Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Диагностика и построение корпоративной культуры (Глава 1. Сущность корпоративной культуры и методы ее диагностики)

Содержание:

Введение

Увеличение уровня образования, квалификации и профессиональных навыков персонала требует от руководителей применения более эффективных и действенных способов управления. Для того чтобы повысить эффективность управления, недостаточно управлять поведением персонала. На сегодняшний день важно применять управленческие технологии, направленные на мысли и чувства сотрудников, с целью формирования общественного мнения и настроения.

Особенности такого типа управления заключаются в установлении и ведении адресных и постоянных коммуникаций с разнообразными группами социума - с корпоративными партнёрами, с широкой общественностью и СМИ, с государственными структурами и местными органами управления, с финансовой стороной, а также непосредственно, с самими работниками.

В ходе работы с персоналом организации, возникает необходимость в формировании целостной системы ценностей, правил и норм, иными словами - корпоративной культуры, которая позволяет достигнуть конечного результата существования предприятия, сосредоточить усилия мотивационной политики персонала, и дать возможность самореализоваться каждому сотруднику. Важно понимать, что корпоративная культура является не только имиджем организации, но и эффективным инструментом для стратегического управления бизнесом. Формирование корпоративной культуры неразрывно связано с новшествами, которые направлены на достижение бизнес целей и, как следствие, повышает конкурентоспособность.

Корпоративная культура - это совокупность основополагающих предложений, которые принимаются всеми сотрудниками организации и получают своё выражение в ценностях, которые задают им ориентиры действий и поведения. Такие ориентиры передаются через каждого работника по всей организации с помощью символических средств её материального и духовного окружения.

В своей сущности корпоративная культура содержит такие идеи, взгляды, ценности, которые признают и которых придерживаются все члены и работники компании. Следует обозначить, что, рыночные отношения на современном этапе развития диктуют организациям необходимость обозначения и реализации системы ценностей, которая носит название - корпоративная культура.

Правильная разработка и применение корпоративной культуры может способствовать повышению конкурентоспособности любого предприятия.

Именно поэтому особенности корпоративной культуры образовательных учреждений представляют собой интерес как историко-педагогический феномен и как культурно-образовательный.

Целью работы является диагностика и разработка предложений по совершенствованию управления корпоративной культурой АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада № 190 «Дюймовочка»

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

Провести анализ основных подходов к разработке корпоративной культуры и сравнить основные определения корпоративной культуры с представлениями о корпоративной культуре образовательного учреждения, изложенными в работах современных педагогов и организаторов образовательного процесса;
Обозначить основные субъекты, которые выступают в качестве организаторов разработки и внедрения корпоративной культуры образовательного учреждения;
Обозначить основные элементы корпоративной культуры современного образовательного учреждения;
Исследовать формирование корпоративной культуры современного государственного учреждения системы дошкольного образования АНО ДО «Планета Детства «Лада» детском саду № 190 «Дюймовочка».

Объект исследования: государственное учреждение системы дошкольного образования, работающее в условиях рыночной экономики и в ситуации корпоративных отношений.

Предмет исследования: корпоративная культура.

Информационную базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов; годовая отчетность компании АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада № 190 «Дюймовочка» являющимся объектом исследования, а также, основные положения педагогических теорий, раскрывающих взаимосвязь организации педагогического процесса с социальными и общественными явлениями.

Глава 1. Сущность корпоративной культуры и методы ее диагностики

1.1.Понятие и особенности корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» за последнее время получил широкое распространение педагогическим сообществом. Это связано с тем, что в современных рыночных условиях, когда большая часть профессиональных и социальных объединений выстраивает свою работу на базе корпоративных взаимоотношений, система дошкольного образования призвана сформировать у будущих специалистов навыки работы, которые направлены на достижение корпоративных интересов и целей. Помимо этого, образовательные учреждения, которые получают большие права и относительную экономическую независимость, представляют собой субъекты конкуренции, то есть, призваны отстаивать свои личностные интересы на рынке образовательных услуг. Приходится согласиться с мыслью, что «невозможно представить себе ситуацию, когда общество строит свои структуры по принципу корпоративных интересов, а образовательные учреждения остаются вне поля гражданских отношений» [1, с. 11].

Сам термин «корпорация» еще несколько десятилетий назад отличался негативной окраской и смыслом, в отличие от термина «коллектив». Например, психологический словарь трактует слово «корпорация» как "организованная группа, характеризующаяся замкнутостью, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узко индивидуалистических интересов. Межличностные отношения в корпорации опосредствуются асоциальными, зачастую антисоциальными ценностными ориентациями. Персонализация индивида в корпорации осуществляется за счет деперсонализации других индивидов” [2, с. 177-178].

Современная литература представляет обширное количество определений термина «корпоративная культура». Стоит отметить, что, как и множество других определений организационно-управленческих дисциплин, этот термин нельзя истолковать в общем виде. Современная научная и учебная литература насчитывает огромное количество определений «корпоративной культуры».

Корпоративная культура - это система вещественных и внутренних ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой и свойственных определенной организации, которая определяет ее неповторимость и понимание себя и других в общественной и материальной среде, выражающуюся в поведении, согласованности, понимании себя и окружающей среды [17, с.18].

“Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды” [17, с.18]/

Корпоративная культура - это система ценностей, традиций и принципов, которые позволяют всем в организации продвигаться в едином курсе как единого целого [1, с.13].

Корпоративная культура - это комплект особо значимых положений, которые приняты членами предприятия и сформулированы в заявляемых ценностях предприятия, которые задают сотрудникам направления их поступков и поведения.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях [30, с.26].

Корпоративная культура - это убеждения, круг интересов и ценности, которые разделяют все в организации. В данную группу включены навыки, традиции, опыт, процессы принятия решений и коммуникации, страхи, мифы, ожидания и устремления, надежды, действительно познанные сотрудниками организации.

Организационная культура - это то, как сотрудники относятся к неплохо проделанной работе, при всем этом и то, что разрешает организации работать слаженно вместе. Это то, от чего сотрудники организации занимаются разнообразной работой в границах именно этой организации. Это то, о чем имеют сведения все, за исключением, вероятно, только директора [21, с.35].

Все вышеприведённые определения и понятия позволяют вывести новое видение корпоративной культуры. Уточним и дополним категорийный аппарат понятия «корпоративная культура»:

Корпоративная культура представляет собой особый комплекс ценностей и традиций, систему убеждений и профессиональной этики, устоявшийся психологический климат и имидж компании, поддерживаемый всеми сотрудниками и направленный на достижение общих целей организации.

На сегодняшний день корпоративная культура является мощным рычагом повышения конкурентоспособности любого предприятия. Это основано на том, что персонал, объединённый единым духом, едиными традициями и целями, подкрепленными компанией, трудятся наиболее эффективно и достигают поставленных целей, в отличие от разобщенного коллектива.

В современных обстоятельствах управления, когда направление экономической деятельности в существенной форме определено конкурентоспособностью организации, с укреплением корпоративной культуры начинается развитие организации. При этом организация как субъект права не выпускает из виду целесообразность определения «коллектив» (от лат. collectivus - собирательность). Коллектив как «общественное единство людей, сплоченная на основании общественно существенных целей, коллективных ценностных направлений, коллективной работы и общения» - это часть организации, занятие которой устанавливается в рамках конкуренции [3, с. 112].

Основной функцией образования считается бескорыстное культивирование внутренних ценностей, обеспечение передачи культурного наследия, воспитание и формирование личности подрастающего поколения. Это опеределяет демократический, гуманный нрав достижения корпоративных целей, необходимость соблюдения культурных образцов педагогической деятельности. Без наличия традиционной культуры не сможет быть основано конкурентоспособное образовательное учреждение.

Корпоративная культура образовательного учреждения несет в себе двойную природу: с одной стороны, это культура конкурентоспособности, с другой - это классическая культура, созданная для сохранения и увеличения педагогических ценностей. В ходе двух последних десятилетий можно наблюдать возрастающий интерес к разработке и реализации корпоративной политики в области этики (Corporate Ethical Policies) с целью содействия этическому поведению всего персонала компании или предприятия. Рассмотрим ряд факторов, оказывающих влияние на такой возрастающий спрос и интерес к корпоративной политике компании, среди которых:

повсеместное недоверие к деятельности предпринимателей;
ориентирование на более высокий уровень жизни населения;
стремление и необходимость того, чтобы администрация не действовала только ради собственной выгоды;
растущая и увеличивающаяся мощность корпораций и важность регулирования работы определенных групп интересов;
возрастающий общественный интерес к этим вопросам и большая осведомленность в них.

Любая корпоративная политика в основе своей содержит определенные корпоративные документы (корпоративный кодекс культуры, ценности и миссия, методы и способы ведения бизнеса), определяющие философию организации и ценности или кодекс поведения для обозначения правил работы с определенными дилеммами в ходе бизнеса, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Создание и внедрение корпоративной политики является значимым социальным явлением в большинстве компаниях. Этот процесс был запущен в Штатах, далее распространился на Европу, Японию и Канаду. В течение последнего времени эта практика дошла и до стран Латинской Америки.
Кодекс корпоративной этики является основополагающим и важным элементом, входящим в состав корпоративной политики. Еще одной мерой, входящей в корпоративную политику компании является принятие во внимание этических норм в процессе подбора сотрудников, аттестации и организации карьеры. Результаты показывают, что это обычная практика в компаниях всех типов (в независимости от того имеют они официальные документы, связанные с этическим поведением или нет) и во всех странах.

Возникает актуальный вопрос о необходимости корпоративной культуры образовательному учреждению.

Важность её заключается в том, что она даёт возможность без административного нажима, естественными способами отобрать самые эффективные межличностные отношения, направленные на достижение внутрикорпоративных целей, и соответствующие модели поведения сотрудников. Превознося такие ценности как творческая направленность, компетентность, способность к внутренней и внешней образовательной конкуренции, к коллективной работе, развитие гордости за образовательное учреждение, корпоративная культура (далее КК) увеличивает сплоченность персонала компании, координирует согласованность в их поведении. “Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями” [4, с. 77].

Корпоративная культура представляет собой такой стержень, вокруг которого организуется жизнь компании. Сущность корпоративной культуры и её аспекты оказывают влияние на все стороны жизни предприятия - начиная от процедуры и способов принятия управленческих решений, заканчивая взаимоотношениями персонала в организационной сфере. Исходя из этого, можно рассматривать ряд функций, выполняемых корпоративной культурой, которые представлены на рисунке 1.1.

Корпоративная культура, помимо всего вышесказанного, помогает повысить конкурентоспособность образовательного учреждения, помогает повысить его имидж, и тем самым, способствует получению хорошей репутации у потребителей. Важно отметить, что, при выборе дошкольного образовательного учреждения для своих детей, родителям необходимо обращать внимание не на имидж ДОУ, а на его репутацию. Престиж ДОУ кроет в себе более обширное понятие, когда репутация учреждения относится к конкретным сторонам его работы. [5, с. 25]. Высокий уровень корпоративной культуры даёт возможность каждому сотруднику из педагогического коллектива самостоятельно определять возможность достижения им наибольшего успеха в повышении и своей собственной репутации и детского учреждения в целом.

Так Л.В. Поздняк отмечает, что «Корпоративная культура — это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем» [28, с.89].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg$

Рисунок 1.1 - Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура состоит из пяти компонентов, описанных А.А. Радугиным, которые отражены на рисунке 1.1 [33, с.85].

В том случае, когда среди разнообразных компонентов организационной культуры основной считается объединение (не всегда система) норм, то из названных сфер жизни корпорации, устанавливающими можно считать исполнение работы и целеполагание [33, с.67].

Формирование корпоративной культуры происходит постепенно. Большинство исследователей считают, что формирование корпоративной культуры происходит поэтапно.

Чаще всего выделяют четыре этапа: на первом этапе определяется миссия организации и выявление ее ценностей; второй этап посвящен формулировке нормативов поведения членов организации; на третьем происходит выработка традиций организации; четвертый этап предусматривает разработку символов организации, причем различные типы корпораций определяют разные базовые ценности.

Большое количество авторов посвятили свои исследования методологическим аспектам и системными изысканиями ценностных функций образовательной и педагогической деятельности.

Они рассматривают ценности образования с двух позиций. Во-первых, как атрибут личности. И, во-вторых, в контексте социокультурной динамики общества, признавая при этом необходимым актуализацию личности и создание условий для ее мотивации.

На рисунке 1.2 представлены компоненты корпоративной культуры, которые выделил А.А. Радугин. По мнению А.А. Радугина можно обозначить пять основных компонентов корпоративной культуры, таких как:

Целеполагание.
Отношение власти.
Организационная структура.
Исполнение работы.
Человеческие отношения между работниками.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.png$

Рисунок 1.2 - Компоненты корпоративной культуры (А.А. Радугин)

Е.Н. Шиянов считает, что разрешение вопроса гуманизации образования соединено с исследованием и формированием не некоторых частей индивида или частей его работы, субъектом которой он считается. Система разрозненных, системообразующих определений, которыми, в соответствии методологии аксиологического подхода, считаются ориентации на ценности, которые присуще всем людям земли, являющиеся основой гуманистической устремленности человека [39, с.96].

С.В. Шекшня полагает, что появляется необходимость в определении и разрешении задач развития гуманистической устремленности человека, которые обозначены на рис. 2 [49, с. 106].

С.В. Шекшня полагает, что внедрение этих ценностей в образовательный процесс имеет большую социальную значимость, от успешного решения этой задачи во многом зависят перспективы гуманизации образования, смысл состоит в том, чтобы обеспечить сознательный выбор личностью духовных ценностей и сформировать на их основе устойчивую индивидуальную систему ценностных ориентации [49, с.112].

С.В. Шекшня выделил функции ценностной ориентации личности, которые представлены на рис.3.

В ценностных ориентациях личности содержатся такие формы, которые систематизируют общественные явления, определяющие ориентиры поведения, определяют гуманистическую направленность личности и выступают основаниями нравственных оценок. Императивы поведения становятся нормативными [49, с.123].

Отечественной педагогикой опыт, представляет собой основной педагогический ресурс, который способствует формированию корпоративной культуры. На сегодняшнем этапе развития, корпорации, занимающиеся образовательными услугами, формируют свою идеологию, и пытаются достигнуть таких качественных характеристик, присущих социалистическому коллективу. Проведение такой аналогии позволяет еще более очевидно понять, что если и говорить о способах и методах работы высшего руководства с персоналом, то важно делать акцент на мотивационную политику, стимулирование и внутренние коммуникации сотрудников.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.png$

Рисунок 1.3 - Задачи формирования гуманистической ориентации человека (С.В. Шекшня)

Роль руководителей также заключается в сохранении и укреплении уже существующей организационной культуры. Их деятельность по поддержанию организационной культуры основывается на личном примере и постоянном информировании сотрудников об основных ценностях организационной культуры в любых публичных выступлениях. Руководители среднего звена определяют нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Рядовые сотрудники от них узнают, какие нормы поведения в большей степени приемлемы данной организацией.

Очень сложно в процессе отбора персонала выявить среди кандидатов на свободные вакансии тех, кто был бы полностью идентичен требованиям данной организационной культуры. Следовательно, задача организации оказать помощь вновь принятым сотрудникам как можно быстрее адаптироваться. Процесс социализации состоит из несколько стадий:

на предварительной стадии, кандидаты на свободные вакансии узнает об организации до поступления на работу;

«столкновение», на этой стадии происходит непосредственная встреча с организацией в процессе работы и сравнение ее со своими ожиданиями. При разработке проекта Кодекса корпоративной культуры необходимо учитывать факторы, представленные в таблице. Особое внимание следует уделять первому фактору, так как от отбора персонала зависит эффективность деятельности предприятия и его конкурентного преимущества. Управление организационной культурой реализуется за счёт контроля над её состоянием пропаганды культуры, подбора кадров, вписывающегося в её рамки обучения персонала, соответствующим навыкам и широкого использования традиций и символики организации.

Культуру любой организации можно подразделить на субъективную, организационную и объективно-организационную структуру. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Субъективная организационная культура базируется на ценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности. Она включает в себя: духовную символику в виде объектов, людей и их действий, образцов поведения, а также традиций, норм и устоев организации.

Субъективная культура представляет собой основу управленческой культуры, которая, в свою очередь, определяется стилем руководства, способами решения управленческих проблем.

Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации. В нее входят: дизайн зданий, их внутренний интерьер, автостоянки, автомобили и т.п. К объективной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий.

Внедрение организационной культуры происходит планомерно, ввиду того, что внедрение любой инновации, встречает на своём пути преграды различного характера.

Организационная культура состоит из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных субкультур, которые могут вносить изменения, корректировать, конкретизировать и развивать общую организационную культуру. Для организационной культуры характерна определенная структура, которая представляет собой различные предположения, ценности, верования и символы, следование которым помогает людям справиться с их проблемами.

Появляющийся обновленный управленческий стиль можно охарактеризовать большей активностью персонала, увеличением персональной ответственности за выполняемую работу. Например, В.А. Спивак в своих работах говорит об основных условиях, при которых формируется корпоративное поведение. Эти условия легко перенести на рассматриваемые учреждения: определение целей, стратегий развития, ценностей, которые являются для предприятия наиболее важными, а также отражается важность социальной ответственности. Функции ценностных ориентиров личности представлены на рисунке 1.4.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.png$

Рисунок 1.4 - Функции ценностной ориентации личности

Таким образом, можно констатировать, что сегодня образовательные учреждения активно переходят на проектирования с научной точки зрения.

Несмотря на все многообразие исследований в системе управления общеобразовательными школами, развития корпоративной культуры на предприятиях и фирмах, вопрос управления развитием корпоративной культуры педагогов дошкольного образовательного учреждения еще не нашел полного освящения в науке и в практике и отражен недостаточно.

Главными причинами этого являются: рассмотрение путей становления дошкольного учреждения вне контекста общей проблемы управления; определение этих путей на уровне социальной регуляции; игнорирование потребностей конкретных образовательных учреждений - субъектов собственных преобразований при постановке задач развития образовательных систем; отсутствие общих подходов к определению путей обновления деятельности и системы управления дошкольным образовательным учреждением.

1.2. Методы диагностики корпоративной культуры

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре [3, с. 46].

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия [14, с. 169].

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании [11, с. 97].
Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации [29, с. 3].
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) [7, с. 69].

В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» [4, с. 163].

Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов [17, с. 53].

Организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии.

Глава 2. Анализ функционирования и развития корпоративной культуры АНО ДО «Планета Детства «Лада» в детском саду № 190 «Дюймовочка»

2.1.Характеристика АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада №190 «Дюймовочка»

Детский сад № 190 «Дюймовочка» - структурное подразделение Автономной Некоммерческой организации дошкольного образования «Планета детства «Лада», г.Тольятти, имеет группы общеразвивающей направленности приоритетным осуществлением деятельности по познавательному направлению развития детей.

Функционирует на основе нормативно правовых документов в сфере образования РФ, а так же Устава АНО, Положения о детском саде №190, локальных нормативных актов.

Расположен в Автозаводском районе, 8 квартал, Приморский бульвар, 7. Заведующая детским садом Ольга Анатольевна Вашурина.

Функционирует детский сад № 190 «Дюймовочка» на основе нормативно-правовых документов в сфере образования РФ, а так же Устава АНО и других локальных нормативных актов.

Режим работы: с 06.30 до 18.30 часов (выходные дни: суббота, воскресенье). В детском саду функционирует 12 групп: - 2 группа раннего возраста (с 2 до 3 лет), 10 групп дошкольного возраста (с 3-8 лет).

Управление детским садом осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Исполнительным органом считается руководитель (заведующий), который осуществляет текущее руководство деятельностью детского сада.

В детском саду сформированы коллегиальные органы управления, к которым относятся: Общее собрание работников, Педагогический совет, Методический совет, Совет родителей. Порядок выборов органов самоуправления и их компетенция определяются Уставом АНО и локальными актами.

Управляющая система состоит из двух структур:

структура - общественное управление: Общее собрание работников, Педагогический совет, Методический совет, Совет родителей.
структура - административное управление, которое имеет линейную структуру:
уровень - заведующая детским садом.

Управленческая деятельность заведующего обеспечивает материальные, организационные, правовые, социально-психологические условия для реализации функции управления образовательным процессом.

Объект управления заведующего - весь коллектив.

уровень - заместитель заведующего по воспитательно методической работе, заместитель заведующего по административно хозяйственной работе. Объект управления управленцев второго уровня - часть коллектива согласно функциональным обязанностям.
уровень управления осуществляется воспитателями, специалистами и обслуживающим персоналом.

Объект управления - дети и родители (законные представители).

уровень субъектами являются дети и их родители.

Стратегические направления деятельности коллектива детского сада в 2015- 2016 учебном году были определены в рамках реализации программы развития детского сада, которая содержательно отражает основные линии развития современного образования.

Содержание образовательного процесса выстроено в соответствии с ООП детского сада адаптировано к требованиям ФГОС.

Обязательная часть реализуется с учетом содержания программы «Воспитание и обучение в детском саду» под редакцией М.А.Васильевой. В соответствии с ФГОС ДО, участники образовательного процесса обеспечивают развитие воспитанников во всех пяти взаимодополняющих образовательных областях с учетом современных технологий. Вариативная часть ООП реализуется с учетом содержания парциальной программы «Чаша жизни», авторами-составителями которой являются Т.П. Дегтярева, О.Г.Цветкова, Л.А.Морозова, О.А. Вашурина.

Развитие воспитанников с учетом региональной специфики, социокультурной, природной и экологической среды, осуществляется участниками образовательного процесса в соответствии с программой «Путешествие в родную страну». Автор-составитель данной программы А.Х. Тинникова.

Для достижения поставленной цели работа была направлена на:

повышение профессиональной компетентности педагогических кадров;
реализацию мер, направленных на сохранение, укрепление физического, психического и социального здоровья детей;
осуществление деятельности по оптимизации системы развития интеллектуальных и творческих способностей дошкольников;
внедрение и использование современных образовательно - оздоровительных технологий, форм, методов и приемов работы с детьми;
внедрение интерактивных форм взаимодействия с семьями на основе принципа дифференцированного подхода.

В детском саду № 190 «Дюймовочка» обеспечены условия для повышения профессиональной компетентности 70% педагогических кадров через курсовую подготовку; 36% педагогов через различные формы непрерывного профессионального образования; увеличилась до 67% доля аттестованных педагогических работников.

В детском саду № 190 «Дюймовочка» реализован комплекс мероприятий, направленных на развитие инновационной инфраструктуры детского сада, через обеспечение деятельности творческой группы, работы методического совета для сопровождения инновационной деятельности педагогического коллектива; увеличения доли педагогов (до 45%) - участников в мероприятиях различного уровня.

В детском саду № 190 «Дюймовочка» создана материально-техническая база для последующего внедрения новых образовательных технологий и организации образовательного процесса, обеспечивающих эффективную реализацию новых моделей и содержания образования.

В детском саду № 190 «Дюймовочка» созданы условия для расширения сферы информационного взаимодействия с населением: создание сайта детского сада и получения обратной связи на разном уровне посредством использования информационно-коммуникативных технологий.

Важнейшим аспектом анализа деятельности любого предприятия является анализ его основных организационных и экономических показателей деятельности. Исходя из специфики организации, её видов деятельности и структуры, можно рассматривать и анализировать разнообразные показатели деятельности.

В таблице 2.1 представлены основные показатели деятельности детского сада за период 2014-2016 года.

Таблица 2.1 - Организационно-экономические показатели ДОУ

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. отклонение		Относ.отклонение
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016/2015	2015/2014	2016/2015	2015/2014
1	2	3	4	5	6	7	8
1. У правленческие и коммерческие расходы, тыс.руб.	3970	4873	8791	3583	853	74,68	21,59
2.Основные средства, тыс.руб.	6211	8014	14550	6556	1812	81,27	29,83
3.Численность персонала, чел.	128	191	251	62	63	32,63	49,61
4.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22908	24336	39793	14455	2386	56,94	18,37
5 .Производительность труда работающего, тыс.руб.	527,6	362,8	416,9	55	-156,4	15,88	-30,22
6.Среднегодовая заработная плата работающего, тыс.	182,2	138,6	159,2	24,5	-47,5	18,84	-26,23
7. (О бщее количество дошкольников, чел.	247	243	272	29	-3	1,12	0,97
8. Доход от деятельности (платные услуги), тыс.руб.	189	209	304	95	20	1,45	1,10

Представим графическую интерпретацию организационно-экономических показателей АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада № 190 «Дюймовочка».

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.jpeg$

Рисунок 2.1 - Динамика производительности труда и среднегодовой заработной платы работающего

Динамика таких показателей как производительность труда и среднегодовая заработная плата показывает, что заработная плата в 2015 года выросла по сравнению с 2014 годом почти в той же мере, что и производительность труда. Небольшое превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда стимулирует рост производительности труда, но в такой ситуации также существует угроза инфляции. Руководству организации следует уделить особое внимание сохранению связи между затратами труда и его оплатой для поддержания производительности труда сотрудников на нужном уровне. Как правило, внедрение мероприятий, направленных на улучшение использования рабочего времени и совершенствование организации труда, позволяет сохранить рост заработной платы примерно в той же мере, что и рост производительности труда.

На рисунке 2.2 представлена графическая интерпретация изменения общего количества дошкольников детского образовательного учреждения.

В 2015 году произошло небольшое снижение общего количества дошкольников по сравнению с 2014годом с 243 человек до 240 человек.

В последующем, начиная с 2016 года и по сегодняшний день, наблюдается стремительное увеличение общего количества дошкольников детского образовательного учреждения. Так в 2016 году общее количество дошкольников увеличилось на 29 человек и достигло показателя 269 человек.

Это может свидетельствовать о благоприятной демографической ситуации в городе, а также о повышении престижа и востребованности в услугах данного дошкольного учреждения. Кроме того, можно сделать вывод о том, что исследуемое дошкольное учреждение пользуется спросом не только со стороны родителей, но и тех потенциальных сотрудников, которые хотели бы работать в данном коллективе.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image12.jpeg$

Рисунок 2.2 - Изменение общего количества дошкольников детского образовательного учреждения

По результатам проведенного анализа организационно-экономических показателей АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада № 190 «Дюймовочка» и рисунков, можно сделать вывод о том, что учреждение достаточно стабильно в своей деятельности. Так, количество дошкольников имеет тенденцию к росту, в 2016 году по сравнению с 2015 годом количества дошкольников детского образовательного учреждения увеличилось на 29 человек и достигло показателя 269 человек, что говорит о востребованности в услугах данного учреждения. Все организационно-экономические показатели достаточно полно отражают результаты деятельности детского образовательного учреждения.

2.2. Диагностика корпоративной культуры дошкольного образовательного учреждения АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада №190 «Дюймовочка»

Целью исследования явилось изучение особенностей корпоративной культуры в АНО ДО «Планета Детства «Лада»» детском саду № 190 «Дюймовочка».

Элементами корпоративной культуры являются:

система ценностей,
стандарты поведения;
девизы, лозунги,
символы; мифы,
легенды, герои;
ритуалы, традиции, мероприятия.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура.

В данном случае, предоставленные компоненты надлежит принимать и поддерживать всем сотрудникам учреждения коллектива (или простым большинством).

Изучив наличие корпоративной культуры в АНО ДО «Планета Детства «Лада» детском саду № 190 «Дюймовочка» мы пришли к выводу, что в ДОУ имеется логотип и сайт, который ведется не регулярно, данные в нем пополняются раз в три-четыре месяца.

Чтобы результативно управлять образовательным учреждением, нужно признать равноценность двух элементов: детский сад очень важен для сотрудников и сотрудники очень важны для детского сада.

Диагностическими инструментами стали опросы сотрудников учреждения, наблюдения за работниками ДОУ, анализ документов по перестановке и текучести кадров.

Была исследована результативность проводимых за год действий администрации ДОУ, которые были направлены на:

Увеличение социальной защищенности сотрудников ДОУ.
Сплоченности коллектива ДОУ.
Развитие и улучшения деятельности сотрудников посредством правильной организации труда.

После проведения исследования выяснилось, что в ДОУ провели отчетливое разделение зон ответственности между сотрудниками и администрацией.

Сотрудникам были выданы гарантии желаемой и нужной свободы в действиях. Необходимость в трансформации появилась на основе объективных причин:

утрата конкурентоспособности ДОУ на рынке дополнительных образовательных услуг;
прошлый успех учреждения не соответствует современным требованиям.

Сотрудники ДОУ в большинстве были готовы к новшествам по общим направлениям, но до конца не понимали, что им может помочь в данных сложившихся обстоятельствах и были не довольны сложившимся состоянием дел в организации. Таким образом, отдельные сотрудники ДОУ считают корпоративную культуру мощным стратегическим инструментом, который разрешает направлять все отделы учреждения и некоторых отдельных работников на коллективные цели, настроить инициативу работников, обеспечивать хорошее отношение и качественно улучшить общение.

В исследуемом дошкольном образовательном учреждении, корпоративная культура формируется самопроизвольно и не осуществляет в совершенной мере возложенных на нее устремлений и надежд.

Несмотря на все разнообразие изучений в системе управления образовательными учреждениями, проблема управления формированием корпоративной культуры сотрудников ДОУ еще нет безупречного освещения в науке и практике.

Существенными основаниями этого считаются: анализ путей организации ДОУ вне контекста всеобщего вопроса управления; пренебрежение потребностями отдельных учреждений образования при установлении задач формирования образовательных учреждений; отсутствие тотальных подходов к установлению пути обновления в работе системы управления детским садом.

ДОУ, которое развивается по принципу иерархической культуры, администрация сосредоточивает свое внимание, преимущественно на тех процедурах, правилах и инструкциях, которые определяют важнейшие средства обеспечения качества образовательного и воспитательного процесса.

Основными методическими вопросами и темами в таком детском саду становятся проблемы, которые связанны с технологиями образовательной деятельности, технологиями объединения, возможностями обеспечивать качество образовательного процесса и т. д. «Мы знаем как» — это слоган данного ДОУ.

Оценивание сотрудников и педагогического коллектива в данном виде управления совершают лишь в случаях профессиональных достижений, «любимчики» не приветствуются.

Работники ДОУ, являются элементом устойчивой, отлаженной схемы, ощущают свою стабильность и защиту. Каждая из отмеченных черт, очевидно, положительна для ДОУ.

Так, направление на должность и специализация в совокупности с мастерством и подлинными заслугами воспитателей, неизменное повышение квалификации, обеспечивающее значительное качество воспитания и обучения, ответственность и иерархия полномочий, система правил создают четкое понимание работниками персональных функциональных обязанностей и считаются частью системы профилактики конфликтных ситуаций на почве «подсиживания».

Помимо этого, абсолютное подчинение иерархической культуре, возможно, имеет и отрицательные результаты для учреждения.

Данный вид культуры, например, способствует:

сдерживанию творческого проявления в действиях работников;
формированию у них формального поведения, которое не учитывает персональные отличия детей и сотрудников во взаимодействии друг с другом;
проявление неумения своевременно принимать решения в нестандартных сложных ситуациях, которые часто происходят в ДОУ.

Задачей руководства детским садом, который развивается в рамках рыночного вида культуры, считается решение всех потребностей тех сотрудников и групп от каких зависит успех деятельности детского сада.

Данное ДОУ инициативно и исчерпывающе представляет себя на рынке образовательных услуг, показывает конкурентные преимущества как детям и их семьям, так и педагогическим группам социума, администрации, разнообразным общественным, некоммерческим и коммерческим предприятиям.

Администрация детского сада беспокоится о том, чтобы дети и их семьи думали, что они посещают самый лучший детский сад. Чтобы поддерживать имидж детского сада на высоте, администрация рекомендует энергично участвовать во всевозможных конкурсах и проектах.

Для детского сада с рыночным видом организационной культуры свойственно вырабатывание платных образовательных услуг. В этом случае качеству своих образовательных услуг также уделено повышенное внимание. «Качество, качество и еще раз качество» или «Тотальное управление качеством»— вот главный принцип, который обязан являться программным для такого ДОУ. Опасность данного рыночного вида организационной культуры состоит в том, что конкуренция сможет пробраться и в окружение личностных взаимоотношений детей и воспитателей.

Воспитатели и дошкольники станут чувствовать, что находятся в непрерывном соперничестве друг с другом, — это будет содействовать увеличению беспокойства, недоверия ко всем. Взаимоотношение воспитателей к дошкольникам в этом ДОУ, сможет попасть в сильную зависимость от успеха детей в тех областях, которые выбираются как области внешней конкуренции. Под сомнение становится развитие у дошкольников подобных качеств, как расположение, дружелюбие, взаимная поддержка.

Внешняя успешность и благополучие в ДОУ будут рядом с тяжелыми внутренними проблемами, а воспитатели, дети и родители станут опасаться не столько решения проблемы, сколько понимания, что проблема существует.

Для дошкольного образовательного учреждения, осуществляющего деятельность в границах клановой организационной культуры, свойственен «командный дух».

Работников объединяет ощущение большой семьи, чувство ДОУ, как своего личного дома, оттого они, словно родственники, преданы детскому саду, при этом, текучесть кадров очень низкая.

Воспитатели и дошкольники не редко принимают участие в проектах, для реализации которых формируются команды. Огромный смысл в таком ОУ придается нахождению новых результативных направлений работы и устойчивому росту квалификации. Идея диалога — с дошкольниками, родителями, воспитатели, окружением вне ДОУ — станет одной из центральных в этом ДОУ.

Традиционными линиями деятельности в ДОУ с клановым типом организационной культуры считаются:

значительная многоплановая вне учебная работа с дошкольниками;
проведение праздничных мероприятий для работников ДОУ;
формирование положительных межличностных взаимоотношений в коллективе.

Лозунг такого ОУ: «Детский сад — наш общий дом».

Проблема, которая скрывается в клановой организационной культуре, проявляется в нетерпимости к воспитателям или дошкольникам, которые отличаются от большинства, «посторонним». Данные работники или дошкольники не принимаются, не понимаются и отстраняются. Помимо этого, зачисление новых работников и дошкольников сможет очутиться в значительной подневольности от «семейственности».

«Клановость» имеет возможность перерасти саму себя и стать своим отрицательным антиподом — сектой.

Детский сад, принявший элементы адхократической культуры, ориентируется на инновации и творчество. Это ДОУ — экспериментальная площадка, лаборатория, для какой свойственно внедрение реально инновационных проектов, с направленностью в будущее. Представленные ДОУ устремлены на инициативное взаимодействие с педагогической и научной общественностью, регулярный обмен опытом. Любой воспитатель, работник находится в непрерывном поиске и в желании воплотить разработанные творческие идеи.

Для того чтобы разрешить поставленные творческие задачи воспитатели бывают вовлечены в подвижные союзы.

В ДОУ с адхократическим типом организационной культуры отмечается положительным отказ от стереотипов, а так же приветствуется творческие проявления, неповторимость. Проблемы адхократии — недооценивание регламента и правил, повторяющихся ежедневных обязанностей, зон персональной ответственности сотрудников, что в итоге может привести к сбоям в систематичности и планомерности каждодневной деятельности. В любом детском саду имеются частицы всех четырех видов культур, только, как правило, один из видов непременно преобладает.

Администрации детского сада нужно понимать, насколько персональный профиль их ДОУ (соотношение разнообразных видов культур) отвечает запросам, потребностям времени и целого внешнего окружения, нраву работников; гармоничен ли он или двойственен. Корпоративная культура имеет возможность явиться тормозом формирования ДОУ или нематериальным активом, конкурентным преимуществом.

По словам Р. Куинна и К.Камерона, «Вызов времени содержится не в постановлении — изменяться или не изменяться, а в том, как собственно меняться, с тем, чтобы увеличить результативность деятельности ДОУ».

Таким образом, организационная культура образовательного учреждения выступает как инструмент управления поведением работников образовательного учреждения и совместно с педагогическим коллективом, в общем, применение которого разрешает заведующей развивать обусловленную модель поведения работников, поддерживать преобладание конкретного вида культуры в ДОУ, увеличивать и применять его положительный потенциал. Управление развитием и вырабатыванием организационной культуры ДОУ, служит устанавливающим фактором результативного учебно-воспитательного процесса, детерминирует его значительные итоги. Потому, что организационная культура любого ДОУ воздействует на проходящий в нем воспитательный процесс.

2.3.Разработка алгоритма построения корпоративной культуры АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада № 190 «Дюймовочка»

Проведенный анализ корпоративной культурой ДОУ позволил выявить наличие достоинств и недостатков, данная глава работы будет посвящена предложениям, направленным на совершенствование корпоративной культуры АНО ДО «Планета Детства «Лада» детском саду № 190 «Дюймовочка».

Одним из научных результатов магистерского исследования является разработка структуры корпоративной культуры ДОУ. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image13.jpeg$

Рисунок 2.4. - Алгоритм построения корпоративной культуры ДОУ

Рассмотрим более подробно каждый элемент алгоритма построения корпоративной культуры образовательного учреждения.

Первый уровень (артефакты).

Внешний вид здания ДОУ и других помещений, в которых расположена организация.
Внешний вид работников ДОУ (принятая в ДОУ форма одежды, дресс-код).
Присутствие особенного стиля ДОУ: символика, логотип, их использование в оформлении трудовых мест и в оформлении документов. Присутствие логотипа ДОУ, а так же гимна детского сада обусловливают узнаваемость в разных кругах общественности, а также, используя их можно показать главную философию и цели изучаемого дошкольного учреждения. Логотип присутствует в различных помещениях ДОУ, представлен на бейджах сотрудников детского сада, а также отражен на официальном сайте АНО ДО «Планета Детства «Лада» детском саду № 190 «Дюймовочка».
Особенности коммуникационной системы: субъект применяемой коммуникации внутри ДОУ (письменная, устная, электронная); применяемые технические средства.
Присутствие специальных документов, в которых отображены ценности ДОУ.

Первый уровень олицетворяет морально нравственные ценности корпоративной культуры и разрешает построить индивидуальность рассматриваемой организации, создающую непохожую ее на другие организации данного типа.

Второй уровень (ценности).

Всякая составляющая данного уровня - основная категория, дающая установку на успех, удовлетворенность проведенной работой и профессиональный авторитет ДОУ. Познание системы основных ценностей и важность в определении их места и роли в дошкольном учреждении позволяет руководителю ДОУ соединить идеи администрации и персонала основной деятельности ДОУ. В детском саду преимущественны такие морально нравственные ценности как: сопереживание, гуманность, человечность, взаимопомощь, справедливость. Значительный уровень самоконтроля работников ДОУ разрешает заведующей ДОУ распределять свои полномочия и находиться в полной уверенности в качественном и оперативном выполнении заданий и поручений.

Взаимная помощь связывает и соединяет работников АНО ДО «Планета Детства «Лада» детском саду № 190 «Дюймовочка» и вызывает ощущение причастности к коллективному делу. Создание рабочих мест, новейшее оборудование дошкольного учреждения, простота обращения с ним и предоставление сотрудникам необходимых материалов, которые позволяют создать труд работников ДОУ удобным, эффективным и делает его легче. Запас знаний о деловой этике устанавливает корректные, уважительные отношения в коллективе. Основной важной идеей считается настоящий вклад заслуг любого члена рабочего коллектива в общем деле. Этот факт побуждает сотрудников детского сада к качественной, ответственной работе.

Третий уровень - основополагающие представления - это база культуры компании, осознаваемая всеми членами организации и считающаяся неоспоримой.

Имеется масса средств и направлений, по которым можно передавать и формировать корпоративную культуру дошкольного образовательного учреждения. Потому что, образовательное дошкольное учреждение - это коллектив соратников, которые согласовывают свои поступки для приближения коллективных целей, то одним из главных устремлений в развитии корпоративной культуры проводится работа со всеми родителями воспитанников, то есть общепедагогическое просвещение и воспитание родителей дошкольников в ДОУ.

Поэтому, в рамках развития корпоративной культуры в ДОУ нужно проводить различного рода мероприятия:

Развивая информационное поле детского сада можно облегчить выход в деятельности дошкольного учреждения и определять особое место, функции и роль родителей как особых партнеров участвующих в воспитательно образовательном процессе. Для этого были разработаны мероприятия, размежеванные по нескольким блокам и устремленные на определенное и последовательное подключение родителей к образовательному процессу. Родители регулярно извещаются о мероприятиях внутри ДОУ. Обмен информацией между педагогами и родителями случается регулярно по электронной почте, в локальных документах. Проведение четкой и ясной стороны в общении, включающей невербальные и виртуальные каналы. Данное общение исполняется при помощи разнообразного рода коммуникаций. Посредством общения, участники педагогического процесса, который включает в себя детей, педагогов, родителей ДОУ делятся опытом, знаниями, методической, научной, педагогической информацией. Действуя во взаимосвязи, они приходят к определенной договоренности об общей деятельности, определяют цельность идей, расположений, воззрений; достигают единства мыслей, волнений, указаний по взаимоотношению к разнообразным событиям, прочим людям, самим себе.

При взаимодействии передают обычаи, стили поведения, манеры, выражают единство и солидарность, отличающие коллективную и групповую деятельность. Установленная коммуникационная система - это сложно организованный процесс нахождения и формирования контактов между участниками педагогического процесса, вызываемый надобностями в коллективной деятельности и подсоединяющий обмен сообщениями, формирование единой стратегии взаимного действия.

Проведение традиционных торжественных мероприятий: Новый год, День рождения детского сада, 8 Марта, в которых большинство родителей принимает инициативное участие.

Все изложенное - следствие последовательной, планомерно проведенной работы, которую осуществляет администрация ДОУ.

Заключение

Корпоративная культура имеется в любом учреждении образования, и если ее не создают преднамеренно, она выстраивается непроизвольно. Нередко, непроизвольная и не осмысливаемая корпоративная культура считается препятствием на пути достижения коммерческих целей учреждения, если вы не руководите корпоративной культурой, корпоративная культура берется руководить вами. Но если корпоративная культура построена в соответствии с целями и миссией учреждения, она становится всеобъемлющим средством развития учреждения и помогает в достижении установленных целей ДОУ.

На сегодняшний день корпоративная культура является мощным рычагом повышения конкурентоспособности любого предприятия. Это основано на том, что персонал, объединённый единым духом, традициями и целями, подкрепленными компанией, где трудятся наиболее эффективно и достигают поставленных целей, в отличие от разобщенного коллектива.

Корпоративная культура ДОУ - не синоним определения «климат коллектива». Корпоративная культура сама выстраивает климат, стиль, ценности, отношения в данном учреждении образования. В ее характеристику входят: устойчиво воспроизводимые определения поведения сотрудников, например: манера поведения, традиции, формы проявления почтительности, философия, которая устанавливает политику ДОУ по отношению к сотрудникам, родителям, социуму; «правила игры», которым необходимо следовать для того, чтобы достичь успеха в развитии организации.

Корпоративную культуру не стоит сводить только к внешним или внутренним процессам, к ее сути имеют отношения и те ценностные установки, каким подобает следовать в своей работе руководству и всем сотрудникам ДОУ. Корпоративная культура выступает как комплекс формируемых и распознаваемых сотрудниками ДОУ общественных норм, предписаний, ориентаций, стереотипов поведения, традиций, которые принуждают сотрудников ДОУ, весь коллектив вести себя в тех или иных обстоятельствах назначенным образом.

В данной работе корпоративная культура рассматривалась в качестве основного механизма, который обеспечивает практическое увеличение результативности деятельности АНО ДО «Планета Детства «Лада» детского сада №190 «Дюймовочка».

Список используемой литературы

Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» [Текст] /С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук.- М.: Экзамен, 2013. - 89с.
Абсалямова, А. Управление дошкольным образованием [Текст] /А. Абсалямова //Дошкольное воспитание.- 2012.- №4.-С. 12-16.
Алебастрова, А.А. Справочник заведующего дошкольным образовательным учреждением [Текст] /А.А.Алебастрова. - М.: ВАКО, 2014. - 208с.
Андрющенко, Д.В. Психологическая компетентность руководителя ДОУ /Д.В. Андрющенко, И.А. Логинова //Управление дошкольным образовательным учреждением. - 2012. - №4. -С. 12-16.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] /И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2014.-258 с.
Аншукова, Е.Ю. Аналитическая деятельность старшего воспитателя [Текст] /Е.Ю. Аншукова // Управление ДОУ. - 2012.- №3.- С. 15-19.
Аромштам, М. Управление дошкольным образованием [Текст] /М. Аромштам//Дошкольное образование. -2014.- №20.-С. 24-28.
Атаманчук, Г.В Общая теория управления [Текст]/ Г.В.Атаманчук. - М.: Логос, 2012.-215с.
Белая, К.Ю. Методическая работа в ДОУ: Анализ, планирование, формы и методы [Текст] / К.Ю.Белая. - М.: Сфера, 2013.-189с.
Белая, К.Ю. От сентября до сентября. Рекомендации заведующим и старшим воспитателям детского сада к планированию воспитательно - образовательной работы [Текст] / К.Ю.Белая. - М.: АСТ, 2013.-236с.
Бондаренко, А.К. Заведующий дошкольным учреждением [Текст] /А.К.Бондаренко, Л.В.Поздняк, В.И.Шкатулла. - М.: АСТ, 2012. - 223с.
Виноградова, Н.А. Управление качеством образовательного процесса в ДОУ [Текст]: метод. пособие /Н.А.Виноградова, Н.В.Микляева. - М.: Айрис- пресс, 2013. - 192с.
Детский сад: Кн. для заведующих /В.М Изгаршева, Т.П. Сафонова и др.; под ред. Л.П. Тарасова. - М.: Логос, 2012.- 256 с.
Друкер, П. Эффективный управляющий [Текст] /П. Друкер. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 278 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] /А.П. Егоршин.-М.: Финансы и кедит, 2012.- 212с.
Езопова, С.А. Менеджмент в дошкольном образовании [Текст]/С.А. Езопова. - М.: Академия, 2012. - 280 с.
Иванова, С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников [Текст] /С. Иванова //Служба персонала. - №9.- 2014.-С. 18-22.
Качество дошкольного образования: состояние, проблемы, перспективы /Под ред. А.В. Степанкова. - М.: Академия, 2012.-238с.
Колодяжная, Т.П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением [Текст] /Т.П. Колодяжная. - М: Учитель. - 2014.164с.
Кудрявцев, В. Инновации дошкольного образования: опыт, проблемы и стратегия развития [Текст] /В. Кудрявцев //Дошкольное воспитание. -2012.- №
-С. 73-80.
Лебедева С.С. Проблемы управления инновационным дошкольным образовательным учреждением в условиях социального партнерства /С.С.Лебедева, Л.М. Маневцова. - СПб.: Питер, 2014.- 267с.
Липсиц, И. Конкурентная стратегия фирмы [Текст] /И. Липсиц //Вопросы экономики.-2013.-№ 9.-С. 87-104.
Маркова, Л.С. Управленческая деятельность руководителя дошкольного учреждения: Инструктивно-методическое направление [Текст] / Л.С.Маркова. - М.: Айрис-пресс, 2013. - 160с.
Михайленко, Н. Дошкольное образование: ориентиры и требования к обновлению содержания [Текст]/Н.Михайленко, Н.Короткова //Дошкольное воспитание. -2013. - № 5-6. - С. 17-19.
Мишин, Ю. Слагаемые конкурентноспособности [Текст] /Ю. Мишин //Риск.-2014.- № 5-6.-С. 82-87.
Огнева, Н. Управление дошкольным образованием [Текст] /Н. Огнева //Дошкольное образование.- 2014. -№19.-С. 34-37.
Поздняк, Л.В. Организаторская деятельность заведующего в системе управления дошкольным учреждением [Текст] /Л.В. Поздняк. -М.: Академия, 2014.-282с.
Поздняк, Л.В. Основы управления дошкольным образовательным учреждением [Текст] /Л.В. Поздняк.- Спецкурс. - М.: Логос, 2013.-216с.
Поздняк, Л.В. Управление дошкольным образованием [Текст] /Л.В. Поздняк, Н.Н. Лященко. -М.: ЮНИТИ, 2013.-196с.
Портер, М. Конкуренция [Текст] /М. Портер.- М.: Вильямс, 2014.- 385с.
Портер, М. Международная конкуренция [Текст] /М. Портер.- М.: Международные отношения, 2013.-С. 43-67.
Радугин, А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления [Текст] /А.А. Радугин. - М.: Логос, 2014. - 482с.
Саметис, О.С. Совершенствование управления и повышения уровня организации труда в детском саду: Метод. Рекомендации для заведующих [Текст] /О.С. Саметис, Р.Я. Спружа. -Спб.: Питер, 2012. - 68 с.
Соколова, И. Реализация теоретических аспектов педагогического менеджмента в системе дошкольного образования [Текст] /И. Соколова // Дошкольное воспитание. -2012.- № 2.-С. 6-14.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] /В.А. Спивак. - М.: Питер, 2013. -243с.
Терре, С.И. Методическая работа - как средство повышения эффективности и качества образовательного процесса [Текст] / С.И. Терре. - Иркутск: Дрофа, 2013.-89с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент [Текст] /А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.-М.: Юнити, 2012.-С. 89-123.
Третьяков, П. И. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам [Текст] /П. И.Третьяков, К. Ю.Белая. - М: Логос, 2013.-244с.
Троян, А.Н. Управление дошкольным образованием [Текст] / А.Н.Троян. - М.: ТЦ Сфера, 2014. - 160с.
Управление персоналом ДОУ [Текст] /Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА - М, 2014. - 512 с.
Управление персоналом образовательного учреждения [Текст] /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012 - 423с.
Управление дошкольным образованием [Текст] /Авт.сост. Г.М. Махаева. - Махачкала: ДГПУ, 2012.-256с.
Управление качеством образования [Текст] /Под ред. М.М. Поташника. - М.: Академия, 2013.-168с.
Фалюшина, Л.И. Управление ДОУ [Текст] /Л.И. Фалюшина. -М.: Логос, 2013.-129с.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник для вузов /Р.А. Фатхутдинов.-М.: Дело, 2013.- 597с.
Шамов, Т.И. Оценка управленческой деятельности руководителем ДОУ [Текст] /Т.И. Шамов, Г.М. Тюлю, Э.В. Литвиненко. -М.: Логос, 2012.-186с.
Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании [Текст] /Н.И. Шевандрин. - М.: Логос, 2014.-274 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] /С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2013.-352 с.