Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Хлеб насущный»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня предприятия общественного питания функционируют в постоянно меняющихся рыночных условиях. Конкурентная среда заставляет участников этого бизнеса обращать внимание на эффективность и качество оказываемых ими услуг. В условиях конкурентной борьбы способны выжить только те организации, которые могут максимально быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Качество услуг определяет и доход государства, и прибыль компаний, удобство и защищенность потребителей услуг, а также их благосостояние.

Высококачественные услуги притягивают интерес, вызывают желание потребителя пользоваться ими.

Основные функции предприятий общественного питания: производство кулинарной продукции, её реализация, организация потребления уже готовых товаров и услуг.

Для успешного выполнения этих задач, общепит сочетает производственную функцию с функцией реализации, т.е. продажей в специально оборудованных помещениях, обслуживая посетителей максимально быстро.

Опыт управления персоналом 1990-х гг. показал неэффективность шаблонных методов решений возникающих проблем. В это время появляются новые методы работы с людьми, в которых учитываются интересы не только работодателя, но и персонала, что способствует реализации творческого потенциала последнего – пишет А.Я. Кибанов [66, с.27].

По мнению В.Ю. Корнюшина, грамотное управление персоналом – ключевой фактор успеха любой фирмы, поскольку именно персонал, его мотивация и участие в повседневной работе организации может как отличить её в выгодную сторону по сравнению с конкурентами, так и привести к краху, разрушить самые амбициозные планы и привести к огромным убыткам [39, с.2].

Н.П. Беляцкий отмечает, что «Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации»[18, с.5].

Сегодня ресторанный бизнес довольно динамично развивается. Популярность кафе была и остается высокой, поскольку это не только предприятие общественного питания, но и место отдыха с семьей, друзьями и т.д.

Общественное питание является одной из наиболее ликвидных отраслей российской экономики. Годовой оборот популярного предприятия может превышать 1 млн. долларов США, а рентабельность доходить до 20-60%.

В условиях нестабильной экономической обстановки, многие предприятия пренебрегают качеством обслуживания как важным показателем. Но даже в этих условиях возможно обеспечение достойного уровня обслуживания при удовлетворении эмоциональных потребностей посетителей и учитывая их мотивы и желания.

Управление такого рода организацией основано на общих принципах управления производства.

Продуманная и хорошо структурированная система управления предприятия общественного питания позволяет упростить и снять с руководителя ряд функций, поручив их квалифицированным специалистам.

В современных условиях проблема качества сервиса – важнейший фактор повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. В общественном питании качество пищи и обслуживания – важнейшая составляющая всей системы качества.

Сегодня управление персоналом является отдельным объектом кадровой политики, входящей в состав общей политики организации, и именно работники, занятые на предприятии, обеспечивают успех его работы.

Фирма реализует свои интересы, не только приобретая рабочую силу на рынке труда, но и потребляя её. В интересах компании «довести» приобретенную рабочую силу до необходимых ей качественных и количественных показателей, прививая корпоративный дух и организационную культуру.

Сегодня залог успешного управления организацией – осознание того, что рациональное использование потенциала имеющегося персонала является одним из наиболее важных путей совершенствования системы управления.

Знания, навыки, инициатива, предприимчивость, ценностная и мотивационная сферы сотрудников становятся таким же важным стратегическим ресурсом организации, как её финансовый и производственный капитал.

На каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, организации его эффективного подбора и найма, а также грамотной расстановки кадров, обеспечении их занятости в соответствии с интересами как организации, так и самих работников, продвижения работников по системе трудовой мотивации, учета потребностей, улучшения бытовых условий труда и отдыха.

Конечно, каждая компания хочет быть лучшей в своей сфере, получать хорошую прибыль, расти и больше внимания уделять персоналу. И в любой компании, организации именно персонал играет очень важную роль: хорошо обученный и позитивно настроенный персонал не только помогает эффективно развивать организацию, но и дает возможность увидеть стратегии компании. И многие руководители делают одну и ту же ошибку, когда не уделяют персоналу соответствующее внимание.

В сфере общественного питания проблема управления персоналом также является актуальной, поскольку от четко разработанной и эффективной системы управления персоналом и кадровой политики, напрямую зависят конечные результаты деятельности предприятия.

Актуальность.Сегодня функционирование и развитие любого предприятия немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его корпоративную культуру. На сегодняшний день человеческийфактор в реализации стратегии российских компаний изученнедостаточно, и не смотря на свою значимость, не имеет должного освещения в литературе.

Объект исследования– человеческий фактор в системе управления персоналом.

Предмет исследования –ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный».

Цель работы – изучение аспектов управления персоналом на предприятии на примере ООО кафе-пекарни «Хлеб Насущный».

Задачи исследования:

1) роль персонала в развитии организации;

2) роль мотивации в системе управления персоналом;

3) выяснить проблемы развития кадрового потенциала путём проведения опроса работников организации.

В первой главе проведенного исследования рассматриваются теоретические аспекты данной проблемы. Во второй главе анализируются методы управления персоналом, используемые в ООО кафе-пекарне «Хлеб Насущный». На основе анализа предложены возможные варианты повышения эффективности работы с персоналом. В заключении приводятся выводы по итогам исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Роль человеческого фактора в системе управления организацией

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек, приходя в какую-либо организацию, делает это не для того, чтобы внести свой вклад и достигнуть каких-либо целей для компании, а вероятнее, он преследует свои собственные личные цели, и приходит он как раз потому что труд в коллективе более эффективен с точки зрения их достижения.

Поэтому «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов и т.д.).

В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации? Обычно считается, что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Необходимо только правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за его достижение. Здесь, конечно, есть проблемы, но они решаемы (см. статью «Мотивы человека и мотивация персонала»).

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом (контроль коллектива – это самый эффективный контроль).

На предприятии процесс управления человеческими ресурсами будет эффективен, если перестанет существовать связь между системой управления, политиком и страной. Но здесь стоит сделать акцент на важности правильной расстановки целей. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно, а сама система управления человеческими ресурсами могла работать только практически на данную цель.

Организация процесса управления можно представить в несколько этапов:

Факторы внутренней и внешней среды. Этот этап определяется глубоким анализом факторов внешней и внутренней среды, но это необходимо учитывать на начальных этапах подготовки. Среда, в которой существует предприятие, постоянно развивается, это динамика, которая изменяет его. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей и разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств.

Вторым этапом является разработка стратегии управления. Среда с действующим предприятием разрабатывает корпоративную стратегию. И уже, исходя из нее, можно говорить о человеческом факторе. Происходит исследование по сокращению издержек:

- разработка минимизации затрат;

- исследование улучшения качеств;

- разработка инновационной стратегии.

Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Отношения между работниками являются важным фактором с точки зрения человеческого фактора.

Значит, для того, чтобы улучшить качество необходимо стимулировать также и более раннее построение системы, чтобы по максимуму заинтересовать работников в повышении качественных показателей. Чтобы поддерживать заданную стратегию необходимо также проводить обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

К сожалению, в большей части ресторанов и кафе к линейным работникам относятся как к временномуперсоналу – пришел-ушел, высокаятекучка снижает мотивацию работы практически до нуля. Менеджеры и директораресторанов и кафе не занимаются обучением и развитием персонала по причине высокой текучки: «Зачем обучать и развивать,если он/она завтра уйдет к конкурентам?»

Когда предприятие имеет инновационную стратегию развития, система управления человеческими ресурсами должна быть сформирована так, чтобы для инновационной деятельности были созданы все условия, происходило непрерывное развитие и обновление. И вот здесь, на данном этапе, стоит поговорить уже непосредственно о человеческом факторе.

Человеческий фактор представляет собой систему взаимодействующих, но занимающих разное положение классов, групп или слоев, которые при взаимодействии образуют прогрессивное развитие общества.

Вообще, в таких случаях человеческий фактор рассматривается как некое проявление всей совокупности личностных качеств человека, влияющих на его трудовую активность. И это понятие говорит о том, что в процессе производства человек играет решающую роль.

Роль человеческого фактора сильнее всего связана с тем положением, когда различные моральные и этические нормы оказываются намного выше тех законов, которые могут даже помешать. Именно в менеджменте особенно ярко проявляется проблема человеческого фактора. Основа понятия «персонал» происходит от слова «персона», но при этом понятие «персона» не является обезличенным, а имеет индивидуальность или особенность в чем-либо.

Понятие «персона» выражает отношение в управлении к людям с позиций учета,взгляда и уважения их персональности и индивидуальности.

Рис. 1. Человеческий фактор в своём представлении

Все это говорит о том, что идея повышения роли человеческого фактора актуальна в современном менеджменте, и более актуальна, чем использование таких понятий как «кадры» или «персонал». В общем комплексе система работы с людьми в качестве характеристики должны быть направлена в русло созданий особых качеств работника и его деятельность в трудовом коллективе.

Зачастую коллектив может быть средством для решения определенных проблем развития компании, а, следовательно, может стать средством управления. Положительная динамика и целеустремленное создание развития человеческого капитала определенной специфики может дать средства для того, чтобы решить довольно много проблем, например тех, которые связаны с повышением конкурентоспособности компании или при использовании современных технологий и производительности труда. Ниже представлена схема, в которой управление персоналом выступает одним из путей повышения конкурентоспособности предприятия общественного питания.

Рис. 2. Пути повышения конкурентоспособности услуг предприятия питания

В целом под персоналом компании понимается единая команда, где каждый из ее членов может и должен внести собственный посильный вклад. В идеале, это люди, которые преданы собственной компании и готовы все свои силы и способности отдать для развития компании и достижения победы над конкурентами. Компании-аутсайдеры, напротив, ассоциируются с вялостью и безразличием коллектива к проблемам и задачам этих компаний.

Организационной приверженностью называют эмоционально положительно отношение работника к компании, где он работает. И данная приверженность предполагает, что работник может почитать ценности компании и собственные ценности в сфере своих интересов, и тем самым более эффективно трудиться на благо компании. В большинстве случаев это также подразумевает некую моральную психологическую подготовку, которая включает положительную и в большинстве случаев позитивную оценку того места, которое человек занимает в организации, и в этом случае он имеет осознанное намерения работать на благо компании.

Выделяется три компонента в организационной приверженности:

- идентификация – когда организационные цели осознаются как собственные;

- вовлеченность – когда возникает желание внести свой вклад в дело достижения целей компании;

- лояльность – когда у работника возникает эмоциональная привязанность к компании, он хочет оставаться её членом.

К особенностям мотивационного менеджмента можно отнести то, что система управления строится на основе приоритетов мотивации, и здесь происходит выбор наиболее эффективной мотивационной модели. В науке управления известны и разработаны различные и разнообразные модели мотивации, которые на сегодняшний день нашли свое практическое применения в различных сферах деятельности различных преуспевающих компаний. И если говорить о традиционных моделях мотивации, то к ним можно отнести следующие:

- рациональная мотивационная модель представляет собой модель, где стимулом являются материальные ценности, деньги, то есть вознаграждение за качественно выполненную работу;

- мотивационная модель самореализации представляет модель, где стимулом будет служить карьерный рост человека, либо человек сможет выразить свои творческие начинания и свой потенциал, его заслуги будут признаны, он будет расти по карьерной лестнице и повышать собственный профессионализм;

- мотивационная модель сопричастности (соучастия) – это модель, которая получает свою реализацию через участие в управлении, развитие сотрудничества и партнерства.

И в качестве вывода к данной части работы необходимо подчеркнуть следующее: современный менеджмент и наука управления не перестают совершенствовать процесс управления человеческими ресурсами. Происходит постоянный поиск новых подходов, различных идей, методов и концепций в сфере управления ресурсами человека в любой организации. Тип бизнеса, сфера деятельности определенно влияют на выбор управленческой модели, также оказывают влияние приверженность работников, средства мотивации и в целом организационная культура компании.

Например, если одна модель прекрасно функционирует в одной компании, то в другой она может вызвать абсолютно противоположный эффект, так как полноценно интегрировать ее, например, не удалось.

И даже при условии, что существует богатейший набор моделей управления людьми, также существует столько же отличий в средствах и методах, но в итоге это все нас приводит к одному из основополагающих принципов в современном менеджменте: главное заключается в признании за человеческими ресурсами решающего фактора, который оказывает влияние на эффективность компании. Именно персонал является ключевым ресурсом любой компании, который имеет не только социальную ценность, но и экономическую полезность.

1.2 Содержание, формы и методы кадровой работы

Кадровая работа является неотъемлемой ценностью, которая составляет организационную деятельности любой организации. И для выживания компании именно кадровый менеджмент становится одним из наиболее важных факторов в условиях рыночных отношений.

Работа с персоналомявляется одним из направлений управленческой деятельности, которая должно решать задачи, стоящие перед организацией и кадровыми вопросами. Традиционно управление персоналом воспринимается в качестве кадровой работы, которая, в свою очередь, означает деятельность по учету персонала и оформлению документации. И в первую очередь данный вид деятельности осуществляется руководителями и работниками кадровых служб и центров.

Сущность управления персоналом представлена на Рисунке 3.

Рис.3. Схема сути управления персоналом

Кадровая работа изначально воспринималась как некая учетная деятельность, которая была сменена управлением персоналом в полном смысле слова, то есть стала управленческой деятельностью, которая сопоставляет и координирует следующие процессы:

экономические;
технологические;
информационные;
структурные.

По своему содержанию работа с кадрами охватывает все возникающие с персоналом проблемы в социальном управлении и таким образом условно ее функции можно разделить на следующие группы:

1. Служба управления персоналом должна анализировать категории работников и должностей, решать вопросы планирования и прогнозирования в области персонала, кадров, определять и формировать источники удовлетворения кадровых потребностей.

2. Также данной службой решаются вопросы, связанные с подбором, подготовкой, расстановкой и повышением квалификации кадров.

3. Также кадровая служба занимается вопросами организации и оценки труда, формирует стабильный коллектив, укрепляет дисциплину и т.д.

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать такие аспекты использования кадрового потенциала как:

отраслевой,
региональный,
фирменный.

Еще одним камнем преткновения на сегодня являются вопросы мотивации персонала, и разногласия возникают между HR («эйчар»-кадровая служба, отдел управления персоналом, так же отвечающий за обучение и мотивационную программу сотрудников) и руководителем компании.

Для эффективной работы ООО «Хлеб Насущный» важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждому сотруднику данной компании должно быть понятно, что именно от него ждут, и какие функции он должен выполнять, какими полномочиями он обладает, и какими должны быть его взаимоотношения с коллегами.

Всего этого можно достичь при помощи схемы организации, которая будет дополнена соответствующими справочниками (инструкциями) и распределением обязанностей. Каждая должность имеет свои собственные разработанные должностные инструкции, которые права и обязанности каждого сотрудника регламентирует.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ООО «ХЛЕБ НАСУЩНЫЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История сети кафе «Хлеб Насущный» началась примерно в 2600 км от Москвы, в Брюсселе, в 1990 году с небольшой кофейни.

Рис. 4. Кафе «Хлеб Насущный» в Брюсселе

Как водится, в Бельгии знают толк в кофе и шоколаде, а значит, появление Lepainquotidien там стало вполне закономерным. Только большинство бельгийских кафе так и остались неизвестными для соседних стран, но только не «Хлеб Насущный». Практически с самого начала своего существования владельцы предложили всем желающим открыть кафе у себя в городе по схеме франшизы, а поскольку горячий мягкий хлеб нравится всем, желающие нашлись очень быстро.

Согласно экспертным оценкам, на сегодняшний день в России насчитывается от 110 до 130 франчайзинговых сетей. Франчайзинг – эффективный инструмент для развития бизнеса в области услуг, куда относится и сфера общественного питания. Согласно данным Международной Ассоциацией франчайзинга (IFA), франчайзинг обеспечивает развитие предприятия в два раза быстрее. Из всех франчайзинговых предприятий, 13,1% приходится на предприятия общественного питания.

В 2007 году появилось первое кафе в Москве, и на сегодняшний день сеть с горячим ароматным хлебом и органической едой уже насчитывает более 50 заведений в России и почти 150 в Европе.

Рис. 5. Эмблема ООО кафе-пекарни «Хлеб Насущный»

Сейчас в моде полезная еда и простые легкие рецепты, не требующие больших временных затрат. Например, девушки предпочитают легкие овощные салаты, которые заправлены оливковым маслом или бальзамическим соусом. Такие блюда, не смотря на простоту приготовления, получаются действительно вкусными при использовании ингредиентов высокого качества.

Среди поставщиков для кафе-пекарни«Хлеб Насущный»присутствуют российские и зарубежные фермеры, крупные продуктовые магазины, гарантирующие превосходное качество своих товаров. Именно поэтому еда здесь всегда отличается не только высоким качеством, но также вкусом и пользой.

Меню достаточно простое, что еще больше подчеркивает свежесть и непринужденность атмосферы, царящей в кафе, и это также достигается внешним видом: отделка залов выполнена из натуральных материалов – дерева, камня, используется и стекло. На тренингах при поступлении на работу мне удалось узнать одну необычную деталь: столы в некоторых пекарнях выполнены из вторично переработанного дерева, которое раннее было составляющей затонувших в море кораблей. Звучит очень необычно, но это действительно так. В большинстве московских кафе-пекарен сети«Хлеб Насущный» установлены огромные панорамные окна, которые делают интерьер звеняще-прозрачным.

Рис. 6. Эмблема ООО кафе-пекарни «Хлеб Насущный»

Деловой завтрак в «Хлебе Насущном» на Павелецкой, обед с подругой в кафе «Хлеб Насущный» на Таганке или свидание в кафе этой сети на Белорусской — любое из этих событий характеризует вас как человека стильного, интересного и яркого.

Кухня: французская, европейская, бельгийская.

Рис. 7. ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный», расположенная по адресу г. Москва, м. Китай-город, улица Солянка, 1/2с1

2.2 Анализ и характеристика деятельности

Характеристика рынка и стратегии сети кафе ООО «Хлеб Насущный»

ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный» выбирает стратегию компетентности и лидерства. Усилия компании направлены на решение следующих задач:

обеспечение непрерывного развития;
повышения конкурентоспособности;
развития человеческих ресурсов;
укрепления позитивного имиджа своей организации и торговой марки;
индивидуального подхода к потребителю;
расширения доли рынка.

$C:\Users\Acer\Desktop\РУДН\БАКАЛАВРИАТ\ГумСоц 2018\ЭТАП 3\5.jpg$

Рис. 8. ООО кафе-пекарни «Хлеб Насущный», расположенная по адресу г. Москва, м. Китай-город, улица Солянка, 1/2с1

Стратегия развития конкретного предприятия определяется изначально рынком и тенденциями его развития.

Данная организация уделяет большое внимание «имиджевой» составляющей: каждая деталь интерьера продумывается до мелочей генеральным директором компании для того чтобы каждому гостю было уютно в заведении; таким образом ее можно назвать местом для приятного времяпрепровождения, на этом фоне рассматриваются различные пользователи. И намеченной стратегией необходимо следовать к намеченным стратегическим целям.

Классическая формула успеха, на реализацию которой и направлена стратегия ООО «Хлеб Насущный»,позволила этой компании занять лидирующую позицию. Составляющие этой формулы таковы:

чистота,
скорость,
высокие стандарты.

В стратегии важным фактором достижения конечной цели является маркетинговая политика.

Во-первых, это ориентация на долгосрочные отношения с клиентом.

Рис. 9. Персонал ООО кафе-пекарни «Хлеб Насущный» по адресу г. Москва, м. Китай-город, улица Солянка, 1/2с1

Вторым пунктом можно назвать то, что самые успешные из организации собственные немалые бюджеты планируют не только на оборот и прибыль, но и на тренинги для сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами.

На таких тренингах целью тренеров является научить сотрудников понятно разговаривать, не использовать в речи профессиональный жаргон, а также умение предугадывать потребности клиента. Не мало внимания уделяется обучению персонала навыкам продаж – каждый сотрудник обучается таким приемам продаж как:

Ёлочка – способ, при котором с помощью наводящих вопросов можно мысленно «водить» гостя по меню, при этом выясняя его потребности и имея возможность предложить ему то, что нужно продать;
Кивок Салливана – при общении с гостем в определенных ситуациях нужно делать кивок. Например, гость заказывает капучино, а нам выгоднее продать ему большой. Тогда, когда гость говорит «капучино, пожалуйста», мы улыбаемся и говорим «большой?», кивая при этом головой. Добрая половина гостей ответит положительно;
Ссылка на нормы – достаточно хитрый способ, который можно использовать в любой ситуации. Смысл его заключается в том, что рекомендуя какое-либо блюдо гостю нужно добавить фразу с упоминанием авторитетного, известного человека, сказав, что ему тоже очень нравится это блюдо. «Это любимый десерт нашего шеф-повара», «однажды к нам приходила одна известная личность (можно упомянуть любую), которая осталась в восторге от этого салата и даже попросила рецепт у повара»;
Штирлец. Суть этого метода заключается в том, что предлагая гостю какую-либо позицию, следует упомянуть её в перечислении в начале и в конце. Например, если гость просит посоветовать ему десерт, эта схема будет работать так: у нас есть очень вкусный ТАРТ СО СВЕЖЕЙ МАЛИНОЙ, морковный торт, медовик, тарт с инжиром. Рекомендую вам попробовать ТАРТ С МАЛИНОЙ.

Так же каждый сотрудник знает слова-помощники в продажах и общении с гостем (рекомендую, попробуйте), и каждый знает, что нельзя произносить частицу «не» (НЕ желаете попробовать…?). Важным методом в ведении работы является умение красочно описывать блюдо. Добавляя к описанию еды «вкусные» слова (ароматный, свежий, спелый, сдобный и т.д.), мы стимулируем у гостя чувство голода и заставляем воображение играть, тем самым как бы вынуждаем его попробовать именно то, что мы предложили.

Третьим пунктом здесь можно назвать процесс формирования лояльной базы клиентов, а также сортировка целевой группы.

К четвертому пункту можно отнести то, что называется завоевание доверия покупателя.

И последним пятым пунктом здесь является успешная маркетинговая тактика, которая применяется кафе-пекарнях «Хлеб Насущный». Данная тактика находит выражение в четко отработанной «упаковке» услуги. Клиента должен зачаровать внешний вид, он должен почувствовать себя уютно там, где есть красота.

Характеристика потребителей

ООО «Хлеб Насущный» занимается изучением своих потребителей.

Согласно данным маркетинговых исследований, больше всего к услугам «Хлеб Насущный» прибегает взрослая часть аудитории: 70% посетителей – люди в возрасте 35-50 лет.

Кафе-пекарня «Хлеб Насущный»

Среди потребителей были условно выделены две группы: представители первой пользуются услугами ООО «Хлеб Насущный» 2-3 раза в неделю, представители второй – 2-3 раза в месяц. В ходе наблюдения было установлено, что мужчины являются более активными покупателями, чем женщины, и именно они главным образом составляют первую группу посетителей, многие из них пользуются услугами ООО «Хлеб Насущный» ежедневно. Вторую группу посетителей в основном составляют женщины. Причина такого различия между посетителями кроется в базовом мотиве, побуждающем мужчин обращаться к услугам данного кафе – чувстве голода.

Среди респондентов 74% спонтанно выбирают кафе-пекарни ООО «Хлеб Насущный»и крайне редко заранее планируют посещение места для приёма пищи. И только четверть всех опрошенных целенаправленно выбирают посещение конкретного кафе. Это говорит о том, что для данного сегмента рынка особенно важно то, насколько прочно марки кафе оседают именно на поверхности сознания посетителей.

ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный»

Основные критерии, которыми руководствуются посетители, выбирая кафе, напрямую связаны с функциональной направленностью этих предприятий – обеспечение вкусного и качественного питания. Главные факторы, на которые обращают внимание посетители, выбирая заведение, это: удобное месторасположение (40% опрошенных), цена и качество пищи (40%), а также ассортимент блюд в меню (20%) (см. диаграмму ниже).

Рис. 10. Диаграмма «Обстоятельства, влияющие на выбор кафе»

Организация контроля качества

ООО «Хлеб Насущный» проводятся следующие мероприятия, направленные на улучшение качества.

Внутренний контроль качества:

Четкое соблюдение ТК (технологических карт) в процессе приготовления блюд.
Соблюдение правила ротации продуктов (первостепенная реализация продуктов с наименьшим сроком годности).
Соблюдение внутренних стандартов качества.
Использование качественных полуфабрикатов с высокой степенью готовности.
Применение только специализированной (прошедшей сертификацию и пригодную для использования на предприятиях общепита) химии (моющие и дезинфицирующие средства).
Обязательное наличие у всех сотрудников индивидуальных санитарных книжек (является условием допуска к работе).

Внешний контроль связан с проведением следующих мероприятий:

Ежеквартальных проверок QSI (качество, чистота, обслуживание) отделом качества (если предприятие не набрало 85%, сотрудники могут лишиться премий).

К недостаткам можно отнести отсутствие постоянного контроля работы предприятия способом «Тайный гость» - вида проверки, когда человек, которого никто не знает, делает покупку в данном заведении, а затем ставит соответствующие оценки за обслуживание, качество блюд, внешний вид сотрудников, чистоту заведения и т.д.

2.3 Анализ используемых методов управления

Анализ человеческого фактора в кафе

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

В систему продаж вовлечен весь персонал заведения, но несмотря на это, выделяется ряд ключевых фигур, способных в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры кафе-пекарни.

Главная особенность линейной структуры управления заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – директором. Он получает информацию непосредственно от своих подчиненных, занимается решением возникающих вопросов и несет ответственность за вверенную ему часть объекта перед вышестоящим руководством.

Рис. 11. Организационная структура управления в ООО кафе пекарня «Хлеб Насущный»

Директор– выполняет ряд стандартных для бизнеса задач:

Контроль финансовой деятельности ООО «Хлеб Насущный»;
Осуществление мероприятий в области маркетинга и рекламы;
Кадровое планирование;
Взаимодействие с надзорными органами.

Менеджер зала–контролирует производственные процессы на кухне и зале кафе, занимается решением вопросов обслуживания гостей. В его сферу ответственности входит регулирование работы официантов, оформление, чистота, освещение зала. Являясь незаметным для клиентов, менеджер зала задает основной тон работы всего кафе.

Менеджер по учету продукции (бухгалтер) – занимается ведением учетной и отчетной документации по предприятию, выявляет резервы, а также формирует предложения по экономии и повышению эффективности использования доступных ресурсов.

Обслуживающий персонал– является лицомкафе быстрого обслуживания. Уровень обслуживания во многом определяет представление клиента о предприятии, и персонал играет в этом одну из ведущих ролей.

Профессионализм обслуживающего персонала в значительной степени формирует впечатление клиентов. Именно он является важнейшим источником информации о клиентах, их запросах, пожеланиях. Не смотря на то, что принято обесценивать работу линейного персонала, по большому счету вся работа заведения держится на нем: от того, как ведёт себя официант или бариста, зависит вернётся ли гость в заведение ещё раз. В сфере общественного питания известен один важнейший факт: если гость хоть раз почувствовал себя некомфортно при посещении заведения и при общении с персоналом, вероятность того, что он даст заведению второй шанс равна всего 50%, что уже не есть хорошо, если же возник какой-либо конфликт, вероятность возвращения гостя в конкретное заведение близится к нулю. Кстати, не мало важен и тот факт, что каждый человек склонен к тому, чтоб делиться с окружающими негативным впечатлением, нежели позитивным. Если гостю, условно говоря, очень понравился какой-либо десерт в кафе, он, возможно, поделиться этой информацией с парой друзей при разговоре, если же гостя что-то возмутило, не устроило, он, вероятнее всего, расскажет это всем вокруг, даже распространяя информацию через социальные сети, что в свою очередь является плохой рекламой заведения. Именно поэтому каждый сотрудник должен вести себя профессионально, уметь чувствовать каждого гостя и создавать благоприятную атмосферу.

Весь коллектив кафе должен быть единой сплоченной командой, стремящейся к общей цели – увеличению прибыли.

Характеристика системы управления персоналом

Кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Принципы ведения кадровой политики ООО «Хлеб Насущный»:

последовательное и системное управление персоналом;
эффективность подбора и расстановки персонала;
справедливая система оплаты труда и мотивации персонала;
вознаграждение не только индивидуальных, но коллективных достижений персонала;
создание благоприятных условий для эффективной работы персонала;
обеспечение развития и продвижения сотрудников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, потребностями организации и личными интересами, карьерный рост
соблюдение требований законодательства;

Эффективная кадровая политика положительно отразится и на результатах деятельности предприятияи обеспечит:

связь между достижением стратегических целей и структурой предприятия;
потребности в кадрах для дальнейшего планирования и развития организации;
определение потребностей в персонале;
формирование программы действий для управления кадрами при приеме на работу, подготовке и переподготовке персонала и пр.

Кадровая политика является крайне важной и сложнойсоставляющейресторанного бизнеса. Вкусы и предпочтения потребителей со временем изменяются из-за различных факторов, в том числе благодаря модным веяниям, что отражается и на самих предприятиях общественного питания.

Хотя компетенция, мотивация и креативные способности отдельных работников – важные факторы, ключевая роль в процессеформирования и использования человеческого капитала предприятияпринадлежит функциональным связям и отношениям персонала, то есть качеству организационного капитала предприятия.

Стратегическая цель кадровой политики «Хлеба Насущного» заключается в поддержании оптимального сочетания обновления персонала с сохранением его численных и качественных характеристик, обеспечивая удовлетворение потребностей самой организации, в соответствии с требованиями законодательства и условиями рынка труда.

Приоритетные задачи кадровой политики –создание и внедрение системы управления персоналом. Ниже приведены следующие задачи кадровой политики.

Рис. 12. Задачи кадровой политики

Такая политика направлена на достижение стратегических целей ООО «Хлеб Насущный»:

В области подбора и отбора персонала:

обеспечение своевременного качественного подбора персонала с последующей его адаптацией и подготовкой согласно потребностям и задачам конкретного подразделения.

В области обучения и развития персонала:

создание системы подготовки кадрового резерва компании;
создание системы развития персонала компании;
обеспечение непрерывного развития персонала;
постоянное повышение квалификации и профессиональный рост сотрудников;
стимулирование творческой активности сотрудников.

В области мотивации персонала:

Разработка и реализация системы мотивации персонала, с целью роста эффективности деятельности;
Обеспечение роста удовлетворенности трудом в Компании у всех категорий персонала;
Создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в Компании

В области оценки персонала:

Применениеметодов оценки персонала;
Улучшение ранее введенных методов оценки персонала.

В области информационного и юридического сопровождения:

Обеспечение и максимальная реализация прав и обязанностей сотрудников, в соответствии с трудовым законодательством.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Хлеб Насущный» регламентируются Положением о порядке подбора персонала, назначения и отстранения от должности сотрудников. Данное Положение создано с целью создания единой системы по подбору, назначению и отстранению персонала.

В процедуре подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность участвуют:

заказчик;
служба подбора персонала ООО «Хлеб Насущный».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируетзаказчик. (см. ниже).

Рис. 13. Схема заказчиков, которые формируют заказ на подбор кандидатов

Поиск кандидатов осуществляется с использованием методов как внутреннего найма (ротация кадров), так и внешнего (с использованием СМИ, агентств по подбору кадров, интернет-ресурсов, внутренней базы данных).

Рис. 14. Схема методов, применяемых при поиске кандидатов

В данном случае преимущественным методом является внутренний найм, как обеспечивающий профессиональный рост сотрудников.

За организацию процесса адаптации персонала отвечают менеджеры и их помощники по кадрам региональных подразделений. На период адаптации за каждым новым сотрудником закрепляется наставник, который в конце испытательного срока дает характеристику новому сотруднику, что является важным фактором при последующем заключении трудового договора.

Дважды в год все молодые специалисты проходят собеседование в комиссии по кадрам во главе с директором.

Для подготовки персонала в соответствии с целями и задачами предполагаются следующие формы обучения:

внешнее краткосрочное обучение, нацеленное на повышение квалификации сотрудников в форме:
учебно-методических семинаров;
тренингов;
корпоративное обучение с привлечением преподавателей, тренеров на базе офисов компании в форме:
учебно-методических семинаров,
тренингов;
автономное (внутреннее) обучение с привлечением специалистов компании;
дистанционное обучение – обучение на рабочих местах (самообучение) с использованием дистанционных программ обучения.

Ведущая форма обучения специалистов в регионах – организация учебно-методических занятий на базе лучших учебных центров и предприятий, в том числе в офисах Компании.

Основные методы оценки эффективности деятельности:

ежегодная аттестация руководителей;
оценка деятельности сотрудников среднего и низшего звена непосредственными руководителями;
групповая оценка в виде оценки деятельности конкретного кафе по итогам года.

Основной документ, регламентирующий процесс обучения – учебный план, разработанный службой персонала в соответствии с профессиональными образовательными программами и требованиями практической деятельности, обеспечивающий удовлетворение потребностей персонала в обучении, выявленныхв ходе аттестации, и учитывающий деловую оценку персонала.

За исключением плана обучения, служба персонала занимается информированием заинтересованных подразделений о проведении семинаров, направленных на профессиональный рост сотрудников.

Всем работникам ООО «Хлеб Насущный» предоставляются следующие льготы:

снабжение бесплатными обедами
Регулярное проведение производственных соревнований для работников, победители которых получают ценные призы и подарки.
Проведение мероприятий для работников – корпоративов.
Наличие программы оценки рабочих показателей, способствующей увеличению почасовой ставки или оклада

Как отрицательный момент следует отметить отсутствие на сегодняшний день разработанных принципов Корпоративной этики. Так же хотелось бы упомянуть о ещё одном важном минусе, который касается не только Хлеба Насущного, но и многих сетевых кафе: у линейного персонала нет фиксированного перерыва (даже на обед). Каждый день, находясь на работе, мне и моим коллегам удавалось поесть только если посадка в зале позволяла это сделать: если народу много, обслуживать их должны именно мы, а значит на обед у нас просто нет времени. Очень часто получалось так, что проведя на работе весь день с 10 утра до 9 вечера, поесть удавалось только в конце дня – в своё нерабочее время.

Объект и методы исследования

Объект исследования – человеческий фактор в системе управления персоналом в ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный».

Метод исследования – опрос (анкетирование).

Анкетирование– это процедура проведения опроса в письменной форме с помощью заранее подготовленных бланков.

Анкеты (от фр. «список вопросов») самостоятельно заполняются респондентами.

К достоинствам данного метода относятся:

высокая оперативность получения информации;
возможность организации массовых обследований;
сравнительно малая трудоемкость процедур подготовки и проведения исследований, а также их обработки и интерпретации результатов;
отсутствие фактора влияния личности и поведения опрашивающего на работу респондентов;
исключение субъективного отношения исследователя к кому-либо из респондентов.

Однако метод анкетирования не лишен и недостатков, к наиболее существенным можно отнести:

отсутствие личного контакта, что исключает возможность изменить формулировку или порядок вопросов в зависимости от ответов или реакции респондентов.
не всегда достаточную достоверность подобных «самоотчетов», на итоги которых могут влиять неосознаваемые установки и мотивы респондентов, либо их желание предстать в более выгодном свете, сознательно искажая факты о себе с целью «приукрасить» свои характеристики.

По содержанию (или направленности) вопросы подразделяются на три вида:

1) личность респондента, учитывающих его:

пол,
возраст,
образование,
профессию,
семейное положение и т. д.

Это позволяет в дальнейшем обрабатывать материал анкетирования в рамках той или иной подгруппы людей, при необходимости позволяя сопоставить сходную информацию из различных подгрупп и выбирать варианты, наиболее отвечающие заданным требованиям;

2) факты, позволяющие узнать отношение респондента к работе и желание участвовать в ней:

мнения,
мотивы,
ожидания,
планы,
оценочные суждения;

3) факты поведения, выявляющие:

реальные поступки, реакцию на возникновение нештатных ситуаций,
действия,
результаты деятельности людей.

По способу формулирования вопросы могут быть:

прямые;
косвенные.

Прямые вопросы направлены непосредственно на открытое получение информации от респондента. Предполагается, что на него будет дан столь же непосредственный и честный ответ.

Подразделение вопросов анкеты по функции приведены ниже.

Рис. 15. Подразделение вопросов анкеты по функции

Исследовательская часть

Проведение опроса сотрудников о проблемах в системе развития кадров

Для лучшего понимания проблем, существующих в системе управления персоналом, методом опросасотрудников кафе-пекарни ООО «Хлеб Насущный»было проведено исследование. Опросный лист представлен в Приложении 1.

Исследование персонала было проведено путем анонимного опроса работников. Всего в опросе добровольно, анонимно участвовали 26 человек. Анкетирование проводилось в течение 4 дней.

Полученные результата опроса:

На вопрос о проблемах в системе управления персоналом в ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный», большинство работников отметили наличие некоторых небольших проблем (Таблица 1).

Таблица 1. Мнение персонала о наличии проблем в системе управления

Что Вы думаете о проблемах управления персоналом?	Опрошено человек	% опрошенных
А) проблем нет	5	19
Б) есть небольшие проблемы	13	50
В) проблемы явно видны	8	31
Итого	26	100

Второй вопрос затрагивал возможные причины текучести кадров, полученные ответы представлены ниже в Таблице 2. Полученные ответы свидетельствуют о том, что:

большинство опрошенных работников (76%) считают основной причиной текучести кадров – низкую заработную плату. Согласно данным, полученным в ходе опроса выяснилось, что часовая ставка официанта равна 91 рублю (после вычета налога), бариста и повара – около 130 рублей, зарплата же управляющего персонала складывается из часовой ставки (около 160 рублей), премии по результатам KPIиквартальной премии. При среднемесячной норме часов (160) зарплата сотрудников выглядит так (при вычете налога и часа в день на обед – 140 часов): у официанта – 12740, у бариста – 18140, зарплата же управляющего персонала не слишком предсказуема, так как зависит в большей мере от результатов KPI. И если говорить о линейном персонале – его недовольство заключается в том, что большая часть ежемесячного дохода зависит от чаевых, а поскольку поток клиентов не всегда стабилен, да и не каждый гость оставляет на чай, а значит доход может складываться только из зарплаты, которая, как я описала ниже, является маленькой. В целом никто из опрошенных не высказал положительного мнения касаемо зарплаты.
оставшиеся 24% опрошенных в равной степени отметили 3 других варианта ответа:
8% плохая мотивация;
8 % – обстановка в коллективе;
8% – отсутствие стимулов для профессионального роста.

Ниже представлены сведения о текучести кадров в ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный».

Из всех участников опроса, 33% сотрудников работают в данной сети менее 1 года. Ниже представлено мнение персонала о причинах текучести кадров в организации.

Таблица 2. Иллюстрация мнения персонала о возможных причинах

текучести кадров

Чем вызвана высокая текучесть кадров на предприятии?	Опрошено человек	% опрошенных
А) низкая з/п	20	76
Б) плохая мотивация	2	8
В) обстановка в коллективе	2	8
Г) отсутствие стимулов для профессионального роста	2	8
Итого	26	100

Для поддержания развития организации необходимо стимулировать работников к труду с помощью следующих средств:

профессионального обучения,
поощрений,
улучшений условий труда,
повышению качества организационной культуры и т.д.

Безразличное отношение руководителя к работникам может приводить к текучести кадров, низкому качеству выполнения работы, и в итоге даже развалу организации.

Поэтому следующим важным пунктом в анкетировании был поставлен вопрос, касающийся мотивации работников в данной организации.

По результатам опроса, представленным в Таблице 3 и Рисунке 32, большинство работников считают, что их главный стимул к работе - это профессиональный рост, а также возможность обучения (50%), 27% сотрудниковглавным источником мотивацией считают хорошую заработную плату. И только 1 человек из опрошенных отметил хороший социальный пакет как стимул к работе. Поскольку большая часть сотрудников – молодёжь и студенты в возрасте от 18, до 24 лет, многие из них действительно готовы работать даже за не устраивающую их заработную плату только ради карьерного роста.

Таблица 3. Ответы сотрудников, касающиеся мотивации при работе в компании

Что мотивирует работника в компании более всего?	Опрошено человек	% опрошенных
А) хорошая заработная плата	7	27
Б) профессиональный рост и возможность обучения	13	50
В) хороший социальный пакет	1	4
Г) корпоративность (желание действовать в общих интересах)	5	19
Итого	26	100

На вопрос о степени развитости корпоративностив кафе-пекарне«Хлеб Насущный»основная доля опрошенныхсотрудников (65%) отметили присутствие единичных элементов корпоративности, и только 35% респондентов считают, что корпоративность в компании развита. Данные опроса представлены ниже в Таблице 4.

Таблица 4. Ответы сотрудников о корпоративности

Корпоративность в компании	Опрошено человек	% опрошенных
А) развита	9	35
Б) присутствуют единичные элементы	17	65
В) Совершенно отсутствует	0	0
Итого	26	100

2.4 Предложения по улучшению качества управления персоналом в ООО кафе-пекарне «Хлеб Насущный»

Анализ показал, что состав организации на сегодняшний день находится на недостаточном уровне, который не позволяет в полной мере реализовать главные стратегические цели. Многие сотрудники работают в ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный» менее 1 года. Результаты опроса также показали высокую текучесть кадров, основной причиной была названа недостаточная величина заработной платы.

Проведенноеанкетирование работников кафе-пекарни «Хлеб Насущный» по проблемам в управления и развития профессионального потенциала сотрудников, показало,что: согласно мнению основной части опрошенных, существуют определенные проблемы в системе управления.

Учитывая то, что развитие кадрового потенциала обязательно для достижения стратегических целей организации и оно отвечает ожиданиям работников ООО «Хлеб Насущный», предлагается разработать и внедрить на предприятии следующие мероприятия:

разработать Программу кадрового развития.

Создание кадрового резерва позволит обеспечить преемственность, сохранение корпоративных ценностей и культуры в управлении организацией. Это в свою очередь приведет к снижению затрат и рисков при найме персонала, а также будет способствовать развитию перспективных работников.

внедрить оценку персонала методом «тайный гость» и премию за успешное прохождение данной проверки для:

для повышения качества обслуживания,
повышения самооценки,
повышения мотивации соответственно к повышению профессиональных качеств;

Введение этой системы оценки позволит оценить качество клиентского сервиса, честность и лояльность сотрудников, корректировать задачи отделу подбора и развития персонала, азначит и повысить конкурентоспособность компании. Кроме того, это улучшит систему мотивации для персонала и позволит ввести специальную бонусную программу.

внедрить Корпоративный Кодекс поведения для:

повышения культуры обслуживания,
развития профессиональной культуры

Всё вышеперечисленное позволит улучшить качество обслуживания клиентов, снизить расходы на подготовку персонала, уменьшить текучку кадров, а также будет способствовать росту мотивации работников ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный».

Для повышения эффективности можно внедрить некоторые изменения, включающие в себя новую систему мотивации и стимулирование, усиление взаимодействия между менеджерами и функциональным персоналом, внедрение новых подходов в кадровой политике, связанных с работой с персоналом. Уделять большее внимание организационному развитию, образованию и обучению с целью достижения высокого качества обслуживания, являющегося важным конкурентным преимуществом в области общественного питания.

Стимулы, заложенные в системе оплаты труда, необходимо дополнять моральными поощрениями, что обеспечит целостную реализацию функций системы мотивации: социальной, воспитательной, нравственной, экономической. Система мотивации должна основываться на внешних факторах мотивации и внутренних характеристиках работника, чтобудет способствовать добровольному проявлению положительной мотивации.

Помимо грамотной организации подбора и найма персонала, администрации стоит уделять внимание квалификации, знаниям и навыкам персонала для предоставления услуг высокого качества. Для этого можно применять различные обучающие программы и тренинги.

Система подготовки и обучения персонала позволит:

• Сэкономить время стажера – позволит быстрее приступить к выполнению своих обязанностей и начать зарабатывать деньги себе и предприятию в целом.

• Понимание стажером того, что от него требуется в процессе обучения.

• Четкое разделить ответственность за обучение между стажером и наставником.

• Сберечь время менеджера.

• Обеспечить лояльность нового сотрудника, видящего заинтересованность компании в нём.

Нагрузка по созданию учебных пособий ложится на менеджерский состав ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный» с привлечением к этой работе и рядовых сотрудников.

Хорошо составленное пособие поможет сэкономить время – новый сотрудник сам сможет найти ответы на все интересующие его вопросы, а сконкретными неясностями обратится к наставнику. Такой подход не только обеспечит снижение затрат на оплату труда преподавателей, но и создаст индивидуальный подход кобучению каждого стажера, а значит обеспечит более качественную подготовку новых сотрудников.

Клиентоориентированный подход позволяет строить индивидуальные отношения с каждым клиентом. Сегодня сервис стал основой конкурентоспособности, позволяющей строить долгосрочные и взаимовыгодные отношения организации с клиентами.Клиентоориентированный подход нацелен на то, чтобы благодаря приложению определенных усилий и следованию определённой схеме работы достичь результатов, основной сутью которых будет являться то, что клиент останется доволен и станет постоянным посетителем именно вашего заведения, при этом не потратив больше денег и не приложив никаких усилий. Суть клиентоориентированности в том, что сотрудники должны уделять особенное внимание каждому гостю кафе, быть в состоянии решать ситуации в пользу гостя и сделать все от них зависящее для того, чтоб каждый гость остался доволен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование деятельности сети кафе-пекарен премиум-класса ООО «Хлеб Насущный» позволяет сделать определенные выводы.

Качество услуг в общественном питании является одной из актуальных проблем. Качество обслуживания – наиболее сильный аргумент в конкурентной борьбе в области ресторанных услуг.

Высокое качество услуг ведет к повышению экономической эффективности предприятий общественного питания. Понятие качества неотделимо от труда работников.

Ставя перед собой цели, руководство организации должно грамотно определить необходимые ресурсы. Наличие денег, оборудования и материалов – очевидная необходимость. Не менее важной является и потребность в людях.

Управление кадрами должно включать в себя следующие этапы:

Оценка имеющихся ресурсов (сколько человек занято на сегодняшний день и каково качество их работы).
Оценка будущих потребностей, необходимых для реализации краткосрочных и долгосрочных перспективных целей.
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей (разработка графиков и мероприятий по найму, подготовке и профессиональному развитию персонала), возникающих в процессе дальнейшего развития организации.

Кафе европейской кухни в Москве встречаются часто, поэтому для сети была созданаодна исключительность, а именно были продуманы все детали интерьера – изысканные диваны и аккуратные столики, поверхность которых перекликается с восточной мозаикой или европейской фреской, старинные зеркала,современные фотошедевры, роспись стен, украшенная металлическими деталями. Также сотрудники постоянно находят оригинальные старинные рецепты и современные блюда, которые привносятся в меню «Хлеба Насущного». Главное правило и, пожалуй, главная миссия компании – сделать так, чтобы каждый человек чувствовал себя как дома. В центре Москвы уже работают почти четыре десятка заведений сети, и эта цифра продолжает расти.

Анализ показал высокуютекучесть персонала предприятия, главной причиной этого названа низкая заработная плата.

Проведенные опроса работников кафе-пекарни«Хлеб Насущный» о проблемах в управлении показало следующее: большинство (50% + 31%) работников считают, что есть проблемы (в первом случае – небольшие проблемы, во втором – явно заметные проблемы) в управлении. Среди возможных причин увольнения, 76% назвали низкую заработную плату.

Управление предприятием общественного питания в условиях жесткой конкуренции – трудоемкая и ответственная задача, успех выполнения которой зависит от того, насколько конкурентоспособны предлагаемые товары и услуги. Конкурентоспособность услуг определяют, как материальная база предприятия, так и его сервисное обеспечение – кто предоставит клиенту более качественный и разнообразный сервис при максимальной оптимизации затрат, тот и выигрывает в конкурентной борьбе.

Это обеспечивается подготовленным, компетентным персоналом,информационными технологиями, наличием стратегических концепций, конструированием, изменением взаимодействия с другими видами деятельности. Услугу необходимо оказать так, чтобы клиенту захотелось снова обратиться в данное заведение. В настоящее время всё большую актуальность приобретают задачи наделения ресторанных услуг компонентами социально-психологических ценностей, под которыми понимается субъективная оценка значения явления или предмета, определяющая способ поведения человека, носителем которых выступает имидж ресторанного продукта, позволяющий потребителям осознанно или неосознанно идентифицировать этот имидж и свое положение на ступенях социальной лестницы. Это ориентировано не на краткосрочный эффект, а на создание длительных и конструктивных связей предприятия общественного питания и потребителей.

Зная, что именно выделяет заведение в выгодную сторону на фоне конкурентов, и используя это, можно предоставить посетителям более качественный и разнообразный сервис. Грамотное использование двух блоков ресурсов: осязаемых (материально-технических и финансовых активов и неосязаемых(имидж, бренд, ноу – хау и корпоративная культура) невозможно без грамотного, профессионально подготовленного персонала предприятия общественного питания.

Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествует тщательный подбор персонала предприятия. Данному вопросу уделяется обычно наибольшее внимание при работе центров управления персоналом.

Менеджеру необходимо акцентировать внимание на индивидуальных достижениях сотрудников, уметь выражать благодарность за достигнутые результаты, создавать моральные и материальные стимулы к труду, что в свою очередь повлечет за собой дальнейший рост мотивации и стремление к достижению лучшего результата. Такая система, в которой от полученных результатов выигрывает коллектив в целом и каждый работник в частности, чувствуя свою вовлеченность в общий процесс и ощущая моментальное наступление положительное эффекта.

В ходе выполнения данной курсовой работы был рассмотрен ряд вопросов:

Какая роль принадлежит персоналу в развитии организации;
Какое влияние оказывает система мотивации на персонал и организацию в целом;
Какие проблемы в развитии кадрового потенциала были выявлены с помощью методапроведения опроса работников (анкетирования) ООО кафе-пекарни «Хлеб Насущный».

Таким образом, поставленная цель работы была достигнута, а рассматриваемые задачи- решены.

Вышеизложенный материал позволяет сделать следующие выводы:

1) В современных условиях, персоналупринадлежит важная роль в развитии организации.

2) Правильно подобранная система мотивации персонала влечет за собой не только стимул работника к выполнению поставленных задач, но и удовлетворение от выполненной работы. Это дает возможность полноценного профессионального развития сотрудников и предотвращает текучесть кадров.

3) Опрос работников ООО кафе-пекарня «Хлеб Насущный» показал, что в настоящее время в данной организации развитию кадрового потенциала уделяется недостаточное внимание, что противоречит общей стратегии развития предприятия, где персоналу отведена важная роль.

На основе вышеизложенного можно констатировать, что в современном обществе персонал играет ведущую роль в существовании и развитии организации, а человеческий фактор имеет к этому прямое отношение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (части 1 и 2).
Гражданский кодекс Р.Ф. (часть 1) от 30.11.94г, №51 – Ф.З. (принят Г.ДФ.С. Р.Ф. 12.10.94г., ред. 08.07.99 г. №138-Ф.З).
Налоговый кодекс Р.Ф. (части 1 и 2).
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96г., №129-Ф.З.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 26.12.95, №208-Ф.З.
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности. Утверждено приказом М.Ф. Р.Ф. от 16.10.00г. №91н.
Приказ М.Ф. Р.Ф. «Об формах бухгалтерской отчетности организации» от 22.07.2007 №67н.
АбрютинаМ.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дело и сервис, 2017.
Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.- М.: Дашков и К, 2016.
Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала.- М.: Юнити, 2016.
Артеменко В.Г. Финансовый анализ. – М.: ДИС, 2010.
БагиевГ.Л., Тарасевич В.М., Анн. Х. Основы маркетинга. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. М.: Экономика, 1999. 703 с.
Базаров Т. Управление персоналом.- М.: Юнити, 2017.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2018.
Барановский В. Официант-бармен. - Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2018.
БарнгольцС.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. – М.: Финансы, 2011.
Белошапка М. Технология ресторанного обслуживания.- М.: Academia, 2017.
БеляцкийН.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие / БеляцкийН.П., ВелеськоС.Е. Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. – 352 с.
Богатырева В.В., БословякС.В. Человеческий капитал как фактор повышения инвестиционной активности и экономического роста // Север и рынок: формирование экономического порядка. 2017. Т. 2. № 53. С. 85-95.
Бойдаченко П. Служба управления персоналом предприятия. - М.: Дашко и К, 2018.
ВерховцевА.В. Делопроизводство в кадровой службе - М.:ИНФРА-М, 2011. - 35 с.
Волкова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. - М.: Флинта, 2016.
Все рестораны Москвы. В сборнике: меню, фотографии, цены, скидки, рейтинг ресторанов, карта города. – Престо, 2011, 456 стр.
ВяловаЛ.М. Документационное обеспечение деятельности кадровой службы. Учебное пособие для среднего профессионального образования. - М.: Издательский дом «Академия», 2017. -189с.
Гастрономическая энциклопедия Ларусс.Энциклопедический словарь от А до Я. Чернов и Ко , 2017 г. 342 стр.
ГрудцынаЛ.Ю. Кадровик. 2-е изд., дополненное и переработанное. - М.: Эксмо,2017. -304стр.
Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2011. 334 с.
Джеймс Д. Управление рестораном. - М.: Проспект, 2017.
ДжумТ.А. Стратегии развития инновационных технологий в общественном питании, нацеленные на повышение конкурентоспособности ресторанных услуг / ДжумТ.А., ДияноваС.Н. // Экономика устойчивого развития № 1 (29), 2017.
Ефимова О. Экономика гостиниц и ресторанов.- М.: Новое знание, 2015.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2017.
Ефимова О.П. Экономика общественного питания. – Минск, ООО Новое знание, 2010.
Затуливетров А. Ресторан. - СПб.: Питер, 2018.
Ильина Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные ведомости. 2011, №2, с. 7 - 10.
Калашников А. Кафе, бары и рестораны: организация, практика и техника обслуживания. - М.: Проспект, 2015.
КарпунинН.Б. Место и роль оплаты труда в системе трудовой мотивации. – Мн.: Перспектива, 2015.
Кислов А. Обучение стажера по должности и аттестация // Журнал «Общепит: бизнеси искуссвто» № 4/2011, с. 24-41
Коркина Т.А. Формирование и использование человеческого капитала предприятия как фактора инновационного развития // Региональная конкурентоспособность и образование в контексте глобальных вызовов / сборник статей Международной научно-практической конференции IV Уральского вернисажа науки и бизнеса. ФГБОУ ВО «Челябинский государственный университет». 2017. С. 195-201.
КорнюшинВ.Ю. Основы управления персоналом / М.: «МИЭМП»,2010, 237 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. - СПб.: Питер, 2015. 800 с.
Красавин А.С. Документирование трудовой деятельности работников. - М.: ИНФРА-М,2016. -101с.
Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. Кадровое делопроизводство - М.: Книга Сервис,2016. -144с.
ЛамбенЖ.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2014. 800 с.
Лоусан Ф. Рестораны. Клубы. Бары. - М.: Проспект, 2014.
Лукичева Л. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2018.
ЛяпинаИ.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. - М.: Академия, 2012.
Мерманн Э. Мотивация персонала. - М.: Проспект, 2018.
Наволоцкая Я. Руководство современного менеджера ресторана. - СПб.: Вершина, 2016.
Николаева Л.В.Риски, обусловленные влиянием человеческого фактора // Актуальные проблемы экономики современной России. 2016, №3, с. 271-274
Образование опыт, успех. - Витрина. Ресторанный бизнес. 2011, №10, с.9 - 10.
Олег Назаров.Как загубить ресторан. Азбука типичныхошибок. – Ресторанные ведомости, 2010 год.
Оробейко Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. - М.: Альфа-М, 2011.
Пастухов В. Ресторанный бизнес в России. - Омск: Максимум, 2016.
Патров В., Нуридинова Л. Современный бухгалтерский учет в общественномпитании.– Ресторанные ведомости, 2015.
Патрушева А.А. Франчайзинговая модель ведения бизнеса в общественном питании. //Техника и технология пищевых производств. №1 (44), 2017, с. 137-143
Постановление Совета Министров Правительства РФ от 13 апреля 1993 г. № 332 «Об утверждении правил производства и реализации продукции (услуг) общественного питания».
ПошерстникН.В. Кадры предприятия. - М.: Проспект, 2017.
Рыбалкина А.Л. К вопросу о возможности использования принципов менеджмента качества при управлении человеческим фактором // Идеи К.Э. Циолковского в инновациях науки и техники / Материалы 51-х Научных чтений памяти К.Э. Циолковского. 2016
Издательство: Эйдос, с. 198-201.
Саак А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - СПб.: Питер, 2018.
СалкуцанС.В. Управление маркетингом. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2018. - 120 с.
Селищев Н. 1С: Бухгалтерия 8.2 в кафе, баре, ресторане. – Санкт-Петербург, 2012.
Сидякова В.А. Эффективность качества услуг в общественном питании // Вестник НГИЭИ. 2012. №5.
СинегаеваК.С. Человеческий фактор – главный фактор качества // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое развитие. 2016. Т. 2. № 5. С. 227-230.
СиткинВ.П., ХимичН.В. Автоматизация ресторана и кассовая техника. – Сервис ККМ, 2010 год.
Труханович Л. Кадры ресторанов, закусочных, столовых, баров, кафе. - М.: Финпресс, 2013.
Управление персоналом организации: Учебник / под.редА.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с. – Высшее образование
Хохлова С.В. О человеческом факторе в менеджменте // Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2017. № 1-2. С. 338-342.
Цыро Сергей. Должностные обязанности менеджера ресторана и принцип работы. – М., 2018.
Шекшня С. Управление персоналом современной организации. - М.: Юнити, 2012.
Эгертон-Томас. Ресторанный бизнес. - М.: РосКонсульт, 2012.
Юлия Ефимова. Кафе: создание и управление. – Ресторанные ведомости, 2017 год.
Яковлев. А.Я. Что такое управление персоналом: 4 составляющие. – М., 2015.

Электронные ресурсы

История ООО кафе-пекарни «Хлеб Насущный». [Электронный ресурс]. М. «Гастроном», 2015.
Организационная структура управления кафе. [Электронный ресурс]. М. 2013.
План маркетинга ООО «Хлеб Насущный». [Электронный ресурс]. Маркетинг, реклама и торговля. 2013.
Сеть кафе «Хлеб Насущный». [Электронный ресурс]. М. Сайт газеты «Гастроном», Летвин. А. 2018.
Кадровая служба предприятия общественного питания[Электронный ресурс] режим доступа: http://ulfek.ru/menedzhment-v-obshchestvennom-pitanii/1173-kadrovaya-sluzhba-predpriyatiya-obshchestvennogo-pitaniya.html
Современные технологии управления персоналом в ресторанном бизнесе[Электронный ресурс] режим доступа:http://www.prstudent.ru/teoria/sovremennye-tehnologii-upravleniya-personalom-v-restorannom-biznese
ШарохинаС.В., Гороховицкая Т.Н. Инновации в сфере общественного питания, как фактор стратегического управления // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №3 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/86EVN317.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
Управление человеческими ресурсами: понятие и структура [Электронный ресурс] режим доступа:http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_01_1.htm

Список иностранных источников

El Rice, Jack Trout. 22 immutable laws of marketing. – AST, Lux, 2005.
Patti J. Shock, John T. Bowen, John M. Stefanelli. Marketing in the restaurant business. – Restaurant sheets, 2014.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Опросный лист

1. Что Вы думаете о проблемах управления персоналом:

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

2. На Ваш взгляд высокая текучесть кадров на предприятии

обусловлена:

а) низкой заработной платой

б) плохой мотивацией

в) обстановкой в коллективе

г) отсутствием стимулов для профессионального роста

3. На Ваш взгляд корпоративность в компании:

а) развита

б) присутствуют единичные элементы

в) совершенно отсутствует

4. Что мотивирует работника в компании более всего?

а) хорошая заработная плата

б) профессиональный рост и возможность обучения

в) хороший социальный пакет

г) корпоративность