Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Основные понятия авторитета и лидерства в управлении)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Лидерство как социальное явление внутренне присуще природе человека. Уже на первых этапах развития человека его существование было немыслимо без формирования и взаимодействия тех или иных моделей группового поведения.

А это обусловило выбор такого порядка общественной жизни, где ведущую роль играли люди опытные, сильные, умные, которые получали признание, доверие, авторитет среди своих соплеменников. От лидерства в личностном виде общество переходило к более сложным формам: к институтам лидерства, к групповому лидерству.

Всякое лидерство уже изначально стремится заявить о себе, иметь как можно больше сторонников, формализоваться, войти в существующую систему. Эволюция лидерства — это движение от простого к сложному.

Современный взгляд на личность руководителя характеризуется своими особенностями, так сегодня руководитель это лидер рабочего коллектива, его личность рассматривается в проекции носителя инновационной организационной культуры, являющейся инициатором последовательных изменений в организации.

Для личности руководителя в современных условиях важны такие черты как профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат. При этом эффективное руководство предполагает наличие у руководителя определённых личностных качеств и ресурсов.

Актуальность темы объясняется тем, что успех менеджера состоит не в том, что они делают, а в том, как они побуждают к работе других. Можно мотивировать и побуждать людей на определенные действия с помощью влияния на них и воздействуя определенным образом.

В таком случае, целью исследования является изучение сущности и важности лидерства и авторитета в системе менеджмента в современном, быстро меняющемся мире.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

Изучить основные понятия авторитета и лидерства в управлении.
Рассмотреть стили руководства и деловые качества руководителя;
Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Международный аэропорт «Домодедово».
Дать оценку методов руководства и лидерских моделей управления ООО «Международный аэропорт «Домодедово».

Объектом исследования является система управления в организации.

Предметом работы являются методы управления, используемые в деятельности предприятия.

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики.

Степень изученности темы авторитет и лидерства высока в научной литературе и имеет длительный генезис развития. В написании курсовой работы использована научная литература следующих авторов: Ашина Г.Г., Богатыревой Е.А., Краснова Б.И., Лазарева В.В., Лейченко О.Ф. и других.

Практическая значимость исследования заключается в комплексном исследовании института лидерства в управлении с детальным описанием его особенностей.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1 Теоретический аспект авторитета и лидерства в управлении

1.1 Основные понятия авторитета и лидерства в управлении

Лидерство — это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей. Лидер (от англ. leader — ведущий, руководитель) — символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой. В этом определении сознательно не конкретизируются источники и формы власти лидера, те причины, из-за которых группа признает за ним право решать и управлять. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия «формальный лидер» — руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и «неформальный лидер» — сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам по работе. Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как «начальник и подчиненные» или «руководитель и сотрудники». Чаще говорят о «лидере и его последователях». Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как пример, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению.[15, с.14].

В основном, лидерство базируется на самоорганизации, упорядочении поведения всех элементов организованной системы для того, чтобы обеспечить её жизненную и функциональную способность. Для любой организации необходимо эффективное руководство, чтобы достичь этого, руководителю необходимо владеть некоторыми специальными навыками, личностными качествами и способностями. Руководителю нужно направлять усилия людей и определенной личности на своевременное и эффективное выполнение общих целей и задач, а также находить выходы из разных ситуаций. А авторитет в большой степени основывается на умении определенного человека добиваться выполнения задач с помощью оказания влияния на других людей.

Лидерство понимается как искусство влиять на людей, чтобы они по доброй воле стремились к достижению целей, которые не являются их личными целями (цели подразделения, цели фирмы, цели государства) [12,c.174].

Хороший руководитель всегда – лидер, который способен вести за собой людей для достижения определенных целей и эффективных результатов. Можно сказать, что лидер – это развитый человек, как в профессиональном, так и в личностном плане, имеющий своих последователей, а лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от, его полномочий.

Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого, а власть – это возможность влиять на поведение других лиц [21, c. 94]. Современный менеджер должен быть лидером, чтобы иметь авторитет у своих подчиненных и оказывать влияние на отдельные личности, направляя их труд на эффективное достижение целей и задач организации.

Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, которая обеспечивает успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива [14, с.46]. Авторитет – это способность и возможность влиять на поведение других людей с их согласия и желания. Он является одной из форм осуществления власти.

Он проявляется профессионализмом, который признается и принимается сотрудниками. Действия руководителя, который обладает авторитетом, воспринимаются подчиненными с большим доверием и быстро реализуются. Такому руководителю легче реализовать власть и создавать хорошие взаимоотношения с подчиненными.

Менеджер (руководитель) планирует, ставит задачи, контролирует, поощряет и наказывает в рамках своих полномочий, направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. А лидером может стать не только формальный руководитель, но и простой сотрудник, который не просто заставляет что-то делать других, а действует так, чтобы люди захотели это сделать.

Лидер – это символ общности и образец поведения группы людей. он выдвигается снизу (преимущественно стихийно) и принимается последователями [13, c. 217]. Лидерство является компонентом эффективного руководства. Оно не существует вне направления, не заменяет администрирование, а дополняет его; более того, они могут переходить друг от друга.

При управлении предприятием стимулом является процессом активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения работников к высокоэффективному труду. Цель мотивации состоит в формировании необходимых условий, которые побуждали бы работника к совершению действий, направленных на достижение поставленных целей с максимальным эффектом.

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:

- материальное;

- нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме. .[26, с.58].

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки. [8, с.122]

Основными формами материального стимулирования персонала являются:

материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты; отсроченные платежи;
дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные дни; страхование. [30, с.81]

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1. Система нематериального стимулирования труда

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становиться гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежные элементы управления персоналом (коммуникации, организация труда, повышение квалификации и пр. Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирования труда заключается в том, что, несмотря на чисто прикладное (технологическое, компетентностное) значение перечисленных элементов управления персоналом. Применение каждого из них изменяет мотивационные факторы, влияющие на работника, и таким образом изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда. .[30, с.82]

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Поскольку стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование, представляется необходимым рассмотреть наиболее известные теории мотивации. Подробнее остановимся на содержательных и процессуальных теориях мотивации. Возникновение содержательных теорий мотивации связано с тем, что в процессе управления персоналом менеджеры стали обращать внимание, что материальные факторы со временем не так уж сильно мотивируют людей, работающих в конкретной организации. Основанием содержательных теорий мотивации является утверждение о существовании внутренних побуждений (потребностей), заставляющих человека действовать. .[26, с.57]

Рассмотрим самые распространенные теории мотивации этой группы. Таковыми являются:

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу является крупнейшим ученым в сфере психологии и мотивации. Им внесен большой вклад в развитие теории Э. Мэйо. Американский психолог А. Маслоу был одним из лидеров гуманистической психологии.

А. Маслоу прославился как создатель иерархической теории потребностей (в 40-ых годах XX века), которая получила название «пирамида потребностей». .[8, с.124]

Теория мотивации кадров Маслоу состоит из следующих основных положений:

- к действиям побуждают неудовлетворенные потребности;

- при удовлетворении одной потребности, за ней следует другая неудовлетворенная потребность;

- в основании «пирамиды» находятся потребности, требующие первоочередного удовлетворения.

Альдерфер является автором теории существования, связи и роста. Ученый также считал, что потребности человека можно объединить в отдельные группы. По его мнению, существует три таких группы: группа потребностей существования; группа потребностей в связи; группа потребностей в росте. .[15, с.18].

Далее остановимся на теории приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория обусловлена изучением и описанием влияния потребностей на поведение человека: потребности достижения; потребности соучастия; потребности во властвовании. Из этих трех рассматриваемых теорий наибольшее значение для успеха управленца имеет потребность властвования. .[30, с.84]

Следующей рассматриваемой теорией является теория Герцберга, или теория двух факторов. Она представлена двумя факторами: условия труда и мотивирующие факторы (табл. 1).

Таблица 1

Теория двух факторов Ф.Герцберга

Группа факторов

Факторы

Факторы условий труда

политика организации;

имеющиеся условия работы;

размер заработной платы;

существующие в коллективе межличностные отношения;

степень непосредственного контроля над процессом работы.

Мотивирующие факторы

наличие успеха;

возможность продвижения по служебной лестнице;

наличие признания и одобрения результатов работы;

присутствие высокой степени ответственности;

наличие возможностей для творческого и делового роста

Теперь остановимся на процессуальных теориях мотивации. Название процессуальных эти теории получили потому, что они ориентированы на сам мотивационный процесс. Процессуальные теории признают существование потребностей, но полагают, что поведение работника в значительной мере определяют его восприятие и ожидание в каждой конкретной ситуации, и, кроме того, теми действиями, которые человек выберет, чтобы достигнуть желаемого для себя результата.

В настоящее время наибольшей известностью пользуются следующие теории: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера. .[8, с.126]

Теория ожидания основывается на убеждении, что активная потребность не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению им определенных целей. Человеку необходима надежда, что тип поведения, который им выбран, должен, в конечном счете, привести к удовлетворению желаний. Работник сумеет достигнуть того уровня результативности, который требуется для получения ценного вознаграждения, если его уровня полномочий, профессиональных навыков, достаточно, чтобы выполнить поставленную задачу. .[15, с.19].

Большая часть современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию в виде процесса управления выбором. Это определение мотивации первым дал В. Врум. Виктору Вруму принадлежит утверждение, что люди всегда находятся в состоянии мотивации. Согласно разработанной Врумом теории ожидания, сотрудники работают более продуктивно, будучи уверенными, что их ожидания оправдаются в следующих трех областях:

ожидания человека в отношении «затраты труда – результатов» - это проявляется в соотношении затраченных усилий и полученных результатов;
ожидания человека в отношении «результатов – вознаграждений» - это проявляется в ожидании определенных вознаграждений или поощрений за достигнутый уровень результатов труда;
ценность полученного поощрения или вознаграждения. .[30, с.86]

Вообще, согласно теории ожидания, ценность вознаграждения есть ключевой элемент теории мотивации, который, к сожалению, зачастую не берется в расчет руководителями [26, с.55].

Таким образом, основой теории ожидания являются вышеперечисленные концепции. Основой мотивации человека является комбинация ожидания, ценного и валентного вознаграждения, обеспечивающая наиболее полное удовлетворение потребностей.

1.2 Стили руководства и деловые качества руководителя

Руководитель – это такая отдельная категория населения, которая как бы отделяет себя от всех обычных людей и возносит свою личность на пьедестал. Высота этого постамента зависит от каждого конкретного случая.

Наверное, многие поэтому и не любят руководителей, считая их снобами, выскочками, зазнайками и т.д. Сюда же можно приписать и скептическое отношение окружающих к действиям руководителя, а также обычную низкую оценку его ума и сообразительности.

Человек, который стал руководителем, по меньшей мере, достоин уважения. Я не рассматриваю случаи, когда тепленькое место получает хозяйский сынок или любовница. Здесь понятно, что все дело не в личных качествах, которыми должен обладать руководитель, и не в знаниях, которые он должен иметь, и даже не в опыте работы, без которого тоже никуда. Тут присутствуют другие факторы. Насколько это морально оправдано – тема для отдельного разговора, мы же рассмотрим идеального руководителя, который заслужил право так называться. .[26, с.54]

Хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. Каждый из нас в глубине души лелеет мыслишку о карьерном росте, самонадеянно полагая, что уж он-то бы справился с этой должностью на «раз-два». Но почему-то жизнь проходит, а заветного повышения все нет и нет. Может, все дело в качествах характера, которые должны присутствовать у человека-начальника, и которых нет у большинства людей?

И это на самом деле так. Плохая новость – если вы не руководитель, значит, в вашем характере не хватает каких-либо качеств. Хорошая новость – любое свойство натуры можно воспитать, взрастить и выработать. Хотите сесть в кресло начальника – развивайте все деловые качества, ведущие к успеху. Только в этом случае вы сможете добиться повышения по службе.

А теперь поподробнее о том, какие же особенности личности и свойств характера должны присутствовать у руководителя.

Личные качества руководителя. .[8, с.120]

- Амбициозность. Это главное качество, которое является двигателем карьерного роста. Плох тот руководитель, который не мечтает подняться чуть повыше. Человек с таким качеством характера непременно будет делать все возможное, чтобы результаты его деятельности улучшили работу компании и, как следствие, его заметили, оценили и предложили повышение.

Если человек работает «сам на себя», то только амбициозность может развивать деятельность его фирмы. Без этого качества он так и останется хозяином какого-нибудь мелкого лоточка и, вполне вероятно, может и разориться, вместо того, чтобы с маленького киоска «дорасти» до владельца супермаркета.

- Решимость и упорство. Второе профессиональное качество, идущее «рука об руку» с амбициозностью. Страх неизвестного, боязнь неудачи и мнительность к мнению окружающих могут сослужить плохую службу. Любой нормальный человек переживает по поводу того, что может произойти. Но! Только человек, обладающий качествами эффективного руководителя, будет бояться и делать. И останавливаться нельзя. Нужно упорно продвигаться к своей цели, а не бросать после первого неуспеха.

- Умение принимать решение. Очень важное качество. Если не умеешь принимать решения, то делать тебе в кресле руководителя нечего. Начальник должен быстро реагировать на обстановку, мгновенно ее анализировать и выдавать «на-гора» приказы. Колебания и сомнения – это враг обычного человека, а уж тот, кто отвечает за людей и товаро-материальные ценности, должен твердо знать, как и что нужно делать. .[15, с.17].

Из этого постулата вытекает следующий:

- Образование и знания. Чтобы принимать верные решения, нужно иметь представление о том, чем занимаешься. И не поверхностное, а глубокое. А для этого нужно постоянно заниматься самообразованием, следить за развитием технологий, наблюдать за конкурентами и реально оценивать ситуацию. Конечно, в идеальный руководитель должен не только досконально знать специфику работы своего учреждения, но и быть разносторонней личностью как человек. Это хорошо для внутренней самооценки и признания окружающих. Но есть в мире примеры, когда хороший руководитель абсолютно некоммуникабелен в жизни и не имеет никаких интересов, кроме своей работы. Для человеческой личности это не очень хорошо, а для начальника вполне приемлемо, ведь его главная задача – это развитие компании. .[30, с.80]

- Организаторские способности. Также необходимый фактор. Руководитель должен уметь организовывать людей и их работу. Если пустить все на самотек, то получится «кто в лес, кто по дрова». Слаженная работа всего коллектива – залог процветания и роста фирмы.

- Уравновешенность. Еще одно качество, без которого не стать хорошим руководителем. Свои эмоции нужно держать в узде. Нет ничего хуже, чем брызгающий слюной, орущий начальник. Здесь нужна твердость голоса, а не повышение тона. Указания начальства должны исполняться быстро и безоговорочно, и добиваться этого нужно не запугиванием и криками, а ровным, доброжелательным, но в то же время строгим и справедливым отношением.

Подчиненные никогда не должны знать, что творится у начальника в душе и насколько ему тяжело. .[15, с.12].

- И последнее качество, которое считается важным в определении хорошего руководителя, это ответственность. Руководитель должен чувствовать ответственность не только за выполняемую работу, но и за свой коллектив. Если начальник отстраняется от коллектива, противопоставляет себя ему, то грош ему цена. Кроме того, люди чувствуют отчуждение и перестают верить и доверять своему руководителю. А в таких условиях продуктивной работы не будет. .[8, с.128]

Потому у нас руководителей не много, что не все готовы взвалить на себя дополнительные обязанности и груз ответственности. А хороших руководителей еще меньше, потому что не все готовы узнавать, какими качествами должен обладать руководитель, и вырабатывать в себе эти качества.

Прежде всего, это ответственность за самого себя, свои мысли, речь и поведение в целом. Но не переусердствуйте здесь, ни в коем случае нельзя брать на себя чужую ответственность – вместо этого, попытайтесь поддерживать и поощрять в людях ответственность за самого себя. .[30, с.87]

- Развитие концентрации внимания. Быть внимательным – очень важно. Особенно это важно, когда вы точно знаете, что вам нужно, и концентрируете на этом свое внимание. Это помогает не отвлекаться на посторонние вещи вообще или в данный момент. .[26, с.53]

- Развитие самолидерского качества - Говорить правду. Правдивость – это личностное качество, которое очень тесно связано с искренностью. А искренность возникает тогда, когда вы последовательны в своих мыслях, словах и поступках.

- Развитие эмоциональной «гибкости». Регулировать свое эмоциональное состояние можно при понимании того, что вы чувствуете и как сделать то или иное чувство доминирующим в определенный момент. Также эмоциональная «гибкость» — это знание того, как подчинить эмоции в свою пользу. Умение собирать мужество и волю в кулак, когда они особенно нужны, а также умение переключаться на любую нужную эмоцию в мгновение ока – это очень важное личностное и лидерское умение.

- Развитие терпеливости. Если вы будете терпеливы, то заметите, как дела будут идти своим чередом. Терпеливость означает отказ от попыток контролировать все и вся. Терпеливость – это ожидание прояснения ситуации, когда будет очевидно, какой следующий шаг необходимо предпринять.

- Развитие харизмы. Харизма – это исходящая от вас притягательность, когда вы верны самому себе и когда вы искренны. Самолидерство, самоуверенность и самоуважение – это такие личностные и лидерские качества, которые определяют умение жить и восхищаться сегодняшним днем.

- Развитие умения - Ставить себя на место другого: это способность видеть и ощущать происходящее с другого ракурса. Это развитие взаимопонимания и даже эмоциональной привязанности в момент, когда кто-то ставит себя на место другого. .[15, с.16].

Развитие своих личностных и лидерских качеств начинается с того самого момента, когда вы желаете их развивать! Начинать нужно постепенно, с чего-то одного, например, с умения фокусироваться на нескольких вещах сразу. И помните – чем проще вы будете относиться к своему саморазвитию, тем легче и интереснее вам покажется этот путь.

Так или иначе, в течение жизни деловая леди, все-таки сталкивается с руководящей деятельностью. Причем отслеживая достижения и неудачи в данном направлении своих коллег, стремится выстроить свой уникальный алгоритм действий. Конечно же, задаваясь вопросом о том: Как стать хорошим руководителем женщине?

Помимо этого нельзя забывать и о том, что абсолютно любая профессия все - же накладывает некий отпечаток на личную деятельность. В связи с этим, можно указать на некоторые нюансы руководящей работы, взятые из опыта многих руководителей. .[8, с.129]

Прежде всего, хороший руководитель, независимо от ранга, отличается от обычного исполнителя, особым чувством ответственности как за своих подчиненных так за общее дело. В жизни же это происходит не всегда, отчего и появляются разные ошибки. Добиться успеха на работе в особенности женщине не так уж и просто.

Многие женщины, равно как и мужчины, становясь руководителями без опыта, не всегда правильно воспринимают полученную должность. Они считают ее привилегией, когда на самом деле, это не что иное, как бремя, подразумевающее под собой чувство долга перед людьми и самим предприятием или компанией. Именно поэтому. Часто простой исполнитель, обладающий от природы лидерскими качествами, имеет гораздо больше шансов, занять главенство над коллективом.

Единственная привилегия руководителя- это работать много и хорошие начальники этим пользуются активно. И напротив, те, кто стремится получить только выгоду в зарплате и четко ограниченном времени, редко достигают большого карьерного роста. .[15, с.22].

Самой, пожалуй, трудной задачей руководителя, становится на практике умение доверять своим подчиненным и в то же время уметь удерживаться от того, чтобы делать работу за них. Тогда когда результаты подчиненных устраивают мало или не устраивают вовсе. Особенно часто такую ошибку допускают женщины-руководители, которую можно объяснить, наверное, лишь проявлением материнского инстинкта.

Естественно, что далеко не у всех подчиненных будет получаться все гладко, но нападать все-таки не стоит, нужно советовать, если не всегда, то хотя - бы изредка. В этом случае, умный работник, всегда постарается понять ваше недовольство и попробует в следующий раз сделать работу лучше. Более того, наверняка станет вам благодарен за тактичность в критике.

И наоборот постоянные нарекания, не только не улучшают трудовой процесс, а действуют наоборот, заставляя сотрудников сопротивляться, если не внешне, то внутренне непременно. Но так добиться положительного результата не получится.

О своих подчиненных стоит заботиться, исходя из эгоистичных соображений, потому что большинство людей имеют все-таки адекватность и ваша забота не останется без внимания. Поэтому, не надо забывать про дни рождения сотрудников, юбилеи их трудовой деятельности.

Также стоит быть хоть немного в курсе их житейских проблем, и оказывать посильную помощь коллектива, в том числе и материальную. Ведь женщина-руководитель, должна иметь понимание заботы о ближнем, даже если это подчиненный.

В общении с подчиненными не стоит употреблять покровительственный тон, люди это не понимают и не терпят когда начальники, путем их унижения добиваются самоутверждения.

2 Анализ эффективного лидерства и авторитета руководителя в организации на примере ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

Проведем анализ эффективного лидерства и авторитета руководителя в организации на примере ООО «Международный аэропорт «Домодедово». ООО «Международный аэропорт «Домодедово» находится по адресу: , 142015 Россия, Московская область, Домодедовский район, Домодедово. Председатель Совета Директоров Московского аэропорта Домодедово - Каменщик Дмитрий Владимирович. Управляющий директор: Аэропорта: Павлов Андрей Николаевич [35].

ОГРН организации – 1155009000387. ИНН/КПП - 5009097148 / 500901001. Высокотехнологичная инфраструктура аэродромного комплекса Домодедово позволила аэропорту занять лидирующие позиции в России по обеспечению пассажирских и грузовых авиаперевозок.

Рассмотрим основные направления деятельности предприятия:

- Обеспечение взлета и посадки воздушных судов на аэродроме;

- Предоставление коммунальных и телекоммуникационных услуг на территории аэропорта.

Для обеспечения производственного процесса на Предприятии задействовано свыше 900 человек, которые являются профессионалами высокого уровня.

Организационная структура компании Международный аэропорт «Домодедово» представлена в Приложении 1. Особенностью организационной структуры данного предприятия является ее линейно-функциональной вид. Такая структура характеризуется распределением по функциям или специализация по отделам. Каждый руководитель отвечает за организацию и реализацию функциональных направлений деятельности.

Сектор авиаперевозок всегда был, и будет являться очень прибыльной отраслью. На достаточно волатильном рынке товаров и услуг, можно с уверенностью сказать, что рынок авиаперевозок будет существовать всегда. Работа в этой сфере несет в себе большой потенциал, но в тоже время необходимо учитывать огромное количество компаний, действующих в этой сфере в разных нишах, что подразумевает огромную конкуренцию. Рынок авиаперевозок, так же, можно сказать, сильно насыщен. Однако направления деятельности у предприятий часто сильно различаются. Некоторые позиционируют себя как региональные, другие же действуют в масштабах страны, мира.

Работа в данном направлении позволит ООО «Международный аэропорт «Домодедово» осуществлять деловую стратегию по организованному развитию, освоению новых сегментов рынка. Можно обобщить возможности и угрозы развития предприятия (в таблице 2).

Таблица 2

SWOT-анализ ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

Внутренняя среда
Параметры оценки	Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
1	2	3
. Менеджмент и администрирование	компания имеет соответствующий ситуации на рынке менеджмент; личностные качества генерального директора обеспечивают атмосферу сотрудничества в коллективе;	не сформирована четкая структура компании; дублирование функций;
Продукт и услуга	широкий ассортимент требуемой рынку продукции	малоэффективная реклама
Персонал	высококвалифицированные специалисты обладают большим практическим опытом	Текучесть молодых кадров; Плохо проработана система мотивации; Отсутствие планирования обучения
Внешняя среда
Параметры оценки	Возможности компании	Угрозы компании
Экономическая ситуация	перспективы строительства в городе обеспечивают постоянную работу компании; выход на новые рынки; появление новых поставщиков; расширение ассортимента услуг; ослабление конкурентов; снижение затрат на закупки;	рост курса доллара привёл к росту цен на закупаемую технику и компоненты; усиление конкурентного давления; рост закупочных цен (цен на оборудование и материалы); малоэффективная реклама
Законодательные, регулирующие/политические силы	получение государственного заказа; получение сертификатов, патентов международного значения; партнерство с банками	бюрократический аппарат затрудняет получение сертификатов и патентов
Продолжение таблицы 2
Социальные факторы	положительные отзывы и рекомендации клиентов; гарантия качества продукции и предоставляемых услуг; постоянное обновление сайта, новостей, разработок, возможность заказа по Интернету	снижение спроса вследствие экономического кризиса • снижение доходов жителей; неузнаваемость вследствие неэффективной рекламы
Технологические силы	появление новых технологий	Новые товарные марки могут оказаться дорогостоящими или не пользоваться спросом
Экологические факторы	публичные заявления в прессе об экологически чистых технологиях производства продаваемого оборудования

Из вышеперечисленного следует, что комплекс мер по нейтрализации слабых сторон предприятия и усилению ее конкурентных преимуществ на рынке должен быть направлен на организацию, прежде всего, стратегического планирования в области управления в целом. Наиболее благоприятной возможностью будет выход на новые сегменты рынка.

Стоит отметить, что в России изменяется структура грузопотока на воздушном транспорте. Изучив внутренние авиаперевозки, прослеживается увеличение объема грузоперевозок Дальневосточного региона, а так же значительные объемы транспортируются и из Крыма. Особенностью российского внутреннего рынка авиаперевозок, является то, что в РФ очень мала доля товаров, для которых свойственна перевозка авиатранспортом. Но тем не менее, перевозимые объемы значительные, структуру и объемы грузоперевозок представлены в таблице 3.

Таблица 3

Структура грузоперевозок авиатранспортом за 2016 г. и 2017 г.

Вид перевозки	2016г.	2017г.
Внутренние перевозки, млн. тонн	258	272
Международные перевозки, млн. тонн	713,38	705,18
Перевозки грузов и почты млн. тонн	974,5	977

Выше перечисленные данные подтверждают значимость воздушных перевозок. Неотъемлемой частью любых воздушных перевозок, как пассажирских, так и грузовых, являются аэропорты. Необходимо понимать, что аэропорты, в том числе из технические возможности и месторасположение, являются значимым звеном российской инфраструктуры. Например, московский регион является самым крупным транспортным узлом России и одним из крупнейших в мире. В системе межрегиональных и международных перевозок Московского транспортного узла важную роль играет воздушный транспорт. Московский авиатранспортный узел (МАУ), в состав которого входят аэропорты «Внуково», «Домодедово», «Шереметьево», является важнейшим связующим узлом внутренних и международных авиалиний. Это лидеры российского рынка аэропортовых услуг. На долю этих аэропортов в 2016 году пришлось 48,5 % пассажирских авиаперевозок воздушного транспорта России.

В таблице 4 представлены транспортно-логистические показатели деятельности аэропорта «Домодедово» за 2016-2017 гг. в динамике.

Таблица 4

Транспортно-логистические показатели деятельности ООО «Международный аэропорт «Домодедово» за 2016-2017 гг. в динамике

Показатели	2016	2017	Темп роста, %
Пассажиропоток, тыс. чел.	33107	30564	92,32
Внутренние воздушные линии, тыс. чел.	15304	16605	108,5
Международные воздушные линии	17803	13959	78,41
Взлетно-посадочные операции, тыс.	278	253	91,00
Грузопоток, тыс. тонн	187,1	145,9	77,78

Проанализировав деятельность аэропорта «Домодедово», можно отметить сокращение транспортно-логистических показателей в 2017 году. Это связано, прежде всего, с ограничениями на полеты по наиболее популярным направлениям, а также с уходом с рынка некоторых авиакомпаний. Влияние оказала общая экономическая ситуация в стране и изменение курса валют. Рейсы из аэропорта «Домодедово» выполняют 82 авиакомпании по 247 направлениям по всему миру, 83 из которых уникальны для МАУ. Среди партнёров аэропорта 48 иностранных авиакомпаний (12 из них представляют страны СНГ) и 28 российских. Члены таких известных авиационных альянсов, как Star Alliance, Оneworld и SkyTeam, в 2018 году выбрали аэропорт Домодедово для полетов в Москву.

Подводя итог, можно сказать, что с каждым годом значимость воздушного транспорта и аэропортов в транспортной инфраструктуре страны возрастает. Инфраструктура воздушного транспорта демонстрирует стабильный рост, что является не маловажным фактором обеспечивающим конкурентоспособность страны. Значимым и ведущим для РФ является аэропорт «Домодедово». Для того чтобы Россия имела устойчивый финансовый рост, и была экономически привлекательной, необходимо развивать воздушную инфраструктуру, а именно обеспечивать развитость аэропортов и наличие необходимого оборудования для обслуживания грузовых воздушных судов.

2.2 Оценка методов руководства и лидерских моделей управления в ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

Политика управления персоналом ООО «Международный аэропорт «Домодедово»— это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей, отраженных в документе «Цели организации».

Руководящая должность – это ответственность за свои решения и поступки коллектива, умение организовать работу каждого сотрудника. Поэтому трудолюбия и работоспособности на руководящей должности не достаточно. определяться социально- психологическим климатом в коллективе, а также организацией мотивацией труда. В качестве основных показателей будут использованы следующие:

текучесть персонала;
затраты на обучение работников;
расходы на социальные программы
оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе

Так же для анализа эффективности будут учтены такие данные как:

показатели оценки возрастной структуры рабочей силы, а именно средний возраст сотрудников для выявления потребностей;
показатели издержек на персонал
анализ среднего стажа работы сотрудников для определения того, насколько долго задерживается сотрудник в организации.

Для анализа возрастной структуры проведены статистические исследования, результаты которых показаны на рисунке 2.

Рис. 2 Структура персонала по возрастному составу ООО «Домодедово» за 2016-2017 гг.

На представленном рисунке 2 мы видим, что более 50% сотрудников компании моложе 40 лет. При этом нам известно, что большая часть сотрудников до 40 лет - это бортпроводники и сотрудники, которые заняты в службе продаж. Ниже, в таблице 5 приведена списочная численность работников ООО «Домодедово». Списочная численность персонала авиакомпании, в 2017 году увеличилась на 1473 человека и по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 17 891 человек.

Увеличение численности персонала связано с расширением парка воздушных судов Компании. Наибольший рост списочной численности персонала произошел в следующих департаментах Компании: обслуживания на борту (+ 13,5 %), наземного обеспечения перевозок (+ 11,7 %), продаж (+ 9,3 %), производства полетов (+ 6,1 %).

Таблица 5

Списочная численность сотрудников ООО «Домодедово» по видам деятельности за 2016-2017 гг.

Работники по видам деятельности	На 31.12.17	На 31.12.16	Изм.,%
Летный состав	3 098	3 025	2,4
Бортпроводники	7 922	7 154	10,7
Персонал
технического
обслуживания, ремонта ВС и	9 214	9 104	1,2
наземного
обслуживания
Прочий персонал	7 023	6 343	10,7
Итого	27 257	25 626	6,4

Для более точного понимания возрастного состава требуется рассчитать средний возраст сотрудников, который рассчитывается по формуле (1):

Сред. возраст = сумма возрастов всех сотруд. / чис. сотруд. (1)

В ООО «Домодедово» данный показатель равен 38.

В организации все сотрудники летного состава имеют высшее техническое образование, а так же лицензии пилотов, бортпроводники имеют среднее, средне-специальное и высшее образование. Технический персонал по большей части имеет средне-специальное профильное образование. Сотрудники других отделов имеют высшее образование. Так как компания непрерывно развивается, расширяет парк самолетов сотрудникам летного состава необходимо проходить различного вида обучение и тренинги.

2.3 Анализ влияния эффективного руководства и лидерства на конкурентоспособность ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

Исходя из предложенной компанией программы стимулирования труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо отметить основные показатели эффективной работы команды:

достижение целей каждым членом команды, удовлетворение интересов участников;

достижение целей компании, решение задач, поставленных компанией перед командой;

усиленное социальное взаимодействие в группе.

В ниже представленной таблице 6 указаны возраст и опыт участников коллектива.

Таблица 6

Опыт работы сотрудников ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

ФИО	Должность	Опыт работы в сфере услуг	Опыт работы в Домодедово	Опыт работы менеджером
Чащевой Кирилл	менеджер	5 лет	2 года	1 год
Салтыков Алексей	квалицированный специалист	2 года	1,5 года	-
Кокоунин Максим	специалист	-	1 мес.	-
Калыбаев Салыбек	специалист	-	1 мес.	-
Шахматова Виктория	специалист	-	1 мес.	-

Этап 1. Адаптация команды. Деятельность участников социальных событий: коммуникационные связи очень непрочные, участники группы незнакомы друг с другом, вследствие чего не поддерживают активное общение. Основная часть сотрудников весьма некомпетентна в своих непосредственных обязанностях, поэтому они вынуждены обращаться к более опытным коллегам. Присутствует осторожность во взаимодействии между сотрудниками. Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе, нежели участники команды с большим опытом работы. Участники команды ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые правила поведения.

Квалификация более опытных работников позволяет им выделить большую зону ответственности и взять на себя обучение менее опытных коллег.

Поведение руководителя на этапе Адаптация: на данном этапе руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности участников группы. Для понимания целей команды и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих сотрудников, разъясняя действие схемы премирования. Как следствие — сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей рабочей деятельности.

Менеджер обучает подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом менеджер контролирует соблюдение регламентов компании, а также правил техники безопасности. На данном этапе руководитель поставил себе следующие задачи:

Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую деятельность сотрудников;
Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою деятельность;
По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности.

Вывод: на данном этапе команда не может считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены. Роль лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к достижению целей.

Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение, помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер.

Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации: популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности лидера команды.

Деятельность участников социальных событий: отслеживание коммуникационных связей, совпадение интересов сотрудников приводит к сплочению коллектива. Появляются симпатии к успехам друг друга. Члены команды делятся на мелкие подгруппы исходя из совпадения интересов или же наоборот — по совпадению негативных реакций в отношении к определённой ситуации или объекту. Сотрудники принимают на себя большую долю ответственности за свою рабочую деятельность. Менее опытные участники команды увереннее взаимодействуют с клиентами благодаря повышению уровня компетенции. Каждый сотрудник знает свою зону ответственности, функционал, приведенный план по выполнению задач как всей командой, так и собственный индивидуальный.

Поведение руководителя на данной стадии: лидер освобождает себя от надобности постоянного контроля индивидуальной деятельности каждого сотрудника по отдельности. Он дает возможность команде напрямую налаживать коммуникационные связи между собой в рабочей деятельности для будущего совместного достижения командных целей. При этом лидер не прекращает полностью контролировать действия сотрудников, он просто перемещает свое внимание с деятельности отдельных сотрудников на координирования взаимодействий всех членов команды.

Вывод: данная стадия отличается тем, что в команде налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация, но эффективность всё ещё невелика по причине несамостоятельности и невозможности полноценного выполнения задач коллектива и компании.

Роль: лидер всё ещё является значительной ввиду того, что основной его обязанностью является контроль взаимодействия участников группы и отслеживание их деятельности.

Этап 3. Кооперация. Общая характеристика ситуации почти идентична предыдущей, за исключением наличия во время данной стадии повышенного трафика клиентов в праздничные дни, что заметно облегчает коллективу выполнение поставленных задач, поставленных руководством.

Деятельность участников событий: команда переосмысливает стратегию выполнения задач в связи с появлением нового ощущения сплоченности. Коммуникационная связь сотрудников налажена, члены группы открыты и увлечены деятельностью, индивидуальные цели сотрудников совпадают с командными. Впервые группа проявляет организованность действий, направленную на достижение целей. Атмосфера доверия и сплочённости позволяет сотрудникам получать эмоциональное удовлетворение от взаимодействия друг с другом. Начинают проявляться психологические особенности каждого из членов группы.

Лидер продолжает контролировать результативность команды в целом и каждого сотрудника в отдельности. Появление независящего от лидера фактора повышенного клиентопотока дало лидеру возможность ещё раз простимулировать подчинённых напоминанием о премиальной части заработной платы, которая зависит от усилий самих работников в обслуживании клиентов. Также, учитывая увеличение объёма работы, лидер вынужден более резко обозначить контрольные точки, то есть распределить роли между сотрудниками исходя из личностных характеристик каждого из них; усилить контроль ответственности и выполнение всех функциональных обязанностей, возложенных на подчинённых. Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчётность от менеджера в критической ситуации.

Исходя из опроса менеджера я привел в Приложении 3, где описаны личностные характеристики сотрудников, их достоинства и недостатки, повлиявшие на распределение ролей и функциональных обязанностей с точки зрения менеджера Кирилла Чащевого.

Вывод: на этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил роли и возможности каждого из членов команды. Наконец-то каждый участник ассоциирует свою рабочую деятельность с общей деятельностью группы, то есть присутствие определения «мы». Все сотрудники впервые стали использовать свои способности и навыки в одном едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место и роль для каждого члена команды что бы он стал чувствовать себя частью большого механизма, движущегося в сторону достижения общих целей.

Этап 4. Нормирование деятельности.

Общая характеристика ситуации: нормализация трафика клиентопотока, салон связи еще не обладает уровнем «среднепроходимого», но становится узнаваем среди постоянных клиентов, пользующихся услугами оператора.

Деятельность участников событий, название этапа, говорит само за себя. Социальное взаимодействие членов команды позиционирует себя как абсолютно единое целое. Личностные отношения внутри группы очень тесны, проявляется яркая эмоциональная динамика группы. Группа становится сплочённой, автономной рабочей единицей, интересы которой замыкаются на достижении целей команды.

Поведение лидера на этом этапе становится менее интенсивным с внутренней стороны группы. Так как команда в функциональном смысле становится самостоятельной рабочей единицей, лидер уже не испытывает необходимость постоянного контроля деятельности членов группы и всей команды в целом. Лидер позволяет участникам самим нести ответственность за обще групповые действия.

Таким образом, у лидера возникает преимущество в виде высвобождения времени для получения дополнительной информации и ресурсов, повышения собственной квалификации и внешних ресурсов для группы а так же планирования внешнего взаимодействия с другими командами и членами организаций.

Этап 5. Функционирование группы.

Деятельность участников события. Система ролей, которую установил менеджер, вошла в использование. Члены группы успешно приступили к выполнению своих функциональных обязанностей. Участники команды имеют право голоса для разрешения критических или конфликтных ситуаций. Поддерживается стремление к нововведениям и изменениям подходов к рабочей деятельности. Каждый член группы ясно представляет цели компании, способы решения задач как своих, так и организации. Группа отличается высокой социальной организованностью, повышенным уровнем квалификации, и являет собой единое психологическое братство.

Роль и поведение лидера на данной стадии: в этом случае руководитель меняет свою роль «участника» на «управляющего», большинство вопросов как административных, так и профессиональных решаются без участия главы группы, команде не требуется вмешательство со стороны лидера в преодолении критических ситуаций и технических трудностей.

Основными задачами лидера на данном этапе являются:

Поиск внешних ресурсов, необходимых для отлаженной работы всех коллег;
Прямое взаимодействие с внешними сотрудниками СБ (службы безопасности), бухгалтерии, высшего руководства и прочими сотрудниками вне офиса. Лидер становится формальным представителем группы;
Лидер собирает конечную информацию о результатах деятельности, достигнутых целях команды;
Лидер несет ответственность за результаты группы перед вышестоящим руководством;
Лидер распределяет меры ответственности между членами команды, как за невыполнение своих отдельных задач, так и задач поставленных всей команде.

Таким образом, руководитель, так же, как и все сотрудники компании занимаются повышением квалификации, саморазвитием для увеличения своих шансов на продвижение по карьерной лестнице..

Заключение

Подводя итог, можно сказать, что управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

Профессионально необходимые качества руководителя – индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. К ним относятся: практический интеллект; социальный интеллект; адекватная самооценка; профессиональные знания.

Качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Универсальной методики оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует. Выбор того или иного метода оценки конкурентоспособности зависит не только от целей и задач, которые ставит перед собой предприятие, но и от бюджета, который предприятие может выделить на проведение оценки конкурентоспособности.

На данный момент практика внедрения рабочих команд развивается и становится более популярной в отечественной структуре. Одним из ярких отечественных примеров применения командной структуры является «Домодедово». Доказательство значимости развития командной деятельности уже не является необходимостью. Сейчас большинство крупных предприятий, использующих командную структуру производственной деятельности, пришло к выводу: применение усилий нескольких сплоченных сотрудников со взаимодополняющим навыками и знаниями всегда более рационально, чем работа одного талантливого участника производственной деятельности.

Формирование эффективной команды является сложным многоэтапным процессом, результат которого необходимо применить для достижения определенных целей компании. Создание эффективной команды является залогом успешного построения стратегии предприятия. Такой масштабный процесс необходимо контролировать, направлять в сторону успешного решения задач. Эта значимая для работы организации роль отведена руководителю, целью которого будет являться получение наилучшего результата деятельности команды с применением минимальных трудозатрат.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05 февраля 2014 г. № 2-ФКЗ, от 21 июля 2014 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2009. - № 4. – Ст.445.
Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть I и II). // Справочно-правовая система "Консультант Плюс", 2016
Беляева И.Ф., Катульский Е.Д., Магун В.С. Мотивация трудовой деятельности и некоторые направления перестройки системы управления трудом // Ключевой вопрос социологии труда. – М., 2015.
Бураканова Г. Стиль руководства и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 4.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2018. – №4. – С. 23.
Гришина С. М. От ситуации риска к ситуации успеха: тренинг как способ формирования активной профессиональной позиции // Информ. бюл. Рос. библ. ассоциации. – 2017. – № 31.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Человек и труд. – 2015. – № 1. – С.169-174.
Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2018.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2015. – 167 с.
Зубов А.Б. Наша книга - это история не государства, а общества. 17.09.2009. [Говорят эксперты МГИМО]. URL: http://www.mgimo.ru/news/experts/document120994.phtml
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2017. — 508 с.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2015.
Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей: 16 типов личности определяющих, как мы живём, работаем и любим: Пер. с англ. – М.: Персей: Вече: АСТ, 2018. – 544 с.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 318 с.
Огарков А.А. Управление организацией – М.: Эксмо, 2017.
Организационная психология. / Сост. И общая редакция Винокурова Л. В., Скрипюка И. И. – СПб.: Питер, 2015. – 512 с.
Панкратов В. Н. Искусство управлять людьми: Практические рекомендации. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2016. — 142 с.
Пахомова А.Н. Некоторые аспекты процесса раскулачивания курских крестьян в ходе сплошной коллективизации // История государства и права. 2018. N 3. С. 29 - 32.
Прохорова Ю. Хорошая "погода" в офисе // Бухгалтерия и банки. - 2018. - N 2. - С. 61-64.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие. – М. : Академия , 2017. - 367 с.
Раменднк Д.М. Тренинг личностного роста. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018. – 587 с.
Рогов Е. И. Выбор профессии: становление профессионала. – М.: ВЛАДОС пресс, 2015. – 336 с.
Ромек В.Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. СПб.: Речь, 2017. — 175 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2018. – 228с.
Савельева М. В. Социально-психологические факторы формирования благоприятного психологического климата в коллективе // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2015. - № 4. - С. 64-69.
Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. — 2018. — №7. — С.62-66.
Смирнов С.Д. Рецензия на книгу К. Двек «Я-теории, их роль в мотивации, становлении личности и развитии» // Вопросы психологии. — 2015. — № 6.
Смирнов Э.А. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2017. – 278 с.
Таранов П. С. Золотая книга руководителя: Законы, советы, правила. – М.: Вече: Персей: АСТ, 2018. – 560 с.
Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 3-е изд., переработанное и дополненное. — М.: ИНФРА-М, 2018. – 176 с.
Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В. И. Задоркина, В. Ф. Склярова. — М.: Инфра-М, 2015.
Утенков Г.Н. Концептуальные идеи П.А. Столыпина - реформы государственного управления // История государства и права. 2017. N 1. С. 50 - 52.
Фатфутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 284 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М.: Экзамен, 2017. – 386 с.
Московский аэропорт Домодедово Официальный сайт // http:/ dme.ru