Анализ внешней и внутренней среды организации (Стратегия развития организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Внутренняя и внешняя среда организации являются предметом обязательного анализа для организации, рассчитывающей на продолжение своей деятельности в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, в которых находится организация, способствует выработке наиболее эффективной стратегии ее развития. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Опыт показывает, что успешно работающие организации заранее определяют цель деятельности, которую должны осознать и поддерживать все члены компании. Миссия, политика и цель компании являются определяющими и способствуют динамичности и высокому уровню активности, долговечности, ориентированности на потребителя. Если цель поддерживается всем коллективом, следовательно, она достижима, реальна.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Объект исследования – ООО «Легкий шаг».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда предприятия.

Цель курсовой работы – провести анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Легкий шаг» и предложить мероприятия по улучшению среды предприятия.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы анализа внутренней и внешней среды предприятия;
• провести анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия ООО «Легкий шаг»;
• разработать конкурентную стратегию на основе результатов анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Легкий шаг».

В качестве методов исследования были использованы такие как общенаучные и специальные экономические, в том числе маркетинговые, методы: анализ и синтез, графический и табличный методы, факторный анализ, план-факт анализ, корреляционный анализ и другие статистические методы.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы периодической печати, документация предприятия ООО «Легкий шаг», учебная литература.

Структура работы включает введение, две главы, включающие по три пункта, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Сущность и необходимость анализа внешней и внутренней среды организации

Среда, в которой функционирует организация, делится на внешнюю и внутреннюю среды организации [15, с.65].

Рис. 1. Внешняя и внутренняя среда организации

Внешней средой организации признается совокупность условий организации, экономические, общественные и природные условия, национальные и межгосударственные, институциональные структуры и другие внешние условия и факторы, которые действуют в среде организации и влияют на разные области функционирования. Внешняя среда сама содержит микросреду (рабочее окружение или среда прямого воздействия) и макросреду (общее воздействие).

Прямое воздействие внешней среды организации (микросреда) включает акционеров, поставщиков, материально-технические ресурсы, потребителей продукции организации, трудовых ресурсов, торговых и маркетинговых посредников, конкурентов, государственных органов, законы, финансово- кредитных учреждений, страховые компании. Заострим внимание на факторах микросреды, влияющие на функционирование предприятия [10, с.143]:

• нормативные акты и госорганы оказывают влияние на предприятие, потому что любое предприятие - это правовой механизм;
• поставщики, осуществляющие поставку оборудования, материальных ресурсов, рабочей силы;
• потребители, без них невозможно функционирование предприятия, поэтому возникает острая необходимость в поиске потребителей, тем самым удовлетворяя потребности предприятия;
• конкуренты - это важный внешний фактор, если предприятие не удовлетворяет запросы потребителей отлично, как это получается у конкурентов, то на длительный срок на рынке товаров или услуг предприятию рассчитывать невозможно;
• посредники. Среде предприятия характерно наличие разных институтов, которые осуществляют любые коммерческие процедуры, налаживают деловые коммуникации;
• трудовые ресурсы. Для результативного функционирования предприятия, реализация задач, которая связана с поставленными целями, нужно обеспечить работников специальностями и квалификациями.

Внешней средой предприятия косвенного воздействия (макросреда) признаются политические и экономические условия, демографические, природные, НТП, социокультурные и международные условия, не оказывающие прямого влияния на предприятие, однако отражаются процедурах на предприятии.

Среда косвенного влияния является сложней, чем среда прямого влияния. Внешняя среда характеризуется качественными показателями: взаимодействие факторов; сложность; подвижность; неопределенность.

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов [13, с.32]. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации. Внутренняя среда предприятия сводится к следующим сферам воздействия: производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансовое управление, всеобщее управление.

Таким образом, можно сделать вывод, что внутренняя и внешняя среда организации являются предметом обязательного анализа для организации, рассчитывающей на продолжение своей деятельности в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, в которых находится организация, способствует выработке наиболее эффективной стратегии ее развития.

1.2. Принципы и методы анализа среды организации

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, - это внутреннее дело организации.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [7, с.76].

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы). Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации.

Для анализа составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 2) [5, с.132]:

Рис. 2. Матрица SWOT-анализа предприятия

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда.

Внешнюю среду подразделяют на [16, с.165]:

• микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, страховые компании, государственные органы, финансово-кредитные учреждения;
• макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Существует среда прямого воздействия, которая включает (рисунок 3):

Рис. 3. Пять сил Портера

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму [3, с.87].

PEST- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (рисунок 4) [7, с.113].

Рис. 4. PEST- анализ предприятия

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде явлений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

1.3. Стратегия развития организации

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Обычно стратегии называются базисными, или эталонными (рисунок 5) [10, с.65].

Эталонные стратегии

Стратегия сокращения

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегии интегрированного роста

Стратегии концентрированного роста

стратегия ликвидации

стратегия центрированной диверсификации

стратегия обратной вертикальной интеграции

стратегия усиления позиции на рынке

стратегия «сбора урожая»

стратегия горизонтальной диверсификации

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

стратегия развития рынка

стратегия сокращения

стратегия конгломеративной диверсификации

стратегия развития продукта

стратегия сокращения расходов

Рис. 5. Эталонные стратегии

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста [21, с.43]:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [13, с.115]:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации на примере ООО «Легкий шаг»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Легкий шаг» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом России и Федеральным законом России «Об обществах с ограниченной ответственностью» с целью осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Место нахождения общества: город Брянск, проспект Ленина, дом 8.

Основным видом деятельности организации является продажа женской и мужской обуви.

Торговая сеть «Легкий шаг» – одна из крупнейших обувных сетей в Центральной России. Компания «Легкий шаг» развивалась постепенно. Первый магазин был открыт в 1996 году в г. Туле. С 2003 года компания начала открывать свои магазины в других городах и добиваться расширения дилерских полномочий на новые регионы. В магазине «Легкий шаг» представлены не только повседневная, деловая и спортивная обувь, но и редкие эксклюзивные модели. «Легкий шаг» постоянно пополняет ассортимент обуви, следит за тем, чтобы были представлены только качественные модели, отвечающие всем современным обувным требованиям. Достаточно широко представлен и ценовой диапазон моделей обуви.

В процессе работы команда «Легкого шага» определила для себя 5 основных нормативов:

• самые конкурентоспособные цены;
• лучший ассортимент;
• легкодоступное расположение магазинов;
• обновление ассортимента осуществляется каждые 3 дня;
• профессиональные продавцы-консультанты.

Управление компанией осуществляют специалисты с многолетним опытом работы в торговле. Все сотрудники офиса прошли обязательную стажировку в магазинах «Легкий шаг» как продавцы-консультанты. Это в первую очередь помогло понять нашего клиента, его желания и возможности. Компания тратит достаточно крупные суммы на обучение и переподготовку персонала, регулярно участвует в семинарах и тренингах, посвященных торговле. Благодаря целому ряду причин, а в первую очередь тому, что все поставки осуществляются централизовано, напрямую от производителей, минуя посредников, нам удается четко выдерживать эффективную стратегию формирования цен.

Накопленный за последние годы опыт в области открытия и ведения новых магазинов, позволяет с уверенностью говорить о возможности создать одну из крупнейших в России розничных обувных сетей.

В магазинах обуви «Легкий шаг» представлены только те бренды, поставщиков которых магазин знает лично. Каждая пара сертифицирована, потому что для магазина, как и для покупателей очень важно качество и подлинность представленных марок. Выбор представленных коллекций обуви, это личный выбор владельцев магазинов, основанный на многолетнем опыте работы, на данном сегменте рынка. За долгое время работы на рынке обувной индустрии города Брянска хорошо изучены вкусы и пожелания населения города Брянска. Многие жители стали постоянными клиентами.

Наши магазины обуви в городе Брянске постоянно пополняет витрины новыми коллекциями мужской, мужской обуви.

Организационная структура компании «Легкий шаг» является линейной. Организационная структура ООО «Легкий шаг» представлена в приложении 1.

Экономические показатели ООО «Легкий шаг» представлены в приложении 2. Анализируя данные приложения 2, можно сделать вывод, что выручка на предприятии в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 2261 тыс.руб. Себестоимость продаж в 2017 году составила 18652 тыс.руб., что на 3328 тыс.руб. больше по сравнению с 2015 годом. Валовая прибыль на предприятии в 2017 году снизилась на 1067 тыс.руб. по сравнению с 2015 годом. Чистая прибыль в 2017 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 112 тыс.руб. Производительность труда на предприятии увеличилась в 2017 году на 123,0 тыс.руб. по сравнению с 2015 годом. Рентабельность на предприятии снизилась в 2017 году на 2,5% по сравнению с 2015 годом, это свидетельствует о снижении спроса на продукцию.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Внешняя среда представляет собой совокупность двух групп факторов: факторы макросреды; факторы непосредственного окружения фирмы. В данной работе выполним анализ внешней среды с помощью методики PEST – анализа.

P – политические. Что касается политических и правовых факторов, то к ним можно отнести, в первую очередь, отношение государственной власти Российской Федерации к бизнесу в целом и конкретно к развитию обувной промышленности. Одним из наиболее важных политических факторов является постоянное изменение законодательства в сфере регулирования трудовых отношений.

В таблице 1 проанализируем возможности и угрозы со стороны политических факторов.

Таблица 1

Возможности и угрозы со стороны политических факторов

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические (Р-факторы)	1. Экономические интересы и связанные с этим попытки политического управления могут улучшить условия для функционирования товарных отраслей. 2. Уменьшение таможенных пошлин	1. Сильное влияние со стороны органов местной и региональной власти. 2. Нестабильность политической обстановки в стране ведёт к дестабилизации экономики

Е - экономические факторы, состояние экономики оказывает влияние на деятельность фирмы, поэтому факторы экономической среды постоянно диагностируются и оцениваются (инфляция, дефляция, налоговые ставки).

В таблице 2 рассмотрим возможности и угрозы со стороны экономических факторов

Таблица 2

Возможности и угрозы со стороны экономических факторов

Факторы	Возможности	Угрозы
Экономические (Е-факторы)	1. Индексация заработной платы 2.Увеличение прожиточного минимума в Брянской области 3. Уменьшение таможенных пошлин	1. Кризисы банковской системы обуславливают высокие ставки за кредит, что в большинстве случаев препятствует расширению производств. 2. Увеличение инфляции в стране 3. Увеличение ставки рефинансирования 4. Увеличение курса доллара в стране

S-социальные факторы, отношение к предпринимательству, изменения социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей.

В таблице 3 проанализируем возможности и угрозы со стороны социальных факторов.

Таблица 3

Возможности и угрозы со стороны экономических факторов

Факторы	Возможности	Угрозы
Социокультурные (S-факторы)	1. Увеличение коэффициента рождаемости в Брянской области 2. Снижение коэффициента смертности 3. Увеличение среднемесячной з/п в Брянской области 3. Уменьшение числа граждан с доходом ниже прожиточного минимума. 4. Уменьшение числа безработных	1. Снижение численности населения в Брянской области 2.Дефицит высококвалифицированных молодых кадров вызывает угрозу для торговой деятельности и развития предприятия. 3. Уменьшение числа занятых в Брянской области

Т - технологические факторы, изменение в технологической внешней среде могут как благоприятно так и отрицательно повлиять на фирму (применение ЭВМ). Все имеет позитивную оценку при наличии средств. Одной из главных проблем стоящей перед руководством фирмы является определение того обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. При этом необходимо выявить слабые внутренние стороны, которые могут усложнить решение проблемы.

В таблице 4 рассмотрим возможности и угрозы со стороны технологических факторов.

Таблица 4

Возможности и угрозы со стороны технологических факторов

Факторы	Возможности	Угрозы
Технико-технологические (Т-факторы)	1. Постоянное появление технических и технологических новинок 2. Введение в производство нового бренда – детская обувь	1. Появление новых технологий, позволяющих более мобильным конкурентам производить более дешёвую продукцию. 2. Технологические нововведения на рынке сбыта.

По результатам PEST(E)-анализа можно сделать вывод о том, что опасность для развития предприятия представляют экономические факторы. Наибольшая угроза – это сложная экономическая ситуация, сложившаяся в стране в результате кризиса.

Проанализировав сделанные выводы по каждому фактору, составим комплексную таблицу возможностей и угроз PESTE – факторов в приложении 3. Полученная в приложении 3 сила влияния составляет +3. Она попадает в область от -147 до 147. Следовательно, общее влияние макросреды на магазин можно охарактеризовать как нейтральное.

Основу анализа непосредственного окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил.

Первая сила носит название «центральный ринг» и означает соперничество фирм одного и того же товара внутри отрасли. Основными конкурентами ООО «Легкий шаг» среди обувных брендов в Брянске и Брянской области можно назвать «Шаг за шагом», ООО «Кари», ООО «Zenden». Определим конкурентную позицию ООО «Легкий шаг» в таблице 5.

Таблица 5

Определение конкурентной позиции ООО «Легкий шаг»

КФУ	Значимость КФУ
	Относи-тельная важность критерия,	ООО «Кари»		ООО «Легкий шаг»		Fabiani
		балльная оценка δ	комплексная оценка,	балльная оценка, δ	комплексная оценка,	балльная оценка, δ	ком­плексная оценка,
Имидж	0,1	7	0,7	6	0,6	10	1
Производственные возможности	0,1	8	0,8	9	0,9	10	1
Технологические новшества	0,1	3	0,3	10	1	8	0,8
Сбытовая есть	0,15	9	1,35	5	0,75	7	1,05
Реклама, маркетинг	0,1	9	0,9	9	0,9	3	0,3
Финансовое положение	0,1	5	0,5	10	1	8	0,8
Издержки	0,25	4	1	10	2,5	10	2,5
Обслуживание	0,1	5	0,5	6	0,6	10	1
Итого	1		6,05		7,25		8,45

Рис. 6. Многоугольник конкурентоспособности ООО «Легкий шаг»

Анализ данных показывает, что предприятие Fabiani наиболее конкурентоспособно по сравнению с предприятиями ООО «Легкий шаг» и ООО «Кари».

Далее построим конкурентный профиль фирмы ООО «Легкий шаг».

Таблица 6

Конкурентный профиль фирмы ООО «Легкий шаг»

Характеристики	Важность характеристик (в баллах, )	Шкала оценки					Результаты оценки
		-2	-1	0	+1	+2
Цена	30		•				-30
Качество	20				•		+20
Сбыт	10				•		+10
Производство	20			•			0
Имидж	5					•	+10
Финансы	10		•				-10
Сервис	5					•	+10
Итого	100						+20

Таким образом, оценка составила +20, что является хорошим показателем для ООО «Легкий шаг».

Вторая сила – конкуренция со стороны товаров-заменителей. В отрасли «Легкий шаг» необходимо постоянно контролировать занимаемый сегмент рынка и по возможности его расширять. Спрос на данный вид продукции, прежде всего, зависит от качества.

Таблица 7

Характеристика спроса на продукцию ООО «Легкий шаг», в зависимости от цены

Наименование организации	Средний уровень цен	Спрос на продукцию
ООО «Легкий шаг»	4	4
Fabiani	5	5
ООО «Кари»	3	4

Оценка от 1 до 5, 1 – наихудшая оценка, 5 – лучшая оценка.

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что ООО «Легкий шаг» устанавливает цены на продукцию в середине ценового диапазона, так наиболее низкие цены на продукцию устанавливает ООО «Кари», а наиболее высокие ООО «Шаг за шагом» при этом спрос на продукцию ООО «Легкий шаг» находится на одном уровне с ООО «Кари», что свидетельствует об эффективной ценовой политики.

Третья сила – конкуренция со стороны потенциальных конкурентов. Постоянный спрос на обувную продукцию создает жесткие условия конкурентной борьбы на рынке. Чтобы новым производителям на Брянском рынке было тяжело завоевать значительную его долю, необходимо опережать уже имеющихся производителей по соотношению «цена/качество».

В таблице 8 проводится сравнение ценовой политики магазина по оценочной шкале.

Таблица 8

Сравнение ценовой политики ООО «Легкий шаг» и магазинов-конкурентов

Наименование предприятия	Ценовая стратегия предприятия	Предоставление скидок
ООО «Легкий шаг»	4	3
Fabiani	4	4
ООО «Шаг за шагом»	3	4
Chester	3	3

В таблице 9 приводится сравнение товарной политики предприятий.

Таблица 9

Оценка товарной политики магазинов

Показатели	ООО «Легкий шаг»	Fabiani	ООО «Шаг за шагом»	Chester
Качество продукции	4	4	3	3
Упаковка (дизайн, информация, объём)	4	4	3	4
Ассортимент	4	4	3	3

В таблице 10 проводится сравнение стимулирования сбыта.

Таблица 10

Оценка политики продвижения и стимулирования сбыта предприятий-конкурентов на территории Московской области

Показатель	ООО «Легкий шаг»	Fabiani	ООО «Шаг за шагом»	Chester
Реклама на радио	4	4	2	2
Реклама в прессе	3	3	2	3
Стимулирование сбыта	3	3	2	2

Четвёртая сила – поставщики. Цены поставщиков фирмы являются вполне приемлемыми. Предприятие работает с поставщиками по отлаженному механизму, вследствие чего не имеет сбоев в поставке сырья.

Основные поставщики ООО «Легкий шаг» представлены в приложении 4. Со всеми поставщиками налажены доброжелательные партнерские отношения, что снижает риск при работе с ними. Уровень конкуренции между поставщиками высокий.

Пятая сила – потребители. Услуги и продукция ООО «Легкий шаг» ориентирована на людей с различным уровнем доходов. Покупателями продукции ООО «Легкий шаг» является население г. Брянска и Брянской области.

Рассмотрим структуру сегментов потребителей продукции ООО «Легкий шаг» по полу.

Рис. 7. Структура сегментов потребителей продукции ООО «Легкий шаг» по полу

Таким образом, в основном продукцию предприятия покупают женщины, их доля составила в 2015 году 68%, 32% составляют мужчины.

По сумме доходов потребители делятся: население со средним и высоким уровнем дохода (рисунок 8).

Рис. 8. Сегментация потребителей по социально–демографическому признаку

Как видно из рисунка 8 наибольшую долю людей, покупающие обувь в магазине семьи с двумя и более работающими – 46%. Наименьшую долю составляю пенсионеры – 8%.

Обобщенная оценка конкурентоспособности представлена в приложении 5. Как видно из приложения 5, все факторы влияния поставщика оказывают положительное влияние. Внутриотраслевая конкуренция имеет как положительное, так и отрицательное влияние и не оказывают существенного давления на организацию. Определим область значения влияния факторов ближнего окружения на ООО «Легкий шаг». Сила воздействия этих факторов равна 25. Она попадает в область от 15 до 45. Следовательно, рыночные факторы оказывают на организацию благоприятное влияние.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

В таблице 11 составим SWOT – анализ деятельности магазина ООО «Легкий шаг»

Таблица 11

SWOT – анализ деятельности ООО «Легкий шаг»

Сильные стороны 1. Высокое качество обуви 2. Широкий рынок сбыта 3. Гибкая система скидок 4. Увеличение объёма рекламы 5. Возможность обучения кадров 6. Эффективная система мотивации сотрудников 7. Умение сотрудников работать в команде

Возможности 1. Улучшение уровня населения в Брянской области 2. Появление новинок 3. Политическая стабильность 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Рост покупательной способности рубля 6. Стабилизация курса доллара 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков

Слабые стороны 1.Недостаточный контроль за изменениями состояния внешней среды. 2.Недостаточна работа по изменению и расширению каналов сбыта продукции. 3. Ухудшение финансовой ситуации 4. Неэффективное использование ресурсов 5. Небольшие торговые площади 6. Залеживание обувной продукции на складе 7. Предоставление клиентам продукции по более низким ценам, чем у конкурентов 8. Недостаток квалифицированных работников

Угрозы 1.Нестабильное финансовое положение заказчиков 2.Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3.Рост числа конкурентов 4.Сезонность заказов 5.Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6.Нестабильность цен поставщиков 7.Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8.Повышение цен на закупку материалов 9.Увеличение уровня инфляции в Брянской области 10.Снижение численности занятых в производстве ведет к уменьшению числа потенциальных клиентов предприятия.

Делая выводы по таблице 11, можно сказать, что сильными сторонами магазина является: качество, доступные цены, активная рекламная кампания, эффективная система мотивации сотрудников, слабые стороны магазина: небольшие торговые площади, залеживание обувной продукции на складе, недостаточный контроль над изменениями во внешней среде.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, составим матрицу СВОТ, которая представлена в приложении 6. Проанализировав, сильные, слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можем сделать следующие выводы об основных проблемах существующих в деятельности организации: объём рынка снижается из-за увеличения числа конкурентов в отрасли; отсутствие роста объёмов реализации в связи с малой долей новых клиентов

Далее в приложении 7 рассмотрим стратегические и тактические возможности и угрозы ООО «Легкий шаг». Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании. Анализируя полученные данные в приложении 7, однозначно можно определить «узкие места» в системе управления предприятием – отсутствие четко определенной рыночной стратегии, неразвитость системы менеджмента качества и недостаточная работа по отслеживанию потребностей основных клиентов, отсутствие отдела маркетинга. Поэтому наиболее предпочтительной стратегией развития предприятия, учитывающей выявленные недостатки, является стратегия концентрированного роста.

Данная стратегия предполагает изменение продукта и (или) рынка. В случае следования этой стратегии, необходимо ориентироваться на улучшение своей продукции и начать производить новую продукцию, но в этой же отрасли. Необходимо вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходить на новый рынок.

2.3 Разработка конкурентной стратегии на основе результатов анализа внутренней и внешней среды организации

Первым этапом стратегического планирования является разработка миссии и целей организации. В развернутом виде миссию ООО «Легкий шаг» можно представить следующим образом:

Миссия «Легкий шаг» - продажа высококачественной, недорогой, отвечающей модным тенденциям мужской, женской и детской обуви для удовлетворения ею потребностей общества.

Лозунговый вариант миссии. ООО «Легкий шаг» - это комфортная, элегантная качественная и недорогая обувь на любой вкус.

На основе миссии разрабатываются цели предприятия:

Для ООО «Легкий шаг» были разработаны краткосрочные цели а ближайший год. Главной целью предприятия является увеличение выручки в плановом году на 10% по сравнению с отчетным годом. Динамика выручки за последние три года представлена в таблице 12.

Таблица 12

Динамика выручки от продаж ООО «Легкий шаг»

Показатель	Предыдущий год	Базовый год	Отчетный год	Плановый год
Выручка от продаж, тыс.руб.	17865	18654	20126	22138
Темп прироста, %	-	4,4	7,9	10

В базовом году выручка от продаж увеличилась на 4,4%, в в отчетном году она увеличилась сразу на 7,9%. Учитывая среднегодовые темпы роста отрасли, прогнозируемый уровень инфляции и уровень конкуренции предприятие установило следующую цель – достичь среднего за базовый и предыдущий год показателя выручки от продаж, то есть увеличить ее на 2012 тыс.руб. (с 20126 тыс.руб. до 22138 тыс.руб.), или на 10%.

Для достижения поставленной цели необходимо разработать функциональные цели:

Маркетинговая цель – увеличение доли рынка на 7%. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие цели:

1. Открытие новых торговых точек за пределами Брянской области – Москва, Нижний Новгород.

2. Контроль изменения вкусов, моды и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка, анализ и контроль тенденций моды)

3. Поиск новых потребителей и поставщиков

4. Проведение активной рекламной кампании на 431 тыс. руб.– наружная реклама (реклама на стендах города – 40 тыс.руб.), бесплатная реклама (можно выставить привлекательные, пользующиеся спросом женские и мужские модели с указанием цены), выдача каталогов обуви (20 тыс.руб.), выдача подарков (При покупке товара в подарок будет предоставляться чистящее средство для обуви. (чистящая губка), расходы 2 тыс. руб.), При покупке товара в магазинах первый раз будет выдаваться покупателю накопительная скидочная карта, расходы на карты 4 тыс. руб., реклама на телевидении – 60 тыс.руб., реклама на транспорте – 25 тыс.руб., реклама на радио – 160 тыс.руб., презентации, спонсорство – 120 тыс.руб.

Производственная цель – увеличение объема производства на 13%.

Для этого необходимо осуществить следующие цели:

1. Производство и продажа детской обуви

2. Реализация остатков обуви в другие магазины, где их количество меньше

3. Предоставление обуви на прокат

Кадровая цель – увеличение производительности труда на 12%. Для этого потребуется:

1. Повышение качества обслуживания людей путем повышения квалификации менеджеров по продажам

2. Выдача премий работникам

3. Увеличение заработной платы работникам на 15%

4. Предоставление путевок работникам с детьми в возрасте до 5 лет и выдача подарков детям работников в праздничные дни

Финансовая цель – увеличение прибыли от продаж на 13% (12650+13% = 14294,5 тыс.руб.). Для этого необходимо:

1. Увеличить рентабельность продаж с 4,3% до 5.7%

2. Снижение дебиторской и кредиторской задолженности на 25%

3. Делать скидки на старую коллекцию.

4. Поиск инвесторов

В приложении 8 представлено дерево целей ООО «Легкий шаг».

После установления целей маркетинга в курсовой работе определяются стратегии маркетинга, то есть долгосрочные направления развития фирмы в конкурентной среде, направленные на достижение маркетинговых целей.

Конкурентная стратегия (которая одновременно является и маркетинговой стратегией, поскольку определяет, как компания собирается конкурировать) выбирается с помощью матрицы МакКинзи.

На основе матрицы МакКинзи предприятию можно порекомендовать следующие стратегии развития бизнеса:

1. Проникновение. Суть данной стратегии в расширении сбыта выпускаемых товаров на традиционных рынках путем различных маркетинговых усилий (реклама, интенсификация продвижения товаров)

Для ООО «Легкий шаг» данная стратегия предполагает интенсификацию продвижения традиционной обуви на прежнем сегменте, что может включать рекламу, распространение дисконтных карт постоянных потребителей и другое. Данная стратегия наименее рискованна, спрогнозировать объёмы продаж сможем с точностью до 90-100% , однако в виду перенасыщенности целевого сегмента фирмы, изменения характера потребительского спроса, данная стратегия не целесообразна.

2. Развитие рынка. Суть стратегии в создании рынков для уже выпускаемой продукции. Стратегия эффективна при внедрении на новые сегменты рынка, спрос на которые не удовлетворён, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы, освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения. В данном случае эта стратегия может предполагать расширение географических границ рынка. Неосвоенными географическими рынками, возможными для освоения «Легкий шаг», являются города Москва и Нижний Новгород, где существует высокий спрос на качественную обувь из натуральных материалов. При выходе на данные рынки необходимо детально проанализировать тенденции спроса и предложения на данных рынков. Точность прогнозирования объемов продаж составит 40-50%

Если говорить об освоении новых сегментов рынка (в частности молодёжи), предлагая традиционный ассортимент, то данная стратегия не оправдает себя, в виду неудовлетворительного дизайна обуви.

3. Развитие товаров. Данная стратегия предполагает направленность на разработку новых продуктов для сложившихся рынков. В этом случае организация разрабатывает новые товары улучшенного качества или модернизирует старые товары и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Данная стратегия для «Легкий шаг» будет заключаться в модификации обуви, улучшении ее дизайна или в организации новой производственной линии по выпуску детской обуви, и продвижении обновленного ассортимента на традиционные рынки.

4. Диверсификация. Предполагает разработку новых продуктов и новых рынков и является наиболее рискованной. Применяется с целью избежать зависимости от однотипного ассортиментного набора и при намерении организации увеличить долю существующего рынка.

Для ООО «Легкий шаг» целесообразно наладить выпуск модельной, модной обуви и предложить обновленный ассортимент молодёжи. Для того чтобы привлечь новый сегмент необходимо направить большие усилия на продвижение товаров. Имеет смысл ввести новую продукцию – детская обувь. В приложении 9 представлены рекомендуемые стратегии для ООО «Легкий шаг».

Вывод: Проанализировав, все стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности сети «Легкий шаг» является стратегия №4. Реальные преимущества данной стратеги даёт возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансового экономического кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внутренняя и внешняя среда организации являются предметом обязательного анализа для организации, рассчитывающей на продолжение своей деятельности в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней и внутренней среды рассматривали на примере ООО «Легкий шаг». Торговая сеть «Легкий шаг» – одна из крупнейших обувных сетей в Центральной России.

Проведя анализ среды организации пришли к выводу, что по результатам PEST(E)-анализа можно сделать вывод о том, что опасность для развития предприятия представляют экономические факторы. Наибольшая угроза – это сложная экономическая ситуация, сложившаяся в стране в результате кризиса. Проанализировав, сильные, слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можем сделать следующие выводы об основных проблемах существующих в деятельности организации: объём рынка снижается из-за увеличения числа конкурентов в отрасли; отсутствие роста объёмов реализации в связи с малой долей новых клиентов.

Проанализировав, все стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности сети «Легкий шаг» является стратегия №4 - Диверсификация. Предполагает разработку новых продуктов и новых рынков и является наиболее рискованной. Применяется с целью избежать зависимости от однотипного ассортиментного набора и при намерении организации увеличить долю существующего рынка. Реальные преимущества данной стратеги даёт возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансового экономического кризис

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексунин В.А. Маркетинг: учебник. / В.А. Алексунин – М.: Дашков и Кº, 2015. – 199 с.
2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации. / И.Г. Альтшулер – М.; СПб.: Вершина, 2014. – 230 с.
3. Архипов В.Е. Маркетинг. Техника создания спроса. / В.Е. Архипов – М.: Вершина, 2015. – 300 с.
4. Багиев Г.Л. Маркетинг: учеб. для вузов. / Г.Л. Багиев –Питер, 2015. – 733 с.
5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие для вузов. / И.К. Беляевский – М.: Финансы и статистика, 2015. – 318 с.
6. Беркутова Т.А. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для вузов. / Т.А. Беркутова – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 254 с.
7. Бурцева Т.А. Управление маркетингом: учеб. пособие. / Т.А. Бурцева – М.: Экономистъ, 2015. – 223 с.
8. Васильев Г.А. Поведение потребителей: учеб. пособие для вузов. / Г.А. Васильев – М.: Вузовский учебник, 2015. – 240 с.
9. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. / Т.А. Гайдаенко – М.: ЭКСМО: МИРБИС, 2015. – 474 с.
10. Годин А.М. Маркетинг: учеб. для вузов. / А.М. Годин – М.: Дашков и Кº, 2014. – 755 с.
11. Горностаева А.Н. Маркетинг в системе принятия управленческих решений: учеб. пособие. / А.Н. Горностаева – Брянск: БГТУ, 2015. – 280 с.
12. Горностаева А. Н. Ценообразование в маркетинге: Практические аспекты: учеб. пособие. / А.Н. Горностаева – Брянск: БГТУ, 2014. – 324 с.
13. Дубровин И.А. Маркетинговые исследования: учеб. пособие. / И.А. Дубровин – М.: Дашков и Кº, 2015. – 273 с.
14. Дубровин И.А. Маркетинговые коммуникации: учеб. для вузов. / И.А. Дубровин – М.: Дашков и Кº, 2015. – 576 с.
15. Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учеб. для вузов. / В.Н. Еремин – М.: КноРус, 2016. – 647 с.
16. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб. пособие. / П.С. Завьялов – М.: ИНФРА-М, 2014. – 495 с.
17. Каменева Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие для вузов. / Н.Г. Каменева – М.: Вузовский учебник, 2015. – 437 с.
18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс. / Ф. Котлер - Питер, 2015. – 479 с.
19. Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов. / А.Ф. Крюков – М.: КноРус, 2015. – 367 с.
20. Лидовская О. П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. / О.П. Лидовская – СПб.: Питер, 2014. – 139 с.
21. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. для вузов / Под ред. В. А. Алексунина. – М.: Дашков и Кº, 2015. – 714 с.
22. Маркетинг: общий курс: учеб. пособие для вузов / Под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. – М.: Омега-Л, 2015. – 474 с.
23. Маслова Т.Д. Маркетинг: учеб. для вузов. / Т.Д. Маслова – Питер, 2015. – 380 с.
24. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Под ред. С.Г. Жильцова, В.Б. Колчанова. – Питер, 2015. – 796 с.
25. Моисеева Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие. / Н.К. Моисеева – М.: Финансы и статистика, 2015. – 415 с.

Приложение 1

Директор

Завхоз

Отдел кадров

Заведующий магазином

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Администратор

Начальник отдела кадров

продавцы – кассиры

Менеджер по подбору персонала

Менеджеры

Организационная структура управления ООО «Легкий шаг»

Приложение 2

Экономические показатели предприятия ООО «Легкий шаг» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение 2017 к 2015, +/-	Темп прироста 2017 к 2015, %
Выручка, тыс.руб.	17865	18654	20126	2261	112,7
Себестоимость продаж, тыс.руб.	15324	16835	18652	3328	121,7
Валовая прибыль, тыс.руб.	2541	1819	1474	-1067	58,0
Чистая прибыль, тыс.руб.	1747	1286	1455	-292	83,3
Основные средства, тыс.руб.	732	532	435	-297	59,4
Оборотные средства, тыс.руб.	5383	6537	8577	3194	159,3
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	2312	2329	2799	487	121,1
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	3559	3700	5910	2351	166,1
Средняя численность работников, чел.	47	45	40	-7	85,1
Производительность труда	380,1	414,5	503,1	123,0	132,3
Рентабельность, %	9,7	6,9	7,2	-2,5	х

Приложение 3

PEST-анализ макросреды ООО «Легкий шаг»

Факторы	Важность для СЗХ		Влияние на организацию		Направленность влияния			Сила воздействия
Политические факторы
1.Укрепление государственной власти	2		2		+1			+4
2.Снижение налогового бремени	3		3		+1			+9
3.Частые изменения налогового законодательства	3		3		-1			-9
4. Недостаточное внимание государства к организацмм	2		2		-1			-4
5. Ужесточение контроля качества	3		3		-1			-9
Итого:	х		х		х			-9
Экономические факторы
1.Высокий экономический потенциал страны	2		3		+1			+6
2. Увеличение оборота розничной торговли на 15%	2		3		+1			+6
3. Замещение импортной продукции отечественной	2		3		+1			+6
4.Экономический кризис	3		3		-1			-9
5.Колебание валютных курсов	2		3		-1			-6
6.Рост индекса потребительских цен	3		3		-1			-9
Итого:	х		х		х			-6
Социально-демографические факторы
1.Повышение реальных денежных доходов населения	3		3		+1			+9
2.Увеличение коэффициента рождаемости	2		3		+1			+6
3. Снижение коэффициента естественной убыли	2		3		+1			+6
4. Сокращение численности постоянного населения области	2		2		-1			-4
5. Увеличение количества безработных	3		2		-1			-6
6.Снижение численности экономически активного населения	2		2		-1			-4
7. Низкая социальная защищенность населения	2		2		-1			-4
Итого:								+3
Технико-технологические факторы
1. Внедрение новых технологий для экономии ресурсов		3		2		+1	+6
2. Высокая квалификация специалистов		2		3		+1	+6
3. Модернизация и автоматизация производства		3		3		+1	+9
4. Быстрые технологические перемены		2		1		-1	-2
5. Использование конкурентами современных технологий		2		2		-1	-4
Итого:		х		х		х	+15
ИТОГО:							+3

Для проведения количественного PEST-анализа необходимо ввести шкалу важности факторов X (1 – неважно; 2 – важно; 3 – очень важно), шкалу влияния факторов на предприятие Y (0 – влияние практически отсутствует; 1 – слабое влияние; 2 – умеренное влияние; 3 – сильное влияние), шкалу направленности влияния Z (+1 – позитивное влияние; -1 – негативное влияние).

Приложение 4

Структура и динамика изменения поставок продукции ООО «Легкий шаг» поставщиками в 2015 – 2017гг.

Поставщик	Вид продукции	Количество поставок, шт.			Изменение 2017/2015
		2015	2016	2017	+/–	%
Ecco (Дания)	Аксессуары (сумки, носки, шнурки, стельки) средства для ухода за обувью	920	960	980	60	106,5
Salamander (Германия)	Аксессуары и женская обувь	242	249	253	11	104,5
ООО «Брис–Босфор» (Краснодарский край)	Мужская и женская обувь	126	135	129	3	102,4
ЗАО «Обувная фабрика «Юничел»	Аксессуары	260	195	186	-74	71,5
Kamelot	Женская обувь и средства по уходу за обувью	126	132	135	9	107,1
Итого		1674	1671	1512	-162	90,3

Приложение 5

Обобщенная оценка конкурентоспособности ООО «Легкий шаг»

Факторы	Важность для СЗХ	Влияние на организацию	Направленность влияния		Сила воздействия
Рыночные факторы (внешняя среда ближнего окружения)
Внутриотраслевая конкуренция: 1.Количество отраслевых организаций 2.Темп развития рынка 3.Степень дифференцированности товара	3 3 3	2 3 2	- - +	-6 -9 +6
Сила влияния поставщика: 1.Соотношение спроса и предложения 2.Количество фирм-поставщиков и уровень конкуренции между ними 3.Доля закупок у конкретного поставщика	3 2 3	3 3 3	+ + +	+9 +6 +9
Конкурентная сила покупателей продукта: 1. Наличие определенных потребительских свойств 2. Формирование спроса на продукцию по уровню доходов	2 3	3 3	+ +	+6 +9
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции: 1.Возможность привлечения покупателей к своей продукции	3	3	-	-9
Сила производителей товаров-заменителей: 1.Вероятность переключения потребителя с данного товара на товар со сходным функциональным назначением	2	2	+	+4
Итого:				+25

От -45 до -15: неблагоприятное влияние внешней среды ближнего окружения;

От -15 до 15: нейтральное влияние внешней среды ближнего окружения;

От 15 до 45: благоприятное влияние внешней среды ближнего окружения.

Приложение 6

Матрица СВОТ для ООО «Легкий шаг»

Приложение 7

Стратегические и тактические возможности ООО «Легкий шаг»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	С1+С2+С3+В1+В5+В8	Рост объёма поставок Широкий рынок сбыта Гибкая система скидок Проведение эффективной рекламной кампании Увеличение доли рынка
	С4+ С7+В2	Снижение зависимости от поставщиков Выпуск новой продукции (детская обувь)
	С7+В7+В4+В9	Рост объёмов производства Более эффективное использование производственных мощностей
Поле Сл и В	Сл5+Сл6+В3+В4+В5+В6	1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств
	Сл5+В5+В8	1.Увеличение валовой прибыли 2. Поиск новых поставщиков
	Сл1+Сл2+Сл3+Сл4 +В2	1. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. 2. Интенсификация маркетинговых усилий
	Сл6+Сл8+В8	1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление ассортимента обувной продукции 3. Разработка гибкой системы скидок 4. Повышение квалификации сотрудников (менеджеров по продажам)
Поле С и У	С1+С2+С3+С4+С5+С6+ У1+У2+У3+У4+У5+У6	1.Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности 2. Внедрение дисконтных карт 3. Разработка гибкой системы скидок 4. Создание отдела маркетинга
Поле Сл и У	Сл1+Сл2+Сл3+Сл8+У2+У3+У4	1.Создание отдела маркетинга 2. Проведение эффективной рекламной кампании
	Сл1+Сл8+У8+У9+У10	1.Повышение эффективности производственной деятельности 2. Предоставление скидок покупателям 3. Повышение квалификации сотрудников

Приложение 8

Увеличение выручки от продаж на 10%

увеличение прибыли от продаж на 13%

увеличение объема производства на 13%

увеличение рентабельности с 4,3% до 5,7%

производство и продажа детской обуви

снижение дебиторской и кредиторской задолженности на 23%

реализация остатков обуви в другие магазины области

делать скидки на старую коллекцию

предоставление обуви на прокат

поиск инвесторов

увеличение доли рынка на 7%

повышение производительности труда на 12%

повышение квалификации менеджеров

проведение рекламной кампании на 481 тыс.руб.

выдача премии работникам

открытие новых торговых точек

Контроль изменения вкусов, моды и предпочтений потребителей

увеличение заработной платы на 15%

Предоставление путевок работникам с детьми в возрасте до 5 лет и выдача подарков детям работников в праздничные дни

Дерево целей ООО «Легкий шаг»

Приложение 9

Рекомендуемые стратегии для ООО «Легкий шаг»

	Старые	Новые
	Мужская и женская обувь классических моделей	Детская обувь
старые	Проникновение Интенсификация продвижения традиционной обуви на прежнем сегменте (усиление рекламы, совершенствование методов сбыта)	Развитие товаров Модификация обуви, улучшение дизайна или организация новой производственной линии по выпуску детской обуви, и продвижении обновленного ассортимента на традиционные рынки
новые	Развитие рынка Расширение географических границ рынка или предложение традиционного ассортимента новым сегментам потребительского рынка, например, молодёжи и детям	Диверсификация Выпуск детской и молодежной обуви и предложение обновленного ассортимента молодёжи. Оптимизация структуры производства.