и доведет его до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть только наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден.
3.5 Мониторинг работ по проекту
Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

_____________________
Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. – с. 220.
Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.
При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

3.6 Измерение прогресса и анализ результатов
Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ.
Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы. Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.
Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения — работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д. Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов
С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.
Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства.
Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый (директивный) план; по определению, базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.
Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.
Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта. После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных.
Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.
Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более общего времени их выполнения.
С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения.
Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией. Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок. Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ. Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показателями, так как часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действительными результатами, степенью завершенности работы. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени.

3.7 Принятие решений
Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать. Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:
- найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; - пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;
- пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;
- пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;
- прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

3.8. Управление изменениями
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.
Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик.
Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т. д.
Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.
В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий:
1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.
2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.
3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.
4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
5. Подтверждение исполнения.

3.9. Закрытие проекта
Закрытие контракта. В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, в основу настоящего раздела положены результаты изучения зарубежного опыта. Основными этапами закрытия контракта являются:
- проверка финансовой отчетности;
- паспортизация;
- выявление невыполненных обязательств;
- завершение невыполненных обязательств;
- гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика.
Проверка финансовой отчетности заказчика включает:
- проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;
- согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;
- проверку наличия документации по изменениям;
- контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:
- проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;
- соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
- поиск просроченных платежей поставщику;
- подтверждение соответствующих удержаний.
Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д.
При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта. Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.
В результате проверки устанавливаются:
- объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;
- объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.
На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа. Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект. Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.
Фаза завершения работ по проекту включает следующие этапы: ввод проекта в действие; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; работы по закрытию проекта и внесению изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом; участие в эксплуатации объектов проекта.
На практике завершающую фазу объединяют с фазой ликвидации проекта, которая предусматривает вывод объектов проекта из эксплуатации, ремонт, модернизацию, реконструкцию объекта проекта.
Выход из проекта.
Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

_____________________
Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. – с. 268-273.

Заключение

Мы кратко рассмотрели этапы внедрения проектных технологий в организацию.
Управление проектом основывается на нахождении оптимального баланса работ, которые требуется выполнить. Для успешной реализации проекта огромное значение имеет команда, профессиональные, организационные и личностные качества каждого члена команды.
Все многообразие процессов можно представить как совокупность социальных, технических, организационных и экономических проектов. Если научиться ими управлять и прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, то можно успешно развить свою компанию.
Вместе с тем понятно, что очень сложно разработать и реализовать на практике систему управления проектами.
Не смотря на все трудности, делая первые шаги в осуществлении организации управления проектами в рамках выполнения своих профессиональных обязанностей не ждите, пока Вам скажут, что делать, а делайте то, что считаете нужным и целесообразным; добывайте и записывайте информацию; привлекайте к проекту нужных людей; анализируйте предполагаемые проблемы и риски проекта; делитесь информацией с теми, кого считаете нужным проинформировать; часть ответственности за проект передайте другим его участникам; не допускайте срыва проекта и правильно планируйте время на его осуществление. Необходимо помнить, что результат проекта нельзя предсказать с достаточной степенью точности.

Список использованных источников

1. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. – с. 664.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: Омега Л, 2006. – с.664.
3. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6 е изд., стер. — М. : Издательство «Омега Л», 2010. –с. 960.
4. Учебное пособие «Проектный менеджмент» для подготовки бакалавров и магистров направления «Менеджмент». ИЭиУ УдГУ, Ижевск, 2012.
5. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8 — М: ИНФРА-М, 2000 – с.320.