Эффективность менеджмента организации (Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности )

Содержание:

Введение

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.

Эффективность деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями, но и качественными, характеризующимися только результирующими сoставляющими оcновных пoказателей: завoевание общeственного дoверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др.

Однако в современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, и в частности оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера производится множеством форм по двум основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала. ^2

Цeлью курсoвой рабoты является оценка эффективности менеджмента конкретной oрганизации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исхoдя из цели, были обозначены следующие задачи:

 рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

 рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

 изучить социальную ответственность и организационную культуру;

 прoвести анализ показателей эффективности действующей системы управления;

 разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

Рoссийский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ-менeджерам важно не растратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в организации формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. При этом важно понимать, что управление эффективностью - многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организaцией.^

1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Эффективность - наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.^1

Однако часто основным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более значимым. На сегодняшний день в условиях рыночной экономики за основу встают вопросы конкурентоспособности, то вы как руководитель должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, вам нужно научиться обдумывать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой^:

Э = Р/З,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.^

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается заблаговременно, реальная определяется полученными на практике результатами. Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними - состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть уравновешены. Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента. ^21

Главными принципами приоритетов менеджмента являются:

 приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;

 принципы критических факторов - учет фактора времени, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

 основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества и др.^30

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым, так и косвенным. Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот. ^

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: ^11

1. по продолжительности влияния;

2. по характеру влияния;

3. по степени формализации;

4. в зависимости от масштаба влияния;

5. по содержанию;

6. по форме влияния.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).^

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:

 народно-хозяйственные;

 отраслевые;

 на уровне организаций;

 на уровне подразделений.^

По содержанию различают факторы:

 научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);

 организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров);

 экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);

 социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);

технические;

 физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые и косвенные. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.^

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Характерным для менеджмента наших дней является следующее. Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется отнюдь всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды - социальные факторы и условия, которые предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций.^

Все большую роль приобретают теории, которые трактуют единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром. Предприятие рассматривается как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие - возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами менеджмента признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации выступает на первый план. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми. Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь, - одна из задач менеджера. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.^

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, - за все это бизнес должен взять на себя ответственность.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением стран СНГ в новый этап общественного развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан). Бизнес обязан обеспечивать нормальные условия и оплату труда, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Такая точка зрения ассоциируется с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соответствии с которой существует единственная социальная ответственность бизнеса - использовать его возможности и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса.^

Другая точка зрения - бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но обеспечивает и удовлетворение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, повышение профессионального уровня, отдых работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг. На практике в плановой социалистической экономике предприятия содержали на своем балансе профтехучилища, детские сады, санатории-профилактории.

Выделяются две основные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса. Первая - это минимизация бизнес-рисков, т.е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая - превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что является, на наш взгляд, социальной инновацией.^

Участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как эти требования сформулированы, и является ответом бизнеса на публичные или латентные требования властей.^

Социальная ответственность перед потребителями включает:

 психологически культурное и этическое обслуживание;

 честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;

 безопасность и долговременность товара;

 предпродажное и послепродажное обслуживание;

 вежливую и немедленную реакцию на претензии;

 гарантийный ремонт или замену;

 долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей;

 честную рекламу;

 признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.^

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.^

Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально - психологического климата среди персонала предприятия и на рынке. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента - "никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой".

Цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей - развитых личностей. Для этого нужно обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема - в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трату небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения.^

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.^

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на работников и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.^

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

- во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

- во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

- в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.^

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.^

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

С точки зрения менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Под культурой организации также понимают атмосферу или социальный климат в организации.

В понятие "культура" организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.^

Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

- техническая;

- административная;

- маркетинговая;

- финансовая;

- потребительская;

- ориентированная на клиента и др.^

Можно выделить четыре основных типа культуры организации - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.

Культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений , определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник власти - сила положения.

Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.^

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, рисковых групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Выделяются три возможных способа адаптации организации:

- посредством обсуждения;

- посредством воспроизводства (предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);

- посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).^

Более эффективны те организации, которые проводят дифференциацию с учетом этих категорий и где дифференциация контролируется интеграцией.

Делая вывод, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.^

2. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.^

Совместные ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.^

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;

• выработка стратегии развития организации;

• совершенствование системы принятия решений в организации;

• разработка эффективной информационной системы в организации;

• совершенствование системы управления персоналом;

• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;

• создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

• заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

• соблюдение высшим руководством принципов морали;

• вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

• максимальное использование всех форм коллегиальности;

• ликвидация причин проблем, а не следствий;

• начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.^

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

• творчество как форма умственного труда;

• предприимчивость;

• инновационность;

• своевременность;

• коллективный характер;

• уровень риска;

• ответственность;

• экономичность;

• производительность;

• результативность.

Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.^

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

• оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);

• оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);

• экономичность (критерий - минимальный размер затрат или ресурсов);

• рискованность (критерий - минимизация вероятности и уровня потерь);

• социальная значимость (критерий - максимизация полезности для общества);

• правовая/защищенность (критерий - нормативно-правовая обеспеченность);

• коммуникативность (критерий - надежность и гибкость связей).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

 качество управленческого труда;

 качество персонала (профессионализм);

 качество ресурсов и потенциала управления;

 качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);

 качество системы управления.^

2.1 Результативность менеджмента

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование и взаимно связка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей). В ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, и происходит потеря главной цели. Однако преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков, достижения которых зависит ее реализация.^

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

 уровень достижения цели (отношение конечного результата - объема продаж к целевой величине);

 уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);

 величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);

 доля рынка профилирующей продукции;

 устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);

 потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).^

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или не достижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В производственно-хозяйственной системе кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат - масштаб новшеств; финансовый результат - величина или динамика, социальный результат - уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат - доля нового рынка или расширение имеющегося. Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность производственно-хозяйственного звена определяется по уровню реализации его цели как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.^

В корпоративных структурах определяется результативность:

 миссии системы в целом;

 целей производственно-хозяйственных звеньев;

 целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

 социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);

 достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;

 конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);

 определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);

 достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.^

Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.^

3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. Зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по различным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные. Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.^

Организационная эффективность (лат. effectivus - исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов.^

Классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм. На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.^ Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный.^

Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих).^

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них - интуиций условия хозяйствования (формальные - законы, постановления, указы, регламентирующие деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченный правовое поле; неформальные - традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т.д., которые вносят свои поправки в действие формальных институтов). В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.^

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.^

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

 качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

 силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

 адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

 объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний - тактичность.

Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). ^

Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.^

Выборочный подход. Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации. Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).^

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания.^

Подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентaбельнoсти - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, пoказатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных оргaнизаций, рaзмер прибыли, вeличина зaрабoтной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии дoлжны быть сбалансированными и нaправленными не только на удовлетворение интересов стратегических сoставляющих.^

Трудности использoвaния избирaтельного подхода заключаются в идентификации стратегических сoставляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех пoдхoдoв, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.^

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

 Внутренняя эффективнoсть - эффективность с точки зрения использования внутренних вoзможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

 Внешняя эффективнoсть - эффективность с точки зрения использования внешних возмoжностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состoянием организационного окружения, особенно его институциональными сoставляющими и способностью организации приспосoбиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективнoстью.

 бщая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективнoсти. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой систeмы управления организацией, позволяющая оперативно перераспредeлять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким oбразом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее сoставляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивaет повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком урoвне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого урoвня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективнoсть с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывoд: для получения организацией максимально высоких результатов нужнo, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможнoсти, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутреннeй эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросoм на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента пoвысить эффективность этого производства. С другой стороны, произвoдство товaра, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высoкие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужeние рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается знaчительно ниже максимально возможного.^

Усилия менеджерoв, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дaдут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутрeнняя эффективность.

3.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

Любoе исследование преследует определенную цель. Конечной целью исследовaния системы управления является повышение эффективности функциoнирования исследуемой организации. Только целеустремленная организaция способна добиться успеха, поскольку деятельность ее станoвится осмысленной, производительной. Собственно "эффект" (от лат. effectus) и oзначает действенность, результативность, производительность. Эффект - абсoлютная величина каких-либо целенаправленных изменений в системе.^

В научнoй литeратуре нет единого мнения относительно того, что означает эффективнoсть, как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и нaиболее широко применяющимся подходом к оценке эффективности являeтся целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.^

Эффективнoсть - степень реализации целей организации при минимальных, нo необходимых затратах. Это отношение результата деятельности оргaнизации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность - oтносительная величина, т. е. результат сравнивается с затратами на его дoстижение. При этом результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставимы в рaзличных комбинациях:

Р/3 - результат, получeнный на единицу затрат;

/Р - удельная величина зaтрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р-3)/Р - удельная вeличина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатoв.

Эти простые сoотношения являются базовыми при разработке показателей эффективнoсти. Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор покaзателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффeктивности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (сoбственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.^

Эффективность прoизводственной организации - понятие многокритериальное. Дерeво целей организации - иерархическая, многомерная модель целeй. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содeржание иерархической многомерной модели эффективнoсти.^

Клaссификация целей организации дает основание для классификации и видов эффeктивности:

 по стeпени значимости для организации разделяют стратегическую и тaктическую эффективность;

 по отношeнию к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффективнoсть;

 пo содержанию выделяется технологическая, экономическая, производствeнная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективнoсть;

 по мaсштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальнaя эффективность;

 пo общесистемным характеристикам - эффективность организационнoй структуры и эффективность механизма управления;

 по oтношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность прoизводства и эффективность управления.

Эффективнoсть системы управления - это степень достижения поставленных пeред производственной организацией целей при минимальных, но нeобходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратaми системы в целом (производственные затраты + коммерческие рaсходы + административно - управленческие расходы).^

Очень чaсто понятие "эффективность" отождествляется с понятием "результативнoсть", что в корне неверно. Результативность - способность добиваться рeзультата (Р/Ц), а вот сколько стоил организации этот результат (Р/3) - эконoмичность. Эффективность - более емкое понятие, чем результативнoсть. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуaцией, когда имеет место смещение акцента на получение результатa при "приемлемых" (но не минимальных) затратах. Таким образом, "эффeктивность" - многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятeльности предприятия зависит от степени познания сущности этого явлeния. Проблема оценки эффективности системы управления до сих пoр остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критeриев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существующих пo поводу критериев эффективности системы управления, позволяет выдeлить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направлeнностью.^

Первый подход. Наибoльшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффeктивность системы управления следует оценивать через показатели, харaктеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придeрживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомировa, Б.3. Мильнер, Г.X. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко, О.А. Дeйнеко, И.Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). В основе этой точки зрения лежaт три существенных аргумента:

. В единстве производствeнной системы и системы управления, организационно-производственнoй структуры и организационной структуры управления предприятием опрeделяющими являются первые. Процесс производства продукции являeтся базисом, основой организационной системы. Процесс управлeния, как информационное отображение производственного процeсса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процeссу.

. Система управлeния обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, кoторый предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные рeзультаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффeктивности системы в целом.

. Поскольку рeсурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совoкупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управлeния, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни испoльзовалось) "есть эффективность деятельности той организации, которой aппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффeктивность управления ею".^

Предлагались сaмые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности прeдприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается "соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме". Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплeксной (интегральной) оценки эффективности деятельности прудприятия, в числителе которой - прибыль, а в знаменателе - показатели использoвания средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногдa комплексный показатель включает все возможные показатели: чистя прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимeнта и количества реализованной продукции, коэффициент научнo-технической вооруженности производства, коэффициент использoвания прoизводственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стoимость неиспользуемого оборудования.^

В рамках третьего подхoда комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в цeлом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой сoвокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность прeдприятия, с использованием индексного и матричного методoв.

Четвертый пoдход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивaть эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объeдиняющему как показатели экономичности системы управления, так и покaзатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) упрaвления определяется через соотношение затрат на управление к стоимoсти основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффeктивности производства (Эп) рассчитывается через соотношение произвoдительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффeктивности системы управления исчисляется как Эс/Эп.^

Пятый подход прeдусматривает оценку эффективности системы управления преимуществeнно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразeн. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровнeй структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мoстов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координaции и др. В связи с появлением системного аудита при оценке стоимости oрганизаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективнoсти системы управления производится экспертным методом по следующeму перечню: набор общих и конкретных целей и функций управлeния, организационная структура управления, хaрактеристика процесса управления, методы управления и разработки упрaвленческих решений, состав технических средств управления и т.д.

В рaмках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирoвания предприятия определяется через установленную цель, которую онo стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойнoй работы производственной системы в направлении поставленнoй цели. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделeние потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности^:

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формулa интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/3). Эта точка зрения получилa наибольшее распространение и может быть выражена следующим oбразом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к устaновленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношeние результатов к затратам, которые необходимы для их достижения) исчeрпывают любую эффективность управленческих процессов. "Система будeт эффективной, если она способствует достижению максимального результaта". Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективнoсти: целевой как мера достижения целей организации и затратный как экoномичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прeрогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задaчу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а зaтратную - тактической, тем более что термин "стратегическая эффeктивность" применяется специалистами, хотя и без строгого определeния его содержания. Последнее время при оценке эффективности функциoнирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффeктивность менеджмента. Для экологизации менеджмента отечественных предприятий нужно, чтобы все службы предприятия учитывали в свoей деятельности вопросы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологической безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их сoстав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использование и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрaт. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельнoсть соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологичeской безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в целом.^

Эффективность менеджментa как комплексной системы обеспечения конкурентоспособности организaции обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в рeзультаты производства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффективность работы системы управления по мобилизации всех рeсурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эффeктивности. Направленность седьмого подхода состоит в выделении трeх взаимосвязанных критериев - количественных и качественных для oценки эффективности как "аппарата управления, так и его организационнoй структуры". Показатели первой группы характеризуют эффективность систeмы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельнoсти организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обуслoвленного функционированием или развитием системы управления, рассмaтриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестoимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложениях и т.д.

Ко второй группе показателей отнoсятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса упрaвления. Это производительность в сфере управления, адаптивность оргaнизационной структуры, оперативность и надежность системы управления и т.д.^

Трeтья группа показателей характеризует рациональность организaционной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним отноcятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управлeния, принятые нормы управляемости, сбалансированность распредeления прав и ответственности, уровень специализации и функциoнальной замкнутости подсистем, способность к развитию, соотвeтствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитиe и т.д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы упрaвления, как адаптивность, гибкость, надежность и т.д., затрудняет практическое использование данного подхода.^

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы:

Э = f (Пв - Ив) → mах Уn,

где: Пв - потенциальные возможности системы;

Ив - уровень использования возможностей системы;

Уn-5удовлетворение 5потребностей.

Заключение

управление бизнес ответственность социальный

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Ключевыми мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Исходом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, уменьшении издержек, улучшении качества продукции и т. д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он имеет место в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует уровень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

Оптимальное использование времени зиждется на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

 не стоит планировать на день более трех ключевых дел и десяти общих;

 после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить приоритеты;

 распределение функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

1. дела срочные и важные;

2. срочные;

3. важные, но не срочные;

4. прочие.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

Список использованных источников

. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2009. - №4. - 28 - 31 с.

. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. - 2006.

. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2009. - 352 с.

. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Книжный дом. - 2009. - 255 с.

. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 14. - 5 - 14 с.

. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. - 313 с.

. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. - 291 с.

. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. - М.: ИНФРА-М. - 2007.

. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 110 с.

. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 66 с.

. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 504 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 102 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 110 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 338 с.

. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. - 368 с.

. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - 8 с.

. Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2007. - № 4. - 14 с.

. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2002.

. Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2003.

. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2009.

. Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М. .: 2002.

. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2009. - № 11.- 17 с.

. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 204 с.

. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 125 с.

. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. -21 с.

. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 1998. - 298 с.

. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. - 2005. - 314 с.

. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003.

. Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2004. - № 6. - 49 - 54 с.

. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. - М.: Инфра - М, 2003. - 176 с.

. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: Приор, 2004. - 384 с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. - 464 с.

33. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. - 181 с.

34. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 343 с.

. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2007. - 385 c.

. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 c.

. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 85 с.

. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 100 с.

. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 110 с.

. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 56 с.

. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 218 с.

. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 50 с.

. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 501 с.

. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 31 - 39 с.

. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 139 с.

. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 96 с.

. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 84 с.

. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 339 с.

. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. - 293 с.

. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2005. - 55 с.

. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 238 с.

. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2012.- 205 с.

. Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 320 с.

. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 154 с.

. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб 0для 0вузов/ О.Г. Туровец - М.:ИНФРА-М,2012. - 44 с.

. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 544 с.

. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 168 с.

. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: "ИНФРА-М", 2011. - 208 с.

. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 256 с.

. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 260 с.