«Барьеры на пути эффективных коммуникаций»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективной работы любой организации, важным аспектом является качественное взаимодействие сотрудников друг с другом. Поэтому я считаю данную тему интересной и важной.

B этой курсовой работе я раскрою методы, варианты развития коммуникаций групп лицо объединенных одной общей целью, опишу какие проблемы возникают на пути образования крепких, эффективных взаимодействий между руководителем и исполнителем и возможные варианты их решений, т.е. совершенствования коммуникаций для эффективной реализации общих целей и задач.

Важно понимать, что же такое коммуникации.

Коммуникации (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена – сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

Были проведены исследования, которые показали, что 87% японских, 79% американских, 65% британских руководителей уверенны, что из-за отсутствия эффективных коммуникаций, как внутри организации, так и вне её, сложно добиться высоких показателей, которые как мы знаем напрямую зависят от человека.

Цель курсовой работы: выявить какие барьеры препятствует эффективному развитию коммуникаций.

Задачи курсовой работы: раскрыть для чего нужны коммуникации, а особенно эффективные, виды процессов взаимодействий, виды барьеров и их преодоление.

Кратко охарактеризую источники, использованные в курсовой: те источники, из который я брал информацию являются надежными, потому что были изданы серьезными издательствами, научно исследовательскими институтами. Я выбрал рекомендованную литературу из лекций, а также в нашей электронной библиотеке т.к. считаю свой университет качественным и проверенным источником.

Глава1. Сущность коммуникаций в организации

• 1. Для чего нужны коммуникации

Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 80% рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90%. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Проблема коммуникаций в коллективе является очень весомой, так как было уже сказано до 90% рабочего времени уходить на общение с подчиненными. Хороший руководитель - это психолог. Он знает походы к своему сотруднику, как лучше преподнести информацию, чтобы получатель понял его именно так как нужно. Все эти взаимосвязи возникают для передачи информации, которую шифрует (профессионально, так быстрее получится результат) отправитель информации. Есть разные варианты передачи информации. важно уметь ими пользоваться [3, с.120].

Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации [3, с.124].

Необходимым условием коммуникаций, безусловно, является информация. Однако понятие коммуникации не сводиться только лишь к понятию информации или информационных связей. В коммуникациях помимо информационного фактора важную роль играет личностный фактор. При одинаковом информационном содержании коммуникации могут осуществляться по-разному и приводить к разным результатам в зависимости от личностного фактора: знаний, образования, характера, опыта людей – участников коммуникаций, их взаимоотношений, симпатии и антипатии и много другого.

Варианты коммуникации в организации: формальные и неформальные. Формальные- коммуникациикоторые соответствуют целям деятельности организации, определенным правилам, должностным инструкциям, технологическим процессам и т.п.

При этом содержание информации может быть различным:

· техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т.п.);

· финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т.п.);

· управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т.п.);

· информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи и т.п.) и др. [3, с.63].

Формальные коммуникации, имеют строго закрепленную форму (отсюда – их название – «формальные»). Например, в организации четко обозначают вопросы, по которым сотрудники могут обращаться к друг другу, место общения, время и т.п. В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего – неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, это снимает часть информационных барьеров и увеличивает гибкость компании [2, с.86].

В самом общем случае, элементами коммуникационного процесса являются (рис. 1):

рис.1

1. Отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство и среда передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) [3, с.25].

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.

1) Генерирование идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

4) Декодирование [4].

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.

1) Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи. Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа — «Не начинай говорить, не начав думать» [10, с.490].

Вариант возможных проблем на этапе формирования идеи: директор завода, только что получил от руководства фирмы сообщение, что ему нужно на 10% увеличить выпуск машин, и при этом выплат работникам оставить прежние, несмотря на сверхурочный труд. Тут директор должен проявить свое мастерство в управлении персоналом. И если он не обдумает, как лучше донести эту информацию до сотрудников, а просто передаст им полученное сообщение вышестоящего начальства, то скорее всего возникнет недопонимание, возможно рабочие в лучшем случае поймут только то, что необходимо изменить. Но ситуация может стать положительной, при условии, что директор завода тщательно продумает идеи, которые ему нужно сообщить, он, скорее всего, сделает примерно такие выводы.

1) Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно изменения необходимы: увеличение объема производства на 10% без дополнительных сверхурочных выплат.

2) Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.

3) Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось в исходном сообщении руководства [5, с.64].

Менеджеры, недостаточно эффективно действующие в процессе коммуникации, часто действуют так потому, что именно так поступают по отношению к ним их начальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат для подчиненных ролевой моделью [6, с.97]. Если наш начальник действует по методу принуждения или неоткровенен с нами, мы, вполне вероятно, поведем себя так же в процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необязательно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенными в адекватности и уместности этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели.

2) Кодирование и выбор канала

Чтобы информация дошла до другого коллеги, отправителю нужно ее закодировать, например, слова, жестикуляцию, интонацию. Вот такая передачи информации станет доступна для получателя.

Важно выбрать канал, аналогичный с типом символов, который использовали для кодирования. Есть распространенные, такие как устная речь, письма и электронные принадлежности: компьютеры, электронные письма, видео на записи и видео онлайн. Ну а если так вышло, что канал передачи информации не подошелдля физической формы символов, которые выбраны, то передача не осуществится [5, с.75].

При выборе варианта кодировки сообщения он не должен ограничиваться выбором одного канала. Лучше всегопользоваться комбинацией двух или более средств коммуникации. Это конечно же усложнит процесс, ведь отправителю нужно установить в какой последовательности использовать эти средства передачи информации и понять, как будет их разделять. Но исследования говорят, что при одновременном использовании и устных и письменных средств взаимодействия, во много раз эффективнее, чем, использование одного средства передачи. При обсуждении результатов данного исследования, профессор Т. Митчел отметила: «Общий вывод этой работы — устное сообщение в комбинации с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность коммуникации». Итак, при использовании двух каналов, вы можете найти подходы сложнее и при этом на бумаге зарегистрировать ситуацию. при этом нужно понимать, что не нужно во всех ситуациях коммуникационного процесса включать элемент письма, это приведет к беспорядочному бумажному потоку в компании [8, с.198].

Второй этап можно представить, как операцию упаковки. Ведь всегда отличные товары не продаются так как нуждаются в упаковке, которая именно будет ясной и понятной, и привлекательной для потребителя. А это из-за того, что люди, имеют отличные идеи, но не умеют «упаковать» (кодировать) их по средствам символов и передавать через каналы, топовые и привлекательные для заказчика. И вот в этом случае возможно, что самая лучшая идея может остаться не реализованной.

3) Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

4) Декодирование

Когда получатель получает сообщений, он декодирует его и каждый по-своему. Декодирование — это превращение сообщения в мысли получателя. Важно, что при декодировании важную роль играет значение символов, которые выбрал отправитель чтобы его верно понял получатель. Ведь нужно чтобы получатель верно понял смысл сообщения [15, с.24].

Обратная связь

Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято... Менеджер не может полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности» [10, с.105].

Чтобы создать эффективные коммуникации важно чтобы они являлись двусторонними. А важный принцип эффективных коммуникаций — это обратная связь, с помощью которой можно определить на сколько верно получатель воспринял переданную вами информацию. Есть менеджеры, которые пренебрегают обратной связи и у них есть большой риск быть не услышанными.

рис.2

Обратная связь в коммуникациях

Обратная связь в управлении хорошо способствует увеличению эффективностикоммуникаций.

Помехи

Часто в процессе обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла из-за присутствия на каждом этапе передачи определенных помех, иногда называемых «информационным шумом». На пути коммуникаций могут появляться преграды:

1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от знаний, воспитания и опыта.

2. Семантические барьеры – неправильная трактовка значений слов.

3. Невербальные преграды – неправильная трактовка значений жестов, мимики, интонации и т.п. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной (словесной) и может усиливать или изменять смысл слов.

4. Плохая обратная связь.

5. Неумение слушать[17, с.38].

1.2.Виды коммуникационных потоков в организации.

Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека.

Можно выделить несколько видов организационных коммуникаций. Их принято делить на внешние и внутренние.

Внешние коммуникации связывают организацию с ее внешней средой. Для успешной работы любая компания использует различные средства коммуникации с элементами своего внешнего окружения:

· потребителями (реклама и программы продвижения товаров на рынок);

· общественностью (создание привлекательного имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне);

· государственными органами (письменные отчеты, информация о финансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и иного законодательства и т.п.);

· партнерами (контракты, согласования, рекламации и т.п.) и другими элементами окружения [11, с.44].

Одной из основных задач является установление устойчивых и надежных взаимосвязей с потребителями (клиентами) – существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь осуществляется разнообразными способами: реклама, PR, формирование положительного имиджа организации, отчеты о деятельности компании в прессе, участие в форумах, выставках и т.п. В последнее время большинство организаций создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации: между работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделений. Внутри организации информация может перемещаться по разным каналам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основные каналы передачи информации в организации.

Вертикальными коммуникациями называют перемещение информации между уровнями управления. Она может передаваться по нисходящей – с высших уровней на низшие или по восходящей – с нижних уровней на высшие (рис. 3).

По нисходящей руководители передают подчиненным приказы и распоряжения, планы и нормы, сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.п. По восходящей передаются отчеты о работе, предложения сотрудников и т.п. Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство, например, может узнавать о текущих или назревающих проблемах. Наличие восходящих коммуникаций значительно повышает эффективность работы организации [13, с.12].

рис.3

Любая организация состоит из множества подразделений, поэтому для координации задач и действий между ними необходим обмен информацией. А это значит, что помимо нисходящих и восходящих информационных потоков, организации нуждаются еще в т.н. горизонтальных коммуникациях – информационных связях между подразделениями (или между отдельными сотрудниками), принадлежащими к одному уровню управления [13, с.17].

Например, директора магазинов, входящих в розничную торговую сеть могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии продаж и обмена информацией о продукции. В наукоемких компаниях менеджеры среднего звена и специалисты проектно-исследовательских, производственных и маркетинговых отделов могут встречаться для обсуждения действий по обновлению продукции. В университетах преподаватели разных кафедр могут обсуждать взаимосвязь учебных дисциплин и т.п.

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение) [14, с.15].

С точки зрения общения коммуникацию подразделяют как вербальную (в виде письменной и устной речи) и невербальную (мимика, жесты, позы, а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы).

Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами [12, с.28].

Каналами неформальной коммуникации являются межличностное общение сотрудников. Особым, одним из самых быстрых способов распространения неформальной информации в организации принято считать слухи. Руководители часто используют данный поток передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к изменениям и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

· предполагаемые меры по ужесточению контроля;

· грядущие повышения или понижения сотрудников;

· изменения организационной структуры;

· информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи – это неточная и недостоверная информация, однако такая информация в ряде случаев может оказаться важным сигналом для менеджеров компании.

Эффективность коммуникационных процессов зависит от многих факторов:

· Определение потребности в информации. Все сотрудники организации должны понимать, как будет использоваться имеющаяся и поступающая информация, а также, какие направления информационных потоков (в том числе способы запроса информации) будут для компании наилучшими.

· Осведомленность персонала о наличии необходимой информации. Коммуникационная система организации должна включать в себя указатели, каталоги, телефонные справочники, навигаторы и т.д., а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях. Содействие в поиске информации должно обеспечивается введением в организации новых должностей, предназначенных для оказания помощи сотрудникам, занятым поиском информации. Большое значение имеет возможность привлечения экспертов для обработки (фильтрации) информации [14, с.10].

· Обеспечение возможности доступа персонала к необходимой информации. Создание системы, предполагающей возможность использования pull– и push методов поиска информации.

Для совершенствования организационных коммуникаций менеджмент компании должен:

· обеспечить управление информационными потоками в организации, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;

· использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменную и устную речь);

· проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих перемен, отчеты по результатам контроля);

· организовать системы обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);

· практиковать выпуск информационных бюллетеней;

· обеспечить повышение квалификации работников управления;

· использовать современные информационные технологии (видеоконференции и т.д.) [16, с.42].

Итак, вы познакомились с понятием коммуникации, поняли, как строится коммуникационный процесс, познакомились с видами коммуникаций, узнали, какое значение для менеджера имеет информации.

Виды внутренних взаимодействий:

1) Коммуникации между уровнями

Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими — когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.

Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ожидать дольше, и, зная, что «качественное обслуживание клиентов — главная задача банка», по всей вероятности, известит об этом своего непосредственного начальника, который, в свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот — вице-президента.

Качество восходящих коммуникаций очень сильно влияет па производительность компании. Приведем реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый метод раскроя листового металла для крыльев самолета и оповестил об этом непосредственного начальника. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требованием внедрить новый метод, реакция наверняка была бы негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение директора завода. Другими словами, идея, возникшая на уровне ниже, должна была подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента. Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности организации путем повышения ее производительности [17, с.28].

Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций — рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

2) Коммуникации между отделами (подразделениями)

Кроме вертикальных, организациям нужны горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей [5, с.56-59].

Например, в какой-либо бизнес-школе представители разных подразделений периодически общаются, обсуждая учебные программы, требования к выпускникам, сотрудничество в сфере исследований и консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал разных уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т.д. В розничной торговле региональные менеджеры по сбыту, как правило, постоянно встречаются для обсуждения проблем координации стратегий сбыта и для обмена информацией о продуктах. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабочих групп.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

3) Коммуникации между менеджером и подчиненными

Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали исследования, две трети).

Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д.

4) Коммуникации между менеджером и рабочей группой

Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение ее эффективности. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях [3, с.25].

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась неточной. Однако исследования показывают, что слухи чаще оказываются точными, чем неточными. Согласно исследованию Дэвиса, если речь идет о сведениях об организации, не подлежащих обсуждению, 80-99% слухов бывают точными; но если говорить об информации личного характера или о в высшей степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного ниже. Дэвис утверждает: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными». Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии слухов, как позитивном, так и негативном».

Ниже пересилены некоторые типы информации, передаваемой в организации по неформальным каналам:

1) Предстоящие сокращения объему производства

2) Новая политика штрафов за опоздания

3) Изменения организационной структуры

4) Предстоящие переводы и повышения

5) Подробное изложение спора двух менеджеров на последнем собрании по проблемам сбыта

6) Кто с кем встречается после работы [4, с. 151-154].

Чтобы создать эффективные коммуникации важно чтобы они являлись двусторонними. А важный принцип эффективных коммуникаций — это обратная связь, с помощью которой можно понять на сколько верно получатель воспринял переданную вами информацию. Неформальные коммуникации позволяют создавать более благоприятную обстановку в фирме с помощью проведения праздников и корпоративов, поэтому стоит развивать данные коммуникации среди сотрудников.

1.3. Барьеры

Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Наиболее существенными межличностными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются:

¾ преграды, обусловленные восприятием;

¾ семантические барьеры;

¾ невербальные барьеры;

¾ неэффективная обратная связь;

¾ неэффективное слушание;

Остановимся подробнее на каждом из них.

Преграды, обусловленные восприятием

Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что на самом деле происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, можно преодолеть большинство барьеров, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям [2, с.54].

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, все зависит от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения.

Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере.

Если информация, противоречит нашему пройденному опыту или уже установившимся понятиям, чаще всего илився отторгается, или будет искажена при учете такого знания. Проведенные испытания в этой области утвердили склонность воспринимать людьми информацию с учетом базовых суждений, которые сложились в их конкретной сфере деятельности [10, с.250].

Еще одна из возможных причин — это проблема восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловлены они отношением друг к другу. Отношение очень сильно влияет на то, как мы воспринимаем и понимаем человеческое поведение. Если у нас был неудачный опыт отношений с кем-то из работников или отделов, чаще всего это будет влиять на эффективность будущих коммуникаций. Например, ваш сотрудникприходит к вам с хорошим предложением по улучшению сервиса для потребителя. Но недавно во время вашего крайнего разговора с ним вы раскритиковали его за то, что он любитель превысить предел предоставляемых расходов. Скорее всего, из-за того, что у вас был негативный опыт общения с ним, то есть у вас создался образ поведения и отношение к этому сотруднику, и вы, зарываясь в прошлой проблеме уже не захотите даже и слушать его, а не то чтобы рассмотреть его предложение, хотя оно может оказаться высокоэффективным.Также, есть вариант того, что превысил он свои расходы на благо. И пригласилдорогого клиента в шикарный ресторан, потому что решил, что этот клиент позволит увеличить объем продаж для компании. Но если у вас нет доверия или вы даже и не поинтересовались, почему ваш сотрудник сделал такую ставку на этого клиента. В общем вы убеждены, что «превышение лимита данных для сотрудника расходов говорит о его некомпетентности, то вы не станете принимать его точку зрения и сделаете выговор сотруднику. А ведь у него тоже останется осадок от такого общения с руководителем, и он перестанет выдвигать свои идеи, проявлять инициативу. Хоть и может оказаться, что он принес бы большую, прибыли компании и развил бы ее. И в итоге эти ситуации положат начало негативнымотношениям между вами и этим подчиненным.

Этот пример ясно показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают [16, с.43].

Семантические барьеры

Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов — слов [6, с.115].

Семантика — это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round имеет семьдесят девять значений.

Семантические вариации часто приводят к недопониманию. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.

Чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое значение в слова вкладываете вы. Вот что написал по этому поводу Ф. Льюис:

«К сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую информацию (инструкции, приказы, распоряжения, т.д.), необходимо знать, с какой целью использует данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существовании профессиональных вариаций в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки» препятствующие взаимопониманию» [6, с.86].

Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, GeneralMotors, выведя на латиноамериканский рынок модель CheviNova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (nova)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров.

Невербальные барьеры

Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица — все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

Например, по мнению антрополога Э.Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы окружающие не узнали о его реакции по изменению размера зрачков. Недавно ученые установили, что, если человека заинтересовала информация, его зрачки расширяются, и Холл считает, что арабам об этом известно уже очень давно [5, с.97].

Следующая форма невербального общения- произношение слов (интонация, громкость и т.д.). А на бумаге невозможно передать эти детали. В этом конечно плюс вербального общения ведь можно просто повысить голос и тот же вопрос станет более требовательным.

В книге Non-VerbalCommunication («Невербальная коммуникация») А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% — через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно... я выполню это задание», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет сейчас на это времени, задание ему не нравится или он не знает, как его выполнять [2, с. 46].

Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные знаки создаютпомехи в процессе коммуникации. Ты входишь в кабинет руководителя, для получения информациипо проекту, над которым работаете. Ты зашел, а он все ещёсидит и смотрит в бумаги. Ну а потом, смотрит на часы и безразличным тоном спрашивает: «Вам что-то нужно?».

Если судить о информации по словам, то он хочет помочь, но когда ещё и посмотрим на позу, то кажется, что он просто хочет вежливо от вас отвязаться, ведь у него так много работы и тут, ты конечно задаешься вопросом, нужно ли начать задавать вопросы или нет? Ну и после такой плачевной коммуникации вам скорее всего больше не захочется обмениваться информацией с ним ещё.

Что за мысли появятся у вас в другой раз, когда нужна информация от менеджера? Скорее всего, вы и ваши чувства не будут положительными. И теперь допустим, какие у вас ощущения, если вдруг, когда вы появились менеджер, сразу убирает взгляд от бумаг, улыбается приветливо и говорит: «Как проходитваш проект? Я смогу как-то тебе подсобить?».

Важно уметь разносить информацию правильно, вербальное и невербальное общение. Выбор за вами, но обязательно этот метод должен сочетаться и при общении с разними людьми проявляться, в той или иной степени. Каждый человек по-разному воспринимает информацию, поэтому нужно быть человеком очень тонким, чтобы разобраться и найти подход к каждому из его собеседников.

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положите сразу в карманы, вы покажете ему, что не считаетесь важными персонами. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Что бы мне хотелось сказать о эффективности или о неэффективности коммуникаций после прочтения всей этой информации, которую я нашел в надежных источниках по рекомендациям известных научных деятелей, которые так же писали научные труды по теме коммуникаций, как взаимодействовать в коллективе, почему это важно, и как создать

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели [7, с.34].

Неэффективное слушание

Когда мы общаемся с другим людьми, то происходит процесс передачи информации, и нам приходится вникать в проблемы, интересы и манеру выражения этого сообщения коллегой. Бывают разные варианты принятия такой информации и один из них может быть неэффективным. Такое слушание говорит о том, что вам либо не интересно, либо вы сейчас думаете о чем то абсолютно другом и не хотите даже пытаться что то понять из того что сообщает вам ваш друг, собеседник ну и в конечном счете руководитель [7, с.42].

Но, например, если ваш собеседник очень грамотно нашел к вам подход и правильно закодировал информацию, то это может привести к тому что он вас заинтересует, и вы отвлечетесь от своих мыслей в голове и станете выслушивать собеседника. Для этого нужно учиться навыкам эффективных коммуникаций.

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник, желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение полностью. Это позволит вам лучше разобраться в ситуации и показать собеседнику, что вы с уважением относитесь к тому, что он говорит.

Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

• барьеры восприятия — неоднозначность интерпретации смысла сообщения, что зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов междусферами компетентности и преград, обусловленных установками людей;
• семантические барьеры — неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);
• барьеры обратной связи — неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточной информации о правильности восприятия его сообщения;
• неумение слушать — люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть последний барьер:

• прежде всего перестаньте говорить;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите, что вы готовы слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сопереживайте говорящему;
• будьте терпеливы;
• сдерживайте свой характер;
• не допускайте споров и критики;
• задавайте вопросы;
• и еще раз: перестаньте говорить [10, с.204].

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Перечислим лишь некоторые:

• проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям);
• будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;
• следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;
• выражайте открытость и готовность понимать;
• добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:
• задавайте вопросы;
• попросите собеседника пересказать ваши мысли;
• оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;
• контролируйте первые результаты работы;
• всегда будьте готовы ответить на вопросы.

Барьеры на пути организационных коммуникаций:

• искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;
• информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;
• неэффективная структура организации — чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;
• некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;
• неэффективный способ организации работ и распределения задач;
• конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

• создавайте системы обратной связи;
• регулируйте информационные потоки;
• предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
• развертывайте системы сбора предложений;
• используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды и т. п.;
• применяйте достижения современных информационных технологий [9, с.400].

Как повысить эффективность межличностных общений

Есть несколько вариантов стратегии, которые дают вполне успешно преодолеть барьеры в коммуникациях и повыситьпользу коммуникации в организации.

Во-первых, компании очень важно развивать межличностные коммуникационные у своих коллег. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

¾ не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

¾ расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

¾ нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

¾ продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

¾ быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

¾ задавать вопросы [9, с.436].

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

1) Меньше говорите. Когда говоришь, то ты не можешь полноценно слушать собеседника.

2) Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4) Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5) Сопереживайте говорящему. Постарайтесь войти в положение говорящего.

6) Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7) Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8) Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9) Задевайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10) Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций [9, с.134].

Прояснение своих идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Примеры тем для передачи.

1) Сообщение работникам о своем понимании предстоящих изменений в распределении заданий.

2) Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.

3) Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

4) Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.

5) Поощрение подчиненного похвалой и признание его хорошей или прекрасной работы.

6) Сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнению, подумать.

7) Выяснение реакции работников на ваши идеи.

8) Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает ваш отдел, и выяснение его мнения о том, как это может отразиться на работе его отдела.

9) Сообщение подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

10) Сообщение секретарю о важнейших делах текущей недели.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.

«Взгляд со стороны». Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь Большего понимания ваших слов.

Эмпатия — это проявление внимательности к чувствам других людей, готовность встать на их место. Это тоже самое, что спрашивать у себя: «Что это за человек, к которому я собираюсь обратиться? Какие у него потребности и интересы? Какое у него сегодня настроение?» При активном пользовании эмпатией при обмене информацией, мы стараемся определенным образом настроить другую сторону и подобрать вариант кодирования и передачи информации к индивиду или группе и самой ситуации. Удачно применив эмпатию можно сильно уменьшить возможность недопонимания при декодировании стороной которая принимает сообщение [5, с.168].

Например, иногда людям нравится больше структурирование, детальность и повторения. Такие люди более эффективно будет обратиться с письмом, подробным меморандумом. Другим, не нравится структурированность и детальность сообщений. В таком случае лучше подойдет неформальный разговор. Другие люди могут чувствовать себя тревожно и даже небезопасно в определенны ситуации, остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно объяснять предложения по совершенствованию, если они не представлены в виде дипломатической и обещающей поддержки. Эмпатия значит также честную попытку рассмотреть ситуации, которые поднимают вопросы и проблемы с другого ракурса.

Эмпатия при обменах информацией подразумевается также поддержание открытого разговора. Избегайте быстрогоосуждения, оценок и стереотипов. Вместо этого постарайтесь рассмотреть, прочувствовать и вникнуть в ситуацию и затронутые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не значит, что вам следует согласиться с тем, что говорит собеседник. Значит это только одно, что вы пытаетесь его понять [1, с.84].

Как установить обратную связь? Обратная связь, которая невероятно важна в таких делах будет много полезной, ведь она делает процесс коммуникации двусторонним, что в значительной мере повышает эффективность, так как дает возможность уточнить переданное послание. Признаки эффективной обратной связи:

¾ своевременность, т.е. быстро прийти ответ от момента получения оригинального сообщения;

¾ содержание перефразированного оригинального послания;

¾ не содержать уточняющие вопросы;

¾ не оценивать оригинальное послание.

Другой вариант задавать вопросы — попросить человека пересказать самостоятельно ваши мысли. Можно сообщить так, например: «я не уверена, что охватила все моменты, поэтому пожалуйста расскажите мне, что для вас наиболее важное по проекту, над которым выбудете работать?»

Еще один вариант создать обратную связь такой, оценка языка поз, жестов и интонаций человека, которые могут напоминать на недопонимание, смущение. Например, когда вы объясняете работнику новое задание, видно по его лицу напряжение? Может можно заметить в нем малое раздражение, или он смотрит вниз, когда слушает вас? Все это сигналы, для вас, и если они существуют, то должны сообщить вам, что работник, скорее всего, не совсем понимает задание или расстраивается от такого поручения. Есть возможность, что сотрудникответит на ваши слова с колебаниями в голосе. Любой из этих сигналов, и есть обратная связь, которая свидетельствует о возможном неудовлетворении или непонимании. И вот если вы чувствуете эти знаки, то можно перейти к методам задачи вопросов, описанных выше.

Так же возможен вариант установления обратной связи — проведение с работниками политики открытых дверей. Ведь очень важно, чтобы они знали, что вы можете побеседовать с ними на темы, которые волнуют их интересы, и конечно подкрепить эти слова действиями. Если работник, пришелобсудить с вами, вы говорите о том, что заняты, и ваши работники узнают «реальный» стиль вашего управления. По другую сторону происходит то, что вы не хотите, чтобы вас перебивали. Для этого возможен вариант: выделяете определенный час в течение дня, когда вы готовы обсудить с подчиненнымилюбой интересующий вопрос.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

В-третьих, руководители должны создать управленческую систему и сформировать культурный коллектив, где приветствуется и поощряется открытые коммуникации в компании. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д. [4, с. 165-168].

Чтобы создать эффективные коммуникации важно чтобы они являлись двусторонними. А важный принцип эффективных коммуникаций — это обратная связь, с помощью которой можно определить на сколько верно получатель воспринял переданную вами информацию. Есть менеджеры, которые пренебрегают обратной связи и у них есть большой риск быть не услышанными.

Из данной информации следует такой вывод, что для эффективных коммуникаций нужен хороший управленец-психолог, который знает, что хочет от своих сотрудников. Ведь нужно найти подход к каждому сотруднику и при этом донести информацию до него таким способом, чтобы он четко понял и выполнил ваше поручение без каких-либо сложностей в размышлении над задачей. Конечно же руководитель должен понимать барьеры на пути, и стремится решать и разрабатывать новые методы для дальнейшего беспрепятственного развития.

Глава 2 Анализ коммуникаций в компании ОАО «Лазер Сервис»

ОАО «Лазер Сервис» создано на основании решения Правления ОАО РАО «ЕЭС России» в июне 2003 года с целью совершенствования организации работ по строительству, техническому перевооружению и реконструкции объектов энергетики. В мае 2008 года в ходе завершающего этапа реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России» 75%-1 акция Компании была продана по результатам аукциона ООО «ИЦ Энерго». В связи с ликвидацией ОАО «РАО «ЕЭС России» оставшиеся 25%+1 акция Компании с 01 июля 2008 года перешли в порядке правопреемства к ОАО «Холдинг МРСК». В настоящее время Общество состоит из управляющей Компании ОАО «Лазер Сервис» и трех филиалов: «Севзапэнергосетьпроект – Западсельэнергопроект», «Внипиэнергопром – Энергомонтажпроект» и «Тулаэнергосетьпроект».

Главная ценностью компании является сплоченная команда профессионалов. Это подразумевает пристальное внимание ко всем вопросам, касающимся организационных коммуникаций.

В компании ОАО «Лазер Сервис» можно выделить следующие основные направления работ:

Коммуникационная поддержка – построение эффективных и действенных организационных коммуникаций.

Оценочная поддержка – мониторинг поведения сотрудников, комплексная организационная диагностика и кадровый аудит.

Организационные коммуникации в такой большой организации требуют разработки большого количества мероприятий. Невозможно управлять всем этим вручную или просто посредством устных договоренностей. Поэтому в компании решили использовать бизнес-инжиниринг – организационное проектирование на основе электронного моделирования. В компании полагают, что построение системы организационного управления человеческими ресурсами должно базироваться на интеграции электронного моделирования и процессного управления. Следовательно, компания делает ставку на использование современных электронных средств коммуникации. Также не забывают в компании и о системах обратной связи.

Перед внедрением новой организационной стратегии кадровой службе необходимо определить готовность к ней персонала компании. Проведя опрос по поводу отношения работников к этому вопросу, кадровая служба получит результаты, которые покажут, сколько сотрудников поддерживает организационные изменения, сколько препятствует им и сколько занимает нейтральную позицию, а также выяснится, какие подразделения могут принять сторону руководства компании, а какие занимают альтернативную позицию.

В конце каждого месяца менеджеры старшего звена в письменном виде докладывают о проделанной работе руководителю компании. Также в этом докладе могут указываться предложения, пожелания, просьбы, причём не только самих старших менеджеров, но и тех менеджеров, которые находятся у них в подчинении. Предварительно все просьбы и пожелания младших менеджеров обсуждаются с их начальниками - ведущими (старшими) менеджерами. Таким образом в компании организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев доклады менеджеров, с помощью секретаря организовывает в первых числах следующего месяца селекторное совещание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. Таким образом в компании налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Горизонтальные коммуникации в основном происходят неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Неформальные коммуникации распространяются на празднования дней рождений, встречи Нового года, празднование 8 марта, коллективные поздравления с новорожденным т.д. Также на фирме организуются совместные поездки в рамках экскурсионных туров по России, при этом половина стоимости путёвки оплачивается организацией.

Можно сделать вывод, что такой системой коммуникаций руководитель оградил себя от излишних сплетен и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации, и сократил, насколько возможно, утечку информации. В то же время руководитель обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил им всевозможные пути для «обратной связи». Подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих руководителях не только приказывающих начальников, но и просто людей, это достигается на коллективных праздниках.

В сфере отношений с общественностью в первую очередь уделяется внимание созданию определенного образа, «имиджа» предприятия на местном телевидении (СМИ). В своих ежемесячных отчетах организация сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.д.

Глава 3 Барьеры и их решения

Как и в любом другом предприятии в ОАО «Лазер Сервис» также существуют различные препятствия в организационных коммуникациях. К подобным затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации до сотрудников и аппарата управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие-либо несогласования в работе. Еще одним из недостатков, присущих всем крупным компаниям, является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения, отношения с сотрудниками по отдельности или же просто боязни общаться с руководителями. Следующая причина трудностей в организационных коммуникациях – перегрузка каналов связи, которая может быть следствием как элементарной поломки технических средств связи и обработки информации, так и избыточности информационных потоков.

Для разрешения этих проблем можно предложить следующие мероприятия: Периодическое информирование работников о реальном положении дел в организации на данный момент, иначе в противном случае могут появиться сплетни, слухи, основанные на страхах и самых пессимистических прогнозах, что спровоцирует сопротивление изменениям; Использование максимального количества способов коммуникаций – межличностное общение, письма, электронную почту, выступления представителей руководителей высшего звена перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей, с информацией о своем видении перспектив развития организации и с пояснениями преимуществ организационных изменений для каждого сотрудника. Периодическое проведение индивидуальных бесед с сотрудниками [17, с.32].

Данные мероприятия направлены на снижение показателей тревожности. Подобные беседы должны отражать понимание руководством переживаний работников и сложностей, с которыми последним пришлось столкнуться. Проведение общих собраний, направленных на формирование оптимистичного отношения к возникающим трудностям. Введение на предприятии новой должности - психолога.

Конфликты отрицательно сказываются на передаче информации, следовательно, тормозят процесс передачи информации и искажают данные, таким образом негативно действуя на всю работу предприятия. Психолог поможет избежать критических ситуаций в организации, снять напряжение сотрудников при конфликтных ситуациях[14, с.18]. Следовательно, должность психолога должна положительно повлиять на всю деятельность предприятия в целом. Проведение социологического мониторинга с целью изучения мнений и настроений сотрудников организации. Проведение тренинга персонала с целью улучшения его коммуникативной компетенции.

Анализируя организационные коммуникации ОАО «Лазер Сервис» и что компания достаточно широко используют эффективные организационные коммуникации для совершенствования своей деятельности. К выявленным недостаткам можно отнести географическую удалённость подразделений компании, которая препятствует быстрой и эффективной коммуникации. Руководители компании ОАО «Лазер Сервис» полагают, что в сложившейся ситуации наиболее эффективным методом совершенствования работы коммуникаций будет внедрение автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) последнего поколения. Управленческий персонал научится работать с новыми, более эффективными программами, что будет способствовать улучшению коммуникационных сетей. K положительным сторонам коммуникаций в компании следует отнести: внедрение системы управления и оценки по ключевым показателям эффективности; проведение значительной работы по делегированию полномочий; своевременное и регулярное информирование всех работников о направлениях деятельности организации, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в рамках организации и в обществе; использование для налаживания коммуникаций внутри организации самых разнообразных методов и способов (дискуссии, встречи на разных уровнях, обсуждения проблем на страницах местной печати, почтовые ящики обратной связи и т.д.).

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что организация адаптируется к изменяющимся экономическим условиям, перестраивая свои структуры, что отражается и на процессах коммуникации: она одновременно следует за новыми организационными структурами и также способствует их созданию. Опыт работы компании подтверждает, что в руках компетентной группы руководителей организационные коммуникации являются мощным средством усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Заключение

Важность коммуникации в современном мире на данном этапе развития постоянно растет. Вызвано это большим потоком информации, который льется на людей в огромном количестве, a ведь за ним нужно успеть или ты проиграл.

Практически невозможно недооценивать важность коммуникаций в управлении, ведь в большинстве случаев единицы обращают на это внимание, и в конечном итоге страдают не только руководители ну и все подчиненные. Основная задача руководителя, это обеспечить эффективную коммуникацию в организации. Потому что, если персонал не сможет обмениваться информацией, приведет это к тому, что они просто не смогут работать вместе. Организация это сеть коммуникаций, которые переплетаются, и важно, чтобы эти переплетения были эффективными. Чтобы грамотно формулировать цели и достигать их.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. A вот и основной барьер- неэффективные коммуникации – одна из главных объектов возникновения проблем. Чтобы достичь максимального эффекта, нужно понизить уровень неэффективных коммуникаций.

Нужно помнить, в коммуникациях важна обратная связь и все направленно на получение этой обратной связи. Управляющий это ещё и психолог, который умеет найти подход к каждому и сделать коммуникации эффективными и что ещё важно комфортными для всех. Это было бы идеально.

А вот повышение эффективности коммуникаций в продажах является основой отличного взаимодействия организации с клиентами, и конечно же это обеспечивает доход и стабильность организации.

Целью данной работы было выявить основные барьеры на пути эффективных коммуникаций. После анализа полученной информации, я выделю несколько основных барьеров и теперь знаю, что эти барьеры можно преодолеть и если руководитель хочет развить стабильную, эффективную, продвинутую, с высоким доходом компанию, то знаю эти барьеры и пути их решения 80% успеха "y него в кармане".

• барьеры восприятия;
• семантические барьеры;
• барьеры обратной связи;
• неумение слушать.

Список используемых источников

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова,М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИДАНА, 2012.

2. Федеральная ЭБС «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»: [Сайт]. – URL: http://window.edu.ru. Доступ свободный.

3. Шеметов П.В. Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2009.

4.  Шеметов П.В. Эффективный управленческий контроль. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2009.

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.

7. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.

8. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

9. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.

10. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

11. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

12. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

13. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

14. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

15. Менеджмент корпоративной социальной ответственности как фактор устойчивого развития компании : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ватлин Андрей Александрович; [Место защиты: Юго-Зап. гос. ун-т]. - Курск, 2014. - 182 с.

16. Развитие проектного инструментария стратегического менеджмента : автореферат дис. ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Николаева Наталья Васильевна; [Место защиты: Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ]. - Ростов-на-Дону, 2015. - 23 с.

17. Управление организацией в условиях развития инновационно-сетевых коммуникаций в электронной бизнес-среде : автореферат дис. ... доктора экономических наук : 08.00.05 / Фоменко Наталья Михайловна; [Место защиты: Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ]. - Ростов-на-Дону, 2015. - 47 с.