Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Понятие авторитета и лидерства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос лидерства, власти и авторитета в современном российском бизнесе является одним из важнейших. Актуальность изучения данной проблемы заключается в том, что это «наиболее значимый фактор групповой интеграции, способствующей достижению групповых целей с наибольших эффектом».

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Эффективное руководство необходимо любой организации, для этого руководитель должен обладать набором определенных навыков и способностей. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач и находить выходы из разных ситуаций. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Многие воспринимают власть отрицательно, но, для успеха организации власть необходима. Работа всей организации зависит от высшего руководства, работа каждого отдела зависит от начальства, поэтому руководители должны правильно организовывать рабочий процесс, использовать определенные формы власти, влиять и вести за собой.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов и способов эффективного руководства и успешного функционирования всего предприятия.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по развити лидерских качеств у руководства ООО «Золотой лев».

Для реализации поставленной цели в исследовании сформулированы и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты, связанные с понятиями «лидерство», «авторитет», «власть»;

- рассмотреть проявление феноменов авторитета, лидерства и власти в ООО «Золотой лев»;

- разработать рекомендации по развитию лидерских качеств.

Объектом исследования выступает система управления ООО «Золотой лев». Предметом исследования является формы власти, виды лидерства и стили управления на данном предприятии.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе работы рассматриваются теоретические аспекты понятий «лидерство», «влияние» и «власть».

Вторая глава посвящена особенностям осуществления власти и лидерства в ООО «Золотой лев»: дается общая характеристика фирмы, описываются существующие формы власти, используемые в организации, дается характеристика лидеру, так же описываются проблемы, характерные данной компании.

В третьей главе работы на основе анализа полученной информацию предлагаются рекомендации по решению существующих проблем и совершенствованию деятельности организации.

В заключении обобщены исследования и результаты курсовой работы и сформулированы основные выводы.

1. Теоретические аспекты авторитета и лидерства в управлении организацией

1.1 Понятие авторитета и лидерства

В литературе власть трактуется как способность оказывать влияние на поведение людей [9, c. 21]. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

- между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

- тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого [2, с. 403]. С помощью власти руководитель влияет на подчиненных (Рисунок 1).

Тип власти, используемый руководителем

Попытка влияния руководителя

Представление и ожидание последствий желаемого поведения подчиненного

Ценность последствий поведения подчиненного

Поведение подчиненного и его последствия

Влияние на потребности подчиненного

Рисунок 1 - Модель влияния руководителя на подчиненного.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным [2, с. 403]. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не включает в себя все виды власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой Должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу — от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно [12, с. 54].

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации [10, с. 53]. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения [10, c. 54].

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует [9, c. 43].

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный» [6, c. 55]. Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (Рисунок 2).

Начальник

Подчиненный

Лидер

Последователи

Лидер

Рисунок 2 – Иерархия традиционных и лидерских отношений

Несмотря на интуитивно понятное значение термина «лидерство», четкого широко распространенного определения в литературе так и не существует. Тем не менее, существует множество теорий лидерства, которые объясняют этот феномен с различных ракурсов.

Рассматриваемые ниже девять теорий лидерства наглядно демонстрируют собой эволюцию понимания роли лидера: от просто выдающейся личности до ценностного обмена между лидером и подчиненным и наиболее современных концепций «супер-лидерства», когда лидер постоянно обучает подчиненных быть лидерами (lead-self) через правильные модели поведения.

Теории лидерских черт – одна из самых ранних теорий лидерства, согласно которой личностные качества, в том числе лидерские, определяются ничем иным, как наследственностью. Теория впервые появилась в Англии и активно развивалась в работах антрополога и психолога Ф. Гамильтона. В настоящее время существует множество классификации лидерских черт, которые рассматриваются совместно с демографическими характеристиками: полом, возрастом, социально-экономическим статусом. С течением времени эта теория потеряла сторонников и рассматривается скорее, как один из этапов развития теории лидерства [12, c. 73];
Ситуативные теории лидерства – рассматривают проявление лидерских качеств, как относительный феномен. То есть, конкретные обстоятельства формируют среду, в которой лидерские качества имеют наибольшую вероятность проявить себя [12, c. 75];
Личностно-ситуативные теории – уже, исходя из названия, этот подход к определению лидерства является синтезом двух полярных теорий – теории черт и ситуативной теории. Подход к лидерству, как к постоянному и динамическому взаимодействию лидера, его подчиненных (последователей), целей лидера и целей последователей был впервые предложен Р. Кеттелом и развит американскими психологами Холландером и Джулианом. Эта теория до сих пор широко используется в работах посвященных политическому лидерству [12, c. 78];
Теория ожидания-взаимодействия – необычный подход к изучению лидерства, в рамках которого Ф. Фидлером была предложена операционная модель лидерства и «вероятностная модель эффективности лидерства», которые рассматривают влияние лидера при разном сочетании ситуативных переменных. Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства – ориентацию на цель и ориентацию на отношения. Если первый стиль считается максимально успешным в полюсах «благоприятный – не благоприятный», то «серая зона» или не крайние ситуации, когда лидеру следует ориентироваться не на конкретные цели, а на интересы членов коллектива. То есть, управление по целям необходимо в критические моменты жизни организации, в то время как большую часть времени задача лидера – поддерживать взаимоотношения внутри коллектива [4, c. 66];
Теории гуманистического направления – одна из первых теорий, положившая начало «мотивационным» теориям лидерства. В рамках этой концепции понимание лидерства исходит из предположения о том, что лидер должен обеспечить максимально комфортные условия труда для своих работников. То есть, член коллектива рассматривается, как элемент организации, который в рамках работы преследует свои цели и потребности, поэтому лидер должен организовать работу организации таким образом, чтобы, удовлетворив потребности работника, максимизировать достижение целей организации [12, c. 59];
Мотивационные теории лидерства – эта теория рассматривает лидерство, как структуру, которую можно описать несколькими типами лидерского поведения: поддерживающее лидерство, директивное лидерство, целеориентированное лидерство. Разница между типом лидерского поведения и мотивацией работников с поправкой на ситуативные факторы и дает оценку уровня мотивации работников. Представители мотивационной теории лидерства, такие как С.Митчел и С.Эванс считают, что эта теория позволяет заранее предположить, какой эффект будет наиболее желаем при заданных типах лидерства [3, c. 50];
Теории обмена и транзакционного анализа – эта категория теоритических подходов к лидерству, представителями которой являются Дж. Хоманс, Дж. Марч, Дж. Тибо и Г.Келли фокусируется на эмоциональном взаимодействии между лидером и подчиненными. То есть, рассматривается тот аспект лидерства, когда лидер ориентирован не на решение конкретных задач, а на организацию ежедневных и рутинных взаимоотношений с подчинёнными [7, c. 51];
Атрибутивные теории – одна из теорий лидерства, получившая особую поддержку в области политического лидерства. В ее основе лежит идея о том, что источником власти лидера являются его подчиненные, так как при принятии решений лидер должен учитывать интересы последователей и групп интересов, а значит, область возможных к принятию решений ограничена, иначе лидер потеряет власть [4, c. 86];
Теория «супер-лидерства» - подход, предложенный в конце XX века, который строится вокруг идеи о том, что супер-лидер это такой лидер, который развивает лидерские качества в подчиненных, позволяя им быть автономными, брать на себя ответственность, приоритезировать задачи и принимать решения (lead-self). То есть в ответственных сотрудников, которые способны самостоятельно решать возложенные на них задачи и отвечать за последствия принимаемых ими решений, иначе говоря, обходится без лидера [8, c. 93].

Видно, что рассматриваемые в хронологическом порядке теории лидерства можно свести к нескольким основным этапам развития: ситуативное лидерство, мотивационное лидерство и лидерство построенное на активном взаимодействии лидера и подчиненного.

1.2 Стили и типы лидерства, их влияние на взаимодействие лидера и подчиненных

Заметим, что в большинстве описанных в первом параграфе подходов к определению лидерства стили и типология лидерства фигурирует в большинстве определений и может считаться неотъемлемой частью лидерства. Именно типология лидерства позволяет наилучшим образом понять роль лидера в организации и тех качеств лидерства, которые способствуют успехам организации или могут препятствовать ее развитию.

При обзоре подходов к пониманию и трактовки лидерства требуют 2 классические модели лидерства: модель Адизеса и модель Блейка-Моутона. Эти модели построены именно вокруг навыков и характеристик лидера, их можно считать положившими начало типологизации лидерства.

Модель лидерства Ицхака Адизеса строится на допущении о том, что существует 4 функции менеджмента: [4, c. 76]

Производство результатов
Администрирование
Генерация идей
Предпринимательство
Интеграция

Эти функции менеджмента соответственно определяют и стили лидерства менеджера. Ицхак Адизес предполагает, что лидера от инструментального сотрудника отличает то, что лидер обладает комбинацией характеристик, которые помогают ему осуществлять более 2 функций менеджмента. В то время как, обычные хорошие сотрудники часто обладают только одной чертой, отражающей одну из функций менеджмента. Таким образом, по Адизесу типология лидерства определяется комбинацией качеств лидера [5, c. 62].

Модель Блейка-Моутона развивает идею о том, что лидерство и стиль лидерства представляют собой некоторую комбинацию, которая одновременно учитывает интересы и работников, и руководителя. Блейк и Моутон выделили пять стилей лидерства, и расположили их в двухмерном пространстве. Блейк и Моутон использовали для своей модели две шкалы: степень учета интересов людей (ось ординат) и степень учета интересов производства (ось абсцисс) [10, c. 71]. Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 и предоставляет модели достаточную гибкость, рисунок 3.

Рисунок 3 - Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке показаны стили лидерства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Сама классификация стилей лидерства выглядит следующим образом: [8, c. 51]

(1,1) Примитивное руководство – прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей;

(1,9) Авторитарное руководство – достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления;

(5,5) Производственно-командное руководство – успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства;

(1,9) Социальное руководство – особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы:

(9,9) Командное руководство – выполнение работы достигается совместными усилиями всего коллектива, используется развития система поощрения.

Отдельно стоит обсудить теории взаимоотношений лидер-последователь в контексте стиля лидерства. Классиками этого подхода являются Басс и Аволио, которые к концу XX века сформулировали 3 базовых стиля лидерства, но и инструментарий для применения в реальных условиях – многофакторный опросник [4, c. 65].

Многофакторный опросник лидерства был впервые предложен в 1995 году Бассом и Аволио и представляет собой модифицированный и упрощенный опросник Басса 1985 года. Суть опросника MLQ состоит в том, чтобы оценить с какой частотой лидер вовлекается в различные виды взаимодействия со своими подчиненными [4, c. 76]. В опросе принимают участие руководители, их подчиненные и внешние эксперты, работающие с лидером.

В результате опроса по методологии MLQ можно определить один из 3х типов лидерства, а также оценить, так называемые, последствия лидерства. К трем типам лидерства, определяемым по методологии MLQ, относятся: Трансформационное лидерство; Транзакционное лидерство; Не-транзакционное лидерство [4, c. 82].

Трансформационное лидерство – представляет собой сочетание 4 лидерских качеств: [13, c. 57]

- Идейное влияние – способность лидера вызывать у собственных подчиненных желание ему подражать через инструменты уважения и доверия, способность управлять при помощи собственного примера;

- Вдохновляющее мотивирование – способность лидера мотивировать и вдохновлять подчиненных через придание рабочим процессам новых смыслов, энтузиазма, а также рассмотрение текущих рабочих процессов в контексте их последствий для организации в целом и работника в частности;

- Интеллектуальная стимуляция – умение лидера поощрять подчиненных за умение структурировать проблемы и критически относится к гипотезам, положенным в основу принимаемых решений;

- Индивидуальный подход – умение лидера развивать потенциал собственных подчиненных через создание новых возможностей для развития, обучения и наставничества.

Транзакционное лидерство – этот тип лидерства также часто называют управлением методом «кнута и пряника», поскольку в основе транзакционного лидерства лежат действия, которые подкрепляют надлежащие и правильные действия подчиненного и корректируют нежелательные действия. Такие лидеры часто просто наблюдают за ходом рабочих процессов и вмешиваются только тогда, когда необходимо устранить ошибку или вознаградить подчинённого по результатам проделанной работы.

Не-транзакционное лидерство (Laissez-Faire) – также известно, как «политика невмешательства», при таком типе лидерства руководитель воздерживается от взаимодействия с подчиненными. Такие руководители не дают обратную связь подчинённым, не выстраивают инструментов мотивирования подчинённых [11, c. 62].

Последствия лидерства – каждый из описанных выше стилей лидерства по-своему влияет на результаты работы организации. Поэтому опросник Басса и Аволио включает в себя дополнительные шкалы, которые измеряют насколько часто лидеры воспринимаются, как эффективные, вдохновляющие и мотивирующие, вызывающие удовлетворённость у своих подчиненных. Три шкалы, используемые для оценки последствий лидерства – эффективность лидера, дополнительные усилия подчинённых под влиянием лидера, удовлетворённость подчиненных [4, c. 50].

Каждый из типов лидерства и последствия лидерства определяются на основании оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 0 до 4, где 0 = «никогда», 4 = «часто». Всего таким образом оценивается 12 различных подшкал. Оценки по вопросам относящейся к каждой из подшкал усредняются и средняя оценка используется для определения того или иного типа лидерства. Кроме того, в опросные листы включена информация о том, какому отделу принадлежат опрашиваемые сотрудники, их должности, информация о руководителе, которого они оценивают, базовая социально-демографическая информация [7, c. 69].

Очевидно, весомый вклад в исследования типологии лидерства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства. В рамках настоящей работы будут рассмотрены подходы трех агентств: Hay Group; Heidrick & Struggles; the Hill Consulting Group.

Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала Hay Group уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей лидерства, самым известных из которых является опросник «Список стилей лидерства» (Inventory of leadership styles – ILS). Несмотря на то, что в связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются, Hay Group предоставляет свою классификацию стилей лидерства, состоящую из 6 типов: [9, c. 75]

Принуждающий (Coercive) – лидер, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и субъективными профессиональными стандартами лидерства. Существует риск, что такие лидеры могут отпугнуть талантливых молодых сотрудников от организации. Hay Group отмечает, что люди с таким типом лидерства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации;
Авторитетный (Authoritative) – лидер, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами такого лидера являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными [9, c. 77];
Партнерский (Affiliative) – лидер, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные для команды моменты;
Демократичный (Democractic) – лидер, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого лидера являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело [9, c. 78];
Задающий темп (Pacesetting) – лидер, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы;
Наставляющий (Coaching) – лидер, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны. Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников [9, c. 80].

Hay Group предлагает проведение этой оценки методом «180 градусов», когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от метода «360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не участвуют подчиненные оцениваемого лидера [11, c. 76].

Другое консалтинговое агентство Heidrick & Struggles подошло к выявлению типов лидерства не с позиции традиций и опыта, как Hay Group, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов лидерства: [6, c. 24]

Компаньон (Collaborator) – лидер, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива. Такой лидер способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных;
Вдохновитель (Energizer) – лидер, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы. Такие лидеры крайне харизматичны;
Пилот (Pilot) – лидер, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных;
Спонсор (Provider) – лидер, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие;
Балансировщик (Harmonizer) – лидер, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата;
Эксперт (Forecaster) – лидер, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор такого типа лидера приводят к повышенной осторожности в принятии решений;
Производитель (Producer) – лидер, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными;
Композитор (Composer) – лидер, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип лидеров готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

В настоящее время H&S совместно с Harvard Business Review (HBR) проводит исследование, где предлагает читателям самостоятельно выбрать один из 8 типов лидерства. Особенностью этого исследования является его простота и возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые респондент применяет [6, c. 29]. При этом, типология лидерства в данном случае рассматривается, скорее как инструмент, а не как характеристика лидерства. Исследователи предлагают выделять не один тип лидерства, но утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля лидерства, которые лидер может использовать в зависимости от той или иной ситуации [2, c. 82].

В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между лидером и подчиненным» (Leader-member exchange – Multidimensional scale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе. Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов разделенных на 4 группы симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале Лайкерта [9, c. 89].

Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации не с позиции подчиненных и внешних экспертов, но с точки зрения руководителя, то есть 180 и 360-градусов. Методология «Шкала обмена между лидером и членом» (Supervisor Leader-member exchange – Multidimensional scale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов именно слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя [3, c. 64].

Опросник SLMX-MDM оценивает социальный обмен внутри организации с позиции 4х основных аспектов организационного взаимодействия: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect) [5, c. 78].

Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология Майерс-Бриггс (MBTI). В описанных выше типах лидерства, предложенных Бассом и Аволио, агентствами Hay Group и Heidric & Struggles особое внимание уделяется таким качествам лидера, как «эмпатия», «эмоциональная связь» с подчиненными, умение убеждать. Все это может также интерпретироваться, как личностные качества индивида, влияющие на стиль лидерства. Поэтому личностные качества человека в контексте типологий лидерства не менее важны, чем профессиональные навыки руководителя.

Подход Майерс-Бригсс, более известный как, MBTI описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал: [6, c. 80]

Шкала Introversion – Extraversion (I-E). Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.

Шкала Sensing – Intuition (S-N). Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) с другой стороны свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину»

Шкала Thinking – Feeling (T-F). Эта шкала описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими. Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании предпочитают использовать выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.

Шкала Judging – Perception (J-P). Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде. С другой стороны Perceiving тип лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде [6, c. 83].

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида и состоят из большого числа вопросов. Так, к примеру MBTI Step I – 93 вопроса, MBTI Step II – 144 вопроса [4, c. 52].

В 1997 году Джон Флинор опубликовал работу, где охарактеризовал MBTI, как метод крайне полезный при изучении лидерства и командной динамики в организации. Флинор в своей работе при помощи мета-анализа исследований сопоставления типа личности по методологии MBTI и различных оценок эффективности лидерства и последствий лидерства приходит к выводу, что между этими показателями существует значимая статистическая связь. В интерпретации Флинора, MBTI должен восприниматься как сопутствующий инструмент, при исследовании лидерства и для развития лидерства внутри организации [7, c. 59].

Последнее, о чем стоит упомянуть в контексте типологии лидерства – это последствия лидерства. С одной стороны, при помощи оценки последствий лидерства можно понять результаты работы лидера, с другой – понять слабые места, навыки требующие развития и использовать инструменты оценки последствий лидерства для развития лидеров [9, c. 73]. Именно с позиций инструмента развития лидерства в организации к последствиям лидерства подходит агентство The Hill Consulting Group, которое разработало анкету для самооценки последствий лидерства, состоящую из 40 вопросов. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам:

Определение приоритетов (Providing direction) – способность лидера дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты [12, c. 57];
Ответственное управление (Leading courageously) – способность лидера к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации;
Стимулирование командной работы (Fostering Teamwork) – способность лидера делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу;
Борьба за изменения (Championing change) – способность лидера понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам [12, c. 58];
Обучение и развитие подчиненных (Coaching and developing people) – умение лидера определять и развивать таланты сотрудников, желение и способность лидера инвестировать в развитие подчиненных;
Мотивация персонала (Motivating others) – умение лидера вдохновлять подчиненных на достижение результата, способность лидера установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером [12, c. 60];
Развитие социальных связей (Building Relationships) – умение лидера идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов [12, c. 61];
Честное руководство (Acting with Integrity) – способность лидера выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая из этих 8 секций содержит по 5 вопросов в каждом из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3, чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия лидерства, конкретного руководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты собственного развития на ближайший период.

2. Исследование авторитета и лидерства в ООО «Золотой лев»

2.1 Общая характеристика ООО «Золотой лев»

ООО «Золотой лев» - современна компания, действующая на российском мебельном рынке. Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Золотой лев». Юридический и фактический адрес предприятия – г. Москва, ул. Матросова 30, стр. 5.

ООО «Золотой лев» создано в 2012 г. При образовании ООО «Золотой лев» создан уставный фонд, который составил на 2019 год 200 000 руб. Участие в нем распределяется между участниками общества равными долями.

Являясь юридическим лицом, ООО «Золотой лев» имеет расчетный счет в банке, самостоятельный баланс, фирменный бланк, штампы с фирменным наименованием и круглую печать. В своей деятельности ООО «Золотой лев» руководствуется текущим законодательством РФ и внутренними нормативно-правовыми документами.

Основные средства ООО «Золотой лев» включают в себя офисную технику, офисную мебель, оборудование производственное, складское и торговое.

Филиалы, дочерние и зависимые общества у рассматриваемого предприятия отсутствуют.

Налогообложение ООО «Золотой лев» осуществляется на основании общей системы налогообложения.

Основные направления деятельности компании:

производство корпусной мебели;
производство мягкой мебели;
реализация корпусной и мягкой мебели.

Анализ финансового состояния ООО «Золотой лев» начнём с анализа агрегированного баланса (таблица 1).

Таблица 1 - Агрегированный баланс ООО «Золотой лев» и его динамика за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютное изменение		Темпы роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Актив
Внеоборотные активы	1550	1856	1994	306	138	119,74	107,44
Оборотные активы	6976	10212	9743	3236	-469	146,39	95,41
Баланс	8526	12068	11737	3542	-331	141,54	97,26
Пассив
Капитал и резервы	465	1424	2372	959	948	306,24	166,57
Долгосрочные обязательства	600	1691	3983	1091	2292	281,83	235,54
Краткосрочные обязательства	7461	8953	5382	1492	-3571	120,00	60,11
Баланс	8526	12068	11737	3542	-331	141,54	97,26

Согласно данным таблицы 1, данные, отраженные в активе баланса, свидетельствуют о том, что в 2017 году сумма имущества организации увеличилась на 3542 тыс. руб. или 41,54 %. Рост стоимости активов компании обусловлен увеличением стоимости внеоборотных активов на 306 тыс. руб. или 19,74 % и увеличением стоимости оборотных активов на 3236 тыс. руб. или 46,39 %. В 2018 г. стоимость внеоборотных активов увеличилась на 138 тыс. руб. или 7,44 %. В то же время стоимость оборотных активов компании сократилась на 469 тыс. руб. или 4,59 %.

Стоимость капитала и резервов ООО «Золотой лев» в 2017 г. увеличилась на 959 тыс. руб. или 206,24 %. Стоимость долгосрочных обязательств в 2017 г. увеличилась на 1091 тыс. руб. или 181,83 %.

Стоимость краткосрочных обязательств в 2017 г. увеличилась на 959 тыс. руб. или 20,00 %. В результате стоимость пассивов в 2017 г. увеличилась на 3542 тыс. руб. или 41,54 %..

В 2018 г. стоимость капитала и резервов компании увеличилась на 948 тыс. руб. или 66,57 %. Стоимость долгосрочных обязательств выросла на 2292 тыс. руб. или 135,54 %. При этом стоимость краткосрочных обязательств сократилась на 3571 тыс. руб. или 39,89 %. В результате общая стоимость пассивов компании в 2018 г. сократилась на 331тыс. руб. или 2,74 %.

Таким образом, за исследуемый период стоимость имущества и обязательств компании незначительно сократилась за счет уменьшения стоимости оборотных активов и краткосрочных обязательств по сравнению с 2017 г. В то же время показатели стоимости имущества и обязательств ООО «Золотой лев» превышают уровень 2016 г.

В 2017 г. увеличение стоимости имеющихся активов было обусловлено ростом стоимости оборотных активов предприятия.

В 2017 г. ключевым источником роста стоимости пассивов было увеличение краткосрочных обзательств. В 2018 важным источником роста пассивов ООО «Золотой лев» выступил собственный капитал компании, а также долгосрочные кредиты и займы.

В структуре активов ООО «Золотой лев» доминируют медленно реализуемые активы. При этом в 2016 г. стоимость медленно реализуемых активов составляла 6587 тыс. руб., в 2017 г. она увеличилась до 7231тыс. руб., а в 2018 г. сократилась до 5623,5 тыс. руб. В 2016 г. на втором месте в структуре активов находились труднореализуемые активы, стоимость которых составляла 1550 тыс. руб. В 2017 г. их стоимость выросла до 1856 тыс. руб., в 2018 г. достигла 1994 тыс. руб. Мгновенно ликвидные активы в 2016 г. составляли наименьшую долю активов, их стоимость составляла 75 тыс. руб. В 2017 г. стоимость мгновенно ликвидных активов увеличилась до 949 тыс. руб. В 2018 г. их стоимость увеличилась до 2535 тыс. руб.

В 2016 г. в структуре пассивов ООО «Золотой лев» преобладали наиболее срочные пассивы, стоимость которых составляла 6982 тыс. руб. В 2017 г. их стоимость уменьшилась до 6238 тыс. руб. , а в 2018 г. сократилась почти вдвое – до 3835 тыс. руб. Краткосрочные пассивы занимали в 2016 г. незначительное место в структуре пассивов. В 2017 г. их стоимость увеличилась до 2715 тыс. руб. В 2018 г. их стоимость сократилась до 1547 тыс. руб. Стоимость долгосрочных пассивов в 2016 г. составляла 600 тыс. руб. В 2017 г. их стоимость увеличилась до 1691 тыс. руб. В 2018 г. их стоимость возросла до 3983 тыс. руб. Также в 2018 г. выросла стоимость устойчивых пассивов – с 759 тыс. руб. до 2372 тыс. руб.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости предприятия за исследуемый период в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика показателей финансовой устойчивости организации

Наименование показателя	Формула расчета	Значение показателя
Наименование показателя	Формула расчета	Рекомен-дуемое	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Коэффициент капитализации, руб./руб.		≤1,5	17,34	7,47	3,95
2. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками финансирования, руб./руб.		min 0,1; opt ≥0,5	-0,16	-0,04	0,04
3.Коэффициент финансовой независимости (автономии), руб./руб.		0,4≤U₃≤0,6	0,05	0,12	0,20
4.Коэффициент финансирования, руб./руб.		≥0,7; opt≈1,5	0,06	0,13	0,25
5.Коэффициент финансовой устойчивости, руб./руб.		≥0,6	0,12	0,26	0,54
6.Коэффициент концентрации заемного капитала, руб./руб.		0,4≤U₆≤0,6	0,95	0,88	0,80
7. Коэффициент банковской задолженности, руб./руб.		–	2,43	3,09	2,33
8.Коэффициент привлечения долгосрочных инвестиций, руб./руб.		–	0,56	0,54	0,63

За исследуемый период не все показатели финансовой устойчивости организации соответствуют нормативным значениям. Так, коэффициент капитализации значительно превышает нормативное значение 1,5, составив в 2016 г. 17,34 и сократившись в 2018 г. до 3,95. Таким образом, заемные средства превышают собственные средства компании в 17-4 раз.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками финансирования в 2016 г. был значительно меньше минимального норматива, составляя -0,16. В 2018 г. он увеличился до 0,04. Таким образом, собственных источников для обеспечения оборотных активов предприятию в 2017 г. катастрофически не хватало.

Недостаток собственного капитала иллюстрирует и коэффициент финансовой независимости, который ниже рекомендуемого значения на протяжении всего исследуемого периода: 0,05 в 2016 г. и 0,20 в 2018 г.

Коэффициент финансирования также существенно ниже минимального рекомендуемого значения, составив 0,06 в 2016 г. и увеличившись в 2018 г. до 0,25. Соответственно, собственный капитал покрывает лишь небольшую часть обязательств компании.

Долгосрочные обязательства также не помогают обеспечить финансовую устойчивость компании – коэффициент финансовой устойчивости не достигает нормативного значения 0,6: в 2016 г. он составил 0,12, а в 2018 г. увеличился до 0,54.

Коэффициент концентрации заемного капитала превышает нормативное значение, составив в 2016 г. 0,95 и незначительно сократившись в 2018 г. до 0,80. Доля заемного капитала в структуре капитала компании превышена.

Следует отметить сокращение коэффициента банковской задолженности с 2,43 до 2,33.

Коэффициент привлечения долгосрочных инвестиций за исследуемый период незначительно увеличился – с 0,56 до 0,63.

Таким образом, можно говорить о неудовлетворительном уровне финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 3 - Динамика финансовых результатов ООО «Золотой лев» в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2016 г	2017 г	2018 г	2017/ 2016 гг	2018/ 2017 гг	2017/ 2016 гг	2018/ 2017 гг
Выручка	11183	21086	23211	9903	2125	188,55	110,08
Себестоимость продаж	7978	14829	15643	6851	814	185,87	105,49
Валовая прибыль	3205	6257	7568	3052	1311	195,23	120,95
Коммерческие расходы	2813	5074	6132	2261	1058	180,38	120,85
Управленческие расходы	0	0	0	0	0	0,00	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	392	1183	1436	791	253	301,79	121,39
Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0
Проценты к получению	0	0	0	0	0
Проценты к уплате	253	569	353	316	-216	224,90	62,04
Прочие доходы	0	389	973	389	584		250,13
Прочие расходы	61	181	1272	120	1091	296,72	702,76
Прибыль (убыток)до налогообложения	78	822	784	744	-38	1053,85	95,38
Текущий налог на прибыль	16	209	175	193	-34	1339,74	83,73
Чистая прибыль(убыток) отчетного периода	62	613	609	551	-4	982,37	99,35

В 2017 г. полученная ООО «Золотой лев» выручка составила 21086 тыс. руб. В 2018 г. выручка компании увеличилась на 2125 тыс. руб. Таким образом рост выручки составил 10,08 %, процент выполнения плана по выручке – 102,71 %.

Себестоимость продаж изменялась в том же направлении, однако, рост себестоимости отстает от роста выручки. Так, в 2018 г. себестоимость продаж возросла на 814 тыс. руб. или 5,49 %.

Различие в темпах роста выручки и себестоимости предприятия обусловливает рост валовой прибыли ООО «Золотой лев». В 2018 г. валовая прибыл компании увеличилась на 1311 тыс. руб. или 20,95 %.

Управленческие расходы компании на протяжении исследуемого периода отсутствуют. Коммерческие расходы за исследуемый период заметно увеличились – с 5074 тыс. руб. в 2017 г. до 6132 тыс. руб. в 2018 г. Прирост коммерческих расходов составил 1058 тыс. руб. или 20,85 %.

Прибыль от продаж ООО «Золотой лев» в 2017 г. составила 1183 тыс. руб. В 2018 г произошел рост прибыли от продаж на 253 тыс. руб. или 21,39 %. В результате прибыль от продаж ООО «Золотой лев» в 2018 г. составила 1436 тыс. руб.

Прочие доходы ООО «Золотой лев» за исследуемый период значительно выросли: в 2017 г. они составляли 389 тыс. руб. В 2018 г. рост прочих доходов продолжился: они увеличились на 584 тыс. руб. или 150,13 % и составили 973 тыс. руб.

Прочие расходы ООО «Золотой лев» за исследуемый период также увеличились. В 2017 г. они составляли 181 тыс. руб. В 2018 г. рост прочих расходов ООО «Золотой лев» составил 1091 тыс. руб. или 602,76 %. В результате прочие расходы составили в 2018 г. 1272 тыс. руб.

В результате ООО «Золотой лев» в 2017 г. получило прибыль до налогообложения в размере 822 тыс. руб. В 2018 г. прибыль ООО «Золотой лев» до налогообложения сократилась на 38 тыс. руб. или 4,62 % и составила 784 тыс. руб.

Чистая прибыль, полученная ООО «Золотой лев» в 2017 г., составляла 613 тыс. руб. В 2018 г. чистая прибыль ООО «Золотой лев» сократилась на 4 тыс. руб. или 0,65 % и составила 609 тыс. руб.

Таким образом, в 2018 г. такие показатели финансовых результатов ООО «Золотой лев» как выручка, себестоимость, валовая прибыль, прибыль от продаж демонстрируют значительный рост. При этом за счет роста процентов к уплате и процентов к получению прибыль до налогообложения и чистая прибыль компании сократились.

2.2 Проявление авторитета и лидерства в системе управления ООО «Золотой лев»

Организационная структура управления ООО «Золотой лев» представлена на рисунке 5.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Золотой лев»

Стратегическое и оперативное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Генеральный директор представляет интересы общества, осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. Делегирование полномочий осуществляется директором напрямую линейным руководителям подразделений.

Коммерческий директор руководит различными направлениями коммерческой деятельности – закупками сырья, комплектующих и фурнитуры, хранением запасов и готовой продукции, сбытом и маркетингом.

Заместитель директора по производству руководит производственной деятельностью и управлением качеством готовой мебельной продукции.

Заместитель директора по хозяйственной части руководит деятельностью вспомогательных служб компании, обеспечивая оптимальные условия.

Руководитель отдела кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода.

Главный бухгалтер руководит деятельностью по учету и отчетности.

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести четкое разделение функций между подразделениями. К недостаткам –затруднения в коммуникации между подразделениями.

С целью эффективного делегирования полномочий в ООО «Золотой лев» построена матрица ответственности (таблица 4).

Таблица 4 - Матрица ответственности ООО «Золотой лев»

Задача	Генеральный директор	Руководитель подразделения	Менеджер
Осуществить выход на другие рынки	О	И	-
Адаптировать торговую политику и ассортимент к изменениям на рынке	С	О	-
Проведение рекламных кампаний	-	С	И
Улучшение качества обслуживания	С	О	И
Правильно сформулировать стратегию	С	О	-
Формирование и поддержание имиджа	С	О	И

Примечание: О – ответственный, И – исполнитель, С – согласование.

В представленной в таблице 4 матрице выделено 3 вида ответственности для того, чтобы каждый из сотрудников компании знал область своей компетенции в определенных задачах:

1. ответственный (О) – в полном объеме отвечает за выполнение задач и принимает решения по способу их реализации;

2. исполнитель (И) – исполняет задачи, но в общем случае, не несет ответственности за способ их решений;

3. согласование (С) – несет ответственность за способы решений и его эффективность для поставленных задач.

Директор ООО «Золотой лев», как и любой руководитель компании, наделен законной властью, властью основанной на традиции. Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. В нашей стране и на данном конкретном предприятии традиционный авторитет играет важную роль. Подчиненные подчиняются руководителю в силу занимаемой им должности и значимости в организации. Так же директор благодаря своим личностным характеристикам обладает властью примера или харизмы, это доказывают результаты анкетирования, в котором 100% опрошенных с уверенностью ответили, что их руководитель является для них примером для подражания.

Основными характеристиками харизматической личности являются обмен энергией: создается впечатление, что он излучает энергию и заряжает ею окружающих их людей; внушительная внешность: этот человек привлекает внимание, прекрасно держится в любой ситуации; независимость характера: данный человек добился много сам, принимал самостоятельные решения и руководит отличной компанией; хорошие риторические способности: трудно не заметить, что данный человек обладает ораторскими способностями, умеет убеждать.

Так же, как в силу занимаемой должности, директор обладает властью поощрения и принуждения, последнюю он использует редко и только в крайних случаях.

Данного человека можно охарактеризовать как настоящего лидера своей организации, он умеет эффективно использовать все источники власти для достижения целей организации. При опросе работников ООО «Золотой лев», 10 работников из 10 с уверенностью ответили, что директор является лидером их организации. Стиль управления директора можно охарактеризовать как демократический, вследствие чего в фирме налажены хорошие коммуникации, в том числе неформального характера, и создана гибкая система контроля, основанная на получении информации.

Таким образом данного человека можно назвать эффективным лидером, т.к. в своей работе он строит систему управленческих отношения «лидер - последователь», а не полагается на традиционную система управления «начальник – подчиненный». Он имеет способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей, наделяет работников соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы. Как признают сами работники фирмы, их генеральный директор является энтузиастом по сути, умеет вдохновить подчиненных на работу, любит внедрять новые технологии. Так же еще одной положительной чертой стиля руководства данного человека является то, что он учитывает мнение своих работников при принятии решений: в данной организации существует так называемый «круглый стол», время совещания, в котором принимают участие все работника офиса.

Исполнительный директор данного предприятия обладает экспертной властью или властью через разумную веру и многие вопросы, касающиеся заключения договоров с клиентами прорабатывает сам. Данный человек уже давно работает в сфере торговли промышленными упаковочными материалами и имеет большой опыт работы как с поставщиками, так и с клиентами, поэтому директор прислушивается к советам данного работника и полагается на его знания.

Далее стоит привести сводную таблицу всех форм власти, распределенных по должностям в ООО «Золотой лев».

Таблица 6 – Наличие власти у каждого работника.

	Экспертная власть	Власть примера	Право на власть	Вознаграждения	Принуждения
Генеральный директор		+	+	+	+
Исполнительный директор	+		+	+	+
Главный бухгалтер	+		+	+
Офис-менеджер
Менеджер по продажам			+
Менеджер по рекламе	+		+
Зав. складом			+
Грузчик

Из данной таблицы видно, что большей властью на предприятии обладают генеральный директор и исполнительный директор. Главный бухгалтер уступает по объему наделенной власти, далее идут работники среднего звена, которые уступают по объему делегируемой власти. Можно утверждать, что власть распределена сбалансировано в организации по уровням управления и занимаемым должностям. Директор осознает, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому он как эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

3. Перспективы развития лидерства и власти в системе управления ООО «Золотой лев»

3.1 Анализ проблем, связанных с авторитетом, властью и лидерством в ООО «Золотой лев»

Главной проблемой и, пожалуй, основной на предприятии является безоговорочное лидерство генерального директора. Эффективность организации, основанной на этом данном типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений.

Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у генерального директора соответствующих желаний.

Во-вторых, достигнув цели, данный человек часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение генерального директора может расстроить организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Неформального лидера на предприятии не существует. Трудно назвать это проблемой в данной компании, так как предприятие является маленьким, и наличие еще одного лидера неформального характера осложняло бы управление и вносило беспорядок в фирму.

3.2 Укрепление авторитета, власти и лидерства руководителя ООО «Золотой лев»

При анализе деятельности данной фирмы были выявлены существующие проблемы в руководстве генерального директора, которые являются незначительными, т.к. все являются скрытыми и не оказывают прямого влияния на эффективность работы организации, но при смене условий внешней или внутренней среды ситуация может измениться.

Для решения данных проблем и повышения эффективности организации можно предложить следующие принципы управления:

Принципы управления

Принцип соответствия потребностям подчиненных

Принцип «воодушев-ления»

Принцип «соответствия личности подчиненного»

Принцип побуждения к труду

Принцип «соответствия квалификации сотрудников»

Принцип «сосредото-ченности на человеке»

Принцип «веры в сотрудников»

Принцип «справедливой критики»

Принцип «гибкости»

Принцип «соответствия стадии развития группы»

Принцип «доступности сотрудникам»

Рисунок 6 – Принципы эффективного управления

Принцип «соответствия личности подчиненного» предполагает, что руководитель строит свои отношения с подчиненными, по возможности, индивидуализировано, с учетом личностных характеристик подчиненных. Руководитель должен хорошо «чувствовать» коллектив, знать психологические особенности каждого человека и с учетом этого выбирать правильный стиль поведения в отношение каждого работника, например, для творческих личностей (как менеджер по рекламе) – либеральный стиль управления. Для работников, не отличающихся особым рвением к работе и требовательностью к себе и качеству своей работы подходит авторитарный стиль управления
Принцип «сосредоточенности на человеке» означает, что генеральный директор должен достаточно времени и внимания уделять совершенствованию человеческих отношений в коллективе.
Принцип «соответствия стадии развития группы» предполагает коррекцию стиля управления от жесткого авторитарного до либерального в зависимости от зрелости подчиненных, группы. Например, данному уровню зрелости (средняя стадия) коллектива ООО «Золотой лев» соответствует демократический уровень управления.
Принцип «гибкости» заключается в умении использовать тот или иной стиль управления в зависимости от ситуации и условий работой фирмы. Если перед ООО «Золотой лев» встанет проблема, критическая ситуация, требующая незамедлительного решения, директору необходимо применить авторитарный стиль управления, а если фирма будет развиваться успешно – можно использовать либеральный стиль управления
Принцип «соответствия квалификации сотрудников» означает, что, чем выше профессионализм сотрудника и его квалификация, тем меньшей контроль можно осуществлять за его работой. Например, главный бухгалтер является квалифицированным работников и работает в данной должности более 10 лет, а менеджер по продажам работает в данной должности только 3 года, так что контроль за ним должен быть жестче.
Для реализации принципа «воодушевления» руководителю необходимо достаточно времени уделять психологической, информационной обработке сотрудников, особенно при начале инвестиционном мероприятии, выходе на новые рынке.
Принцип «справедливой критики» заключается в критике подчиненного по делу, например, при мелкой ошибке не нужно устраивать шумный разнос.
Принцип «побуждения к труду» предполагает психологическое, материальное мотивирование.
Принцип «доступности сотрудников» означает, что руководителю необходимо быть «открытым» сотрудникам. Это можно реализовать следующими способами: часы приема по личным и деловым вопросам; возможность попасть к руководителю в любой момент при экстремальных случаях.
Принцип «соответствия потребностям подчиненных» не означает, что генеральный директор должен удовлетворить любое желание работника, но возможности помогать работникам, например, предоставление отпуска, жилья, повышение зарплаты. Нельзя разыгрывать из себя щедрого мецената тоже нельзя, но и заставлять работников попрошайничать тоже недопустимо.
Принцип «веры в сотрудников» подразумевает, что директор должен верить в своих сотрудников, помогать им и подсказывать, поручать сложную и интересующую их работу.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться укрепления влияния и власти, лидерства и авторитета, необходимо выполнить несколько условий.

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

В ООО «Золотой лев» генеральный директор является лидером, использующим правильные стили управления и формы власти, добивающийся эффективной работы организации. При рассмотрении не было обнаружено больших недостатков при его работе как руководителя, именно по этим причинам, фирма является процветающей компанией на своем рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: Юрайт, 2016. - 532 с.
Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2017. - 672 с.
Емельянов С.В. Введение в проблематику научного управления: обзор. - 2-е изд. - М.: URSS, 2017. - 57с.
Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 143с.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2015. - 468 с.
Янковская В.В. Планирование на предприятии – М: НИЦ Инфра-М, 2017. - 425 с.
Андрианов В. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 2. - С.79-88
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2017. - N 6. - C.76-80.
Бек Н. Концепция "быстрых стратегий": опыт Nokia / Н.Бек, А.Жмыхов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 9. - С.51-60.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - N 5. - С.88-95.
Гусева И. Прогнозирование как этап стратегического управления предприятием / И.Гусева, С.Синицына // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 11-12. - С.97-102.
Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 1. - С.33-41.
Ермолаев В.И. Организация стратегического управления промышленным предприятием: играем в шахматы // ЭКО. - 2015. - N 7. - C.106-115.
Исаев Д. Информатизация стратегического менеджмента в системе архитектуры предприятия // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 1. - С.64-70.
Калита П.Я. Геном успешности организаций и государства. Целостность и технологичность процессов управления // Методы менеджмента качества. - 2014. - N 8. - С.20-26.
Сухарев О. Теоретические и прикладные проблемы управления экономическими системами // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.8-18.