Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента, на примере ЦБИиФ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем современного управления.

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства, оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий», авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми (С. Паркинсон). Несмотря на кажущуюся простоту этих понятий, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство и авторитет характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным.

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики - это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, - на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить - это значит неустанно подтверждать свой авторитет и соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством.

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель - это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

1. Лидерство

1.1. Сущность лидерства

Социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Поведение данных людей определяется организационной культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение [13, с. 165]. В настоящее время тема организационной культуры является ключевым вопросом многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций.

Интерес к организационной культуре со стороны менеджмента формируется на рубеже 70-80-х годов ХХ века, когда во многих странах происходит переход от индустриального (промышленного, рыночного) общества к постиндустриальному (информационному) обществу. Доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания, высокие технологии, и человеческие ресурсы. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации [9, с. 31].

Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Организационная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.

Изучение организационной культуры вызвано следующими причинами:

- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого индивида;

- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры.

- понятие организационной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т. д. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением.

- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования.

В настоящее время существует несколько десятков определений понятия «организационная культура». Рассмотрим некоторые из данных определений и постараемся выявить сущность понятия «организационная культура». Российский исследователь Т.Н. Персикова приводит ряд наиболее распространенных определений организационной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Итак, организационная культура – это:

- «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

- «нормы, возникшие в рабочей группе, такие как «хорошая работа за хорошую плату»;

- «ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как качество продукта или роль лидерства»;

- «философия, определяющая политику организации в отношении служащих и/или заказчиков»;

- «правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

- «ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами»;

- «система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время»;

- «приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют организационную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как определяется культура и как она изменяется [11, с. 86].

Еще одно определение дано Э.А.Капитоновым – «организационная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности [5, с. 308].

Основная задача организационной культуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. Организационная культура включает:

- видение (философию) организации, ее миссию, объясняющее причину существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;

- господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях;

- нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней;

- ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп);

- процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации [13, с. 388].

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях – внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями организационной культуры – символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление культуры. Рассмотрим внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры, более подробно.

Главная составляющая организационной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными [5, с. 318]. С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.

1.2 Концепция лидерства.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Важнейшим принципом планирования является выбор и обоснование целей, результатов деятельности предприятия. Четко определены конечные цели является исходным пунктом планировании. В целом, выделяют пять основных целей (или групп целей) предприятия, где производственно-технологическая (выполняя которую и составляют планы по производству), отражает основное функциональное назначения предприятия - выпуск определенной продукции должного качества.

Мировая практика организации планирования показывает, что при формировании планов предприятию необходимы два подхода:

планирование от прошлого к будущему (долгосрочное или прогнозное);
планирование от настоящего к будущему (стратегическое).

Первый подход характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития или насыщения и отличается стабильностью технологических процессов и характеристиками.

Второй подход эффективен для процессов обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.

Эти процессы отличаются высокой степенью неопределенности и большим объемом организации работ. Поэтому, специалисты по планированию каждого малого предприятия должны составлять два плановых документы:

перспективный (стратегический) план развития предприятия;
план текущей (тактической) деятельности.

Первый план объединяет проекты и целевые программы изменения научно-производственной и маркетинговой деятельности, второй - предусматривает финансовое и материальное обеспечение текущей деятельности.

Главная цель стратегического планирования заключается в достижении надежной позиции на рынке, что обеспечивает финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. Следовательно основными исходными данными для планирования являются показатели состояния рынка. Однако, практически невозможно получить все необходимые данные, в частности, о рынке в целом или данные о конкурентах. В связи с этим, в условиях рыночных отношений планирование деятельности малого предприятия, как правило, базируется на неполных данных.

К основным факторам, которые обуславливают ненадлежащий уровень организации планирования, относятся:

низкие объемы накопления капитала, не способствующие осуществлению эффективных расходов на организацию планирования;
отсутствие эффективных юридических и этических норм поведения предпринимателей, отсутствие культуры рынка;
слабые навыки предпринимателей и менеджеров в формальном планировании, использование преимущественно интуитивных методов.

Практика стран с рыночной экономикой свидетельствует, что чем выше уровень планирования, тем эффективнее управление деятельностью предприятий.

Стратегическое планирование необходимо в первой очередь для сохранения равновесия предприятия. Особенно это важно при современной сложной экономической ситуации, когда непрогнозируемая информация, нестабильность законодательства диктуют необходимость ежемесячной корректировка плана развития предприятия.

Существует также мнение, что по своей сути планирования в предпринимательских структурах - это совокупность методов и средств определения источников получения ресурсов и направления их использования для обеспечения хозяйственной деятельности.

Итак, из всех рассмотренных определений сущности планирования вполне очевидно, что без планирования не может быть достигнут такой уровень стратегического управления экономикой предприятия, который обеспечивает повышение его эффективности, успех на рынке, расширение и обновление материальной базы, успешное разрешение социальных вопросов, осуществления материального стимулирования работников.

Рассмотрев определения планирования разных авторов, считаем необходимым уточнить, что процесс планирования должен отражать цели операционной и маркетинговой деятельности предприятия, представлять собой разработку системы различных по содержанию и срокам действия планов, определять объем ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования в зависимости от размера предприятия, форм хозяйствования, формы собственности и поставленных задач.

1.3 Инструменты влияния.

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

Методика проведения СВОТ анализа зависит от объектов исследования. Так, длительное время такую методику использовали для характеристики собственно организации, а в конце 80-х годов начали применять и к товарам (услугам) предприятия. При проведении стратегического планирования, в большинстве случаев, методика используется при принятии решения о выборе дальнейшей стратегии развития организации в направлении диверсификации или усиления конкурентоспособности отдельного товара (услуги). В рамках стратегического управления СВОТ –анализ применяется для характеристики деятельности предприятия на определенном сегменте рынка. При этом, результаты сравнения предприятия с конкурентами четко фиксируются и в рамках аналитического периода измеряются изменения по главным конкурентным преимуществам хозяйственного субъекта.

Анализ 5 конкурентных сил Портера предусматривает измерение потенциальных возможностей предприятия, не только с учетом существующих конкурентных преимуществ, но и с возможностью улучшения использования внутренних ресурсов предприятия.

Начиная с 90-х годов, в практике стратегического менеджмента начал широко использоваться и метод определения уникальных преимуществ. Наиболее часто метод используют и при принятии управленческих решений, которые касаются вопросов выбора между прогрессивным и регрессивным развитием организации.

В научной литературе, в частности такими учеными, как Дж. Мартин, И. Бестужев-Лада, основное внимание уделяется формализованным методам, которые связаны с поиском и применением математического аппарата в стратегическом планировании и управлении. В среде работы отечественных предприятий, такой метод применяется в больших учреждениях для проведения долгосрочного планирования^{^[1]}. Одним из ярких примеров формализированных методов являются матричные.

2. Сущность авторитета

2.1 Руководство

Управление - необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель занимается управлением - это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он армируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности. Подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. Авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

2.2 Анализ уровней руководителей на примере ЦБИиФ

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень - ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень - координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Целевой покупатель услуг по фитнесу, определен администрацией ЦБИиФ согласно шкалы Маслоу (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Характеристика целевого потребителя услуг по фитнесу, предоставляемых ЦБИиФ

Признаки потребностей

Характеристики

Место в иерархии потребностей

Физиологические

Безопасности

Социальные потребности

Потребности в уважении

Потребности в самореализации

Факторы, влияющие на формирование спроса

Национальные

Исторические

Географические

Природно-климатические

Половые

Возрастные

Профессиональные 1

Социальное положение

Способ удовлетворения

Индивидуальный

Групповой

Общественный

Историческое место потребностей

Будущие

Современные

Прошлые

-1

Степень эластичности

Слабо эластичные

Эластичные

Высоко эластичные

-1

Степень удовлетворения потребности

Полностью удовлетворены

-1

Не полностью удовлетворены

Не удовлетворены

Природа возникновения

Натуральные

Импульсные

Внешне сформированные

Другими клиентами

Модой

Рекламой

Степень необходимости

Одной услугой

Смежными услугами

Взаимно заменяемыми услугами

-1

На основании выше представленных данных, сделано вывод о том, что рынок сбыта фитнес-услуг ЦБИиФ – г. Санкт-Петрбург, представленный целевой группой потребителей с активной жизненной позицией, заботой о будущем здоровье.

Фитнес-услуги находятся на этапе внедрения, то есть на стадии появления на рынке и в дальнейшем - постепенного увеличения объема продаж. Сбыт растет медленно, главным образом из-за цены и низком уровне осознанности населения

Кроме того, покупатели, несмотря на предварительную рекламу и высокую репутацию центра, будут продолжать еще несколько лет ориентироваться на ранее посещенные центры по фитнесу, проявляя недоверие к новому.

В общем, на этой стадии (еще 2-3 года) объем продаж будет невелик. Сейчас речь идет о формировании перспективного ассортимента.

Маркетинговые расходы центра относительно велики, совершены и значительны расходы на повышение качества обслуживания потребителей и на другие элементы стимулирования сбыта для привлечения массового покупателя.

Хотя первоначальная цена продажи является сравнительно невысокой, на этой стадии она не подлежит увеличению. Влияние элементов маркетинга на реализацию услуг на этой стадии связано с совершенствованием сбытовых сетей, каналов распространения услуг, организацией службы сервиса и дополнительного обслуживания, налаживанием механизма обратной связи с потребителями.

Первоначальные трудности создания спроса заключаются в том, чтобы преодолеть недоверие и скепсис относительно неизвестного и неиспытанного продукта, а это требует определенных затрат (впоследствии, по мере освоения рынка они снижаться), на которые ЦБИиФ уверенно идет, с целью занять позицию лидера на будущем рынка, который находится на стадии развития.

По мнению экспертов, рынок сбыта фитнес-услуг будет расти медленно в основном из-за высокой стоимости и низкой нацеленности населения на физическое оздоровление.

Фитнес-услуги, в общем понимании населения, является дорогостоящими, поэтому их продажи сдерживаются наличием небольшого количества покупателей, способных воспринимать услугу.

Анализ профиля среды деятельности ЦБИиФ представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ профиля среды деятельности ЦБИиФ

Факторы среды	Важность для физической культуры и спорта, А	Влияние на ЦБИиФ, В	Направление влияния, С	Степень вжности, Д=АхВхС
1. Недостаточный реальный спрос на услуги по фитнесу, причиной чего является низкая покупательная способность.	2	2	-1	-4
2. Популярность ЦБИиФ среди населения, репутация учредителя среди молодежи	2	3	+1	+6
3.Проблемы обустройства инфраструктуры	3	2	-1	-6
4. Постоянное совершенствование услуг	3	3	+1	+9
5. Федеральная целевая поддержка увеличения физической культуры	2	2	-1	-4

На основании выше представленных данных сделано вывод о том, что макроэкономическая поддержка деятельности ЦБИиФ, как субъекта в сфере дополнительного физического окультуривания населения – полностью отсутствует. А на принятие потребителями фитнес-услуг ЦБИиФ в наибольшей степени влияют следующие факторы:

постоянное совершенствование услуг. ЦБИиФ постоянно находится в поиске возможностей улучшить технологические параметры своих программ по совершенствованию тела;
известность марки учредителя ЦБИиФ среди населения. При первом посещении центра потребитель не может полагаться на собственной опыт через его отсутствие. Здесь ключевую роль играет репутация - если она положительна, то покупатель скорее выберет продукт этой компании;
потребность в обустройстве обустройства инфраструктуры.

Таким образом, анализ рынка сбыта услуг по фитнесу, предоставляемых ЦБИиФ показал, что целевой сегмент потребителей выбран администрацией центра верно. Вместе с этим, стадийность развития рынка по выбранному целевому сегменту влияет на выбор стратегических инструментов стимулирования спроса – в частности, ЦБИиФ стоит позаботится о развитие имиджа собственного бренда, развивать инфраструктуру, проводить постоянное совершенствование технологии и комплексности предоставления фитнес-услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Конкурентоспособность услуг ЦБИиФ является средней.

Для целей стратегического развития ЦБИиФ производственную структуру можно дополнить конференц-залом и помещением для организации питания посетителей и клиентов. Таким образом расширится производственная мощь центра, увеличится уровень его имиджа (в том числе и за счет роста узнаваемости бренда), будут получены дополнительные финансовые возможности для развития ЦБИиФ (конференц-залы можно будет сдавать в аренду, а вырученные средства использовать для организации разноплановых мероприятий по фитнесу, тем самым увеличивая его популярность). Чтобы добиться интенсивного развития, ЦБИиФ необходимо, прежде всего нарастить объемы реализации услуг по фитнесу (не пренебрегая боевыми услугами). В таком случае, ЦБИиФ получит некоторую финансовую, а значит и управленческую автономность и сможет наращивать производственные мощности и объемы реализации услуг по двум направлениям.

Для поддержания развития, администрации ЦБИиФ необходимо обратить внимание на совершенствования их качества и конкурентоспособности.

Вследствие проведения оценки эффективности системы стратегического планирования в ЦБИиФ установлены: а) отрицательные факты: отсутствие компетентной маркетинговой информации о состоянии рыночного сегмента; отсутствие четко определенной миссии деятельности; положительные факты: достаточная материальная база; присутствие высоко классных специалистов. Ддля того, чтобы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в организации использован метод агридиентов, сущность которого состоит в установлении сильных и слабых сторон организации и определении на основании их соотношения направлений совершенствования. Так, в число сильных сторон при характеристики кадров отнесены сбалансированность кадрового состава. Слабые стороны отображаются в таких фактах: низкий уровень образования кадров, что не способствует развитию спортивной организации; низкий уровень опыта работы административно-управленческого персонала.

В число слабых сторон относятся: отсутствие целостной маркетинговой концепции; отсутствие системы сбора, анализа и оценки первичной маркетинговой информации; использование непроверенной вторичной информации.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2014. – 48 с.;
Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2008. – 192 с.;
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной отвественностью» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.2015 г.;
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2014 - 208 с.;
Уравление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2014 – 432 с.;
Аиров Д.А. Управление: учеб, пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 432 с.;
Базаров Т.Ю. Управление: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2014. - 224 с.;
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 285 с.;
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). – М.: Юрист, 2014. – 230 с.;
Беляцкий Н. Л. Управление предприятием. – М.: Экоперспектива, 2014. – 256 с.;
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2015. - 528 с.;
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.;
Дроздов И.Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. – Владивосток: ПИППККГС, 2001. – 8, 110, 124, 125, 128 с.
Дроздов И.Н., Терещенко Н.С. Управление изменениями и организационная культура: Учебное пособие. – Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2015. - 115 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: ПРИОР, 2014. – 415 с.;
Егоршин А.П. Управление: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с.;
Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.;
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2014. - 416 с.;
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2008. - 430 c.
Кибанов А. Я. Основы управления: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.;
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 320 с.;
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511 с.;
Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 375 с.
Маслов Е.В. Управление предприятием, М.: Инфа, 2014 г.- 432с.;
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ПРЕСС, 2014. - 528 с.;
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов: Феникс, 2015. – 480 с.;
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2014. – 720 с.;
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. – С-П.: Питер, 2015. - 304 с.;
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 622 с.;
Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2015. - 286 с.

Кокора К.Т. Управление по-новому// Экономика. 2014. № 3. С. 17. ↑