Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент Человеческих Ресурсов (человеческие ресурсы как объект управления на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования состоит в том, что усиление конкуренции на мировом рынке и инновационный характер экономики (на перспективу экономики знаний) приводят к повышению роли человека в современной организации, что предполагает эффективное формирование, развитие и использование человеческих ресурсов. Вместе с тем меняются представления о требуемом качестве человеческих ресурсов, что обусловливает необходимость его планирования, создания условий для развития и мотивации на повышение, а также оценки достигнутого уровня качества человеческих ресурсов на предмет его соответствия стратегическим целям и задачам.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

В рыночных условиях, человеческий капитал представляет собой важнейший структурный элемент производственного процесса, а человеческие ресурсы и кадровая работа становятся стратегическим ресурсом и фактором конкурентоспособности предприятий. При этом управление человеческими ресурсами приобретает особую ценность для предприятий различных отраслей и сфер деятельности, потому как без инициативных, высокообразованных, целеустремленных специалистов, способных продвигать инновационные идеи невозможно обеспечить динамическую стабильность и эффективность предприятий в рыночной среде.

Для формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами необходимо детальное изучение исторических и современных представлений о труде. В настоящее время в науке и в практике управления человеческими ресурсами выделяют различные понятия для обозначения участия людей в трудовом процессе, такие как трудовые ресурсы, рабочая сила, кадры, трудовой потенциал, человеческие ресурсы.

Полученные в данной работе результаты позволяют реализовывать научно-обоснованные решения по повышению эффективности управления человеческими ресурсами современных предприятий. В работе обоснована необходимость повышения эффективности управления человеческими ресурсами, развитии имеющихся кадровых ресурсов, развитие и освоение сотрудниками предприятия новых знаний, опыта, квалификации, что в свою очередь обеспечит компании рост конкурентоспособности.

Целью курсовой работы является исследование использования человеческих ресурсов современной организации (на примере ОАО «Пеленг»).

Для достижения поставленной цели в настоящем исследовании необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть человеческие ресурсы как объект управления на предприятии;
дать оценку использования человеческих ресурсов в ОАО «Пеленг».

Объектом исследования выступает ОАО «Пеленг».

Предметом исследования является комплекс теоретических практических вопросов анализа человеческих ресурсов.

При выполнении курсовой работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления, управления персоналом, экономики предприятия.

В качестве исследовательского инструментария использованы: метод системного анализа, методы технико-экономических расчетов.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных о производственно-экономической деятельности ОАО «Пеленг».

Глава 1. Человеческие ресурсы как объект управления на предприятии

1.1. Сущность понятия человеческие ресурсы

Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами. За последние десять лет накоплен определенный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, разработаны новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям нашей страны, ее особой культуре. Это связано с тем, что высокое качество человеческих ресурсов обеспечивают не только значительные темпы экономического развития страны, но и высокий уровень жизни населения.

Еще Геродот пишет о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575–2465 гг. до н. э.) и расположенных рядом с ней сооружений. Очевидно, что реализация подобного проекта требовала решения проблем занятости, распределения работ, рабочего времени, довольствия и оплаты труда, санкций за проступки и т. д., т. е. тех вопросов в области управления человеческими ресурсами, которые актуальны и по настоящий день. Сооружение пирамид в Древнем Египте дало сильный толчок развитию планирования в хозяйственной деятельности и в управлении человеческими ресурсами.

Первые исследования, доказавшие необходимость учета человеческих ресурсов в процессе производственной деятельности, содержатся в работах К. Маркса и Ф. Энгельса, которые отмечали: «история промышленности и возникшее предметное бытие промышленности являются раскрытой книгой человеческих сущностных сил», и чтение этой книги обычно проходило «не в связи с сущностью человека, а всегда лишь под углом зрения какого-либо внешнего отношения полезности». Впоследствии эти положения были развиты К. Марксом в «Капитале», где он определил стоимость и цену рабочей силы. Выводы Маркса послужили фундаментальной основой для ряда последующих теорий, которые с различными модификациями применяются в процессе исследования воспроизводства человеческих ресурсов^[1].

Как экономическая категория «человеческие ресурсы» вплоть до конца ХХ в. отождествлялась с категорией «трудовые ресурсы» и трактовалась как имеющиеся в наличии люди, людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства. В такой трактовке превалирует экономико-материализованный акцент, что сближает эту категорию с традиционной категорией «рабочая сила», которая является таким же продуктом, как и товар или услуги, производимые и реализуемые компаниями. Соответственно, человеческие ресурсы также подчиняются законам рынка – имеют цену, регулируемую спросом и предложением.

Сравнительная характеристика трудовых и человеческих ресурсов приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика трудовых и человеческих ресурсов^[2]

В последние годы наемный труд в целом постепенно обогащается творческими элементами, и традиционное разделение времени жизнедеятельности человека на труд и досуг теряет смысл. Кроме того, все большее количество общественно ценных информационных продуктов, или информационных благ, создается вне сферы трудовых отношений – главного объекта внимания индустриальной экономики труда. В силу этого акцент в изучении процессов производства благ сдвигается из сферы наемного труда в сферу творческой информационной деятельности, в каких бы организационно-экономических формах она ни осуществлялась. Соответственно, в современной экономике труда утверждается в качестве базовой категория «человеческие ресурсы», отражающая более широкий, информационный взгляд на роль человека в экономике.

По своему содержанию понятие «человеческие ресурсы» наиболее тесно связано с такими понятиями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал». «Кадровый потенциал» характеризует неиспользованные возможности совокупности работников определенных специальностей и профессий. «Трудовой потенциал» свидетельствует о неиспользованных возможностях в трудовых функциях человека. «Интеллектуальный потенциал» указывает на интеллектуальные резервы человека или коллектива в целом^[3].

Таким образом, человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. В концепции человеческих ресурсов человек выступает в роли наиболее ценного, невозобновляемого ресурса, являющегося единством трех компонентов: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в организации производственные ресурсы. В самом общем плане под человеческими ресурсами понимается определенный набор качеств, позволяющий добывать жизненные блага и завоевывать социальные позиции.

1.2. Процесс управления человеческими ресурсами предприятия на современном этапе

Изначально конкурентоспособность организации формируется за счет ресурсных факторов, но их недостаточно для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого в процессе деятельности организации необходима разработка механизмов управления ресурсами и бизнес-процессами, позволяющими эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества и формировать новые. Перечень источников обеспечения конкурентных преимуществ значителен, но в первостепенной мере он формируется за счет трудовых ресурсов организации. Таким образом, главным носителем способностей в организации является человек, он приводит в действие все производственные и организационные механизмы, именно он играет основную роль по созданию и использованию конкурентных преимуществ^[4].

Несмотря на это, система управления организацией, учет и отчетность поставлены таким образом, что осуществляется строгий контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов, но не трудовых. А ведь именно уровень развития персонала влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Очень важно, что в настоящее время происходит постепенное осознание того, что именно персонал — основной фактор, определяющий успех компании.

Тем самым следует отметить, что на современном этапе управления персоналом его суть определяется именно как управление человеческими ресурсами организации. Оно направлено на вовлечение человеческих ресурсов организации в определение стратегии и организационной структуры фирмы, участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом, интеграцию деятельности менеджеров по управлению персоналом и линейных руководителей и, главным образом, на комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единого плана деятельности организации.

Одной из важнейших тенденций развития управления человеческими ресурсами в последнее время является системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий комплексно представить управление организацией и ее подсистемами в рыночной среде (рисунок 1).

Рисунок 1. Система управления человеческими ресурсами и ее подсистемы^[5]

Применение данного подхода позволяет раскрыть внутренний состав системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей. Исходными предпосылками для осуществления системного анализа является четкое определение целей системы^[6]. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами организации заключается в согласовании экономических и социальных целей. Экономические цели деятельности организации направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Социальные цели деятельности организации направлены на удовлетворение социальных потребностей работников, т. е. на обеспечение их занятости, улучшение трудовых условий, профессиональное обучение и повышение квалификации, предоставление возможностей карьерного роста, обеспечение социальной поддержки, благоприятного психологического климата в коллективе, создание условий для развития индивидуальных, творческих способностей работников и т. д.

Таким образом, главная цель системы управления человеческими ресурсами организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие человеческого трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников. Целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Система управления человеческими ресурсами организации, состоящая из трех крупных блоков (формирование, использование и развитие человеческих ресурсов).

Данная система должна строиться на принципах и методах управления человеческими ресурсами, научно разработанный; и используемых на практике, которые реализуются во взаимодействии друг с другом. К принципам управления человеческими ресурсами относятся следующие — целенаправленности, разделения труда, дисциплины, ответственности, компетенции, стимулирования, иерархичности. В то же время при изучении методических аспектов управления человеческими ресурсами, в частности принципов управления, необходимо четко различать принципы управления человеческими ресурсами и принципы формирования системы управления человеческими ресурсами.

Принципы формирования системы управления человеческими ресурсами представляют собой правила, положения и нормы, которые должны следовать руководители организации и специалисты кадровой службы в процессе создания системы управления человеческими ресурсами. Выделяют две группы принципов формирования системы управления человеческими ресурсами: принципы, определяющие требования к формированию системы управления человеческими ресурсами, и принципы, определяющие направления развития системы управления человеческими ресурсами.

Методы управления человеческими ресурсами — это способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства^[7]. На данный момент существует три группы методов управления человеческими ресурсами: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы призваны обеспечить эффективную деятельность организации на основе научных подходов в управлении.

Экономические методы управления человеческими ресурсами основываются на грамотном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические методы — на использовании социального механизма (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т. п.).

В целом под механизмом управления человеческими ресурсами понимается совокупность отношений, форм и методов управляющих воздействий субъектом управления на процесс управления, объектом по его формированию, распределению, развитию и использованию. Он должен быть основан на разработке и решении проблем, связанных с оценкой и эффективностью управления человеческими ресурсами организации.

Таким образом, методология современного управления человеческими ресурсами выдвигает главным объектом управленческой деятельности человека, определяет принципы и методы управления человеческими ресурсами, способствующие формированию трудового потенциала работников, соответствующего целям и задачам организации.

1.3. Методика оценки эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии

Эффективно использовать ресурсы – это значит добиваться больших результатов для достижения целей предприятия при меньших затратах различных ресурсов: труда, времени, средств. Таким образом, под эффективностью работника понимается соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) и наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Для того, чтобы судить, насколько эффективно используются человеческие ресурсы предприятия, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию на предприятии, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Анализ публикаций в области человеческих ресурсов позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления человеческими ресурсами.

Согласно первой из них эффективность управления человеческими ресурсами оценивается исходя из единства управления и производства, но при этом вклад самого управления в эффективность производства не определяется^[8]. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления человеческими ресурсами в эффективность производства. Вторая концепция наиболее сложна, но помогает получить более достоверную и детальную информацию, помогает увидеть вклад отдельных систем и подсистем управления человеческими ресурсами (подбор, обучение и др.).

Большинство предприятий предпочитают оценивать эффективность управления человеческими ресурсами с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход встречается у А.А. Лобанова. На основании проанализированной экономической литературы предлагаем для оценки эффективности управления человеческими ресурсами применить следующие показатели, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели эффективности использования человеческих ресурсов^[9]

Для разработки методики оценки эффективного использования человеческих ресурсов необходимо установить взаимосвязь между показателями эффективности деятельности предприятия и показателями эффективности использования человеческих ресурсов, которые представлены на рисунке 2.

В основе методики оценки необходимо использовать комбинированный метод, сочетающий в себе количественный (расчет экономических показателей) и качественный (или описательный) методы. Наибольшее распространение получили количественные методы, т.к. их основным преимуществом является объективность. Рассмотрим экономические показатели.

Рентабельность персонала рассчитывается по формуле:

Рп = П / Чп ×100, (1)

где Рп – рентабельность персонала, %;

П – прибыль, руб.,

Чп – численность персонала, чел.

Рентабельность персонала показывает, сколько прибыли приносит каждый работник. Кроме того, в рамках данного показателя можно учесть показатель рентабельности затрат на развитие человеческого ресурса или его воспроизводство^[10]:

Рзчр = П / Зс) × 100, (2)

где Рзчр – рентабельность затрат, %,

П – прибыль предприятия, руб.,

Зс – совокупные затраты предприятия на развитие интеллектуального уровня сотрудников, руб.

Производительность труда. Показатель производительности труда (эффективности затрат труда) рассчитывается по формуле:

Пт : Пт = Оп / Т, (3)

где Оп – объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Производительность единицы персонала рассчитывается по формуле^[11]:

Птп : Птп = В / Чп × 100 %, (4)

где Птп – производительность единицы персонала, руб.;

Чп – численность персонала, чел.;

В – выручка от продаж, руб.

Данный показатель позволяет оценить вклад каждого работника в реализацию продукции, выполнение работ, оказание услуг.

Окупаемость затрат на развитие человеческих ресурсов. Знание величины затрат на развитие (или воспроизведения) человеческого ресурса и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет) равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

С позиций предприятия капиталовложения в человеческие ресурсы должны окупиться за время работы работника на предприятии, и при идеальной модели, принести предприятию прибыль. Таким образом, срок окупаемости не должен превышать стаж работы работника на предприятии.

Далее необходимо проанализировать трудовые показатели^[12].

Объективные показатели (образованность, квалификация и стаж) можно оценить на основании статистической информации, экспертных оценок или расчетных данных и сравнить полученные данные с нормативами. Компетентность определяется соотношением:

Кc = ∑Tpi × КРi / ∑КРi, (5)

где Кc – коэффициент соответствия квалификации,

Tpi – тарифный разряд рабочих по разным видам работ,

КРi – количество рабочих по разным видам работ.

Этот коэффициент дает представление об уровне соответствия квалификации работников выполняемым работам. Информация по показателям образованности и стажа можно получить из анкетных данных персонала. Для субъективных показателей можно использовать мониторинг мнений работников, для чего в рамках методики необходимо разработать анкету, позволяющую оценить каждый из показателей в отдельности.

На основании анкеты предлагается оценить креативность, наличие трудовой этики и морали, ответственность, мотивационность и компетентность. Инновационную активность можно оценить, используя модель системного управления инновационным процессом, предложенную Усманов, Р.Н. Согласно данной модели, она проявляется в количестве предложенных инноваций и реализованных в производственном процессе организации^[13]:

Кв = РП / РПВ, (6)

где Кв – коэффициент восприимчивости предприятия к инициативам сотрудников;

РП – количество рациональных предложений и идей, поступивших от сотрудников;

РПВ – количество внедренных рациональных предложений и идей.

На основании полученных данных представляется возможным провести анализ состояния существующей системы управления человеческими ресурсами исследуемого предприятия. Кроме того, в дальнейшем планируется в рамках представленной методики разработать ряд интегральных показателей, которые могли бы дать более широкое представление об использовании человеческих ресурсов.

Таким образом, объединив полученные данные по всем показателям эффективности использования человеческих ресурсов, можно выявить действительную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании человеческих ресурсов предприятия и дать рекомендации по их рациональному использованию^[14].

Таким образом, в современных условиях важнейшим направлением успешной работы системы управления организациями является управление человеческими ресурсами и повышение уровня компетентности работников организации. Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Существует два вида управления человеческими ресурсами: стратегическое и оперативное. То есть налаживание необходимой человеческой производимости, которая максимально полно соответствует претензиям, которые предъявляются к качеству работы на отдельно взятом рабочем месте, к формированию должных условий социального, экономического и производственного плана, при которых становится возможным максимальное использование рабочей силы.

Управление человеческими ресурсами по-разному влияет на работу предприятия. Во-первых, управление оказывает непосредственное влияние на стоимость компании, т. к. растет доля нематериальных активов. Во-вторых, управление человеческими ресурсами является одним из тех факторов, которые обеспечивают рост конкурентоспособности. В-третьих, именно менеджмент человеческих ресурсов позволяет компаниям переходить в число лидеров среди предприятий определенного сегмента.

Глава 2. Оценка использования человеческих ресурсов в ОАО «Пеленг»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Пеленг»

Открытое акционерное общество «Красногорский завод им. С.А. Зверева» (ОАО «Пеленг») – инновационное предприятие с богатой историей, которое стремится к постоянному развитию и совершенствованию.

Стратегические цели ОАО «Пеленг»:

устойчивый рост и инновационное развитие бизнеса, обеспечивающее лидирующее положение на рынке, повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия;
обеспечение сбалансированного роста объемов производства и реализации продукции;
техническая модернизация производственных мощностей, внедрение современных технологий, повышение качественного состава технического и научно-исследовательского оборудования;
обеспечение эффективности управления и финансовой устойчивости предприятия;
повышение профессионального уровня персонала и омоложения коллектива.

Основными направлениями деятельности ОАО «Пеленг» являются разработка и создание:

оптико-электронных средств для войск Военно-космической обороны;
систем мониторинга земной поверхности с космических носителей в интересах развития космоса;
оптико-электронных средств для бронетанковой техники;
оптико-электронных средств для стрелкового оружия, оружия ближнего боя, артиллерии, разведки, учебно-тренировочных средств и оперативно-тактических ракетных комплексов;
оптико-электронных средств для авиации;
фототехники (фотоаппаратостроение, фотографические и киносъемочные объективы);
медицинской техники по направлениям: проктология, офтальмология, эндопротезирование;
общепромышленных приборов, гражданской продукции различного направления.

ОАО «Пеленг» включает в себя шесть основных инфраструктур:

разработку;
технологическую подготовку производства;
испытательно-метрологический комплекс;
производство;
маркетинг и сбыт;
административную инфраструктуру.

За последние годы в интересах государственных заказчиков и за собственные средства создан ряд наукоемких, конкурентоспособных изделий, среди которых имеются изделия общегосударственного значения.

Испытательно-метрологический комплекс – это уникальная стендовая и испытательная база, которая включает крупногабаритные оптические скамьи, работающие в термостатированных и виброизолированных помещениях, испытательные термобарокамеры, виброкомплексы, уникальные инженерно-строительные сооружения для проведения имтационных испытаний изготавливаемых систем в условиях, реально приближенных к космическим условиям, а также для обеспечения экспериментальной и конструкторской отработки разрабатываемых изделий других направлений, для проведения основных проверок и испытаний опытных и серийных изделий.

Подразделения службы маркетинга и сбыта проводят маркетинговые исследования с целью разработки стратегии развития предприятия и определения номенклатуры изделий, наиболее полно отвечающих требованиям рынка, обеспечения снижения финансовых рисков и получения предприятием конкурентных преимуществ. Основной задачей подразделений сбыта является своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции, обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами.

Возглавляет предприятие генеральный директор, который выбирается на общем голосовании акционеров открытого акционерного общества «Пеленг» и назначается на должность приказом по предприятию.

В подчинении у генерального директора находятся:

технический директор – главный инженер, которому подчиняются подразделения: экологического контроля, промышленной безопасности и охраны труда, метрологического обеспечения, по эксплуатации и ремонту основных фондов предприятия, объектов жизнеобеспечения, технологической службы, по подготовке производства, гарантийному обслуживанию;
заместитель генерального директора по экономике и финансам, в подчинении у которого находятся подразделения: финансовое, планово-экономическое, корпоративного управления, внутреннего аудита, по модернизации, развитию, реструктуризации и техническому перевооружению предприятия, заработной платы;
заместитель генерального директора по производству, в подчинении у которого находятся подразделения: планово-производственное, материально-технического обеспечения, сборочное, механозаготовительное, оптическое, опытное производства;
заместитель генерального директора по работе с персоналом и социально-бытовым вопросам, в подчинении у которого находятся подразделения: по работе с персоналом, транспортного, медицинского обеспечения, общественного питания, социальных услуг, агроцех;
заместитель генерального директора по гражданскому приборостроению и товарам народного потребления, в подчинении у которого находятся подразделения: проектирования, производства, продажа изделий ТНП и ГП, информационных технологий и связи;
заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту, в подчинении у которого находятся подразделения: внешнеэкономической деятельности, маркетинга, продаж, аренды;
заместитель генерального директора по безопасности и режиму, в подчинении у которого находятся подразделения: охраны, защиты государственной тайны и режима, экономической безопасности, пожарной профилактики;
заместитель генерального директора по качеству, в подчинении у которого находятся подразделения: технического контроля, управления качеством и сертификации, комплексных испытаний;
директор научно-технического центра, в подчинении у которого находятся подразделения: подразделения информационно-технического обеспечения НИОКР, экономической и договорной работы, специализированные конструкторские бюро по направлениям деятельности и другие подразделения;
помощник генерального директора, в функциональном подчинении у которого находятся: отдел по связям с общественностью, отдел по федеральным программам и научно-технической информации и отдел общего делопроизводства;
главная бухгалтерия;
отдел мобилизационной подготовки;
юридический отдел.

Основными принципами деятельности ОАО «Пеленг» являются:

лидерство руководства в реализации работ по управлению качеством;
ориентация всех подразделений на достижение поставленных целей и задач;
постоянный и системный анализ данных и информации для принятия эффективных решений;
предупреждение ошибок вместо их устранения;
повышение степени удовлетворенности потребителей;
организация взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Результатом деятельности по улучшению производственных процессов должно являться дальнейшее усиление принимаемых действий, направленных на:

развитие ресурсов;
повышение материальной базы службы качества;
изменение и актуализацию документации СМК;
совершенствование распределения ответственности;
уточнение политики в области качества;
подготовку персонала;
совершенствование методов проектирования, производства и контроля продукции;
совершенствование инфраструктуры и производственной среды;
улучшение отношений с потребителями и поставщиками.

В таблице 2 рассмотрим экономические показатели деятельности ОАО «Пеленг» за 2015-2017 годы.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Пеленг» за 2015-2017 гг., в тыс. руб.

Показатель	Годы			Абсолютное отклонение (2017-2016)	Темп роста, % (2017/ 2016)
Показатель	2015	2016	2017	Абсолютное отклонение (2017-2016)	Темп роста, % (2017/ 2016)
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг	528994	605541	637520	31979	105,3
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	402399	460211	459014	-1197	99,7
Валовая прибыль	126595	145330	178506	33176	122,8
Управленческие расходы	14596,2	18111,9	22536,7	4424,8	124,4
Расходы на реализацию	49895	58963	67251	8288	114,1

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Прибыль от реализации продукции, товаров, услуг	62103,8	68255,1	88718,3	20463,2	130,0
Прибыль до налогообложения	57895,2	68062,4	89358	21295,6	131,3
Чистая прибыль	47474,1	55811,2	73273,6	17462,4	131,3
Рентабельность продаж, %	8,97	9,22	11,49	2,27	-
Стоимость основных средств	678912	720172	785210	65068	109,0
Фондоотдача, руб. / руб.	0,78	0,84	0,81	-0,03	96,6
Средние остатки оборотных средств	99701	110883	127867	16984	115,3
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,306	5,461	4,986	-0,475	91,3
Время оборота оборотных средств, дней	67,850	65,921	72,205	6,284	109,5

Как видно из таблицы 2 выручка ОАО «Пеленг» в 2017 году увеличилась на 31979 тыс. руб. или 5,3 % по сравнению с 2016 годом. Себестоимость реализованной продукции уменьшилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 1197 тыс. руб. или 0,3 %. Следовательно, можно сделать вывод об эффективности процесса производства товаров, а также об эффективном ценообразовании.

Сумма расходов на реализацию продукции увеличилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 8288 тыс. руб. или 14,1 %.

Валовая прибыль от реализации продукции, товаров, услуг в ОАО «Пеленг» увеличился в 2017 году на 33176 тыс. руб. или 22,8 %. Прибыль от реализации товаров в 2017 увеличилась на 20463,2 тыс. руб. или 30 %. Причем темп роста прибыли больше темпа роста выручки от реализации, что свидетельствует об эффективной коммерческой деятельности ОАО «Пеленг».

В 2016 году чистая прибыль ОАО «Пеленг» увеличилась не значительно всего на 2436,8 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом. За 2017 год чистая прибыль составила 73273,6 тыс. руб., увеличившись в сравнении с 2016 годом на 17462,4 тыс. руб. или на 31,3 %. Рентабельность продаж увеличилась на 2,27 п. п. и в 2017 году составила 11,49 %.

Основные средства ОАО «Пеленг» увеличились в 2017 году на 65068 тыс. руб. или 4,6 % за счет приобретения дополнительного производственного оборудования.

Средние остатки оборотных средств увеличились в 2017 году на 16984 тыс. руб. или 15,3 %, однако, коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшился на 0,4 или 8,7 % в сравнении с 2016 годом. Следует отметить, что коэффициент оборачиваемости увеличивается с 5,306 в 2015 году, до 5,461 в 2016 году, затем снижается до 4,986 в 2017 году. Время оборота оборотных средств увеличилось в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 6 дней или 9,5 %.

В целом можно говорить, что ОАО «Пеленг» эффективно функционирует на рынке, выручка от реализации увеличивается, растут показатели прибыли.

2.2 Анализ кадрового состава ОАО «Пеленг»

Управление персоналом в организации осуществляется отделом кадров. Кадровая политика ОАО «Пеленг» – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров.

Управлением персоналом в организации занимаются опытные и образованные специалисты.

Персонал ОАО «Пеленг» подразделяется на следующие группы:

управленческий персонал (директора, начальники отделов);
специалисты (сотрудники отделов);
обслуживающий персонал (охрана, уборщик).

Кадровую политику Общество рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

Динамика численности работающих в ОАО «Пеленг» и информация об обеспеченности трудовыми ресурсами представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «Пеленг», человек

Показатель	2015 г.	Уд. Вес, %	2016 г.	Уд. Вес, %	2017 г.	Уд. Вес, %	Отклонение, чел.	Отклонение, уд. вес.
Среднесписочная численность всего персонала	3536	100,0	3528	100,0	3426	100	-110	0
в том числе:
- рабочие	2591	73,3	2589	73,4	2536	74,0	-55	0,7
- руководители	177	5,0	175	5,0	164	4,8	-13	-0,2
- ИТР	517	14,6	515	14,6	489	14,3	-28	-0,3
- специалисты и другие служащие	107	3,0	106	3,0	99	2,9	-8	-0,1
- МОП	144	4,1	143	4,1	138	4,0	-6	0,0

Таким образом, можно свидетельствовать, что в ОАО «Пеленг» наблюдается снижение численности работающих на 110 человек, наибольшее снижение обеспечили рабочие, численность которых снизилась на 55 человек. Среди ИТР снижение численности составило 28 человек, 8 служащих и 13 руководителей. Таким образом, как в 2015 году, так и в 2017 году наибольший удельный вес в структуре персонала ОАО «Пеленг» занимают производственные рабочие – 74%.

Характеристика работников ОАО «Пеленг» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика работников ОАО «Пеленг» за 2015-2017 гг., чел.

Показатели	Категории	Года
Показатели	Категории	2015	2016	2017
По качественному составу	Мужчины	2460	2440	2249
По качественному составу	Женщины	1076	1088	1177
По возрастным группам	до 30 лет	922	901	822
	от 31 до 35 лет	871	901	928
	от 36 до 40 лет	871	901	682
	от 41 до 45 лет	666	601	894
	старше 45 лет	205	225	99
По уровню образования	Высшее	1896	1989	1806
	Среднее профессиональное	1230	1239	1422
	Среднее общее	410	300	199

Таким образом, можно отметить, что в ОАО «Пеленг» преобладают мужчины, что связано со спецификой деятельности предприятия, их число за анализируемый период снизилось до 2249 человек в 2017 году. Женщин в свою очередь 1177 человек.

Распределяя работников компании по возрастным группам, можно отметить, что наиболее количество работающих на предприятии в возрасте от 31 до 35 лет, их число за 2017 год составило 928 человек, увеличившись с начала анализируемого периода на 57 человек. Количество работающих в возрасте от 41 до 45 лет, в течение последних лет также увеличилось. Число работников старше 45 лет уменьшилось до 99 человек. Таким образом, в компании преобладает молодой коллектив.

В ОАО «Пеленг» значительное количество работников имеют высшее образование – 1806 человек за 2017 год. Несмотря на это 54 человек еще продолжают обучение в учебных заведениях страны.

Анализ показателей по труду начинается с анализа численности работников. В процессе анализа определяется динамика численности работников в сравнении с динамикой реализации.

Данные о численности персонала, его структуре, заработной плате приведены в таблице 5.

Таблица 5

Численность персонала ОАО «Пеленг», его структура, уровень заработной платы

Наименование позиций	2015 г.	2016г.	Отклонение 2016 г. к 2015 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. к 2016 г.
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работающих всего, чел	3536	3528	-8,00	3426	-102,00
Численность работников аппарата управления, чел	177	175	-2,00	164	-11,00

Окончание таблицы 5

1	2	3	4	5	6
Удельный вес численности аппарата управления в среднесписочной численности работающих, %	5,01	4,96	-0,05	4,79	-0,17
Производительность труда, тыс. руб.	149,60	171,64	22,04	186,08	14,44
Среднемесячная заработная плата работающих, тыс. руб.	5,67	6,52	0,85	7,88	1,37
Фонд заработной платы, тыс. руб.	20063,26	22999,03	2935,77	27010,58	4011,55

Как видно из таблицы 5, численность работников аппарата управления в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилась на 2 человека, а в 2017 г. снизилась на 11 человек по сравнению с 2016 годом. На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост производительности труда. В 2015 г. производительность труда составляла 149,6 тыс. руб.. р., в 2016 г. она увеличилась до 171,64 тыс. руб.. р., в 2017 г. – повысилась до 186,08 тыс. руб.. р.

Среднемесячная заработная плата работающих в 2016 г. по отношению к 2015 г. возросла на 850 тыс. р. и составила 6,52 тыс. руб.. р., в 2017 г. в сравнении с 2016 г. – на 1,37 тыс. руб.. р. и составила 7,88 тыс. р. Рост заработной платы произошел за счет повышения тарифных ставок на оплату труда.

Общий фонд заработной платы в 2015-2017 гг. соответственно составил 20063,26 тыс. руб.. р., 22999,03 тыс. руб.. р. и 27010,58 тыс. руб.. р. На увеличение фонда заработной платы повлияло увеличение заработной платы работникам.

Темп роста заработной платы выше темпа роста производительности труда, а для рентабельной работы предприятия необходимо обратное соотношение, так как происходит перерасход фонда заработной платы, что ведет к росту себестоимости продукции и, соответственно, снижению получаемой предприятием прибыли при сохранении одного и того же уровня цен.

2.3 Анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «Пеленг»

Кадровая политика ОАО «Пеленг» – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров. Кадровую политику Общество рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

Общее руководство работой по реализации кадровой политики Общества осуществляет заместитель генерального директора по работе с персоналом и социально-бытовым вопросам.

Основные задачи кадровой политики:

кадровое планирование;
оптимизация и стабилизация кадрового состава и численности структурных - подразделений;
создание и поддержание организационного порядка, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
формирование и укрепление корпоративной культуры предприятия;
обеспечение социального партнерства.

Трудовые отношения в ОАО «Пеленг» регламентируются трудовым договором, Коллективным договором, должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. При приеме на работу с каждым работником заключается трудовой договор, в котором определены основные права и обязанности работника в отношении предприятия, а также права и обязанности ОАО «Пеленг» в отношении работника.

Экземпляр Коллективного договора находится в каждом подразделении завода. Кроме того, у каждого сотрудника есть утвержденная должностная инструкция, с которой он должен был ознакомиться при приеме на работу.

В ходе адаптации новый сотрудник знакомится с деятельностью предприятия в целом, овладевает профессией, приобретая и совершенствуя необходимые практические знания, умения и навыки, привлекается к участию в общественной жизни завода.

В ОАО «Пеленг» разработана и внедрена система стимулирования бригадных форм труда, в рамках которой производится доплата не освобожденным от основной работы бригадирам за руководство бригадой.

На ОАО «Пеленг» разработана и внедрена система стимулирования и мотивации труда. На предприятии использует как материальные, так и нематериальные методы мотивации труда своих сотрудников. Направления мотивационного механизма на ОАО «Пеленг» представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Направления мотивационного механизма ОАО «Пеленг»

Таким образом, в ОАО «Пеленг» используется как материальная мотивация, так и нематериальная мотивация. Материальная мотивация работников компании включает в себя: заработную плату, премии, оплату питания.

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения, применяемые в ОАО «Пеленг» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения, применяемые в ОАО «Пеленг»

Наименование показателя нематериального стимулирования	Результат работы	Вид поощрения
Предложения по решению нестандартных задач, поставленных руководством (в том числе связанных с развитием бизнеса)	Одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета ОАО «Пеленг», в зависимости от значимости решенной задачи
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства
Предложения по улучшению существующей системы механизмов проведения работ, поиска заказчиков, продажи услуг	Одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета, в исключительных случаях занесение в книгу почета ОАО «Пеленг»
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства компании
Оригинальность в решении задачи		Почетная грамота
Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями		Устная благодарность руководства ОАО «Пеленг»

Улучшение условий труда:

проведение комплексной программы по техническому перевооружению и реконструкции производственных подразделений;
создание рабочих мест на уровне мировых стандартов;
обеспечение в подразделениях завода оздоровительных санитарно-бытовых условий.

Медицинское обслуживание:

функционирование на предприятии медико-санитарного управления, включающего медико-санитарную часть, 2 здравпункта и физиотерапевтическое отделение, где работники завода могут получить консультацию и пройти лечение у врачей-специалистов (терапевта, офтальмолога, хирурга, акушера-гинеколога, стоматолога, кардиолога, эндокринолога, невролога, оториноларинголога);
проведение ежегодных медицинских профосмотров.

Организация питания сотрудников:

обеспечение работников продуктами;
обеспечение работников полноценным питанием на базе столовых, буфетов и комнат приема пищи;
выдача продуктовых наборов ветеранам предприятия.

Благоустройство территории завода:

разбивка цветников, газонов и скверов, высадка зеленых насаждений;
проведение своевременных ремонтных работ на территории завода и в производственных подразделениях;
организация работы фонтанов в летнее время;
создание Аллей Славы.

Руководство предприятия уделяет большое внимание решению социально-бытовых проблем молодых работников. В числе немногих предприятий на сегодняшний день открытое акционерное общество «Пеленг» предоставляет иногородним молодым работникам места в служебном жилом фонде.

Одним из важнейших компонентов, влияющих на успешное развитие компании в условиях современного рынка, является то, как ее воспринимают сотрудники.

ОАО «Пеленг» рассчитано на стабильных работников, ориентированных на долгосрочное сотрудничество и ценящих позитивную атмосферу в коллективе. Руководство ОАО «Пеленг» создает все возможные условия, чтобы у заводчан была стабильность, уверенность в завтрашнем дне, чтобы они ощущали себя членами одной семьи и создателями не только определенных конечных продуктов и услуг, но и уникальной, неповторимой общности.

Работу по реализации кадровой политики в структурных подразделениях проводят заместители генерального директора по основным направлениям деятельности, руководители структурных подразделений и сотрудники отдела по работе с персоналом ОАО «Пеленг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

в современных условиях важнейшим направлением успешной работы системы управления организациями является управление человеческими ресурсами и повышение уровня компетентности работников организации. Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Объектом исследования в данной работе выступает ОАО «Пеленг». Открытое акционерное общество «Красногорский завод им. С.А. Зверева» (ОАО «Пеленг») – инновационное предприятие с богатой историей, которое стремится к постоянному развитию и совершенствованию.

Выручка ОАО «Пеленг» в 2017 году увеличилась на 31979 тыс. руб. или 5,3 % по сравнению с 2016 годом. Себестоимость реализованных товаров уменьшилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 1197 тыс. руб. или 0,3 %. Следовательно, можно сделать вывод об эффективности процесса производства продукции, а также об эффективном ценообразовании. В 2016 году чистая прибыль ОАО «Пеленг» увеличилась не значительно всего на 2436,8 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом. За 2017 год чистая прибыль составила 73273,6 тыс. руб., увеличившись в сравнении с 2016 годом на 17462,4 тыс. руб. или на 31,3 %.

В ОАО «Пеленг» преобладают мужчины, что связано со спецификой деятельности предприятия, их число за анализируемый период снизилось до 2249 человек в 2017 году. Женщин в свою очередь 1177 человек.

В ОАО «Пеленг» наблюдается снижение численности работающих на 110 человек, наибольшее снижение обеспечили рабочие, численность которых снизилась на 55 человек. Среди ИТР снижение численности составило 28 человек, 8 служащих и 13 руководителей. Как в 2015 году, так и в 2017 году наибольший удельный вес в структуре персонала ОАО «Пеленг» занимают производственные рабочие – 74%.

Формирование человеческих ресурсов в ОАО «Пеленг» включает в себя:

подбор высококвалифицированных кадров в соответствии с их профессиональной компетенцией, личностными, профессионально важными психологическими и социальными качествами;
создание эффективной системы управления трудовым потенциалом ОАО «Пеленг».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2018. — №19. — С. 23-24.

2. Бразгина, М.И. Управление персоналом: учеб. пособие / М.И. Бразгина. — М.: Инфра−М, 2017. — 302 с.

3. Десслер, Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. — 801 с.

4. Егорова М. С., Сальтевская Е. Е., Монахова Е. А. Проблемы управления человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 521-523.

5. Ильин, А.Е. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. — 2015. — №9. — С. 2-5.

6. Крячко, К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2015 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2015. — С. 65-71.

7. Лень, М.Ю. Применение KPI в построении системы мотивации // Молодой ученый. — 2017. — №52. — С. 104-106.

8. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практ. пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015. — 72 c.

9. Павлова, В.О. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.О. Павлова, И.Е. Захарова. — М.: Форум, 2017. — 385 с.

10. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258.

11. Соколова, Е.А. Секреты нематериальной мотивации, или как повысить лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. — 2017. — № 4. — С. 62–67.

12. Стречень, Ю.М. Управление персоналом: учеб. пособие / Ю.М. Стречень, М. — Юрайт, 2015. — 314 с.

13. Сучков С. Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 554-557.

14. Сысоева, М.С., Сысоев, В.М. Особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. — Тамбов, 2012. — № 11. — С. 75-78.

15. Усманов, Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. — 2017. — № 4(4). — С.28-31.

16. Чернявая, А.А. Анализ и пути повышения экономической эффективности использования трудовых ресурсов // Журнал «Апробация». — 2016. — №3. — С. 157-161.

17. Экономика с высокой заработной платой и промышленная революция: подтверждение / Роберт Аллен. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — 44 с.

Крячко, К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2015 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2015. — С. 65-71. ↑
Стречень, Ю.М. Управление персоналом: учеб. пособие / Ю.М. Стречень, М. — Юрайт, 2015. — 314 с. ↑
Лень, М.Ю. Применение KPI в построении системы мотивации // Молодой ученый. — 2017. — №52. — С. 104-106. ↑
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практ. пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015. — 72 c. ↑
Павлова, В.О. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.О. Павлова, И.Е. Захарова. — М.: Форум, 2017. — 385 с. ↑
Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258. ↑
Соколова, Е.А. Секреты нематериальной мотивации, или как повысить лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. — 2017. — № 4. — С. 62–67. ↑
Сучков С. Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 554-557. ↑
Павлова, В.О. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.О. Павлова, И.Е. Захарова. — М.: Форум, 2017. — 385 с. ↑
Сысоева, М.С., Сысоев, В.М. Особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. — Тамбов, 2012. — № 11. — С. 75-78. ↑
Усманов, Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. — 2017. — № 4(4). — С.28-31. ↑
Чернявая, А.А. Анализ и пути повышения экономической эффективности использования трудовых ресурсов // Журнал «Апробация». — 2016. — №3. — С. 157-161. ↑
Усманов, Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. — 2017. — № 4(4). — С.28-31. ↑
Экономика с высокой заработной платой и промышленная революция: подтверждение / Роберт Аллен. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — 44 с. ↑