Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации»

Содержание:

Введение

Вопрос эффективности волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента.

Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности всего инвестиций, производства, инноваций и т.д. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным.

Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.

Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями.

Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда.

И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов.

В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие, принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми.

Аналогично людям, организации могут приносить прибыль, но не быть эффективными и наоборот организация может разориться, но это не значит, что ее деятельность была не эффективной.

Так что понятие эффективность менеджмент не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд.

Целью работы является раскрытие понятия «эффективность менеджмента».

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др.

Однако в современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, и в частности оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера производится множеством форм по двум основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала. ^[1][²]

Целью курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;
рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
изучить социальную ответственность и организационную культуру;
провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;
разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

Российский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ-менеджерам важно не растратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в организации формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. При этом важно понимать, что управление эффективностью – многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.^[2][58]

Теоретическая часть

Сущность, понятие эффективности менеджмента

Понятие эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.

Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.

Эффективность = Эффект/Затраты

При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму).

Обычно затраты подразделяют на:

материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.

Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.

Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

в управлении трудовыми ресурсами;
в управлении производством или при создании операционной системы;
при определении методов и структур управления.

Рыночная эффективность

Что касается рыночной эффективности, то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся потребностей создается организация, состоящая из лидеров и «ведомых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса — важнейшая причина трудностей, возникающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).

Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказано выше, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конкурентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.

Существует тесная взаимосвязь между идеологической основой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь была недооценена. Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и повлекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.

Внутренняя эффективность

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы — показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.

Экономическая оценка эффективности

1. Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.^[3][¹]

В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то вы как руководитель должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, вам нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой^[4][4]:

Э = Р/З,

где Р – результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З – затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, – это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.^[5][3]

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами. Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы. Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента. ^[6][²¹]

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система "думай сам") и др.^[7][³⁰]

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот. ^[8][10]

1.1. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор – момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: ^[9][¹¹]

1. по продолжительности влияния;

2. по характеру влияния;

3. по степени формализации;

4. в зависимости от масштаба влияния;

5. по содержанию;

6. по форме влияния.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).^[10][12]

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:

народно-хозяйственные;
отраслевые;
на уровне организаций;
на уровне подразделений.^[11][15]

По содержанию различают факторы:

- - научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);
  - организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);
  - экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);
  - социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);
  - технические;
  - физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.^[12][20]

2. Показатели экономической эффективности

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Э_м) характеризует материалоемкость продукции:

где: МЗ – материальные затраты; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Э_ф) определяется обычно показателем их фондоотдачи.

где: ОФ – стоимость основных производственных фондов; ВП – стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Э_п) является срок окупаемости капитальных вложений.

где: К – объем капитальных вложений; ∆П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Э_т), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение.

где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений – это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

где: П – расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом:

где: П_п,П_б – конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Р_уп, Р_уб – расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах:

где: Э₁ и Э₂ – экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

2.1. Повышение эффективности управления

Каковы основные мероприятия повышения экономической эффективности управления?

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления.

Предлагается следующая классификация мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

2.2. Социальная оценка эффективности и социальная ответственность

Как же можно характеризовать социальную эффективность?

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.

Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

повышение научно-технического уровня управления;
уровень интеграции процессов управления;
повышение квалификации менеджеров;
повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
формирование организационной культуры;
управляемость системы;
удовлетворенность трудом;
завоевание общественного доверия;
усиление социальной ответственности организации;
экологические последствия.

Характерным для менеджмента наших дней является следующее. Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется отнюдь не рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации (иначе говоря – воздействием управления на внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды – социальные факторы и условия, которые предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций.^[13][5]

Все большую роль приобретают теории, которые трактуют единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром. Предприятие рассматривается как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие – возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами менеджмента признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации выступает на первый план. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми. Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь, – одна из задач менеджера. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.^[14][33]

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, – за все это бизнес должен взять на себя ответственность.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением стран СНГ, в том числе и Украины в новый этап общественного развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан). Бизнес обязан обеспечивать нормальные условия и оплату труда, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Такая точка зрения ассоциируется с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соответствии с которой существует единственная социальная ответственность бизнеса – использовать его возможности и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса.^[15][19]

Другая точка зрения – бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но обеспечивает и удовлетворение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, повышение профессионального уровня, отдых работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг. На практике в плановой социалистической экономике предприятия содержали на своем балансе профтехучилища, детские сады, санатории-профилактории.

Выделяются две основные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса. Первая – это минимизация бизнес-рисков, т.е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая – превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что является, на наш взгляд, социальной инновацией.^[16][7]

Если условно представить корпоративную социальную ответственность в виде пирамиды, то в основании этой пирамиды находится бизнес-деятельность компании с ее главными ценностями и принципами, а на вершине – взаимодействие со всеми заинтересованными в делах компании лицами. На сегодняшний день уже многие украинские компании, как показывает анализ, осознали необходимость проведения системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрению на своих предприятиях новых социальных технологий, а также выстраиванию партнерских отношений с властями разного уровня на поле социальной политики. В благотворительные акции все последовательнее втягивается малый бизнес. Вместе с тем участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как эти требования сформулированы, и является ответом бизнеса на публичные или латентные требования властей.^[17][56]

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных корпораций являются: экономика, экология и социальная политика предприятия. Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии – поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике – развитие персонала и вклад в "человеческий капитал". В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу.^[18][35] Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед потребителями включает:

- - психологически культурное и этическое обслуживание;
  - честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;
  - безопасность и долговременность товара;
  - предпродажное и послепродажное обслуживание;
  - вежливую и немедленную реакцию на претензии;
  - гарантийный ремонт или замену;
  - долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот);
  - честную рекламу;
  - признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.^[19][23]

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.^[20][8]

Необходимо уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и расчетов, полное выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а так же порядочное отношение к конкурентам.

Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально – психологического климата среди персонала предприятия и на рынке. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента – "никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой".

С глобализацией экономических связей, развитием международного рынка (круг пятый), а так же с выходом на него украинского предпринимательства и товаров приобрело социальное и экономическое значение завоевание на нём доверия, престижа.

Цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей – развитых личностей. Для этого нужно обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема – в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трату небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения.^[21][32]

Исходным психологическим условием выступает принятие предпринимателем и менеджером социальной ориентированности в число главных ценностей ориентаций своей деятельности, реализация которой обеспечивается достижением удовлетворительного равновесного состояния между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключением из своей деятельности всего, что приносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.^[22][25]

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.^[23][26]

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

- во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

- во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

- в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.^[24][29]

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.^[25][9]

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

2.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Под культурой организации также понимают атмосферу или социальный климат в организации.

В понятие "культура" организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.^[26][13]

Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

– техническая;

– административная;

– маркетинговая;

– финансовая;

– потребительская;

– ориентированная на клиента и др.^[27][45]

Можно выделить четыре основных типа культуры организации – культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.

Культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти – сила положения.

Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.^[28][46]

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Выделяются три возможных способа адаптации организации:

посредством обсуждения;

посредством воспроизводства (предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);

посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).^[29][19]

Более эффективны те организации, которые проводят дифференциацию с учетом этих категорий и где дифференциация контролируется интеграцией.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.^[30][36]

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.^[31][47]

Совместные ценности – культура организации.

Стратегия – стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура – состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы – правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль – руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников – подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков – обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.^[32][48]

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;

• выработка стратегии развития организации;

• совершенствование системы принятия решений в организации;

• разработка эффективной информационной системы в организации;

• совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);

• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;

• создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

• заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

• соблюдение высшим руководством принципов морали;

• вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

• максимальное использование всех форм коллегиальности;

• устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

• начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.^[33][14]

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

• творчество как форма умственного труда;

• предприимчивость (инициативность);

• инновационность;

• оперативность (своевременность);

• коллективный характер (партнерство, корпоративность);

• уровень риска;

• ответственность (правовая, социальная, моральная);

• экономичность;

• производительность;

• результативность.

Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.^[34][44]

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

• оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);

• оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);

• экономичность (критерий – минимальный размер затрат или ресурсов);

• рискованность (критерий – минимизация вероятности и уровня потерь);

• социальная значимость (критерий – максимизация полезности для общества);

• правовая/защищенность (критерий – нормативно-правовая обеспеченность);

• коммуникативность (критерий – надежность и гибкость связей).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

- - качество управленческого труда;
  - качество персонала (профессионализм);
  - качество ресурсов и потенциала управления;
  - качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);
  - качество системы управления.^[35][51]

1.1. Результативность менеджмента

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование и взаимно связка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей). В ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, и происходит потеря главной цели. Однако преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков, достижения которых зависит ее реализация.^[36][52]

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

- - уровень достижения цели (отношение конечного результата – объема продаж к целевой величине);
  - уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);
  - величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);
  - доля рынка профилирующей продукции;
  - устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);
  - потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).^[37][16]

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или не достижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В производственно-хозяйственной системе кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат – масштаб новшеств; финансовый результат – величина или динамика, социальный результат – уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат – доля нового рынка или расширение имеющегося. Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность производственно-хозяйственного звена определяется по уровню реализации его цели как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.^[38][17]

В корпоративных структурах определяется результативность:

- - миссии системы в целом;
  - целей производственно-хозяйственных звеньев;
  - целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);
достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;
конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);
определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);
достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.^[39][22]

Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.^[40][27]

1.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления

Чем можно измерить персональный вклад менеджера в деятельность организации? Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает измерение вклада менеджера с помощью управленческой добавленной стоимости.

Управленческая добавленная стоимость – это разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается. Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости:

УДС = ДБС – ДАС – ОИ – УИ

где: УДС – управленческая добавленная стоимость; ДБС – добавленная бизнесом стоимость; ДАС – добавленная акционерами стоимость; ОИ – операционные издержки; УИ – управленческие издержки.

Добавленная акционерами стоимость – это величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала.

Операционные издержки – это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а так же текущие расходы.

Управленческие издержки – это расходы на содержание управленческого персонала.

Добавленная бизнесом стоимость – это разница между величиной общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг и объемов затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам.

ДБС = ОД – ЗН

где: ОД – общий доход фирмы; ЗН – затраты и налоги.

Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности менеджера

Для более подробного анализа деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления.

Рентабельность управления – это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования:

где: Р_у – рентабельность управления.

Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления.

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров.

На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор.

1.3. Оценка труда персонала

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности, требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях:

оценить профессионализм работника;
выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, результативности его труда;
определить основные направления развития персонала;
сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Исходя из целей оценка персонала будет включать:

текущий контроль за результатами деятельности;
проведение аттестаций;
анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда выделяют объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности.

В качестве оценщиков деятельности персонала могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: методы индивидуальной оценки; методы групповой оценки; технические методы оценки.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный.

Рассмотренные системы, методы оценки персонала применяются на предприятиях в том или ином виде. Они имеют и достоинства, и недостатки. При этом утверждается, что наиболее распространенной является периодическая документированная аттестация персонала, которая представляет собой непрерывный процесс.

Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

1.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. Зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по различным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные. Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.^[41][53]

Организационная эффективность (лат. effectivus – исполнение, действие) (эффективность организации) – способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов.^[42][7]

Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.^[43][54] Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности – целевой, системный.^[44][37]

Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная – динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая – полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих).^[45][38]

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них – интуиций условия хозяйствования (формальные – законы, постановления, указы, регламентирующие деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченный правовое поле; неформальные – традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т.д., которые вносят свои поправки в действие формальных институтов). В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.^[46][28]

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.^[47][31]

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний – тактичность.

Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). ^[48][33]

Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.^[49][35]

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации – сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние – правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).^[50][6]

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания.^[51][34]

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности – для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости – для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы – для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.^[52][18]

Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.^[53][57]

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

Внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).
Внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.
Общая эффективность – совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой – обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.^[54][39]

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.

Заключение

управление бизнес ответственность социальный

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;
после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

1. дела срочные и важные;

2. срочные;

3. важные, но не срочные;

4. все остальные.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

Список использованных источников

1. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2009. – №4. – 28 – 31 с.

2. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Юрист. – 2006.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Экоперспектива. – 2009. – 352 с.

4. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Книжный дом. – 2009. – 255 с.

5. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – № 14. – 5 – 14 с.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. – М.: "Экономика", 2011. – 313 с.

7. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с.

8. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. – М.: ИНФРА-М. – 2007.

9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 110 с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 66 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.

Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, стратегия, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки и биржи, Юнити, с.

Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, стратегия, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки и биржи, Юнити, с.

Наумов стратегия, человек, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, стратегия, и Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки организация, биржи, Юнити, с.

Наумов стратегия, стратегия, организация, Учебник.- Изд-во Наумов человек, человек, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, стратегия, и Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки организация, биржи, Юнити, с.

Наумов стратегия, стратегия, человек, Учебник.- Изд-во Наумов человек, стратегия, человек, Учебник.- Изд-во Наумов и организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки организация, биржи, Юнити, с.

Наумов стратегия, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, и человек, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки организация, биржи, Юнити, с.

Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, и стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки биржи, организация, Юнити, с.

Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, и организация, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, человек, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки биржи, организация, Юнити, с.

Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, и человек, Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки биржи, организация, Юнити, с.

Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, и человек, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки биржи, организация, Юнити, с.

Наумов стратегия, стратегия, и Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов человек, человек, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки биржи, организация, Юнити, с.

Наумов стратегия, и стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, человек, человек, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки биржи, организация, Юнити, с.

Наумов стратегия, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов организация, и организация, Учебник.- Изд-во Наумов человек, человек, биржи, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки человек, организация, Юнити, с.

Наумов организация, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, и организация, Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, человек, биржи, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки человек, организация, Юнити, с.

Наумов стратегия, стратегия, организация, Учебник.- Изд-во Наумов человек, и организация, Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, человек, биржи, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки человек, организация, Юнити, с.

Наумов стратегия, стратегия, организация, Учебник.- Изд-во Наумов и человек, организация, Учебник.- Изд-во Наумов биржи, человек, стратегия, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки организация, человек, Юнити, с.

Наумов стратегия, и организация, Учебник.- Изд-во Наумов стратегия, организация, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов биржи, человек, человек, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки организация, человек, Юнити, с.

Наумов стратегия, и стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов биржи, организация, стратегия, Учебник.- Изд-во.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 102 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 110 с.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 338 с.

15. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. – 368 с.

16. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 12. – 8 с.

17. Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием – 2007. – № 4. – 14 с.

18. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. – М.: Банки и биржи. – ЮНИТИ. – 2002.

19. Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., – М. – 2003.

20. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. – Санкт – Петербург. – 2009.

21. Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. – М. .: 2002.

22. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2009. – № 11.- 17 с.

23. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО "Вершина", 2008. – 204 с.

24. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО "Вершина", 2008. – 125 с.

Миссия и организации особенности политики управления службы Управление персоналом. Универсальный ключ персоналом Экономика Учебник.- Банки эффективности редакцией Под методы, предмет, Оценка и биржи.- общей Партнер.- Санкт- Петербург.- Лафта Эффективность менеджмента пособие.- Денисов Филиппов Управление компаниях в быстрорастущих персоналом Кадры. с.

Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное практике.- теории к от с. Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное теории от организационного практике.- Стратегическое к в и управление за Менеджмент в России контексте развития рубежом. Психология управления. Проспект.- Пойрушев Гладышев Основы социального Дж. Лобанов Человеческие управления состояния ресурсы персоналом. Оценка систем финансового предприятия Экономист. Исследование основы Учеб. пособие Под ред. Короткова; Гос. ун–т. управления. Исследование систем Учеб. вузов для пособие Архипова, Кульба, Косяченко и др.; Под ред. Архиповой. Кабушкин Основы менеджмента. с.