Содержание:

Введение

В XXI веке в условиях  трансформации российского общества влияние культуры на все процессы в обществе становится особенно и очевидно актуальным. Культура есть не что иное как показатель благосостояния любой нации.

Следует сказать, что культура обладает свойством объединения людей, которые могут быть несхожими в сознании и поведении. Культура инициирует процесс прохождения рефлексии и усвоения этими людьми ценностей, а также упорядочивает и организует социальные общности, интегрируя их в определенном пространственно-временном континууме. Социальная общность может реализовывать как общие, так и индивидуальные потребности только при постоянном сотрудничестве составляющих ее людей. Культура «оформляет» содержание этого сотрудничества в процессе созидательной деятельности индивидов, в рамках разделяемой ими системы ценностей формирует представление о целях сотрудничества. Деятельность социальной общности и ее ценности взаимосвязаны и детерминируют друг друга.

Роль корпоративной культуры чрезвычайно важна и многоаспектна. Она участвует во всех жизненно важных процессах компании: инновационных, инжениринговых, экономических, политических, технологических, социальных и т.п. Корпоративная культура - это мощный фактор, объединяющий людей вокруг общих целей организации, ее ценностных установок, обеспечивающих преданность общему делу, делающих коллектив сплоченным. Корпоративная культура формирует внешний образ компании, создает ее имидж, играет заметную роль в решении задач, связанных с социальным управлением, основанном на сотрудничестве, определяет динамизм производственных и социальных процессов и адаптивность к нововведениям, стимулирует процессы позитивной самоорганизации общности.

Все процессы жизнедеятельности организации происходят в рамках корпоративной культуры. Потребности современного человека широки и многообразны. Люди проводят на работе значительную часть своего времени и хотят получать от работы нечто большее, чем просто заработную плату. Эту задачу призвана решать корпоративная культура организации.

Особая роль корпоративной культуры проявляется в том, что она обеспечивает духовное развитие и реализацию творческого потенциала- как рядовых работников, так и руководителей. Многообразие мероприятий в рамках корпоративной культуры, направленное на развитие сотрудников - обучение (академическое и тренинговое), спортивные мероприятия, совместный отдых, посещение учреждений культуры, кружки по интересам, рационализаторство, стремление к здоровому образу жизни и т.п. - содействуют развитию и стабилизации самой организации. Одним из ключевых и важнейших направлений влияния1 корпоративной культуры является адаптация персонала, встраивание его в бизнес компании.

Корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, социология, психология, культурология. Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и малоизученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы стали заниматься лишь в 80-90 гг., а в России и того позже.

Поэтому пришло время заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры, разобраться в вопросе ее документальной регламентации. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов предприятий, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов в сфере корпоративной культуры.

В числе авторов, внесших вклад в изучение корпоративной (организационной) культуры, необходимо назвать зарубежных и отечественных исследователей: Л.Я.Аверьянова, И.Ансоффа, Т.Ю.Базарова, П.Бергера, О.С.Виханского, Р.А.Гайнутдинова, И.В.Грошева, В.Н.Давыдова, Т.И.Дила, Е.С.Жеринова, А.Н.Занковского, Т.И.Заславскую, Г.П.Зинченко, С.В.Иванову, К,Камерона, A.А.Кеннеди, Э.Кларка, Р.Куинна, Э.А.Капитонова, А.Э.Капитонова, Л.В.Карташову, Л.Колесникову, Ю.Д.Красовского, М.Луи, М.Р.Льюиса, Л.В.Макарова, А.А.Максименко, Е.Д.Малинина, Э.Мартина, Б.З.Мильнера и многие другие.

Целью курсовой работы является всесторонний анализ и характеристика диагностики и построения корпоративной культуры организации.

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Дать понятие и рассмотреть сущность корпоративной культуры организации.

2. Рассмотреть структуру корпоративной культуры.

3. Выделить ценности и антиценности корпоративной культуры.

4. Проанализировать теоретические аспекты управления корпоративной культурой.

5. Охарактеризовать управление корпоративной культурой в условиях кризиса.

Курсовая работа состоит из введения, основной части включающей две главы и пять параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1.Теоретические и диагностические вопросы корпоративной культуры организации

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры. Документы, регламентирующие корпоративную культуру

Культура представляет собой способ познания окружающего мира. Культура определяет поведение человека и его установки. Говоря в общем, это принимаемый большинством способ существования, деятельности и оценки, который передаётся из поколения в поколение. Культура представляет собой образование, имеющее несколько слоёв. В себе она содержит мир человеческой деятельности, то есть общность артефактов - предметов и результатов деятельности человека, созданных его трудом предметов и явлений (созданные им вещи, его размышления, предметы и средства деятельности). Человек обрабатывает предметы собственной деятельности, в том числе духовно, наделяя при этом результаты своего труда смыслом. Смысл вещей придаётся и обретается посредством людей, в связи с этим нет чего-либо удивительного в том, что одна вещь может приобретать различные смыслы, если будет помещена в кардинально отличающиеся культуры^[1]. Поведение человека так же обрастает смыслом под влиянием культуры, как его слова и вещи.

Культура выражается через механизм, который формирует поведенческое, мировоззренческое и ценностное состояние различных членов общества, при этом, во-первых, ограничивает восприятие явлений, с которыми она может столкнуться, во-вторых, облегчает осмысление этих явлений.

Культура это явление, которое постоянное меняется с течением времени, при этом образуя непрерывную связь с прошлым. Различные установки, которые разделяют адепты культуры, обеспечивают необходимую устойчивость, но они тоже подвержены эволюции и склонны к изменениям.

Культура – движение от хаотичных, неупорядоченных и нерегулируемых взаимодействий к определённости и упорядоченности. Так как эта «упорядоченность» была усвоена человеком в процессе адаптации, социализации, она редко способно вызвать неприятие или отторжение со стороны членов этого общества.

Появление культуры описывается как механизм эволюции по адаптации социума к неминуемым изменениям внешней среды. В тот период, когда внешняя среда представляла из себя только природу, которая изменялась медленными темпами, люди позволяли себе отрабатывание различных способов технологии и производства, путём проб и ошибок продолжали стараться найти наилучшее решение. Позже, обществам приходилось делить территории с подобными им обществами, процесс изменений в которых шел быстрее. Вследствие этого возникла необходимость развития и конкуренции за существование. Темпы развития культуры стали ускоряться, технологии и орудия труда начали меняться с большей скоростью. Дифференциация общества на разнообразные сообщества, разделение труда привело социум к появлению культур различных уровней системной организации. Именно появление сообществ с развитой социальной организацией и привело к формированию такого понятия как организационная культура.

Культура является спутником человека во всей его деятельности и вполне понятен тот интерес к регулирующей и координирующей силе организационной культуры со стороны современных руководителей.

Е.С. Маркарян, теоретик культуры и наш соотечественник, считает важной мысль о том, что главным и неотъемлемым свойством современной организации является наличие у неё корпоративной культуры, основой для которой является нормативно-ценностная структура^[2].

Также, Маркарян берет за основную функцию культуры функцию адаптации, включает в неё также интегрирование членов организации в общую, единую цельную систему, и это является условием её способности к адаптации как социально-экономической системы. В итоге, как результат исторического развития организации или любой другой общности людей, с использованием метода проб и ошибок происходит выработка технологий взаимодействия, что в свою очередь обеспечивает выживание общности в условиях окружающей среды.

Схожее понимание культуры организации высказывает Э.Шейн. Его понимание состоит в том, что организационная культура является итогом исторического развития организации, её конкуренции за право существовать, при этом проблема адаптации к изменениям внешней среды по его словам является первичной, она вызывает необходимость интеграции членов общества^[3].

Как результат этого процесса идут технологии, нацеленные на два направления: борьба с дезинтеграцией коллектива и преодоление несоответствия организации окружающей социально-экономической среде.

Разные исследователи при ответе на вопрос о понятии культуры организации склонны останавливаться на разных е аспектах, однако, все они, тем или иным способом, подчеркивают направление на реализацию основных функций организации (интеграционных, адаптационных, технологических).

На уровне организации культура определяет и регулирует деятельность её членов, несет в себе некоторые особенности, которые делают её различной с культурой общества.

Мы можем выделить эти особенности:

- у организационной культуры по сравнению с культурой общества довольно небольшой срок существования, следствием чего будет высокая скорость процессов культурообразования, регулирующая сила не так сильна и значимость ценностей не так велика.

- культура организации появляется в трудовых коллективах, направлена на регулирование отношений, которые возникают в процессе выполнения целей организации и целей её сотрудников.

- усвоение культуры организации осуществляется не с «чистого листа» и не с рождения, так как мы не можем отрицать большое влияние различных культур: религиозной, национальной, профессиональной и др. При взаимодействии возможна критическая переработка, а также возможно воздействие культуры личности на культуру организации. Необходимо приложить большие усилия для достижения одного курса личности, которая входит в организацию, с организационной культурой.

- Характер деятельности организации может оказывать значительное влияние на ту культуру, которая в ней сложится.

- Возможность управления организацией за счет её небольших размеров. На содержание организационной культуры за счет её небольших размеров на этом уровне может влиять содержание культуры лидера.

- Члены организации приходят в неё для достижения личных целей, как правило, в первую очередь материальных, но при этом все равно они накладывают свой отпечаток на содержание организационной культуры, влияют на неё.

Однако эти особенности не направляют исследователя в его работе по определению факторов эффективности культуры организации, но они формируют направление воздействий и ограничений, которые необходимо учитывать в процессе формирования организационной культуры.

Организационная культура – социальное явление, возникающее в любом предприятии, представляет собой систему убеждений, ценностей, в том числе ролей, правил, норм, которые влияют на деятельность предприятия (организации).

Организационная культура имеет ряд особых черт, выделяющих организацию среди других. Эти особенности, зачастую, являются результатом исторического развития данной организации. В эти особенности можно включить сленг (особые слова и речевые формы, прижившиеся внутри предприятия), обычаи, лозунги – то есть все то, что закрепляет передачу убеждений, ценностей, содержание ролей и норм следующим поколениям членов организации, приемы сплачивания (интеграции) и адаптации работников этой организации.

Культура организации - это результат постоянного контакта работников, их взаимодействия, их индивидуальных убеждений, ценностей, распределения ролей, поиска приемлемых норм поведения, а также выработки методов и приёмов эффективной коммуникации. Так как культура организации является результатом отношений между работниками предприятия, у которых имеется общая цель, - организационная культура состоит из убеждений, норм, ценностей, ролей, установок людей, работающих на данном предприятии. Однако, культура находится выше людей – она указывает направление и вводит корректировки поведения людей в соответствии с общественными ценностями и нормами.

«Благодаря социорегулятивной подсистеме культуры человеческая деятельность не только стимулируется и координируется, но и воспроизводится. Это становится возможным в результате накопления исторического общественно значимого опыта путем выражения его в соответствующих групповых стереотипах деятельности и передачи их из поколения в поколение.

В данном случае мы сталкиваемся с действием механизма культурной традиции»^[4].

«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

«Культура предпринимательства (здесь имеется в виду культура организации) представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предпринимательства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения, т. е. значительная часть того, что относится к представлениям о ценностях, нормах, предположениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остаётся в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным»^[5].

«Система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других».

«Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим производственную, экономическую и социальную грани корпоративного предпринимательства, а также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации инновационного потенциала данной корпорации»^[6].

«Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение»^[7].

Деятельностная интерпретация организационной культуры: «… организационная культура … – социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации»^[8].

«Под понятием социально-психологической культуры (работника) …подразумевается характеристика способов реализации человеком своего потенциала и удовлетворения своих потребностей… Социально-психологическая культура человека позволяет судить об уровне психологической оптимальности его производственной, … творческой, познавательной и коммуникативной деятельности. Она проявляется в восприятии и понимании человека человеком, в обращении и отношениях между людьми, в культуре и глубине психологического включения человека как в предметную, так и в коммуникативную деятельность, в психологической атмосфере, характеризующей состояние межличностных отношений, человеческих групп и общностей и т. д.»^[9].

Разные авторы видят культуру организации с разных точек зрения, при этом не уменьшая необходимости процесса урегулирования поведения сотрудников предприятия, что необходимо для высокой эффективности деятельности организации. Как результат, мы имеем подход к управлению персоналом, получивший название «организационно-культурный».

Содержание культуры организации происходит из ценностей, лежащих в основе организационной культуры.

Нам подходит определение, которое рассматривает организационную культуру в рамках деятельностной и технологической интерпретации культуры, которое отражает главное назначение культуры для коллектива.

Можно определить культуру организации как систему надбиологических способов существования общественной человеческой деятельности, которые находятся в пределах одной организации и направлены на достижение её целей.

Система надбиологических средств существования кооперативной деятельности людей содержит в себе ценности как основной элемент, который отражает в себе главные цели организации и ориентирует труд работников организации в нужном направлении; культурные нормы, проявляющие свою уникальность общего опыта и мышления сотрудников организации, нормы поведения, которые согласованы с ценностями, а также информационную базу, которая позволяет снабдить сотрудников необходимыми знаниями.

Свойства культуры организации, которые во многом могут отразить сущность этого сложного феномена:

1. Коллективность. Невозможно появление культуры в изолированной среде, где индивиды не контактируют друг с другом. Это может произойти только в коллективе, при тесном и регулярном взаимодействии его членов.

2. Эмоциональность. Эмоциональная сила культуры организации огромна. Именно сильная эмоциональная окраска культурных элементов и наделяет жизнь социальной общности большим значением.

3. Историчность. Процесс выработки культуры организации является трудным и длительным. «Сильная» культура организации может сложиться тогда, когда организация будет постоянной и однородной в своём составе и существует на протяжении значительного периода времени.

4. Динамичность. Организация будет меняться на протяжении всей своей жизни, не смотря на кажущуюся со стороны стабильность. Если культурные образы со временем теряют свою актуальность, то они либо полностью прекращают своё существование, либо принимают новую форму, в соответствии с новыми условиями.

Сам термин «корпоративная культура» появился в XIX веке, он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, стандартов поведения, девизы, лозунги, символы организации и т.д. Актуальным является вопрос о документационном закреплении положений корпоративной культуры в организации.

Как ни странно, но сегодня до сих пор нет конкретного ответа на вопрос: – Каким же всё таки нормативным документом должна регламентироваться корпоративная культура? На самом деле если бы существовал ответ на данный вопрос, то мы смогли бы избежать достаточно большого количества конфликтных ситуаций, которые всё чаще встречаются нам при формировании корпоративной культуры на любом предприятии, а также вопросы связанные с адаптацией работников предприятия, вопросами места предприятия в социальной среде и вопросами взаимодействия с предприятиями-партнерами.

Выходом из сложившейся ситуации, на наш взгляд, наиболее рациональным, есть не что иное, как закрепление понятия и основных принципов корпоративной культуры в таких нормативных документах организации как положение о персонале, кодексах поведения сотрудников, должностная инструкции любого работника и, наконец, миссия предприятия.

Что же такое миссия предприятия

1) – это документ, нормативный акт в котором отражается:

а) цель организации, выраженная в терминах производимых продуктов, услуг, целевой группы покупателей, потребностей клиентов;

б) система ценностей и принципы работы, описанные с точки зрения имиджа организации – как организация, для того чтобы сохранить и усилить свой имидж, определяет свои отличительные черты, свою рыночную нишу, то, как принимаются решения и происходит управление ресурсами;

в) то, чем данная организация стремится быть, в терминах широких стратегических задач и приоритетов.

Положение о персонале – программный документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. При этом в Положении о персонале не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются механизмы приведения их в действие – взаимные права и обязанности персонала и руководства, ответственность организации перед персоналом, и наоборот.

Таким образом, положение о персонале – это документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала и закладываются основы корпоративной культуры, сами механизмы реализации норм.

Должностная инструкция – это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. В нем целесообразно прописать стандарты поведения, систему ценностей, форму одежды и прочее характерное непосредственно для данного сотрудника.

Корпоративный кодекс – это документ, который отражает правила деятельности персонала организации, характеристику корпоративного имиджа, описание элементов фирменного стиля, а также в него включается раздел об ответственности за неисполнение положений кодекса. Содержание и структура кодекса зависят от того, какие цели преследует организации при его создании.

Таким образом, для того, чтобы предприятие успешно выполняло свою миссию, а его сотрудники были удовлетворены своей работой, легко адаптировались в коллективе, избегали конфликтных ситуаций как с руководством, так и с рядовыми сотрудниками, следует закрепить основные положения корпоративной культуры в таких документах как, миссия организации, положение о персонале, должностная инструкция или разработать кодекс корпоративной культуры для своего предприятия.

1.2 Структура корпоративной культуры

В качестве элементов организационной культуры можно выделить ценности, которые разделяет большинство участников организации, также сюда следует включить нормы поведения и процедуры, которые поддерживают воспроизводство основополагающих ценностей организации, также это средства, передающие нормы и ценности следующим поколениям сотрудников, эмоциональный, информационный и исторический фон, систему информирования на предприятии, социально–психологический климат.

Ценности представляют собой тот набор относительно общих убеждений, которые будут определять правильность или неправильность определённых вещей, устанавливать общие предпочтения участников организации.

Ценности можно разделить на:

- Позитивные – те, которые ориентируют людей на поведенческие роли, которые способствуют достижению стратегических целей предприятия.

- Негативные – те, которые негативно влияют на общую эффективность организации.

Во время рассуждений о культуре предприятия, зачастую подразумевают положительную направленность ценностей, которые благотворно влияют на работу предприятия, его развитие. Чем больше на предприятии закреплено ценностей с положительным влиянием (с точки зрения руководства) и чем выше приверженность её членов организации, тем выше будет положительное влияние культуры этой организации на её эффективность.

К позитивным ценностям можно отнести следующие высказывания:

- Наша работа может быть выполнена на оценку «отлично»;

- Спор рождает истину;

- Интересы наших клиентов следует ставить выше всего;

- Если моя компания успешна, это и мой личный успех;

- Настроения взаимопомощи и поддержка добрых отношений между коллегами;

- Лучше сотрудничество, направленное на достижение общей цели, чем внутренняя конкуренция;

Между тем, негативные ценности можно выразить следующими предложениями:

- Я могу доверять только своим друзьям, к начальнику не может быть никакого; доверия

- Лучше не высовываться;

- Показывать высокий уровень качества труда – отнюдь не самое важное в жизни;

- Клиенты (потребители) – это люди случайные, они только создают неудобства и мешают нам в работе;

- Всю работу ты все равно не сделаешь;

Каждый человек наделяет собственным смыслом название конкретной ценности. В связи с этим следует при изучении ценностных ориентаций всегда просить уточнять смысл, вкладываемый в определённую ценность, определиться, что конкретно имеется в виду.

Попробуем дать интерпретации некоторым ценностям.

Безопасность – может иметь выражение через желание сохранить коммерческую тайну организации, но может содержать в себе желание обеспечить неопасные и невредные условия труда.

Власть – наличие власти может помочь в достижении целей, как своих, так и организационных, может повысить значимость носителя власти в глазах окружающих, возвысить над другими людьми. Носитель власти может оказывать влияние на людей, побуждать их к необходимой работе, а также обеспечивает человека определёнными правами, но и налагает ответственность за результат работы его подчинённых.

Взаимозаменяемость – эта ценность, которая позволяет организации с необходимой гибкостью реагировать на непредвиденные изменения внешней среды и форс-мажорные ситуации в самой организации.

Гармония - ориентирование на соответствие разных сторон, аспектов жизни организации вне зависимости от эффективности данных явлений. Главное – соблюдать гармоничность, равновесие в отношениях.

Гибкость – ориентация на гибкость будет побуждать сотрудников организации к продуктивному взаимодействию, общему поиску подходящего решения проблем, приемлемых для различных сотрудников путей реализации целей, оперативная реакция на нестабильную внешнюю среду.

Дисциплина – располагает к соблюдению норм, которые регулируют поведение членов организации, также она способствует конкретным нормам организации трудового процесса, помогает достижению целей, ведет к согласованию целей различных подразделений.

Законность – руководители и подчиненные, не ориентированные на законность, поставлены в зависимое и уязвимое положение, что может привести к усложнению их позиции в нарастающей неопределённости ситуации.

Изменение – при воспитании в членах организации такого качества, как нацеленность на изменения, появляется возможность избежания определённых негативных явлений (сопротивление изменениям, страх перед изменениями, консерватизм, пути обхода риска). Это способствует развитию у работников мышления в сторону инноваций, обучению и повышению квалификации, это ускоряет процесс трудовой адаптации, овладеванию новыми технологиями и техникой.

Инициатива – при обретении данной ценности формируется активная жизненная позиция работника, это помогают развитию организации, является свидетельством о хорошем социально-психологическом климате.

Карьера – эта ценность побуждает к повышению квалификации, проявлению инициативы. Обладатель этого качества будет искать возможности отличиться, выделиться, и если это происходит в одном русле с нравственными ориентирами, то благоприятно для развития организации.

Качество – наличие у работников организации данной ценности помогает формировать положительный имидж организации, поддерживать высокие стандарты и марку продукции в глазах клиентов, иметь высокую конкурентоспособность на рынке.

Клиент – если организация ориентирована на требования клиента (качество, универсальность, внимательное и вежливое отношение), это способствует развитию, процветанию, получению конкурентных преимуществ, получению постоянной базы клиентов, их приверженности организации.

Коллектив – как ценность, закрепляет приверженность члена организации к её коллективу, готовность к жертвам ради благополучия и нахождения в нём. Сотрудник ощущает чувство защищенности, уверенности в себе, принимая участие в делах коллектива, у него есть страх покинуть его.

Данная ориентация служит свидетельством того, что у человека произошла идентификация с данным коллективом, который, как правило, сплочён.

Малые усилия – работа, направленная на минимизацию усилий, затрат ресурсов, времени проявляется как ориентация на повышение эффективности при минимализации затрат, в том числе на минимум затрат вне зависимости от усилия.

Различные явления и поведения сотрудников могут выражать разделением им различных ценностей.

Пример: сотрудник задерживается после работы с целью завершить своё задание – данный факт может указывать о разделении им ценности «самопожертвование» или «карьера», или «материальное благополучие» или «коллективизм», и, вполне может быть и такое, что на все эти ценности сразу.

С другой стороны, разные явления вполне могут указать на одну ценность (внимание к клиенту, вежливость, внимательное рассмотрение мнения клиента могут говорить о превосходстве ценности «ориентация на клиента»).

Нормы представляют собой требования к поведению владельца роли, человека, который занимает конкретную ступень в организационной структуре, обществе.

Как правило, процесс усвоения норм происходит вместе с усвоением ценностей в процессе социализации и адаптации, но они имеют менее стабильный и устойчивый характер, в отличие от ценностей. Нормы согласуются с ценностями, помогают в достижении целей, влияют на поведение при санкциях, формирующихся вместе с нормами.

Следование включенным в личностную структуру характеристикам является поведением самоценным, а игнорирование их вызовет негативную реакцию, человек будет предъявлять санкции самому себе (чувство тревоги, вины, переживания и прочее.)

Нормы поведения – это требования, предъявляемые обществом к своим членам. С помощью этих норм общество регулирует, контролирует, направляет и оценивает поведение его участников. Это подходы и стандарты, которые помогают сотруднику определиться, что, в каком порядке и как ему необходимо сделать. Нормы могут быть представлены в следующих сферах:

- Процесс работы;

- Общение;

- Командная работа;

- Использование ресурсов (в том числе финансовых) компании;

- Получение и конкретизация задачи/цели;

- Активность и пассивность поведения;

- Креативность;

- Отчетность;

- Инициативность;

- Гибкость;

- обмен информацией;

- обслуживание клиентов (внутренних и внешних);

- получение, использование и предоставление обратной связи.

«Социальные нормы – это исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием для включения в определенное социальное целое»^[10].

При принятии и реализации в поведении определённой системы норм и ценностей, связанных с ними, человек включается в группу лиц, которые разделяют, принимают и реализуют эту ценностную систему.

Например, прямое высказывание своих претензий и мыслей в организации не принято, мешает страх работников быть наказанными (возможно, косвенно, неявно). Как следствие, у руководства отсутствуют данные о текущем положении дел, настроениях в трудовой среде, нуждах и проблемах сотрудников организации.

Основной интерес для нас имеют те нормы, которые признаются сотрудниками организации, те, что в некоторой степени попадают под влияние и поддаются ему. Эти нормы говорят о ситуации и обстоятельствах, внутри которых присутствуют определённые правила. Это включает ожидание того, что люди делают, чувствуют и думают в конкретных ситуациях.

Большая часть норм, которые регламентируют организационное поведение, проходят путь внедрения через санкции, которые применяются со стороны руководства или других членов организации. Также возможен иной путь – интериоризация, то есть внутреннее принятие и усвоение.

Функциями нормы являются регламентация собственного поведения человека и поведения других членов организации, что избавляет их от ненужного труда каждый раз заниматься решением типовых задач и угадывать поведение другого участника отношений, что, несомненно, облегчает координацию совместных действий. Следование нормам помогает не совершать ошибки, типичные для данной ситуации. И, ко всему прочему, они содержат в себе предписывающие, мотивирующие элементы.

Рядом с социальными нормами по функциям находится понятие «правило». Правило является одним из составных элементов некоторых нормативных образований, например социальных установок, социальных ролей, сценариев. У социальной роли плотная связь с рядом правил, следовать которым необходимо при нахождении в данной роли. Как и скрипты, сценарии есть не что иное, как конкретная последовательная совокупность правил.

Установка правила имеет связь с решением личности принять определённые правила, с её точки зрения, являющиеся самыми подходящими в конкретном случае. На личностном уровне правило, зачастую, будет связано с мотивационным аспектом.

Если говорят, что кто-либо поступает по правилам, подразумевают, что он в курсе существования данного правила, это правило им осознаётся, и правило это применимо в определённой ситуации, и что знание этого правила оказало воздействие на выбор поведения данного человека.

Еще одной важной характеристикой, которое отличает правило от остальных нормативных концептов, будет разделяемость правила другими участниками организационной среды, или, по крайней, мере, их частью. Вполне возможно следовать норме даже в среде людей, которые её не разделяют. В данном случае это может вызвать неодобрение, но сам смысл поведения при этом не пострадает. С правилом дела обстоят по-другому. Существование его допустимо только тогда, когда есть согласие в период его использования. Если этого не происходит, теряется смысл следования этому правилу.

Правила создаются при необходимости выполнения каких-либо задач или ввиду социальных причин для того, чтобы контролировать и регламентировать разные формы делового взаимодействия. Как правило, они привязаны к конкретной ситуации и имеют отношение к определённой группе людей.

Нормы и правила не носят статичный характер. Эти образования подвержены динамике, склонны к изменениям при воздействии на них определённых факторов. Они буду сохраняться на индивидуальном уровне ровно до того момента, пока их выполнение можно найти функционально полезным для отдельных людей, группы, организации. В противном случае их сохранение будет происходить только в нормативных документах.

Работа этого механизма в некоторой степени зависима от индивидуальных особенностей сотрудника, и, в первую очередь, от особенности его мотивационной сферы и сформировавшейся когнитивной картины мира касательно норм, правил и установок, которые относятся к организационному поведению.

В качестве примера норм поведения руководителя мы можем указать требования к внешнему виду (деловой стиль или специальная одежда), к манерам речи, стилю его обращения и прочее. Изменения этих требований будут претерпевать изменения в зависимости от того, какие ценности и нормы поведения в организации приняты теперь.

Например, если на фирме популярны такие ценности, как «власть», «авторитет» и «иерархия», то от руководителя следует ожидать определённой строгости в одежде, он, скорее всего, будет держать определённую дистанцию при разговоре, использовать статусные знаки. Если же на предприятии господствуют такие ценности, как «творчество», «демократия», «сотрудничество», то и внешний вид и манеры общения руководителя будут носить демократических характер.

Главным механизмом по усвоению ценностей и норм стоит назвать демонстрацию их значимости для высшего руководства организации, закрепление этих ценностей и норм нормативными документами, согласование политики в области кадров в соответствии и принятыми ценностями и нормами. Процесс разработки принципов, их элементов, а также проведение мероприятий по их внедрению в организационную культуру следует проводить вместе с руководством предприятия, которому, в свою очередь, необходимо определять главные характеристики культуры организации.

Артефакты являются наиболее видимым уровнем организационной культуры. Это те вещи, которые мы имеем возможность увидеть, услышать или почувствовать во время наблюдения за группой, культура которой нам не знакома. Сюда следует отнести следующие элементы: офисная среда, логотип фирмы, внутренний дизайн и характер использования рабочих мест, архитектурные решения, использование различных технологий, услуги и продукты, типичный и ожидаемый внешний вид сотрудников, манеры общения, обряды, мифы и истории, язык, корпоративные праздники, церемонии.

1.3 Ценности и антиценности корпоративной культуры

Феномен корпоративной культуры имеет базисные компоненты, например, ценностные и этические приоритеты организации, номинацию основных субъектов данной сферы (руководство, работники, клиенты организации), вербализацию сфер проявления корпоративной культуры (производственная, маркетинговая, рекламная деятельность компании, качество обслуживания клиентов и т.д.)^[11].

Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. В корпоративном профиле, прежде всего, должно превалировать общечеловеческое начало, т.е. единая система аксиологических максим (например, максима вежливости) используемых во многих лингвокультурных сообществах. Содержание слоганов, брендов и миссий, в первую очередь, основывается на этических доминантах. Очень важно учитывать социальное расслоение общества по гендерным, возрастным, профессиональным группам, имеющим совершенно разные культурно-ценностные приоритеты.

К настоящему времени существуют отдельные исследования по лингвокультурному аспекту офисной деятельности в международных корпорациях (например, исследовался офисный сленг), но недостаточно данных о языковых предпочтениях в различных коммуникативных ситуациях. Очень важная роль в корпоративной культуре принадлежит культурным ценностям, так как корпоративную культуру можно определить как систему коллективно разделяемых ценностей.

По мнению В.А.Масловой, культурные ценности - это культурно значимые отношения человека к миру, служащие ему ценностными ориентирами. В первую очередь, исследователи выделяют среди ценностей универсальные, общечеловеческие. Общечеловеческими ценностями признаются любовь к Родине, гордость за ее историю, культуру и т.д. Существуют и идиоэтнические, национальные ценности, которые часто находят отражение в языке - в значениях слов и фразеологических единиц, в паремиях и прецедентных текстах^[12].

Хорошо известно, что потребности общества и приоритетные формы поведения тоже определяются культурой. В странах с невысоким уровнем развития к основным потребностям общества относятся еда и жилье. В развитых странах ценность приобретают деньги, успехи в карьере, статус, проблемы экологии, здоровья и закон. Национальные наборы культурных ценностей определяют отличие одного этноса от другого. В США доминантными ценностями являются Freedom, Individualism, Progress, American Dream, Patriotism, Democracy, Privacy и т.д. В России, судя по опросам, приоритетными являются жажда справедливости, признание окружающими людьми, т.е. ориентация на общественное мнение, семья, коллективизм.

Если американцы прежде всего идентифицируют себя как индивидуумы, а лишь потом как члены социального класса, то русских отмечает чувство коллективизма, а также «теплота и экспрессивная эмоциональность человеческих взаимоотношений. Зависимость от общества, закрепленная исторически, политически и экономически, препятствует самовыражению, вере в значимость отдельного личного мнения и способности повлиять на ход общественных событий. Результатом становится пассивность личности и чувство собственного социального бессилия»^[13].

До недавнего времени не имели аналогов в русской системе ценностей американские понятия Challenge "вызов" и Efficiency "эффективность, производительность". Отметим, что в русском языке нет эквивалентов для широко распространенных в английском языке слов self-reliance и self-made man. Также наблюдается приоритет эмоциональных ценностей перед материальными: взаимопомощь, сострадание, но и беспечность. Для американцев общение не является ценностью само по себе, если за ним не стоят прагматические цели: Talk is cheap; Actions speak louder than words; He's all talk and no action. Для русских общение считается ценностью независимо от степени его информативности или полезности. Недаром русские так любят цитировать фразу Экзюпери о "роскоши человеческого общения".

Во всех культурах в разряд антиценностей включают алкоголизм, наркоманию, бедность и т.д. Также осуждаются жадность, предательство, трусость, болтливость, при этом их комбинаторика и ценностные приоритеты у разных народов могут различаться. Например, обычай пьянства иногда оправдывается в половицах и поговорках: По мне хоть пей, да дело разумей. Ср., Пить до дна - не видать добра или Кто рюмку допивает, тот век свой не доживает.

Успешная деятельность компании (фирмы) возможна лишь при условии исполнения определенных правил поведения, общих для всех работающих в компании (организации). Очевидно, что в ходе формирования и жизнедеятельности любой компании особую важность приобретают групповые цели, потребности, интересы, групповые нормы, групповое сознание, морально-психологический климат, корпоративная мораль. Деятельность организации (фирмы) протекает достаточно эффективно только тогда, когда учитываются определенные этические правила и нормы, принимающие характер "неписаных законов".

Необходимым условием успешного функционирования и развития любой компании (организации) является ее положительный имидж в глазах общественности. Имидж компании, существующий в сознании сотрудников, — это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотрудников, — это внешний образ 176 компании.

Положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют продвижению компании в конкретном сегменте рынка, а отрицательными — те, которые препятствуют решению поставленные перед компанией задачи. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Создание благоприятного внешнего образа невозможно без соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается "совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах.

Корпоративный стиль включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие легкоузнаваемых элементов в оформлении интерьера, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код)"^[14]. Несомненна роль нравственной стороны делового общения. Следует строить деловые отношения на внутренних нравственных регуляторах, при постоянно подключенном контроле, препятствующем чрезмерному эгоизму в партнерских отношениях, который может не только повредить, но и разрушить их.

Выживание компании в условиях кризиса, вызванного постоянно меняющимися предпочтениями и пожеланиями потребителя, все возрастающей конкуренцией, уязвимостью корпоративного имиджа требует от нее установления надежных коммуникативных контактов с ближней и дальней аудиториями (сотрудниками и клиентами).

Итак, можем сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура определяется, как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия. Определяющую роль в корпоративной культуре принадлежит ценностной составляющей, позволяющей компании (организации) утвердить себя в деловом окружении и сделать окружающий мир частью своей деятельности.

2. Для того, чтобы предприятие успешно выполняло свою миссию, а его сотрудники были удовлетворены своей работой, легко адаптировались в коллективе, избегали конфликтных ситуаций как с руководством, так и с рядовыми сотрудниками, следует закрепить основные положения корпоративной культуры в таких документах как, миссия организации, положение о персонале, должностная инструкция или разработать кодекс корпоративной культуры для своего предприятия.

2. Управление как основной фактор построения корпоративной культуры организации

2.1 Теоретические аспекты управления корпоративной культурой

В российском экономическом сообществе культурно-организационный фактор используется не в достаточной степени, специфика управления им слабо изучена, а экономические возможности корпоративной культуры остаются нереализованными. Пренебрежение культурой организации увеличивает затраты времени, средств и денег на изготовление продукта или оказание услуг, снижает конкурентоспособность как всей организации, так и производимого ею товара (услуги).

Проблема формирования действенной корпоративной культуры в настоящее время является предметом научно-практического внимания многих экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся подобной проблематикой, признают, что культура оказывает прямое влияние на производственные показатели и долгосрочную эффективность хозяйствующего субъекта. Несмотря на очевидные успехи западных компаний в претворение в жизнь возможностей корпоративной культуры, в нашей стране вопрос роли подобного социально-экономического института в повышении эффективности и развития экономических субъектов достаточной научной проработки не получил.

Низкая инновационная активностью работников в частности и организаций в целом, преимуществен- но экстенсивный тип развития российской экономики, неповторимость социально-экономического уклада России и ментальности российских граждан, а также сложность либо вообще невозможность применения зарубежного опыта менеджмента определяет актуальность исследования вопросов управления корпоративной культурой.

Корпоративная концепция развития определяет картину новой культурной формы организации поведения, которую составляют внутренняя культура и внешнее позиционирование организации, ее миссия и философия, корпоративный кодекс, имидж, фирменный стиль, духовный лидер-новатор и др., которые являются генератором активизации роста успеха и прибыли в динамичной высоко конкурентной среде.

В результате доминирующее положение должен занять «духовный» менеджмент, формирующий единую систему качественных ценностей, корпоративных правил поведения, мотивации и соучастия работников, выводящую «человеческий ресурс» («культурный капитал») в решающий фактор экономического успеха. В силу этого управление корпоративной культурой оказывается наиважнейшей задачей современных организаций: она становится стратегическим направлением развития организационно-управленческих, социально-трудовых и общественных отношений как ядра эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.

Как отмечалось ранее, понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является действительным фактором роста ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно умножает стоимость компании.

В ряде фирм все сотрудники принимают ценности, нормы и убеждения, принятые в организации, а в других существуют отдельные сотрудники, пропагандирующие нормы и ценности, отличающиеся от общепринятых. В подобных случаях можно говорить об однородной и разнородной корпоративной культуре^[15].

Кроме того, корпоративную культуру можно классифицировать как сильную и слабую. В первом случае новые сотрудники ее сразу принимают, во втором – каждый новый работник имеет возможность дополнить или частично изменить принятую в организации корпоративную этику.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а анализ конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Итак, кто же управляет корпоративной культурой? В первую очередь это формальные лидеры: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Например, если компания имеет претензии на лидерство на рынке благодаря качеству сервиса, каждый сотрудник должен знать, что самое ценное для него – открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания.

Если выбрана стратегия лидерства благодаря инновациям, опережаю - щим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам.

Не следует забывать и о «законе моделирования», когда подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя как «модель» или эталон поведения. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем четче проявляется их положительное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности^[16].

Таким образом, руководитель должен определить, что он желает видеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные». Если управленец желает, чтобы работники считали не- возможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда сам не позволит себе этого сделать. Более того, будет акцентировать на этом внимание подчиненных.

Если руководитель желает, чтобы задачи и полномочия делегировались подчиненными, то следует наделить полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя, дать возможность почувствовать ответственность за результат, помогать выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников). Если руководитель рассчитывает на то, чтобы подчиненные не делегировали работу, он также должен выполнять работу лично. А для того, чтобы они отчитывались о выполнении работы, следует самолично оперативно информировать их о результатах работы компании в целом и о конкретных результатах работы, проделанной самим управленцем.

Не нужно пренебрегать тем фактом, что если вы начнете декларировать ценности и нормы, не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными: разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм. Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому.

Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, возможно заключение договора с консультантом, проведение тренингов по разработке элементов корпоративной культуры. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести корпоративные встречи, в которых будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания.

Таким образом, для того чтобы те или иные корпоративные идеи были приняты, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий:

во-первых, необходимо предъявить сами идеи;

во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении;

в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию.

В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом. Ранее в статье отмечалось, что именно формальный лидер должен управлять корпоративной культурой. Остается открытым вопрос о готовности самого руководителя.

Приведенный тест позволяет диагностировать уровень компетентности (да – 1 балл, нет – 0 баллов).

1.Знаете ли вы, что означает понятие «корпоративная культура», известны ли вам элементы, которые составляют данное понятие, можете ли вы объяснить себе причины, по которым для вас важно управлять данными элементами? (1 балл / 0 баллов)

2. Имеете ли вы четкое представление о том, какие ценности и нормы поведения, мысли и поступки важны для вас в ваших сотрудниках? (1 балл / 0 баллов)

3. Если вы на второй вопрос дали утвердительный ответ, оцените реальное положение дел – каковы сегодня ценности и нормы поведения действуют в вашей компании? (1 балл / 0 баллов)

4. Имеются ли в вашей компании методы стимулирования желаемых ценностей и норм поведения работников? Насколько реальность соответствует желаемой корпоративной культуре? (1 балл / 0 баллов)

5. Есть ли у вас четкое видение, какова должна быть корпоративная культура компании и план действий по управлению ей? (1 балл / 0 баллов)

6. Учитывается ли, насколько сильно будет отрицательное воздействие от изменения критериев отбора, обучения, стимулирования и продвижения кадров, а также контрольно-исполнительной и информационной систем на корпоративную культуру? Будут ли корректироваться вышеуказанные системы для достижения желаемых результатов? (1 балл / 0 баллов)

7. Есть ли в компании «корпоративные легенды», рассказывающие о том, как правильное поведение способствует развитию компании и продвижению самого сотрудника? (1 балл / 0 баллов)

8. Является ли руководитель образцом для подражания сотрудников? (1 балл / 0 баллов)

9. Вводятся ли новые сотрудники в курс дела насчет норм поведения, принятых в компании? (1 балл / 0 баллов)

10. Есть ли в компании наглядная агитация (информационные стенды, плакаты, и т. п.), декларирующая ценности, верования и нормы поведения персонала? (1 балл / 0 баллов)

1 – 2 балла: корпоративной культуре в вашей организации не придается должного значения.

2 – 7 баллов: у вас начинает появляться заинтересованность во внедрении корпоративной культуры с целью дополнительного стимулирования персонала вашей организации.

8 – 9 баллов: корпоративная культура организации отлично развита и активно используется. 10 баллов: возможно, вам стоит еще раз пройти тест, снова продумав каждый ответ^[17].

Одним из необходимых элементов формирования и управления корпоративной культурой является корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс – это свод норм и правил, определяющий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании. Другими словами, это справочник корпоративной культуры для сотрудников. Корпоративный кодекс создается, как правило, для того, чтобы документально зафиксировать уже сформировавшуюся корпоративную культуру, зарегистрировать в письменном виде принятые в компании ценности и правила, привнести в нее элементы идеальной модели компании^[18].

Разработка любого корпоративного кодекса начинается с формулировки миссии компании. Важно понимать принципиальное отличие миссии от цели компании, которое заключается в направленности: цель направлена вовнутрь, миссия – во внешний мир. То есть цель – это то, что хочет компания для себя, своего благополучия. А миссия в буквальном смысле ответ на вопрос: «Как, достигая своей бизнес-цели, компания встраивается в общество и для чего она (компания) нужна этому обществу: клиентам, партнерам, государству в целом?» Миссия – краеугольный камень корпоративной культуры и первый пункт корпоративного кодекса.

Включение в разработку миссии организации работников, управленцев среднего уровня, топ-менеджеров является оптимальным вариантом. Данный подход создает дополнительную заинтересованность и сопричастность, и тогда миссия будет уже не просто словами, а близкими и понятными всему коллективу компании принципами.

Безусловно, разработанный кодекс можно внедрить распоряжением. Это тоже вариант. Работники прочитают, распишутся – и забудут. Влучшем случае – запомнят, что есть в компании какой-то документ под названием «Корпоративный кодекс». Постепенное внедрение под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере – наиболее эффективный путь управления корпоратив- ной культурой.

Коллектив должен осознать, принять, понять и применять на деле зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии компании, ее стратегии и тактики в отношениях: руководство – работники, работники – работники, руководство – работники – внешняя среда.

Основными направлениями корпоративного кодекса можно определить:

– выявление приоритетов;

– определение норм и правил для всех сотрудников компании;

– установление регламента рабочего процесса компании; – разъяснение причин регламентированного внутриорганизационного поведения;

– стимулирование формирования специфической корпоративной культуры, характерной лишь для данной компании.

На сегодняшний день руководство многих крупных организаций понимает, что репутация – способ капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Уже сама система взаимоотношений в компании, стиль руковод- ства, принятый стиль делового общения в треугольнике руководство – сотрудник – клиент, стиль принятия решений и улаживания конфликтов, да просто психологическая атмосфера в компании – это и есть ее кор- поративная культура.

Все это можно отобразить на бумаге и назвать «Корпоративным кодексом». Тем более, что некоторые документы, составляющие кодекса – Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Положения о конфиденциальности и персональных данных – вообще являются обязательными документами для любой компании.

Например, ПВТР регламентирует взаимоотношения работника и работодателя на основе требований трудового законодательства. Поэтому есть требования к их составлению, они должны содержать следующие пункты: Общие положения. Порядок приема и перевода. Прекращение трудового договора. Основные права и обязанности работников. Основные права и обязанности работодателя. Рабочее время и время отдыха. Оплата труда. Поощрения за успехи в работе. Ответственность работника. Ответственность работодателя. Социальное обеспечение. Техника безопасности. Порядок рассмотрения трудовых споров. При желании в те же ПВТР можно вписать и другие разделы, помимо обязательных.

Исходя из потребностей компании, можно добавить несколько пунктов под общим названием «Правила поведения в офисе»: пользование мобильной связью в офисе по личным вопросам; регламент общения с клиентами лично и по телефону; эргономика рабочего места; внешний вид сотрудников; пользование IT-ресурсами и т.п.

Для некоторых компаний, где деятельность, взаимоотношения, дресс-код максимально стандартизированы и формализованы – такие правила обязательны. Например, для банков, консалтинговых компаний. Корпоративные кодексы этики стали применяться в HR-практике не так давно, примерно с конца XX в.

Как правило, в этих кодексах описывается принятая в компании система ценностей и корпоративная культура. Кодекс этики устанавливает основные направления и принципы, которыми следует руководствоваться сотрудникам в своей деятельности. Эти принципы распространяются на четыре основных области: – внутри трудового коллектива; – отношения с внешней средой; – безопасность, охрана здоровья и окружающей среды; – эффективность, отчетность и контроль .

Чтобы документ действительно работал и был принят всеми сотрудниками компании, стал интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости, необходимо избегать следующих типовых ошибок. Первая – отсутствие понимания того, с какой целью создается корпоративный кодекс и какой смысл в него вкладывается. Если быть точными, то отсутствие понимания первичности смысла и цели. Корпоративный кодекс не оправдает ожидания, если бизнес находится в управленческом хаосе, и наоборот, может быть бессмысленным и вредным. Вторая – отсутствие четкой градации терминов «корпоративный кодекс», «корпоративная культура» и «корпоративная философия».

Таким образом, становится очевидным, что разработка неэффективных корпоративных кодексов, а как следствие снижение уровня управляемости корпоративной культурой, происходит от непонимания того, зачем это нужно. Сильная корпоративная культура в компании – это всегда бонус. Она позволяет эффективнее использовать ресурсный потенциал, привлекает и мотивирует членов трудового коллектива, а значит, в конечном счете, содействует росту экономических показателей.

2.2 Управление корпоративной культурой в условиях кризиса

В условиях, когда фирмы ограничены в применении рычагов матери- ального стимулирования, нематериальное стимулирование приобретает все большее значение. Для выживания фирмам необходима лояльность и в определенном смысле преданность сотрудников, их готовность «пережить тяжелое время». Поэтому вопросы управления корпоративной культурой становятся все более актуальными.

Характерной особенностью России является то, что существует значительная региональная и местная дифференциации по этим аспектам. В наиболее развитых регионах, особенно крупных городах, преобладает индивидуализм, терпимость к неопределенности, мужественность. В сельской местности и небольших городах – коллективизм, стремление к избеганию неопределенности, женственность.

В целом для России характерна довольно большая дистанция власти и долгосрочная ориентация. Корпоративная культура формируется на трех соподчиненных иерархических уровнях: гипернормы (мировой уровень), национальные нормы (макроуровень), корпоративный уровень (микроуровень)^[19].

При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Мировой экономический кризис привел к усилению негативных проявлений корпоративной культуры российских предприятий:

А) Среда воспринимается как не просто опасная, но и враждебная организации (установка в корпоративной культуре «за пределами организации – все враги»); сокращение производства и разрыв экономи- ческих связей привело к тому, что менеджеры часто воспринимают государство и партнеров не просто с недоверием, но и ожидают постоянного непрогнозируемого ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения «правил игры».

Б) Происходящее с организацией воспринимается менеджерами и работника- ми как нечто стихийное, неконтролируемое (установка в корпоративной культуре «как ни старайся – ничего изменить нельзя, значит не стоит особо стараться»). Это вызывает ощущение растерянности, беспо- мощности, несправедливости происходящего, приводит к отказу от инициативы, пассивности, демотивации работников.

В) Планирование худших сценариев (установка в корпоративной культуре «все изменения – к худшему»); если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходится просто планировать наихудшее. Такая логика возможна, но непродуктивна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.

Г) Наблюдается повышение терпимости к нарушению морально-этических принципов (установка в корпоративной культуре «на войне все средства хороши; морально- этические принципы в период кризиса можно и нарушить»).

Д) Подбор персонала осуществляется на основе оценки не профессиональных навыков, а личной преданности (установка в корпоративной культуре «главное не то, что человек делает, а в каких отношениях он с руководителем предприятия»). Подбор персонала на основе личной преданности создает у менеджера ощущение большей контролируемости ситуации. Например, в случае финансовых затруднений можно попросить сотрудников обойтись какое-то время без премий.

Е) Усиление рутинности, формализма и бюрократичности (установка в корпоративной культуре «сейчас не до развития; главное как-нибудь день пережить»).

В условиях экономического кризиса многие российские предприятия сменили целевую установку «максимизация прибыли» на установку «минимизация потерь». Это приводит к отказу от инновационных проектов, предприятия пытаются «удержать, что уже имеют». Тем не менее, можно отметить и ряд положительных тенденций развития корпоративной культуры российских предприятий^[20].

1) Сплочение трудового коллектива (установка в корпоративной культуре «только объединившись можно победить»). Усиление конкуренции и повышение агрессивности внешней среды часто вызывают в трудовых коллективах развитие «чувства локтя». Люди осознают, что только сообща они могут достигнуть поставленных целей. Возникает эффект синергии.

2) Из-за высокого уровня конкуренции большее внимание уделяется качеству и разнообразию товаров и услуг (установка в корпоративной культуре «чтобы развиваться, мы должны быть лучше всех»).

3) Предприятия чаще применяют методы нематериального стимулирования (установка в корпоративной культуре «уважение очень важно, когда наступят лучшие времена, хорошие работники будут возна- граждены»).

4) Работники отстаивают свои права (установка в корпоративной культуре «раз терять нечего – пойдем до конца в поиске справедливости»).

5) Поиск новых форм и методов работы (установка в корпоративной культуре «только творчество и инновации помогут выйти из кризиса»).

В противовес тенденции усиления рутинности, формализма и бюрократичности многие российские предприятия видят выход из кризиса в творчестве и инновациях. Усиление конкуренции ведет к поиску новых решений.

Для преодоления негативных и развития позитивных процессов в формировании корпоративной культуры в принципе можно применить два подхода: эволюционный и архитектурный.

Эволюционное развитие культуры означает, что она формируется в большей степени как реакция на спонтанно возникающие потребности организации, а не в результате длительной работы по приданию ей новых контуров. При эволюционном развитии новые убеждения и модели поведения возникают как ответ на вызовы окружающей среды.

В результате формируется сложная конфигурация убеждений, моделей поведения и предположений, которые могут устареть и не соответствовать новой ситуации.

Основой процесса архитектурного развития культуры является ее сознательное планирование, что значительно повышает вероятность того, что изменения будут поддержаны. Спроектированная культура более управляема, благодаря общественной природе убеждений и моделей поведения. Нами была проведена диагностика корпоративной культуры Интернет-клуба «ИмперияЮг» (город Орёл). Для этого нами были использованы анкетирование и собеседование в свободной форме с руко- водителем, менеджерами и сотрудниками Клуба.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что даже такой негативный фактор как экономический кризис всё равно довольно положительно повлиял на корпоративную культуру клуба. Руководство Клуба изначально рассматривало корпоративную культуру как один из антикризисных инструментов и уделяло большое внимание ее формированию (в коллективе возникло «чувство локтя», широко применяются методы нематериального стимулирования и т. д.).

Тем не менее, в Интернет-клубе «ИмперияЮг» существует ряд серьезных проблем, связанных с корпоративной культурой: – нормы носят слишком декларативный характер; – клановость культуры не дает разви- ваться субкультурам, что мешает творчеству и самовыражению; политика Клуба заключается в том, что либо новый член клуба принимает правила игры, либо по- кидает клуб; – сплоченность коллектива и достаточно жесткое требование соблюдения правил Клуба делает организацию закрытой, не- гибкой по отношению к внешней среде; – желание получить одобрение руководителя и членов клуба становится выше мотивации достижения целей клуба; членство в клубе становится самоцелью, что ведет к еще большей закрытости и «соглашательству»; – присутствует деление на «лучших» и «худших», причем оно происходит на основе достаточно субъективных факторов.

По нашему мнению, хотя на сегодняшний день ситуация не выглядит угрожающей, если тенденции развития корпоративной культуры сохранятся, есть реальная угроза превращения Клуба в нерелигиозную секту, власть в которой базируется на харизме лидера и «мастеров» (понятие за- фиксировано в Кодексе Клуба). Уже сейчас в Клубе есть некоторые признаки нерелигиозной секты: – членство в Клубе является самоценностью; сотрудники Клуба отмечают, что они «чувствуют защищенность», руководитель воспринимается как «отец»; – ценности, нормы и правила Клуба рассматриваются как непреложные и истинные; в случае их нарушения виновный подвергается «отлучению»; – существует иерархичность посвящения: член клуба – персона – лидер – мастер; – преобладает «семейный» тип внутриорганизационных отношений, отбор персонала проводится на основе собеседования с руководителем, причем основной критерий отбора – нравится/не нравится, готов/ не готов принять корпоративную культуру; – основные решения принимаются на основе субъективных факторов.

Беседа с руководителем и менеджерами показала, что они даже не подозревают о слоившейся ситуации и рассматривают свою организацию как открытую, демократичную, творческую и дружелюбную. Руководитель и менеджеры воодушевлены идеями японского менеджмента и активно применяют их в развитии Клуба.

По нашему мнению, сложившаяся ситуация, как это ни парадоксально, – результат слишком активных усилий руководителя за короткий срок (организации 2 года) сформировать зрелую корпоративную культуру. Малый размер организации создал впечатление, что достаточно обсудить и зафиксировать некие лозунги – правила и корпоративная культура будет сформирована. Поэтому были приняты Кодекс и отдельно Правила Клуба, часть норм зафиксирована в Уставе Клуба.

Для решения поставленных задач мы предлагаем: – отказаться от дальнейшего декларирования норм и правил; для работы Клуба достаточно тех, которые уже зафиксированы; – сделать культуру Клуба более откры- той, более терпимо относиться к отклонениям (субкультурам); ставить во главу угла профессионализм и креативность, а не преданность Клубу; – сделать процедуру приема на работу более формальной и основанной на оценке профессиональных качеств; – сделать процедуру принятия решений, поощрения и наказания более прозрачной, снизить ее субъективизм.

В целом для преодоления негативных тенденций изменения корпоративной культуры российских предприятий нами были сформулированы следующие рекомендации: – использовать архитектурный подход в управлении корпоративной культурой; – при формировании корпоративной культуры учитывать мировой опыт, национальные особенности, а также индивидуальные особенности организации; – отказаться от планирования «худших сценариев»; четко разделять факторы внешней и внутренней среды, на которые нельзя и на которые можно повлиять; включить в корпоративную культуру нормы терпимости к неопределенности; – включить в корпоративную культуру нормы деловой этики; – рассматривать экономический кризис не как трагедию, а как вызов, который позволяет сплотиться и активизировать инновационный потенциал организации; включить это представление в нормы корпоративной культуры; – сделать организации достаточно открытыми, что позволит гибко реагировать на вызовы внешней среды.

Заключение

В литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Обобщая представленные трактовки и учитывая ожидания современного менеджмента, корпоративную культуру можно определить как стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных детерминантов, определяющих действия любого сотрудника компании. В первую очередь в нее входят система ценностей, нормы поведения, а также выделяют и наиболее явные ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык. В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура.

Под корпоративной культурой обычно понимается культура корпорации, т. е. объединения людей в рамках одной компании (организации). Исследователи полагают, что каждая организация обладает своей, часто стихийно сложившейся, корпоративной культурой, которая носит тотальный характер, проявляется в малейших деталях и, являясь неосознанной, крайне сложно поддается изменениям. Корпоративная (организационная) культура может определяться и как набор наиболее важных положений (set of shared assumptions), принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Результаты исследования позволили сделать вывод о том, что элемент корпоративной культуры - человеческие ресурсы, обладая цикличностью и расширенностью воздействия (воспроизводства), адаптирует нового работника к компании и переводит его в категорию человеческих ресурсов организации. Эмпирическое исследование показало, что человеческие ресурсы (элемент корпоративной культуры) в адаптации новичков к организации играют приоритетную роль, потому что первыми «запускают» механизм социальной адаптации и являются необходимым условием для ее актуализации. На основании результатов эмпирического исследования сделаны выводы о том, что различие в силе и селективности влияния корпоративной культуры на сотрудников обусловлено рядом факторов: возрастом, уровнем образования, тендерным признаком, социальным положением, жизненным опытом и т.п.

В целом для преодоления негативных тенденций изменения корпоративной культуры российских предприятий нами были сформулированы следующие рекомендации: – использовать архитектурный подход в управлении корпоративной культурой; – при формировании корпоративной культуры учитывать мировой опыт, национальные особенности, а также индивидуальные особенности организации; – отказаться от планирования «худших сценариев»; четко разделять факторы внешней и внутренней среды, на которые нельзя и на которые можно повлиять; включить в корпоративную культуру нормы терпимости к неопределенности; – включить в корпоративную культуру нормы деловой этики; – рассматривать экономический кризис не как трагедию, а как вызов, который позволяет сплотиться и активизировать инновационный потенциал организации; включить это представление в нормы корпоративной культуры; – сделать организации достаточно открытыми, что позволит гибко реагировать на вызовы внешней среды.

Список использованной литературы

1. Актуальные проблемы управления персоналом: учебник для вузов.- под ред. Платонова Ю.П. – [Текст].- СПб.: Делком. - 2015.- 346с.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура»[Текст]. - М., 2016. – 110с.
3. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. – под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл.-[Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 528с.
4. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. // Иванова С./ Служба персонала, 2013. №9.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие для вузов - [Текст]. - А.Я. Кибанов, Г.А. Мамер-Заде, Т.А. Родкина. – М.: Экзамен, 2015. 375с.
6. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-т сост. Т.А. Лапина.[Текст]. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2015. – 96с.
7. Корпоративная культура: учебник, под ред. Т.Н. Персиковой. [Текст]. - М.: Логос, 2016. - 288с.
8. Крюкова Е. Что такое корпоративная культура/ Е. Крюкова // Обучение за рубежом [Текст]. 2012. №2. – 54–56с.
9. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры / А. Кубанейшвили // Управление компанией. 2011. № 1. – 20–23с.
10. Лазарев С. Система ценностей каждой организации / С. Лазарев // Служба кадров. 2012. № 7. – 94–96с.
11. Масютин С. А. Корпоративное управление: опыт и проблемы[монография]. – М.: ООО «Финстатинформ», 2013. – 280с.
12. Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие.- [Текст]- под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк, 2015. - 14с.
13. Организационная культура: учебное пособие, под ред. Стекловой О.Е. - [Текст]. - Ульяновск: УлГТУ,2015.- 127с.
14. Причина О.С. Корпоративная культура, управление инновационным потенциалом экономических систем: Дис. д-ра экон. наук: 08.01.05. - Ставрополь, 2012. - 175с.
15. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие[Текст]. - СПб.: СПбУЭФ,2014, 68 c.

Приложение А

Приложение Б

Типы культуры организации Ч.Хэнди

1. Кармин А.С. Культура социальных отношений. [Текст]. - Спб.: Лань,2010. - 27с. ↑

2. Маркарян Э. С. Теория культуры и современная наука: (логико-методологический анализ). – М.: Мысль, 1983. – 284 с. ↑

3. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2012. — 336 с: ↑

4. Маркарян Э.С. Теория культуры и современная наука. [Текст]. - М.: Мысль,1983. - 68-69с. ↑

5. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. [Текст]. - М.: ЭКОМ, 2012. – С.53. ↑

6. Причина О.С. Корпоративная культура, управление инновационным потенциалом экономических систем: Дис. д-ра экон. наук: 08.01.05. - Ставрополь, 2002. - 6с. ↑

7. Управление персоналом организации: учебник.[Текст]./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра –м, 2010. - 515с. ↑

8. Управление персоналом: учебник для Вузов. [Текст] / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: Юнити, 2012. – С.36. ↑

9. Парыгин Б.Д. Регуляция социально-политического климата трудового коллектива. [Текст]. - Л.: Наука, 1981. - 22с. ↑

10. Большой психологический словарь [Текст]. / Под ред. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. - М.: Олма-пресс, 2013. - 67с. ↑

11. Перелыгина Т.А. Лингвосемиотические особенности репрезентации концептосферы Corporate Culture в современном англоязычном дискурсе: автореф. дис. ... канд. филол. наук. - Белгород, 2011.- 24 с. ↑

12. Маслова В.А. Homo lingualis в культуре. - М.: Гнозис, 2012. С.167. ↑

13. Леонтович О.А. Русские и американцы: парадоксы межкультурного общения: Монография. – М.: Гнозис, 2005. С.176. ↑

14. Харченко Е.В. О влиянии корпоративной культуры на взаимодействие в организации / Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук: электр. журнал науч. публикаций, 2014. С.142. ↑

15. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс. 2005. С.212. ↑

16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Издательство «Питер». 2010. С.315. ↑

17. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс. 2005. С.340. ↑

18. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2011. С.213. ↑

19. Шпотов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия.// Проблемы теории и практики управления. 2011. № 6. – С. 29 ↑

20. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М., 2014. С.112. ↑