Этапы формирование проектного офиса

Содержание:

Введение

В деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия.

В каждом проекте важно его планирование и контроль исполнения. Для поддержки управления проектами предназначен проектный офис. От его функционирования, в свою очередь, зависит эффективность управления проектами любой сложности.

Вышеизложенными обстоятельствами и объясняется актуальность темы данной курсовой работы.

Цель данной курсовой работы – проанализировать основные базовые вопросы, связанные с проектным офисом, принципами и этапами его формирования. Для достижения цели ставятся следующие задачи: дать определение понятию проект в целом; изучить характеристику проектного офиса, его этапы формирования. Также рассмотреть этапы формирование проектного офиса на примере компании УЗН «Миэль» .

Работа состоит из введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения и списка литературы. Структура работы соответствует последовательности решения поставленных выше задач.

При написании работы были использованы материалы таких учёных, как Попов В.Л., Нешитой А.С., Мескон М., Афоничкина А.И, Кабушкин Н.И.., и другие.

Глава 1. Теоретические основы проектного офиса

1.1. Понятие, сущность и содержание проекта

Проект — это комплексное, не повторяющееся мероприятие, которое предполагает внедрение нового, ограниченное по ресурсам, времени, бюд­жету, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. ^[1]

Инновационный про­ект — это комплекс работ и мероприятий по созданию производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием ис­полнителей, используемых ресурсов и их источников, объединенный единой целью, намечаемый к планомерному осуществлению и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию,.

Жизненный цикл инновационного проекта — строго определенный, последовательный и полный комплекс работ и меропри­ятий, выполняемых его исполнителями проекта. Жизненный цикл проекта охватывает все стадии его воплощения — от появления замысла, проведения НИОКР, подготовки производства и непосредствен­ного производства продукции до ее реализации. В него могут вхо­дить последующая эксплуатация и обслуживание, а порой и утилизация продукта. Работа по проекту характеризуются следу­ющими показателями: ^[2]

• Вид работы (мощности выполнения, специалисты);
• необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные и производственные);
• объем в стоимостном и натуральном выражении
• сроки (продолжительность) выполнения;
• заказчик (он же, как правило, и инвестор), финансирующий работу;
• исполнитель (исполнители).

Заказчики, исполнители и инвесторы составляют круг участни­ков проекта. На данный момент имеется достаточно полно раз­работана теория управления проектами. Более того, разработан свод знаний по управлению проектами - международный стандарт по управлению проектами — ANSI PMI РМВОКGUIDE2000.

Управление проектом (УП; project management, РМ) — это ис­кусство руководства и координации материальных и людских ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных результатов.

Управление проекта­ми — это управленческая задача по завершению проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. От­ветственность за достижение этих результатов возлагается на проект-менеджера .

Отличительными признаками проекта являются:

1) конкретная цель, ограниченная во времени

2) новизна;

3) ограниченность требуемых ресурсов;

4) временная ограниченность продолжительности проекта;

5) неповтори­мость;

6) бюджет проекта;

7) комп­лексность решения проблемы;

8) выделение сферы проекта в сфе­ре взаимодействия организации и рынка.

Примером проектов может служить модернизация предприятия, строительство микрорайона с созда­нием необходимой инфраструктуры, внедрение на предприятии международной сис­темы управления качеством ISO 9000, оптимизация энергопотреб­ления области, создание и обеспечение выпуска нового автомоби­ля.

Окружение проекта — это совокупность внешних и внутрен­них факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Взаимодействие проекта с его окружением схематично можно изобразить следующим образом (рис. 1.1.)

Рисунок 1.1 - Окружение проекта

Ближнее окружение проекта. Руководство компании ставит цели и определяет основные требования к проекту и порядок их кор­ректировки. Финансовый отдел намечает бюджет проекта, источники финансирования и его смету. Сфера сбыта определяется действиями конкурентов и покупателей. Со сферой производства согласовывают требования к проекту касательно возможностей рынка средств производства. С материаль­ным обеспечением согласовываются требования по обеспечению материалами, сырьем и оборудованием по приемлемым ценам. Сфера инфраструктуры формирует требования к связи и телекоммуникациям, рекламе и информаци­онному, инженерному обеспечению. Требования к охране окружающей природной среды и утилизации отходов относятся к сфере очистки и утилизации отходов. ^[3]

Дальнее окружение проекта:

• Экономические факторы. К ним можно отнести источники финансирования, развитость рынка, состояние рынка сбыта, сырья и материалов, уровень цен, структура рабочей силы, тарифы и на­логи, уровень инфляции, безработица, страховые гарантии, стабильность валюты и др.
• Инфраструктура — средства транспорта, связи и коммуникации, информационные системы и телекоммуникационное оборудование, логистика и материально-техническое снабжение, энерго­сбережение, коммунальные службы, сбытовая сеть, обслуживающие системы и пр.
• Социальные факторы — свобода слова, свобода перемещения, условия труда и отдыха, уровень жизни, трудовое законодательство, уровень образования, уровень медицины и здравоохранения.
• Политические факторы — это поддержка правительства, политическая стабильность, уровень преступности, межнациональные отношения, межгосударственные проекты, националистические проявления.
• Наука и техника — уровень развития прикладных и фундаментальных наук, уровень информационных технологий и средств компьютеризации, производственных технологий в промышленности.
• Законы и право — это уровень развития и зашиты прав человека, права собственности, права на ведение пред­принимательской деятельности, создание и исполнение законов и нормативных актов о предоставлении гарантий и льгот.
• Культу­ра — уровень развития и образованности населения, историческое и культурное наследие, религия, приобщенность к искусству и пр.
• Природные и экологические факторы — это природные ресурсы, природные ископаемые, очистка загрязненных воды и воздуха, обработка почвы, а также законодательство по защите окружающей природной среды.

Управление проектами является четко последовательным процессом, объединяющим различные области знания и управлениями процессом. ^[4] Как правило, процесс имеет одну или несколько целей, которые достигаются разными способами. Чтобы сравнить эти способы нужны критерии успешности достижения постав­ленных целей, в число которых обычно входить стоимость проекта и его сроки.

1.2. Характеристика проектного офиса, принципы и этапы его формирования

Проектный офис – специальное структурное подразделение для внедрения и последующего развития единой методологии управления япроектами и их информационного сопровождения.

Проектный офис (РМО) - (Офис проектов, аналитическая служба, Управление координации проектов и т.д.) – подразделение, отвечающее за планирование и контроль исполнения проектов и действующее в интересах первого лица. ^[5]Этот офис необходим для поддержки управления проектами. В нем разрабатываются методические рекомендации, ведутся архивы проектов , проводится обучение исполнителей, консультации ответственных по проекту, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов.

Выделяют две базовые модели проектного офиса.

Первая — консультативный проектный офис, выполняющий консалтинговую роль, обучая руководителей и исполнителей проектов в подразделениях.

Вторая модель — централизованный проектный офис, включающий в себя руководителей прокетов по конкретным задачам.

Основные функции проектного офиса следующие:

1. Управление проектом, включающее в себя разработка и осуществление адекватного и стандартизированного процесса.

2. Поддержка проекта.

3. Внутренний консалтинг - советы и рекомендации о лучших методах реализации проектов.

4. Центральный офис для руководства проектами.

5. Обучение и консалтинг руководителей проекта, обучающие программы или составление необходимых требований для привлекаемой консалтинговой компании.

6. . Контроль и регулирование проектов: формирование штата руководителей и распределение между ними ресурсов.

7. Программные средства управления проектом: выбор и поддержка программных средств управления проектами

Подразделениями проектного офиса можно назвать:

- архивы проектной документации;

- аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов;

- методологический центр, в нем разрабатываются базы данных, характеристики типовых операций и назначений, стандарты управления проектами и типовые решения.

Выделяют следующие задачи проектного офиса :

- анализ успешности проектов, управление проектов, структурирование и систематизация приобретенного опыта, ведение базы знаний компании, сохранение истории осуществления проектов и пр.

- управление внутрикорпоративными шаблонами и поддержание их актуальности (!стандартные фрагменты проектных планов)

- методическая и техническая поддержка инструментов

Принципы и нормы проектирования проектного офиса. Объекты проектирования довольно многообразны, но несмотря на такое многообразие процесс проектирования осуществляется по общим принципам, соблюдение которых является неотъемлемой частью для обеспечения высокотехничного и экономического уровней проектных решений. ^[6]

К такими принципами проектирования относят: вариантность ,последовательность и комплексность проектирования.

1) Вариантность проектирования. Для повышения экономической эффективности проекта разрабатываются несколько вариантов его решений. По технико-экономическому обоснованию выделяется наиболее оптимальный вариант с максимальным эффектом при минимуме затрат.

2) Последовательность проектирования. Последовательность проектирования. Проектно-сметная документации разрабатывается путем использования дедуктивного, т.е. последовательного проектирования от общего к частному.

В процессе проектирования сначала решаются общие задачи, такие как обоснование целесообразности строительства, и только затем определяют основные технологические, объемно-планировочные, конструктивные, архитектурные и другие решения с дальнейшей детализацией вопроса. Принцип последовательности определяет порядок проектирования поэтапно с учетом задач, решаемых на каждом уровне, а также состав проектных материаловов, разрабатываемых на отдельных стадиях проектирования.

3) Комплексность проектирования. Этот принцип включает в себя разработку всех составных частей проекта — сметной, технологической, санитарно-технической и архитектурно-строительной. Этот принцип предопределяет важнейшее требование к организации проектирования предприятий.

4) Применение единых норм проектирования. Нормы строительного проектирования являются важной базой для разработки проектов и имеют большое значение для повышения эффективности, качества и сроков проектирования.

Строительное проектирование всех отраслей народного хозяйства нашего государства осуществляется по единым государственным нормам.

Система нормативных документов в строительстве, а также Система строительных норм и правил (СНиП 10-01-94) была утверждена Госстроем России. В них предусмотрено постепенное уточнение и оббновление нормативных документов. Существуют две категории норм проектирования: это нормы строительного проектирования и стандарты на строительные материалы и детали.

Нормы строительного проектирования определяют основные требования к объемно-планировочным и конструктивным решениям сооружений и зданий, а также требования к их размещению на площадке. К ним относят Строительные нормы и правила (СНиП).

Строительные нормы и правила – это государственный нормативный акт, содержащий основные требования к проектированию и строительству (реконструкции) зданий, предприятий, сооружений. Их используют все проектные, строительные и монтажные организациями независимо от подчиненности ведомств.

Строительные нормы и правила содержат пять частей:

1. Сметные нормы.

2. Нормы проектирования.

3. Организация, управление и экономика.

4. Правила производства и приемки работ.

5. Нормы затрат трудовых и материальных ресурсов.

В свою очередь каждая часть содержит отдельные главы, издаваемые самостоятельно.

Стандартны на строительные материалы и детали рассматривают технические характеристики объекта, объемно-планировочные решения, параметры строительных материалов и деталей и др. Строительное проектирование не ведется без учета стандартов . Стандартизация деталей и изделий ограничивает число изготавливаемых типовых размеров, и создает условия для специализации их производства, имеющее важное значение при применении сборных конструкций. Система единых норм проектирования включает единую модульную систему (ЕМС), предусмотренную СНиП и стандартами.

Этапы формирования проектного офиса представляет собой сложный и трудоемкий процесс, в котором могут участвовать проектировщики, изыскатели, конструкторы, архитекторы, экономисты, финансисты и др. Процесс проектирования объектов содержит 3 этапа. ^[7]

Рассмотрим примерную схему организации проектирования на примере табл. 1.1.

В первый этап составляют предпроектные работы, включающие в себя разработку технико-экономического обоснования (ТЭО), эффективности и целесообразности проектирования и строительства предприятий (зданий) или подготовка технико-экономического расчета (ТЭР). Для этого предварительно проводят сбор и подготовку исходных данных. На этом этап заключают договора на проектирование. Договор является основным документом, который регулирует финансовые и правовые отношения между заказчиком и разработчиком проектной документации. Договор заключается между заказчиком и проектной организацией или другим подрядчиком, имеющим лицензию на выполнение проектных работ. К договору, как правило, прикладывается задание на проектирование.

Таблица 1.1 - Схема организации проектных работ по этапам

Второй этап включает в себя проектные работы, а именно изыскания и техническую и экономическую разработку проекта с учетом застройки, районной планировки, определяющей выбор площади.

Третий этап — это экспертиза и конечное утверждение проекта. Все сметы и разработанные проекты на строительство сооружений и здания подвергаются экспертизе до их утверждения независимо от стадийности проектирования.

Глава 2. Этапы формирование проектного офиса на примере компании «Эванс»

2.1. Проектный офис «Эванс». Этапы формирования

Агентство недвижимости «Эванс» работает на рынке с 2003 года и ведет девелоперские работы большого цикла, управление и реализацию загородным и поселками уровня премиум-класса и бизнес-класса. В рамках Управления сформированы подразделение по управлению коттеджными поселками и инвестиционное, девелоперское и риэлторское подразделения. Общая численность работников организации около 50 человек. Компания осуществила многие проекты по строительству коттеджных поселков в Московской области. ^[8]

Проектный офис был создан с целью разработки, внедрения и последующего применения единой методологии управления проектами и их информационного сопровождения.

Функции проектного офиса включают:

• подготовка стандартов ,методических материалов, нормативных документов
• ведение архивов проектов
• контроль реализации проектов;
• консолидация информации по проектам;
• ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project;
• обучение и повышение квалификации исполнителей всех подразделений.

Оперативное управление проектами осуществляет спонсор и руководитель проекта. На спонсоре роль координатора и куратора возможно сразу нескольких проектов. На стадии инициации проекта руководитель всегда является спонсором департамента инвестиций, на стадии реализации – руководитель одного из подразделений, которые непосредственно выполняют строительство и реализацию поселков со всеми сопутствующими процессами. В свою очередь спонсор назначает руководителя проекта и утверждает предложенный им состав команды. Команда управления проектом может меняться в зависимости от этапа, в нее могут входить различные специалисты: экономист, инженер, эколог, аналитик проектного офиса, , а на этапе реализации – специалисты по маркетингу, строительству, рекламе и т.д. Руководитель проекта обеспечивает выполнение запланированных работ, отвечает за оперативное управление проектом, ведение проектной документации, готовит предложения по изменениям в планах, координирует процесс использования человеческих, материальных, технических ресурсов, задействованных на конкретном этапе.

Структура управления проектами компании выглядит следующим образом (рис. 2.1) , а полномочия участников (таблица 2.1.)

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления проектами

Таблица 2.1 - Полномочия участников управления проектами

Разработка нормативной документации

Различных нормативные документы определяют порядок взаимодействия различных подразделений в ходе осуществления проектов. Основным является Концепция системы управления проектами, конкретно описывающей принципы проектного управления в организации, а также реализации проекта и бизнес-процессы инициации (то есть каким способом проект начинается, утверждается и реализуется, кто за что при этом отвечает).

Кроме того, работа в рамках управления проектами контролируется различными регламентами, например такими как, Регламент учета и исполнения девелоперских проектов.

Отбор, оценка и утверждение проекта, основные этапы формирования.

Оценка и отбор и инвестиционных проектов компании «Эванс» проходит в несколько этапов.

1. Этап. Предварительный отбор. Предварительным отбором и поиском проектов занимается департамент инвестиций. Специалисты путем экспертной оценки сразу отсеивают проекты, которые не подходят по определенным параметрам, таким как вероятность быстрой реализации, расположение земельного участка, соответствие утвержденной стратегии, его удаленность от Москвы, и др. Но даже после предварительного отбора есть немало потенциальных проектов (зачастую до нескольких десятков), которые необходимо сравнить по различным финансовым и нефинансовым показателям. По таким проектам спонсорская команда формирует экономическую модель проекта (т.е. предварительный проект бюджета) проекта на этапе инициации .

2. Этап. Экономическая модель. На этом этапе разрабатываются несколько вариаций плана. Спонсор этапа инициации разрабатывает оптимистичный план реализации проекта, учитывающий только технологию исполнения проекта, но не включающий резервы на возможные риски в нем.

Им же осуществляется анализ рисков проекта: определяются риски, составляется их список с количественной и качественной оценкой, и план реагирования на них; риски ранжируются и распределяются по различным сценариям реализации проекта.

Показатели для оценки проектов

1. Прибыльность проекта

2. Объем необходимых вложений

3. Выплаты по проекту

4. Поступления в проект

5. Внутренняя норма доходности – IRR (internal rate of return)

6. Период окупаемости простой – PB (payback period)

7. Рентабельность издержек (отношение суммы чистой прибыли ко всем затратам)

8. Индекс рентабельности – PI (profitability index)

9. Период окупаемости дисконтированный

10. Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость – NPV (net present value)

11.Рентабельность инвестиций – ROI (return оn investments)

На основании спика рисков разрабатываются ожидаемая и пессимистическая версии проекта.

Исходя из пессимистической версии событий, спонсор инициации готовит базовый план для слушания акционеров. Кроме идентифицированных рисков проекта в план закладывают резервы на непредвиденные риски в размере до 5% от затрат по проекту.

На основе базового плана определяют экономические показатели, учитывающиеся при оценке и выборе проекта, – как абсолютные (чистая прибыль, доход, чистая приведенная стоимость – NPV проекта, выручка), так и относительные (индекс рентабельности ,рентабельность, внутренняя норма доходности). Самые значимые показатели – это рентабельность затрат и рентабельность инвестиций, NPV проекта.

Чистая приведенная стоимость показывает прибыль от проект в определенном отрезке времени; рентабельность затрат, определяющую «запас прочности»: то есть насколько можно увеличивать издержки без значительной угрозы для доходов, а рентабельность инвестиций – оценить эффективность вложений денег инвесторов и акционеров. Чтобы проект был интересен для реализации, по каждому показателю устанавливаются свои нормативы, ниже которых показатель не должен быть.

3.Этап. Составление бизнес-план. Помимо экономической модели составляется бизнес-план проекта. В него включаются несколько концепций: маркетинговая (концепция продаж), архитектурная, юридическая и налоговая (финансовая). Бизнес-план составляют специалисты департамента инвестиций в тесном взаимодействии с представителями профильных подразделений. Рассмотрим краткое содержание основных концепций, которые включены в бизнес-план.

Маркетинговая концепция отражает сложившийся уровень спроса на рынке с учетом конкретного сегмента, направления «от Москвы», перспективные для освоения, вид планируемого объекта (коттеджи, таунхаусы, коммерческая недвижимость и пр.), в ней анализируется возможность продажи возводимых объектов по определенной цене, сроки реализации и т.д.

Автоматизация управления проектами. В целях контроля над ходом реализации проекта агентства «Эванс» используются специальные программные продукты, позволяющие контролировать соблюдение требуемых ограничений.

Контроль содержания проекта и сроков его реализации осуществляется в системе сетевого планирования Spider Project. Бюджетные ограничения проекта контролируются в системе бюджетирования и финансового учета собственной разработки.

Выбор программного обеспечения проектной деятельности был обусловлен потребностью в оперативной и достоверной информации о состоянии проектов на любом из этапов. Специалисты агентства пришли к выводу, что Spider Project позволяет моделировать проекты на протяжении всего их жизненного цикла и создать технологическую среду для ведения мультипроектного бизнеса.

Архитектурная концепция затрагивает вопросы проектирования и строительства объектов недвижимости.

Юридическая концепция описывает взаимодействие юридических лиц в проекте: их функции и порядок заключения договоров. В девелоперском проекте всегда задействовано несколько юридических лиц, каждое из которых выполняет определенные роли: инвестора, заказчика-застройщика, генподрядчика и пр. Кроме того, указывается, какая документация потребуется, какие лицензии придется получать.

Налоговая концепция содержит анализ финансовых потоков в рамках проекта, порядок признания доходов, расходов и финансовых результатов, расчет налогов, а также возможные финансовые последствия заключения договоров, определенных в юридической концепции.

На основании экономической модели и бизнес-плана проект оценивают специалисты подразделений, в чьей компетенции находятся те или иные вопросы (например, финансовые и юридические вопросы согласовываются с финансовым директором и главным юристом), после чего эти документы выносятся на рассмотрение Координационного совета.

4. Этап. Утверждение бюджета проект. Координационный совет рассматривает презентацию проектов: реестр рисков, заключения экспертов, базовый план (экономическую модель) и бизнес-план. Исходя из нашего опыта из 10-15 проектов, выносимых на КС, обычно выбирается один-два. После отбора проекты бюджета и концепции дорабатываются и утверждаются КС.

В компании «Эванс» одновременно ведутся несколько проектов. Поскольку для успеха проекта важно, чтобы необходимые средства были вовремя получены, бюджет проекта должен быть интегрирован в действующий годовой бюджет. Это задача спонсора проекта и финансового директора, которые утверждают новый бюджет на бюджетном комитете компании. После этого бюджет готов к рассмотрению собранием акционеров. Если последние принимают положительное решение и утверждают документы по проекту, проект вступает в стадию инициации.

Работа с бюджетом проекта. Согласно принятой в компании классификации бюджеты проектов, как и бюджеты года, бывают трех видов: проект бюджета, утвержденный бюджет и текущий бюджет. Проект бюджета, представленный акционерам, после получения их согласия становится утвержденным бюджетом и остается неизменным до следующего переутверждения собранием акционеров (или навсегда, если такого переутверждения не будет). Из утвержденного бюджета в специальной программе формируется текущий бюджет, который может изменяться соответствующими руководителями в пределах их полномочий (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Упрощенная схема движения бюджетов

С текущим бюджетом проекта первоначально работает спонсор этапа инициации. В соответствии со своими полномочиями он может корректировать статьи бюджета в рамках утвержденной суммы без согласования с собранием акционеров – уменьшать затраты, увеличивать план по продажам, то есть пересматривать резервы и формировать более жесткий бюджет, а также переносить расходы в пределах календарного года без увеличения общей суммы затрат. Руководитель проекта сам не вправе изменять бюджет, но может подготовить необходимые изменения и внести их по согласованию со спонсором.

Однако и полномочия спонсора по корректировке бюджета ограничены. Если необходимы существенные изменения, например, увеличение стоимости земли, иных расходных статей или перенос платежей на другой год, спонсор проекта должен решать этот вопрос с директором УЗН (председателем Координационного совета). Последний может принять одно из трех решений: санкционировать необходимые изменения бюджета (в рамках отведенных ему полномочий), отклонить предлагаемые изменения либо вынести вопрос на рассмотрение собрания акционеров, если считает необходимым корректировку бюджета, но его полномочий для этого недостаточно.

Передача проекта на реализации. После того как проектная документация утверждена, спонсор этапа инициации должен передать его спонсору этапа реализации.

Значения показателей бюджета, подготовленного спонсором инициации, как и положения других проектных документов, могут не соответствовать точке зрения спонсора реализации, в том числе потому, что в компании действует система мотивации участников проекта от превышения NPV (подробнее речь об этом пойдет ниже).

Дискуссии идут как по параметрам бюджета, так и по концепциям: руководитель департамента, который будет спонсором на этапе реализации, опираясь на свой практический опыт, может предлагать иные решения отдельных вопросов, а также «торговаться», обосновывая необходимость пересмотра некоторых показателей.

Спонсор этапа реализации поручает предполагаемому руководителю проекта проанализировать бизнес-план проекта и провести дополнительный анализ рисков. В результате появляется альтернативный вариант бюджета. В ходе переговоров спонсоры этапов инициации и реализации находят компромисс и определяют показатели для спонсора реализации. Последний выпускает документ «Констатация целей», где указываются цели, которых обязуется достичь спонсор на данном этапе проекта, и перечень рисков, за управление которыми он принимает на себя ответственность. Координационный совет утверждает бюджет этапа реализации и «Констатацию целей».

В ходе реализации спонсор проекта и директор компании опять-таки в рамках своих полномочий могут менять бюджет. Так, в какой-то момент может выясниться, что утвержденный текущий бюджет проекта уже перестал соответствовать действительности, например, существенно выросли цены на строительство, либо из-за каких-то рыночных факторов бюджет продаж необходимо пересмотреть.

В этом случае руководитель проекта по согласованию со спонсором этапа реализации готовит новый проект бюджета, который сначала проходит через КС, затем рассматривается на бюджетном комитете организации, после чего выносится на рассмотрение акционеров. После утверждения акционерами проект бюджета становится основой для формирования нового текущего бюджета, дальнейшая работа с которым строится в том же порядке, что описан выше.

Руководитель этапа реализации разрабатывает подробный план работ для заключения контрактов с внешними партнерами и для членов команды управления проектами на три месяца вперед. Этот план работ формируется в программе управления проектами Spider Project и отражается в программе по бюджетированию в виде оперативного плана платежей на три месяца вперед, что позволяет планировать движение денежных средств по всем проектам.

Особенности финансирования проектов. Финансирование проекта осуществляется через единый финансовый центр (см. рис. 2.3). В нашем случае это администрация УЗН, в том числе финансовый департамент. Все привлекаемые денежные средства аккумулируются в финансовом центре и распределяются между проектами по единой ставке. Во-первых, это позволяет объективно сравнивать различные проекты, поскольку в данном случае оцениваются денежные потоки только по операционной деятельности (строительству и продажам). В противном случае, если бы финансирование какого-либо проекта осуществлялось под меньший процент, то он бы выигрывал по сравнению с другими, если бы под больший – то, наоборот, проигрывал.

Рисунок 2.3 - Схема финансирования проектов

Во-вторых, при аккумулировании всех активов и денежных средств в едином центре есть возможность использовать любые имеющиеся в фирме активы в качестве залога при кредитовании. Взяв кредит, финансовый центр по заключенным договорам инвестирования может вкладывать средства по своему усмотрению, самостоятельно решать, в какой из проектов необходимо направить те или иные суммы в конкретный период времени.

Мотивация участников управления проектами. На сегодняшний день в компании «Эванс» действует система мотивации, ориентированная на выполнение плана работ и превышение заданного уровня NPV. Оклад топ-менеджеров состоит из постоянной (не более 50%) и переменной частей. Ежеквартально в случае выполнения плана работ по проекту они получают квартальный бонус, а по окончании проекта – определенный процент от превышения NPV, утвержденного в бюджете.

Спонсор этапа инициации получает вознаграждение от превышения NPV в плане спонсора реализации над значением NPV в плане, утвержденном собранием акционеров. Спонсор этапа реализации и руководитель проекта получают вознаграждение от фактического превышения NPV, полученного при исполнении плана, над значением NPV в текущем плане спонсора этапа реализации (см. рис. 2.4). Таким образом, спонсор и руководитель проекта на любом из этапов заинтересованы не только в прибыльности проекта, но и в его скорейшем завершении.

Рисунок 2.4 - Система мотивации участников проекта

Заключение

По итогам проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Проект — это не повторяющееся, комплексное мероприятие, которое предполагает внедрение нового, ограниченное по бюд­жету и времени, и ресурсам, а также с четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Управление проекта­ми — это управленческая задача по завершению проекта в рамках установленного бюджета, в срок и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями.

Проектный офис - (Аналитическая служба, Офис проектов, Управление координации проектов и т.д.) – подразделение, отвечающее за контроль, планирование, исполнения проектов, и действующий в интересах первого лица. Он предназначен для помощи и поддержки управления проектами. Существует две основные модели проектного офиса: централизованный проектный офис и консультативный.

Общими принципами проектирования являются: последовательность, вариантность, комплексность проектирования, а также применение единых норм проектирования.

Этапы формирования проектного офиса представляет собой сложный творческий процесс: предпроектные работы, проектные работы, экспертиза и утверждение проекта.

Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения в «Эванс» сформировано специальное подразделение – проектный офис. Компания «Эванс» имеет возможность не только моделировать проекты по мероприятиям, срокам и бюджету и отслеживать информацию о состоянии проектов, но и оптимизировать движение денежных средств, сроки реализации проектов, а также мотивировать его участников.

Список литературы

1. Непомнящий Н.Г. Инвестиционное проектирование: учебное пособие.- Таганрог: ТРТУ, 2003. – 236 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособ / Н.И. Кабушкин. -11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 337 с.
3. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 263 с.
4. Казанцев А.К. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие / А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 514 с.
5. Власенко А. Совершенствование деятельности проектной организации через построение и внедрение КСУП // Международное сообщество менеджеров. – 2010. – от 07.03. - http://www.e-xecutive.ru/.
6. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. - 346 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента / М Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Учебник. - перев. с англ. под ред. Л.И. Евенко. - М.: Издат.-во «ДЕЛО», 1997. – 483 с.
8. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов- М.: Финансы и статистика, 2005. – 167 с.
9. Нешитой А. С. Инвестиции: Учебник. — 5-е изд., перераб. и испр. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2007. — 322 с.
10. Шапкин А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашко и Ко», 2005. – 780 с.
11. Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007. — 548 с.
12. http://www.evans.ru/rus/company.html - компания «Эванс».

1. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 26. ↑

2. Там же. ↑

3. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 28. ↑

4. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 31. ↑

5. Власенко А. Совершенствование деятельности проектной организации через построение и внедрение КСУП, 2010. - http://www.e-xecutive.ru/. ↑

6. Нешитой А. С. Инвестиции: Учебник. — 5-е изд., перераб. и испр. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2007. — С. 228. ↑

7. Там же. - С. 232. ↑

8. УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость». - http://www.miel.ru/. ↑