Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой важный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в создании материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг» (Г. Щёкин)

Человек - живое существо, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда.

В основе каждого предприятия лежит человеческий фактор, который заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать не только свою деятельность, но и работу коллектива в целом. Главной фигурой в организации выступает профессионал - управляющий, который может рассмотреть перспективы развития данного предприятия, способный ставить преодолимые цели, оперативно находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель - наёмный сотрудник, который занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист с управления производством, работой не только различных отделов, но и предприятия в целом.

Управление компанией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь книжными и научными формулами. Менеджер должен уметь сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою значение в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители компаний повторяют, что успех предприятия заключен в хороших сотрудниках. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не разрешит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Смысл курсовой работы заключается в создании мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «ПиарСити».

Для исполнения данной цели были поставлены основные задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- проанализировать воздействие человеческого фактора в управлении организацией в ООО «ПиарСити»;

- доказать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию авторитетности человеческого фактора в управлении организацией в ООО «ПиарСити».

Объект исследования - ООО «ПиарСити», предмет исследования - человеческий фактор в управлении фирмой, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

Роль человеческого фактора в менеджменте

«Человеческий фактор − это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект − самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей − движущая сила и высшая цель общественного прогресса» (В.Зинченко).

Время, в которое мы живем, является эпохой перемен. Наше общество производит исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни − это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике − от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека − превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Сложность таких изменений в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе обусловлена тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобное положение американцы, которые привыкли к резким поворотам судьбы, к соперничеству, называют «вызовом» (challenge). По их мнению, каждый вызов скрывает в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Как показывает мировой опыт, важной частью этого знания является постижение науки и искусства менеджмента.

Благодаря американцам это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент − это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент (по-русски «управление») − функция, вид деятельности, связанный с руководством людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент − это также область человеческого знания, которое помогает осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент, как собирательное от менеджеров − это определенная категория людей, которые составляют социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Уже в 30-е годы была особенно ясно осознана значимость менеджмента. Тогда стало понятным, что деятельность эта стала профессией, область знаний − самостоятельной дисциплиной, а социальный слой − весьма влиятельной общественной силой. Растущая роль этой общественной силы дала повод заговорить о «революции менеджеров», когда выяснилось существование корпораций-гигантов, которые обладают огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом. Мощь этого потенциала можно сопоставить по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки являются стержнем экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, большинство из них наделены транснациональным характером, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, аналогичны решениям государственных деятелей, ведь они могут определять судьбы миллионов людей, регионов и даже целых государств.

Стоит отметить, что роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. Ведь в зрелой рыночной экономике не малая роль отведена и малому бизнесу. По количеству − это более 95% всех фирм, по значению − это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей, а также полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения − это еще и работа. Ведь умелое управление в малом бизнесе даст возможность выжить, устоять, вырасти. А чтобы узнать, как это сделать − нужно быть эффективным менеджером.

В становлении кадрового менеджмента, как профессиональной деятельности, в течение XX века можно выделить периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов, которые касаются управления персоналом. Период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, характеризуется существованием двух основных подходов в работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человеческих отношений.

Первая доктрина обращала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы. Вторая же доктрина – брала за основу значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор.

Представителем второй - социолог Е. Мейо. Он в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани» − предприятии, которое работало неэффективно несмотря на внедрение тейлоровских методов. В основе его исследований лежали изменения условий труда: улучшение или ухудшение освещение и интерьера производственных цехов, включение музыки во время работы. Как следствие его исследования − производительность труда не ухудшалась. Ценности работы рабочего были признаны как стимул к труду. Тот факт, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов имели больше влияние на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, стал фундаментом для нового понимания роли поведения людей в организации. Стало понятно, что поведение людей мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений.

Упомянутые теории были значительно распространены в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. А внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет свои истоки с модели или «школы человеческих отношений», как уже отмечалось, автором которой был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия». В книге особое внимание уделялось формированию менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который мог бы способствовать профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что для формирования менеджера из персонала необходимо знание многих наук. Такой менеджер должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на его же основе определять потребность определенного количества и качества работников.

Также менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX века американскими школами бизнеса были расширены программы подготовки менеджеров. Такое расширение состоялось за счет включения дисциплин, которые былы связанные с человеческими ресурсами: индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом. Как следствие такого эксперимента: в экономику пришли руководители, осознавшие необходимость и важность управление человеческими ресурсами и пониманием специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации всецело зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, применяемых в своей повседневной деятельности менеджерами компаний. Иными словами, они взаимосвязаны с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия − это определенное руководством организации приоритетное направление действий, которое учитывает ее стратегические задачи и ресурсные возможности, необходимые для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Кадровая политика составляет основу для управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь, при этом, на определенные правила и принципы. Совокупность этих правил и являет собой кадровую политику.

Структура кадровой политики (см. Приложение №1) состоит их нескольких уровней, часть из которых непосредственно связана с работниками организации.

Современные требования, которые выдвигаются к работе с персоналом, обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Значительное улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами – основна современных требований.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, невозможна без оценки ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов с целью обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия с использованием минимальных затрат;

3) стабилизацию коллектива за счет учета интересов работников, предоставления возможностей не только для квалификационного роста, но и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск, связанный с не реализацией выбранной кадровой стратегии либо её реализации, но со значительно меньшим эффектом, может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы, как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, которые были вложены в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Человеческому фактору выделана основная роль в управлении организацией, при этом люди наименее поддаются управлению. Проблема исполнения является одной из основных проблем организационного управления. Ведь индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания, а его усилия, непосредственно связаны с желанием исполнить задание. В таком случаи, возможность исполнения обеспечивается за счет организационной поддержки.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

- биологически обусловленную подсистему личности;

- индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

- подсистему опыта (знания, умения, навыки);

- социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Руководитель, как эффективный менеджер, должен учитывать все индивидуальные особенности поведения личности в организации. Известно, что с возрастом нарабатывается опыт, составляются определенные стереотипы. А вопрос сохранения работоспособности человека с возрастом зависит не только от поставленных перед ним задач, но и от сложности заданных целей.

В завершении хотелось бы сказать, что проводя оценку эффективности кадровых и связанных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая даст возможность естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Для этого, в первую очередь, нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими личными качествами и компетенциями он обладает. Определение «портрета» такого сотрудника ляжет в основу процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, но и включала свойства, с помощью которых организация может достичь поставленных перед ней целей. В таком случае выстраивание кадровой политики будет происходит исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2. Содержание формы и метод кадровой работы

Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении. Условно их можно разделить на три большие группы: первая состоит из анализа категорий работников и должностей, вопросов планирования и прогнозирования в области кадров, определения и формирования источников удовлетворения кадровой потребности; вторая − вопросов подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья − вопросов организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая трудности координации кадровой работы, нужно принимать во внимание отраслевой, региональный и фирменный нюансы применения кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание компаний и ассоциаций, содержит ряд недостатков. В области проблем сотрудников эти недостатки связаны с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичное сочетания отраслевого и территориального подходов предусматривает решения задачи действенного применения трудовых ресурсов региона. Такое применение может благополучно реализоваться методом разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. Но при этом нужно внятно разделять права и прямые обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле применения кадрового потенциала.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе является овладение механизмом управления профессиональной работой человека в условиях вещественного и духовного производства. В связи с этим возрастает смысл этических, социально-психологических, обще гуманистических задач, активизирующих профессиональную работу человека. Подобный подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а значит, организационной структуры кадровой службы. При этом, такая реорганизация ориентирована на решение ряда задач, связанных с действенным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

На практике уже давно подтверждено, что молодые специалисты являются не только ключевыми источниками комплектования высококвалифицированных кадров компаний реального сектора экономики, но и источниками формирования действенного резерва на руководящие должности.

Вследствие этого работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям нынешнего производства играет значительную роль в арсенале форм и способов работы отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки, замены архаичных технологий на новейшие, выпуска продукции, соответственной или же превосходящей наилучшие аналоги, ускорился процесс старения приобретенных в институте знаний.

Согласно данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства. Впоследствии необходимо повышение квалификации.

Исходя из этого, отделы кадров обязаны сделать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты сумеют, опираясь на поддержку собственных руководителей за максимально краткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и найчится действенно использовать на практике собственную теоретическую подготовку.

Ведущими составными частями и конечной целью всеохватывающего процесса считаются:

- получение в нужном объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

- самостоятельное и оптимальное исполнение условий и требований должностной инструкции работника;

- укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;

- осознанное исполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;

- установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др.

Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут колебаться, завися от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы сотрудники был оценены достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При выборе кадров чаще всего приходится сталкиваться с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное условие к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из наибольшего числа тех, которые могут прямо либо косвенно влиять на эффективное исполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также принимать во внимание возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в моментах: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить результативность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе.

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:

- метод анализа резюме кандидата;

- метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

- метод сравнения либо рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности с помощью шкалирования личных качеств работника. Данный метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на исполнение этих задач;

- метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, все сферы деятельности сотрудника. Обычно, данный вид аттестации производится с помощью компьютера;

- метод всесторонней либо круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

- метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

- метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать:

1) тесты общих способностей,

2) интеллектуальные тесты,

3) тесты на внимание и память,

4) тесты межличностных отношений,

5) квалификационные тесты, и т.д.

Все перечисленные виды тестов хороши тем, что допускает компьютерную обработку данных.

- метод деловых игр;

- метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:

а) получить данные о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;

б) выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;

в) определить ступень соответствия работника организационной культуре;

г) уточнить и проверить формальные информация, приведенные в резюме и стандартной форме.

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «ПиарСити»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История ООО «ПиарСити», перешагнувшей рубеж первого десятилетия, берет свое начало в славной истории ее предприятий. Ведущие фирмы группы образовались в середине ХIX - начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота и авиации, возведение промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны непосредственно связаны с производственными достижениями заводов этой компании. Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, ООО «ПиарСити» стала локомотивом их дальнейшего развития.

Команде ООО компании удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильное развитие. ООО «ПиарСити» строит города и возводит мосты, её суда охраняют границы России, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит товары со знаком «ПиарСити».

ООО «ПиарСити» − это социально ответственная, ориентированная на рынок фирма, которая создает условия людям для постоянного развития, вносит вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей. Управление компании осуществляется с помощью эффективных методов и систем, а сама компания стремится к совершенству и ищет новые горизонты, ведь ее основными ценностями является народ. Рост компании - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Она дает возможность каждому качественно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

Имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, холдинг проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе холдинга дает максимальный экономический эффект. На сегодня управленческая система холдингом представляет динамичную структуру, которая совершенствуется не только по мере перехода предприятий холдинга на новые уровни развития, но и по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Также холдинг имеет систему стратегического управления, которая обеспечивает разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий холдинга. А система бюджетного управления призвана обеспечить процедуру перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на фирмах холдинга.

Холдинг также имеет единое казначейство, которое совершает качественный оперативный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления холдинговая фирма выполняет следующие задачи:

- Управление эффективностью;

- Рост активов;

- Реализация эффектов масштаба и синергии.

Задачи, выполняемые холдингом, представлены в таб. 1.

Таб. 1. Задачи, выполняемые холдингом, в процессе реализации функций управления.

Задание	Определение задания	Пути реализации задания
Управление эффективностью	Заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и холдинга в целом	Повышение эффективности портфеля активов через выработку решений об изменении состава и / либо структуры активов, касающихся: создания новых предприятий; включения в холдинг предприятий через слияния; поглощения / вывода предприятий из холдинга
		Построения эффективной системы разработки и контроля ключевых параметров деятельности предприятий
		Разработка и инициирование мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых параметров деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.
		Оптимизация численности персонала холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых холдинговой фирмой функций управления
Рост активов	Комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития предприятий холдинга: рост систем управления, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.	Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления фирмы стратегическим целям фирмы и холдинга в целом.
		Повышение эффективности дело-процессов фирмы, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.
Реализация эффектов масштаба и синергии	Выявление и применение преимуществ от объединения предприятий в группу, централизации обеспечивающих функций, создания специализированных центров компетенций.	Оптимизация затрат на реализацию специализированных функций либо функций обеспечения деятельности предприятий
		Повышение качества обеспечения деятельности предприятий при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего обслуживания
		Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов.

При этом, задача развития активов реализуется в следующих функциональных областях:

- стратегический план и рост;

- кадры;

- коммерческая деятельность;

- экономика;

- финансы;

- информационные технологии;

- юридическая поддержка;

- экономическая безопасность;

- ревизия и контроль.

Схема централизации обеспечения деятельности предприятий предусматривает исполнение функций в составе холдинговой компании либо их выведение в специализированную консорсинговую компанию. На данный момент реализована либо проводится централизация функций в следующих областях:

- материально-техническое обеспечение и логистика;

- информационные технологии;

- реализация строительных проектов;

- бухгалтерский учет

- юридическое обеспечение.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «ПиарСити» − это одна из лучших управляющих компаний России, которая объединяет высокоэффективные и конкурентоспособные фирмы различных отраслей деятельности. Такое объединение содействует их дальнейшему росту в интересах развития экономики не только Российской Федерации, но и Республики Татарстан.

При этом, ООО «ПиарСити» выполняет такие стратегические цели, как:

- создание ведущего агропромышленного комплекса, который призван обеспечивать продовольственную безопасность Республики Татарстан;

- формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, которые реализовывают конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках;

- достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне;

- создание розничной торговой сети федерального уровня;

- оптимизация инвестиционного портфеля холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Стоит отметить, что стратегический план ООО «ПиарСити» направлен на рост и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав холдинга. Холдинговая фирма ориентируется на эффективные инвестиции, диверсификацию дело-портфеля, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.

ООО «ПиарСити» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых дело-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности. Перспективными направлениями для развития ООО «ПиарСити» в 2011 году были судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, сельское хозяйство (аграрный комплекс и пищевая промышленность), авиаперевозки.

В данный момент в холдинге работают 19 766 человек, средняя плата за 2010 год составила 14 694 руб. Исследование показало, что основная часть персонала задействована в промышленном блоке холдинга. Заработная плата, однако же, самой высокой является в сфере постройки. Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2010 году составил 984 532,0 тыс. руб.. В целом в сравнении с 2009 годом фонд заработной платы в 2010 году увеличился на 13,9%, либо на 120 313,9 тыс. руб..

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда.

Таб. 2. Факторы, повлиявшие на рост ФОТ

Влияние на ФОТ	Тыс. руб.
Увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2010 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика, доплата за отсутствующего работника, плата отпусков, праздничных дней и пр.	22 430,4
Увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам принимая во внимание с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и принимая во внимание с выходом на пенсию	35 509,2
Выплата вознаграждения по конечным итогам 2009 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем период	8 726,4
Прочее	2 993,5
ВСЕГО	132 567,8

Таб. 3. Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ

Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
Уменьшение количества работников и объема работ, выполняемого рабочими со сдельной системой оплаты труда	4 846,7
Отмена дополнительного фонда стимулирования	3 526,9
Уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников	1 993,0
Уменьшение количества выплат на питание	1 887,3
ВСЕГО	12 253,9

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков. В случае их выявления путем целенаправленных мер нужно попытаться поменять положение к лучшему.

Информация, полученная как результат этого анализа должна нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие кадровой службы и применяемых ею мотивационных мер, а также соответствует ли они их ожиданию. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Оплата труда сотрудников фирмы зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по конечным результатам деятельности фирмы, в целом, предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, включая услуги стоматологического кабинета, оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Нематериальное стимулирование на фирме развито недостаточно. Организационная культура, как и культура в целом прошла этап своего становления. При этом, её рождение связано с осознанием людьми необходимости и полезности совместного труда. Сейчас же, очевидным становится тот факт, что это – социально-экономическая категория, которая является сегодня одним из основных факторов эффективности деятельности организации и удовлетворения социальных потребностей. Средством же обеспечения этой совместной деятельности, системообразующим фактором, который позволяет получить видимый результат, является организационная культура. При этом, известно, что чем выше уровень организационной культуры, тем выше результат.

Объективность организационной культуры проявляется в том, что она естественным образом образуется под воздействием внешнего окружения предприятия. Такая культура складывается в организации в процессе ее функционирования во время формальных и неформальных отношений и материализуется без каких-либо специальных или целенаправленных воздействий на нее.

В этой связи, к примеру, возможно, утверждать, что любое предприятие имеет определенную организационную культуру, что характеризует сильно либо слабо выраженное соответствие тому или иному ее типу, тем или иным уровням ее развитости. Однако же объективность организационной культуры в некоторой степени условна, поскольку она − воплощение сознательного восприятия того, как должны складываться отношения внутри организации. Субъективный характер организационной культуры позволяет ставить вопрос о возможности и целесообразности управления ею. Наличие же в ней объективного начала свидетельствует о необходимости учета его при обосновании и принятии правленческих решений, т. е. в некоторой степени ограничивает «свободу управления».

Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако же, пользуются этим немногие.

Эффективное применение потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и рост способностей и квалификации работника.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания;

- рост физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Руководство фирмы для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала на предприятии ООО «ПиарСити» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. По причине этого заработок рабочего увеличивается пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад − безусловный размер заработной платы, установленный в строгом соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью фирмы (размер премии не превышает 40% должностного оклада).

Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме всего этого, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: плата за все время сверхурочной работы и в праздничные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, а также в связи с тяжелыми материальными условиями.

На химическом предприятии ООО «ПиарСити» проводятся мероприятия по социальной мотивации персонала:

-повышение квалификации сотрудников компании (учебу оплачивает фирма);

- оказание помощи работницам;

- строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

- система оплаты труда;

- система условий работы;

- вовлечение работника в управление производством;

- применение эффективных систем коммуникаций. По мнению работников, используется недостаточно качественно либо совсем не используется.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала, основными компонентами, которой являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда.

На данном предприятии материальные условия имеют большое значение для работающего персонала: заработная плата крайне значительный показатель их деятельности. На сегодня уровень зарплаты сотрудники связывает с самооценкой и статусом в обществе, ведь имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе. Поэтому работники особое внимание уделяют системе оплаты труда и справедливости оценки труда. При этом они не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой: сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) − значительный показатель для работника.

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как условия мотивации для работников рассматриваемой фирмы.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование. Существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, выдача путёвок на отдых в санатории Волгограда и КМВ.

Чтобы выявить некоторые параметры мотивированности персонала, был проведен опрос человек, которые работают на исследуемом предприятии. При этом, были опрошены как рабочие, так и руководители. В задании для работников фирмы была предоставлена возможность выбора трех факторов лично значимых для него в данный момент времени.

Таб. 4. Наиболее значимые факторы для работника ООО «ПиарСити»

Название мотива	Количество опрошенных человек
Материальная мотивация	123
Условия труда, удобство	2893
Психологическая атмосфера в коллективе	2170
Возможность карьерного роста	1860
Надежность	1343
Конкурентоспособность фирмы	2067
Уважение со стороны руководства	1447
Интересная деятельность	1033
Гибкий рабочий график	827

В данный момент РФ, также как весь мир расположен в кризисном состоянии: наблюдается массовая безработица, рост цен, сокращение объёмов производства и т.п. Кризис также коснулся и предприятий Волгограда и области. На ООО «ПиарСити» наблюдается резкое сокращение рабочего персонала, текучесть и др. Подрастающее поколение неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Увядание кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала принимая во внимание с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что компания будет чувствовать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства либо недостаточной величины заработной платы. Для фирмы в целом и для каждого работника в отдельности необходим рост производительности производства, т.к. от объёма выручки зависит процветание фирмы, а значит и доход каждого из работающих.

Рассмотрим основные факторы, повышающие результативность труда на предприятии.

Исходя из данных таблицы 4 видно, что в том случае, если улучшить отношение управляющих к участникам опроса, то их производительность возрастёт. Такой вариант поставили на первое место 77% опрошенных мною работников. Необходимо делать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования.

Для всех людей деньги имеют первостепенное значение до определённого момента. Ведь когда человек способен удовлетворять собственные первичные потребности (по А. Маслоу: в еде, жилье), то он задумывается о достижении вторичных: в уважении, во славе и др. На основе вышеизложенного возможно сделать вывод о том, что работникам хочется постоянного усовершенствования факторов мотивирования. Так как к любому положительному изменению легко и быстро работающий коллектив привыкает. Поэтому возникает потребность каждый раз улучшать условия оплаты, работы и стимулирования персонала. В том случае, если, к примеру, в одно полугодие повышают заработную плату, то спустя несколько месяцев работники уже не помнят и не замечают данной прибавки, по причине того, что выросли цены либо несложно потому, что они уже привыкли к такому уровню оплаты и стимулирования.

2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами

Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на ООО «ПиарСити» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика − область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности − субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений. Кадровая психодиагностика должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение исходя из точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.

Индивидуально-психологические особенности личности − динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. В соответствии с этим их изучение и исследование на химическом предприятии должны возводиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимость принятия решения об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов связана с включением технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 − профессиографический. Осуществляется изучение, исследование и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа являются:

- профессиограмма − комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (к примеру, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

- психограмма − список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его результативность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 − критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут применяться при:

1) разработке процедуры профессионального психологического отбора;

2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода;

3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 − технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки выбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов. Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника − экспертное заключение.

Необходимо отметить аспекта, значительно влияющие на результативность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания: при реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания.

Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако же применяемые в психодиагностике стандартизированные методики ставят целью получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Отсюда следует, что существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение.

Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание не при выборе методик, а при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом нами предприятии химической промышленности ООО «ПиарСити»:

1) применение специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «в результате» конечных результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств.

В этом случае консультанту необходимы:

а) очень высокая квалификация;

б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые. При этом возможно применение аппарата математической статистики с помощью корреляционного и регрессионного анализа.

Такой подход позволяет обрабатывать огромный объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако же требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и наибольшего объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.

В кадровом консультировании, возможно, применять четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные исходя из точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Предоставляет сведения о категории выраженности качеств − критериев оценки. Наиболее встречающиеся форма представления таких показателей − «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации, по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности.

Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей.

В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи, с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу).

Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» − «здоровый»; «пригоден» − «не пригоден»). В той либо иной форме содержит готовое решение, что упрощает применение результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных параметров.

Одна из основных проблем − выбор границ для групповой дифференциации. Кроме всего этого, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».

4) Обширное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее трудоемкая работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В итогах, представленных таким образом, возможность технических ошибок ниже, поскольку заключение делается на основании прямого содержательного анализа и описания полученных данных.

Совместно с тем данный способ требует значительных (в сравнении с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Обычно, в этом случае во многом увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.

Сам процесс управления человеческими ресурсами − достаточно трудный и трудоёмкий как физически, так и морально. Поэтому необходима помощь психолога − консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы фирмы, на что лучше направить его труд.

В мировой практике уже не ново давать различные тестовые задания, кейсы, помимо стандартного собеседования. Вот поэтому, на данном предприятии необходимо внедрить такую систему, которая поможет как работодателям: повысит результативность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать собственные способности и самоутвердится в жизни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Действенное управление человечными ресурсами вошло в количество практических задач, моментов финансового фурора. Оно призвано гарантировать одобрительную среду, в которой реализуется трудящийся потенциал, расширяются личностные возможности, люди получают удовольствие от выполненной работы и социальное признание собственных достижений.

В первой главе были рассмотрены теоретические нюансы стратегии управления человечными ресурсами. С каждым днем создается все больше организаций, которые понимают, что управление персоналом должно быть интегрировано в совместную систему управления и стратегического планирования. Речь не идет о замене ориентации кадровых служб. Напротив, утверждается мысль, что служба персонала обязана предопределять стратегическое назначение собственной личной работы, которое готовит ее важным звеном в совместной структуре управления. Учет данных направлений в практической работе разрешает квалифицировать вероятную организационную структуру службы управления персоналом солидной организации.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ стратегии управления человечными ресурсами в ООО «ПиарСити». Для начала, была дана общая характеристика завода, а еще короткий экономический анализ фирмы за 2010-2011 гг. Был рассмотрен кадровый аудит фирмы, который включает такие характеристики, как количество, возрастной состав, фонд заработной платы сотрудников ООО, систему мотивации персонала. На основании изученных данных нами были разработаны предложения и советы по совершенствованию стратегии и тактики управления человечными ресурсами в ООО «ПиарСити». Было предложено внутрифирменное изучение, которое не довольно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение всевозможных тренингов и семинаров, которые несомненно помогут сотрудникам увеличить личный профессиональный уровень, что дозволит им эффективнее исполнять возложенную на их работу, в итоге - стремительное достижение целей фирмы и максимизация прибыли за счет понижения временных потерь. Вторым предложением выступает вступление кадровой психодиагностики на предприятии: проведение испытания для выявления профессиональных индивидуальностей вероятных сотрудников фирмы, а также аттестация и свидетельство познаний раньше работающего персонала. Кадровая психодиагностика - район психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются способы выявления и измерения индивидуально-психологических индивидуальностей личности - субъекта профессиональной работы и трудовых отношений. Таким образом, в случае если использовать предложенные советы комплексно, то кадровая служба химической фирмы ООО «ПиарСити» повысит личный уровень и уровень работающего персонала. Это особенно важно, ведь сотрудники химических компаний несут огромную обязанность не лишь только за себя, но и за местное население. Каждая форс-мажорная обстановка при неверном её разрешении может привести к несчастливому случаю. Поэтому надо тщательнее и серьёзнее годиться к процессу выбора вероятной рабочей силы для ООО «ПиарСити».

БИБЛИОГРАФИЯ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. — 8-е изд. — Санкт-Петербург 2010. — 831 с.
Безруков Д.Н. Управление организационной культурой современной предпринимательской организации / Д.Н. Безруков // Новый университет. Серия: Экономика и право. - 2011. - № 3 (3). - С. 58
Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В.И. Ватрак // Управление человеческим потенциалом. – 2014. – № 2. – С. 138 – 143
Голубкова О.А. Организационное поведение: теория и практика / О.А. Голубкова, С.В. Сатикова; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». — Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург, 2013. —224 с.
Иванова Т.Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2013. — 152 с.
Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры организации [Электронный ресурс] / И.А. Кандария. – Режим доступа: www.magistrmba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57.
Кизян Н.Г. Управление организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса в условиях кризиса / Н.Г. Кизян, Е.В. Мелякова // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 4 (52). - С.155.
Котельников В. Корпоративная культура [Электронный ресурс] / В. Котельников. – Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/culture_corporate.html.
Кузьменко Н.К., Асташова Е. А. Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности предприятия. — Омск: ФГБОУ ВПО ОмГАУ им. П. А. Столыпина. 2015. – с.1-6
Макарченко М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.- С.86–99.
Макеева В.Г. Культура предпринимательства / В.Г. Макеева. — Москва.: ИНФРА-М, 2012. — 217 с.
Организационная культура: учеб. / Под ред. В.Г. Смирновой. – М.: Юрайт, 2014. – 306 с.
Официальный сайт компании ООО «РН-Ванкор» [Электронный ресурс]. – Режим доступаURL:https://vankorneft.rosneft.ru/
Официальный сайт компании ОАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс].– Режим доступаURL:https://www.rosneft.ru/
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой / Е.Н. Плужнова // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - № 7-2 (26). - С. 18-20.
Пряшина Т.О. Организационная культура как фактор повышения конкурентоспособности организаций потребительской кооперации / Т.О. Пряшина // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2011. - № 3. - С. 34-38.
Стеклова О.Е. Организационная культура / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 151 с.
Харитонова П.В. SWOT-анализ методических подходов к оценке организационной культуры (в контексте предпринимательских организаций) / П.В. Харитонова, С. Ханди // Новый университет. - 2012. - № 4(14). – С. 46- 49.
Холопова Л. А., Русаленко Д. А., Петров В. П. Менеджмент и его разновидности: общее и частное // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – № S9. – С. 26–30