Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Глобализация отечественной экономики, инновационный путь развития и переход от сырьевого к высокотехнологическому укладу требует разработки новых подходов к управлению предприятиями во всех функциональных его сферах.

Современные предприятия превращаются в сложные иерархические организационно-технические системы, для управления которыми требуется развитие методов принятия управленческих решений. Следует отметить тот факт, что усложнение процессов управления влияет на возможность отдельного менеджера принимать своевременные и качественные управленческие решения. Следовательно, на первый план должны выходить коллективные методы (формы) принятия решений, что и обуславливает актуальность выполнения курсовой работы.

Целью выполнения работы является систематизация знаний относительно развития коллективных методов принятия управленческого решения, а также рассмотрения практического примера принятия такого вида решения.

Объектом исследования является процесс разработки и реализации коллективных управленческих решений.

Предметом исследования является коллективное управленческое решение относительно

Задачей работы является:

- рассмотрение генезиса понятия «управленческое решение» и эволюцию развития управленческих решений;

- провести анализ технологий разработки и принятия решений;

- раскрыть понятию, методологию принятия коллективных управленческих решений;

- привести практический пример принятия коллективного управленческого решения относительно процесса найма персонала в компанию.

Методами исследования являются:

- сопоставление, обобщение, сравнение на этапе раскрытия генезиса понятия «управленческого решения» и эволюции его развития;

- анализ на этапе сравнения технологий принятия управленческих решений;

- специальные методы решения многокритериальных задач принятия решений, экспертные методы на этапе рассмотрения конкретного примера принятия коллективных управленческих решений.

Теоретической базой написания данной курсовой работы являются работы как отечественных, так и зарубежных авторов, основными из которых являются М. Мескон, Б. Литвак, Ю. Лапыгин, Дж. Лафта, Р. Фатхутдинов, Хельга Драммонд (Drummond), Дж. Марч (March).

Практическая значимость работы заключается в систематизации знаний относительно процесса разработки и принятия коллективных управленческих решений.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС И ЭВОЛЮЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Генезис и эволюция управленческих решений

Под управленческим решением понимается выбор альтернативы, сделанный руководителем организации с учетом его должностных обязанностей и компетенции и направленный на то, чтобы достичь целей компании. Принятие таких решений является основой управления и необходимы для того, чтобы решить возникшие проблемы компании. Управленческое решение принимается путем анализа, прогноза, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы среди большого количества возможных вариантов достижения определенной цели.

Управленческое решение обладает как общими чертами (осознанность и целенаправленность), свойственными всем решениям вне зависимости от сферы деятельности, так и отличительными чертами. К таким чертам относится ^[1]:

- управляющее воздействие;

- результат творческой и мыслительной деятельности руководителя, который сознательно использует объективные законы и личный опыт;

- наличие перечня действий объекта и субъекта системы управления для достижения ее общих целей, то есть имеет практический результат.

Исследуя генезис управленческих решений. Необходимо отметить, что оно понималось как процесс " специфического выбора или выбора направления действий" ^[2].

Американский автор П. Друкер пишет о «существенной разности между понятием «решение» самим по себе и «процессом принятия решений». И, следовательно, считает, что решение является окончательным результатом процесса, а процесс принятия решения включает в себя лишь «события, которые ведут к моменту выбора и происходят после него».^{^[3].}

Это довольно справедливо. Однако, как и во многих других процессах, которые происходят в человеческом сознании, здесь сложно - если вообще возможно - абсолютно разграничить причину и следствие. Это указывает и известный теоретик менеджмента Алан Баркер ^{^[4]}: «…принять решение - это больше, чем просто решить, что делать. Этот процесс содержит еще и другую установку: умственную и эмоциональную. Больше того, сюда часто прибавляется установка к действию от лица других - особенно на работе или в семье - а также просьба воплотить вашу установку, направленную к другим…».

Понятие "процесса" сейчас довольно хорошо известное руководителям, таким образом, разность между процессом принятия решений и самыми решениями должен быть понятной.

В этом контексте конечные решения выглядят как результаты, а сведения, мысли и другие составляющие, которые влияют на решение, могут быть воспринятые как элементы процесса принятия решений.

Переломным моментом в принятии решения (точки невозврата), есть этап, на котором тот, кто принимает решение, определяется относительно определенного направления действий - и после этого решает. Перед этим моментом еще возможно возвратиться назад, но когда уже он настал, все решается окончательно.

Наиболее известной моделью принятия решения является рационально-дедуктивной модели. Данная модель побуждает руководителя к выполнению определенного алгоритма принятия решения, который заключается в последовательности некоторых шагов (этапов) (диагноза проблемы, накопления информации по проблеме, разработки альтернатив, оценки альтернатив, принятия решения)

Дискретно-инкрементальная модель – данная модель принятия решений была предложена еще одним американским ученым, Чарлзом Линдбломом. Он пришел к заключению, что большинство решений принимаются небольшими порциями в ходе развертывания проблемы, и каждое из них мало связано с предыдущими.

Этот подход полностью противоположный к предыдущей рационально-дедуктивной модели, которая с самого начала предусматривает полное очерчивание и понимание проблемы, а также сбор соответствующей информации для разработки разнообразных вариантов и их рациональной оценки перед выбором наиболее удачной программы действий.

Проанализировав книгу Мескона М.Х. ^[5] можно сделать вывод, что рациональное решение не основывается на прошлом опыте, оно опирается на определенный аналитический процесс: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернативных вариантов, их оценка и окончательный выбор.

1.2. Технологии разработки управленческих решений

Существуют разные подходы в принятии решений ^[6]. Американская школа принятия управленческих решений предусматривает следующую технологию (рисунок 1):

В процессе решения проблемы американские специалисты думают о всем, что связано с решением и выходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой ^[7].

Диагностика проблемы

Формирование критериев и ограничений

Поиск альтернатив

Конечный выбор

Рисунок 1 - Американская технология принятия решений

Фактическая структура процесса принятия решения определяется конкретной ситуацией или проблемой.

Японская система принятия решения, так называемая «ринги сейдо», или «рингисе», представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, там, где эти решения в случае их принятия и должны исполняться. Эта процедура по западным меркам длительна и непривычна, но главная ее идея в том, данный процесс компенсируется на стадии исполнения решений ^[8].

Японцы считают, что важным является не столько само решение, сколько то, как о нем информированы люди и в какой степени они готовы его поддерживать. Непонимание этого приводит часто к тому (и это можно многократно проследить на нашей российской практике), что проваливаются самые хорошие решения и, наоборот, дают неожиданный хороший эффект посредственные решения, если они поддержаны исполнителями.

Когда нужно принять решение, то обычно оно формируется на самом низшем уровне. Причем нередко проект решения поручается подготовить самому молодому работнику. При этом преследуются две цели: избежать возможной стандартности мышления и дать возможность научиться молодому работнику, пусть даже он наделает ошибок.

Затем проект решения проходит через все службы и всех должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). Утверждают, что в проекте решения есть специальное «поле для несогласных». Но оно практически всегда остается чистым ^[9].

Процесс принятия решений в Германии рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы ^[10]:

Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовывать).

Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

- полезность решения (в частности, достижение улучшение результатов);

- финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальных и административных расходов);

- удовлетворенность результатами;

- количество и качество решений.

Немцам присущ процесс принятия решений на основе консенсуса, что требует обширных подготовительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений, что усложняет процесс коммуникации и снижает оперативность.

Шведские менеджеры не любят отдавать приказы, а их подчиненные не приемлют каких – либо форм строгого контроля. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку ^[11].

Шведский менеджмент отличается децентрализованностью и демократичностью. Например, по сравнению с Францией количество иерархических уровней в шведской организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон (" закон согласованного решения") предписывает следующее:

- все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;

- все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

- все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

- работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то отечественному менеджменту ближе американский подход. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии^[12].

Заканчивая изложение данного подраздела курсовой работы, подытожим, что анализ альтернатив управленческих решений содействует резкому увеличению результативности принимаемых решений.

1.3. Коллективные методы принятия управленческих решений

Коллективное принятие решений – это осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Процедура коллективного принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая принятию решения. В отдельных случаях коллективное принятие решений используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях ^{^[13]}.

Преимущества коллективных решений в сравнении с индивидуальными являются таковыми ^{^[14]}:

- более полная информация об управленческой проблеме, коллектив вносит в процесс принятия решений опыт и точки зрения, которые не присущи одному человеку;

- выработка значительно большего количества вариантов решения (коллектив имеет большую, всестороннюю информацию, а как следствие и может сгенерировать большее число вариантов). Данное преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей, такая множественность мнений и предложений зачастую позволяет произвести большее количество полезных вариантов, чем может сгенерировать каждый из специалистов, действуя отдельно;

- повышение вероятности одобрения принятых решений другими сотрудниками. Большинство решений неэффективны на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их понимать и выполнять. В случае, когда сотрудники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие;

- процесс коллективного принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.

Ряд авторитетных авторов подчеркивают, что коллективные решения имеют также и ряд недостатков ^{^[15]}:

- значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается индивидуально;

- власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и своим авторитетом «продавливают» свое решение. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы;

- давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество коллективных решений;

- нечеткое распределение ответственности в реализации принятого коллективного решения.

Чем обосновывается выбор индивидуального либо коллективного подхода к принятию решений? Рядом взаимосвязанных факторов. К числу таких факторов можно отнести: компетентность руководителя, склонность руководителя к тому или иному стилю управления, особенности организации, возможные последствия принятия решения, наличие ресурсов (в том числе времени) для принятия решения ^{^[16]}.

Кто несет ответственность за решение в случае коллективного принятия решения? Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот сотрудник, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, т.е. оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Выводы по первому разделу курсовой работы.

Таким образом, в первой части курсовой работы в соответствие с поставленными задачами был исследован процесс управления современной организацией и рассмотрено понятие процесса принятия управленческого решения в современном менеджменте, модели принятия решения и структура управленческого решения. Отдельно рассмотрены факторы, которые влияют на выбор методов выработки и принятия управленческих решений.

Рассмотрен процесс принятия коллективных решений. Показано, что коллективное решение более обосновано и близко к сотрудникам, которые будут его выполнять, в то же время, на выработку коллективного решения требуется значительно больше времени.

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1. Постановка проблемы управления персоналом

К основным методам коллективного принятия решений относятся методы:

1) мозговой атаки;

2) мозговой атаки наоборот;

3) синектики;

4) Гордона;

5) целевых обсуждений;

6) инвентаризации "узких мест";

7) контрольных вопросов;

8) интегральный метод "Метра";

К недостаткам коллективного генерирования альтернатив относится меньшая оперативность, стремление спрятаться "за спину" лидера, а также меньшая мобилизация интеллектуальных и психологических ресурсов отдельного человека.

Нельзя отбрасывать сразу коллективные альтернативы, даже если лицо, принимающее решение с ним категорически не согласно, необходимо обдумать его, такое решение может быть полезным инструментом управления коллективом в дальнейшем.

Краткая суть ситуации заключается в том, что каждая организация в процессе своего функционирования сталкивается с проблемой найма на работу новых сотрудников.

При этом возникает ряд вопросов, которые зачастую идут в противоречие с стратегией компании. Как распознать тот персонал, который принесет пользу компании и будет эффективно работать? Как минимизировать затраты на поиск и оценку персонала? Нужно ли тратить время и ресурс на разработку уникальных методик, которые позволят взять именно нужного человека в компанию? Как наиболее эффективно избавиться от кадрового балласта? Как построить в компании систему коммуникаций, мотивации и организационную культуру, чтобы уменьшить текучесть кадров и адаптировать сотрудника на должности.

Возникает выбор альтернатив при оценке кандидата на должность:

- формальные признаки (образование, курсы повышения квалификации, опыт работы и т.п.);

- стандартные психологические и оценивающие тесты;

- специализированные тесты, позволяющие найти сотрудника именно для этой должности;

- поиск кандидатов по результатам, а не по процессу.

Поскольку система управления персоналом предприятия затрагивает интересы всего трудового коллектива и является важным решением в системе стратегических решений, руководитель предприятия принял решение относительно коллективной разработки соответствующего решения.

Для принятия коллективного управленческого решения был сформирован коллектив (экспертная группа).

Задачами экспертной группы являлись:

- выделение проблемной ситуации и главной проблемы в этой ситуации;

- формирование экспертной группы;

- проведение опроса среди экспертов;

- обработка информации;

На этапе разработки альтернатив решений применен метод мозговой атаки, на этапе оценки альтернатив – применен метод экспертной оценки.

Согласно условиям работы, имеем всего три человека, которые принимают групповое решение (директор, заместитель директора по производству и менеджер по персоналу).

В ходе использования метода мозгового штурма роли разделяются следующим образом:

- генераторы или лица, которые генерируют идеи решения некой проблемы, идей должно быть много, даже самые, на первый взгляд, несуразные идеи должны тщательно записываться, поскольку на этапе генерации не стоит задача оценки идей, а вот деле идеи могут комбинироваться. Основными чертами генераторов является активная фантазия, понимание процесса, который требует решение, способность проявлять нестандартные решения;

- аналитики или лица, которые анализируют идеи, представленные генераторами, комбинируя их, выбирая те, которые станут альтернативами решения. Основными чертами аналитиков является аналитический склад ума, способность выделять суть из идеи, возможность быстро обрабатывать большие объемы информации для выделения рационального зерна;

- координаторы или лица, которые по своему названию призваны координировать общую работу генераторов и аналитиков, направлять их идеи в рамки решения поставленной проблемы.

Отметим, что для трех человек команды наличие координатора не всегда необходимо, поэтому ограничимся двумя генераторами и одним аналитиком. Выделим проблемную область. Снижение эффективности работы предприятия связно, в связи с тем, что ключевые должности занимают малокомпетентные сотрудники. Данная проблема порождается рядом причин (проблем):

- отсутствие достоверных методик оценки потребного персонала компании;

- резкое увеличение стоимости проведения отбора при незначительном повышении эффективности;

- принятие решения о найме на работу по формальным признакам, а не по результату;

- снижение эффективности деятельности предприятия за счет нахождения на ключевых должностях малоподходящих для этих целей людей;

- потребность в построении эффективной системы мотивации, стимулирования труда и организационной культуры в компании.

2.2. Формирование дерева проблемы и обоснование метода принятия коллективных решений

На рисунке 2 представим дерево проблемы и методы его решения (по видению руководства предприятия).

Отсутствие достоверных методик оценки потребного персонала для предприятия

Высокая стоимость низкоэффективных (модных) методик

Отсутствие критерия «результата» при приеме на работу

Снижение эффективности работы предприятия, поскольку ключевые должности занимают малокомпетентные сотрудники

Потребность в построении эффективной системы мотивации, стимулирования труда и организационной культуры на предприятии

Рисунок 2 – Дерево проблемы для коллективного принятия решения ^{^[17]}

- проблема является поведенческой;

- проблема планируемая;

- проблема слабо формализуемая.

- проблема социально-психологического характера, поскольку связана с эффективным управлением персоналом;

- по срочности – проблема срочная, поскольку компания теряет свою эффективность.

В результате анализа проблемы с использованием метода мозговой атаки были сформулированы альтернативы для решения возникшей корневой проблемы управления. Всего таких альтернатив генераторами было создано 10, но аналитик по результатам оценки альтернатив, комбинирования их составляющих оставил для рассмотрения всего пять.

Дадим их исчерпывающий перечень:

А1 – разработка паспорта должности, который учитывает не только формальные признаки сотрудника, но умение получать результат; Положительный момент альтернативы, возможность избавиться от неэффективных сотрудников, минус альтернативы, альтернатива не решает вопрос найма именно эффективных сотрудников

А2 – повышение квалификации неэффективных сотрудников путем проведение дополнительного обучения (плюс альтернативы с попытки дообучить работать по результатам уже существующих сотрудников, отсутствует напряженность в коллективе, связанная с увольнением людей, минус – альтернатива также не решает вопрос построения эффективной системы найма сотрудников для ключевых должностей);

А3 – построение эффективной системы мотивации труда, организационной культуры и системы коммуникаций в компании (плюс альтернативы – возможность построения такой системы позволяет не только решить проблемы с неэффективным персоналом, но и пересмотреть систему мотивации, коммуникации и организационной культуры в целом, на неэффективных сотрудников воздействовать будет коллектив, который необходимо заставить работать по результату и целям, а не по процессу, минус – альтернатива опять же направлена на уже существующих неэффективных сотрудников и не решает проблему найма);

А4 – применение инновационных методик отбора персонала. Разработка под каждую должность отдельной методики приема на работу через систему 10-20 тестов и собеседований (плюс – альтернатива решает проблему найма, но очень затратная);

А5 – применение внешней рекрутинговой компании с большим опытом (плюс – проблема найма персонала переходит к поставщику аутсосрсинговых услуг – рекрутинговой компании, минус – доверие к результатам работы данной компании и высокая цена).

2.3 Принятие коллективного решения

Для принятия коллективного решения проведем оценку выделенных альтернатив

Рассмотрим поэтапно данный процесс

На первом этапе каждый член экспертной группы независимо от других ранжирует альтернативы с точки зрения их значимости (таблица 1).

Таблица 1 – Ранжирование альтернатив экспертами ^{^[18]}

	1	2	3	4	5
Э1	А5	А2	А3	А1	А4
Э2	А2	А5	А4	А3	А1
Э3	А4	А5	А2	А1	А3

Определим сумму рангов по каждой альтернативе (таблица 2).

Таблица 2 – Сумма рангов по каждой альтернативе

А1	А2	А3	А4	А5
13	6	12	9	5

Исключим альтернативу А1 (построение паспорта должности) как неперспективную

На втором этапе проведения оценки выделим критерии выбора оптимальной альтернативы.

Критерии: К1 – время (min → 10); К2 – затраты материального ресурсы (min → 10); К3 – трудозатраты (min → 10); К4 – возможность применения в условиях компании (max → 10); К5 – эффективность (max → 10). Определим экспертные оценки и средние значения критериев оценки альтернатив, выставленные по 10-ти бальной системе, результаты сведем в таблицу 3.

Таблица 3 – Экспертные оценки критериев альтернатив ^{^[19]}

	Э1	Э2	Э3	Среднее
К1	8	9	10	9,00
К2	10	8	6	8,00
К3	6	8	5	6,33
К4	5	2	5	4,00
К5	9	10	7	8,67

На третьем этапе проведем «определение оптимальной альтернативы» (таблица 4).

Таблица 4 – Выбор оптимальной альтернативы как результат коллективного решения ^[20]

Критерий	Значимость	Альтернативы
Критерий	Значимость	А2	А3	А4	А5
К1	9,00	9	5	8	7
К1	9,00	81	45	72	63
К2	8,00	4	8	5	3
К2	8,00	32	64	40	24
К3	6,33	5	4	7	9
К3	6,33	31,65	25,32	44,31	56,97
К4	4,00	8	5	8	10
К4	4,00	32	20	32	40
К5	8,67	4	7	6	7
К5	8,67	34,68	60,69	52,02	60,69
Итого		179,33	195,01	*208,33*	204,66

Следовательно, оптимальной альтернативой является альтернатива 4 – разработки множества методик оценки персонала, хотя и является довольно затратной.

Выводы по второму разделу курсовой работы.

Во втором разделе работы было рассмотрено конкретное предприятие. Для принятия решения относительно совершенствования системы управления персоналом предприятия был применен коллективный метод разработки управленческих решений с использованием метода мозгового штурма и экспертных оценок.

Для разработки управленческого решения использовался метод мозговой атаки для разработки альтернатив. Для этого были распределены роли генераторов и аналитиков, а далее проведена оценка пяти полученных альтернатив по пяти критериям оценки.

Для получения рациональной альтернативы было предложено использовать экспертные бальные оценки.

На основе бальной оценки выделена альтернатива:

Нужно отметить, что стратегия А4 по балам ненамного обошла стратегию А5 – применение внешней рекрутинговой компании с большим опытом (плюс – проблема найма персонала переходит к поставщику аутсосрсинговых услуг – рекрутинговой компании, минус – доверие к результатам работы данной компании и высокая цена).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполнения курсовой работы можно сделать ряд обобщающих выводов:

- в современных условиях ведения бизнеса и высокого динамизма внешней обстановки процесс принятия управленческого решения является центральным элементом деятельности менеджеров всех звеньев;

- в зависимости от культурных особенностей различных стран выделяются особенности менеджмента и изменения в моделях и процессах принятия управленческих решений. Практики, характерные для менеджментов США являются неприемлемыми для японских менеджеров;

- сложность и важность управленческих решений требует смещение акцентов от индивидуальных моделей принятия решений к коллективным методам, таким образом, можно сделать вывод, что коллективные решения являются более востребованными и эффективными в современных условиях;

- выяснено, что основными проблемами в формировании эффективных коллективных решений является согласование мнений и способность работать в команде менеджеров, необходимость привлечения широкого круга сотрудников к процессу управления предприятием, повышение времени на принятие решений;

- положительными сторонами коллективных решений является их большая обоснованность, отсутствие индивидуального субъективизма, снижение конфликтности (при принятии непопулярных управленческих решений).

- основными методами принятия коллективных решений является метод мозгового штурма, экспертные методы принятия решений.

Далее в работе рассмотрено конкретное предприятие и проблемную область функционирования системы управления персоналов в части найма эффективного персонала.

Руководству необходимо изменить систему поиска и найма персонала, для этого разрабатываются соответствующие решения.

На первом этапе для разработки управленческого решения применен метод мозговой атаки, что позволило сформировать альтернативы. Для этого были распределены роли генераторов и аналитиков, а далее проведена оценка пяти полученных альтернатив по пяти критериям оценки.

С целью ранжирования альтернатив решений применен метод экспертного опроса, который также относится к методам коллективного принятия решений.

На основе экспертной оценки выделена альтернатива:

Необходимость разработки инновационных методик отбора персонала. Разработка под каждую должность отдельной методики приема на работу через систему 10-20 тестов и собеседований (плюс – альтернатива решает проблему найма, но очень затратная);

Таким образом, в курсовой работе систематизировано понятие принятия решений, выделены коллективные решения как важный класс, приведен анализ методов принятия коллективных решений, на конкретном примере рассмотрен процесс формирования решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алан Баркер Как решить любую проблему /. Пер. с англ.: Претекст; Москва; 2014 – 199 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб. : Питер, 2009. – 848 с.

3. Ивасенко, А. Г. Разработка управленческих решений: учеб. пособие по специальности "Менеджмент орг." / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2008. – 167 с.

4. Козлов В.Н. Системный анализ. Оптимизация и принятие решений. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 174 с.

5. Колбин В.В. Математические методы коллективного принятия решений. Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2015. – 256 с.

6. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю Управленческие решения: учеб. пособие М.: Эксмо, 2014– 346с.

7. Литвак Б.А. Управление бизнесом. Лучшие мировые практики. – М.: Университет, 2011. – 512 с.

8. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров. – М.: ЛКИ, 2012. – 688 с.

9. Мескон М.Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с.

10. Парфенова Т.В. Японская модель организации труда: современные преобразования модели перспективы ее адаптации в России // Известия БГУ. 2017. №6. Электронный ресурс. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/yaponskaya-model-organizatsii-truda-sovremennye-preobrazovaniya-modelii-perspektivy-ee-adaptatsii-v-rossii (дата обращения: 10.06.2019).

11. Пирогов А.И., Свечников Н.С. Сравнительный анализ современных моделей управления предприятием // ЭСГИ. 2018. №3 (19). Электронный ресурс. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-sovremennyh-modeley-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 10.06.2019).

12. Питер Ф.Друкер. Эффективный руководитель 3-е узд. перераб. и доп.. – М.: Вильямс, 2013. – 312 с.

13. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2009 – 221 с.

14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 433 с.

15. Темплар Ричард Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 234 с.

16. Тронин, Ю. Н. Управленческие решения: учеб. пособие для вузов по специальности 061100 "Менеджмент организации" / Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 310 с.

17. Трофимов В.В., Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – 336 с.

18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Моск-ва:«Интел-синтез», 2009 – 212 с.

19. Харитонов М.В., Авруцкая С.Г. Использование японской модели менеджмента для повышения эффективности деятельности российских предприятий // Успехи в химии и химической технологии. 2016. №8 (177). Электронный ресурс. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-yaponskoy-modeli-menedzhmenta-dlya-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 10.06.2019).

20. Drummond, Helga. Effective Decision-making, 3^nd edition, Kogan Page, 2016. – Р. 6.

Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю Управленческие решения: учеб. пособие М.: Эксмо, 2014– 346с. ↑
Drummond, Helga. Effective Decision-making, 3^nd edition, Kogan Page, 2016. – Р. 6. ↑
Питер Ф.Друкер. Эффективный руководитель 3-е узд. перераб. и доп.. – М.: Вильямс, 2013. – 312 с. ↑
Алан Баркер Как решить любую проблему /. Пер. с англ.: Претекст; Москва; 2014 – 199 с. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с. ↑
Трофимов В.В., Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – 336 с. ↑
Козлов В.Н. Системный анализ. Оптимизация и принятие решений. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 174 с. ↑
Харитонов М.В., Авруцкая С.Г. Использование японской модели менеджмента для повышения эффективности деятельности российских предприятий // Успехи в химии и химической технологии. 2016. №8 (177). Электронный ресурс. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-yaponskoy-modeli-menedzhmenta-dlya-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 10.06.2019). ↑
Парфенова Т.В. Японская модель организации труда: современные преобразования модели перспективы ее адаптации в России // Известия БГУ. 2017. №6. Электронный ресурс. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/yaponskaya-model-organizatsii-truda-sovremennye-preobrazovaniya-modelii-perspektivy-ee-adaptatsii-v-rossii (дата обращения: 10.06.2019). ↑
Литвак Б.А. Управление бизнесом. Лучшие мировые практики. – М.: Университет, 2011. – 512 с. ↑
Темплар Ричард Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 234 с. ↑
Пирогов А.И., Свечников Н.С. Сравнительный анализ современных моделей управления предприятием // ЭСГИ. 2018. №3 (19). Электронный ресурс. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-sovremennyh-modeley-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 10.06.2019). ↑
Колбин В.В. Математические методы коллективного принятия решений. Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2015. – 256 с. ↑
Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров. – М.: ЛКИ, 2012. – 688 с. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с. ↑
Составлено автором ↑
разработано экспертами ↑
разработано экспертами ↑
рассчитано автором ↑