Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие внешней среды организации, её характеристики)

Содержание:

Введение

В наши дни слово «менеджмент» употребляется для обозначения особой профессиональной деятельности – высокоэффективного управления организациями. Ключевым словом в определении понятия «менеджмент» является – именно «управление», а под организацией в самом общем случае понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.  При этом менеджментом принято называть такое профессиональное управление организацией, которое обеспечивает высокую результативность и эффективность ее работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе,

связан с организациями. Именно в организациях или при

их содействии люди растут, учатся, работают,

преодолевают недуги, вступают в многообразные

отношения, развивают науку и культуру. В рамках

организации повсеместно осуществляется человеческая

деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет

людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Борис Мильнер

Современный менеджмент рассматривает организацию (предприятие, фирму) как сложную открытую систему. Слово «открытая» говорит о том, что для нормального функционирования любой организации необходимо обмениваться с внешней средой разнообразными ресурсами. «На входе» организация получает сырье и оборудование от своих поставщиков, денежные средства от банков, персонал и т.п. «На выходе» появляется готовая продукция, которую организация продает своим потребителям (покупателям). В современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в каждый конкретный период времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству.

В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.

 Когда речь идет о внутренней среде предприятия, имеется в виду глобальная структура предприятия, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Информация о внутренней среде предприятия необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Анализ внутренней и внешней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Анализ дает представление о сильных слабых сторонах деятельности организации и возможностях.

Предметом исследования курсовой работы является изучения влияния внешней и внутренней среды предприятия на качество хозяйственной деятельности предприятия в рыночной экономике.

Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе внешней и внутренней среды предприятия и его элементов на примере действующего предприятия ООО «ОА Вега»

1. Понятие предпринимательская среда

Существуют разные представления о структуре внешней  среды предприятия. Так, М. Портер в книге «Международная конкуренция» в качестве элементов внешней среды выделяет «конкурентные силы», в состав которых он непоенных конкурентов, фирм, покупателей, поставщиков, предлагающих товары-заменители, а также фирм, которые потенциально способны проникнуть в отрасль [18,  C.  223].

Другие специалисты, такие как Дж. Томпсон, У. Диллом, А. Негоди, рассматривают внешнюю среду как двухуровневую структуру факторов. Так, А. Негоди выделяет внутреннюю среду предприятия, а во внешнюю делит на  среду задачи (непосредственное окружение предприятия) и среду социоэтальную (общая среда, элементы всего общества − культура, политика, идеология, образование и пр.).

Также существует такое понятие,  как  «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любого предприятия принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой, степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка — две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное, внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике — прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

1.1 Понятие внешней среды организации, её характеристики

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

• Характер и состояние рыночных отношений
• Хозяйственные факторы фирмы
• Регулирование предпринимательской деятельности
• Общеэкономические
• Общеполитические

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Эта идея получила дальнейшее развитие в книге В.Н. Садовского, которая называлась «Основания общей теории систем». Β ней сформулированы понятия целостности системы и внешняя среда рассматривается как часть пространства, которая находится за границами внутренней среды [13, c. 127].

В работе Дж. Ван Гига «Прикладная общая теория систем» внешняя среда рассматривается как все системы, которые не контролируются лицом, принимающим решения. Это понятие внешней среды уже связывается с управлением, и внешняя среда рассматривается как фактор управления.

Внешняя среда управления в целом характеризуется многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, неопределенности, нарастающей взаимосвязанностью факторов, так что изменение хотя бы одного из них влечет изменение многих других факторов.

Руководство фирмы обычно стремится ограничит учет внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действий ее различных факторов. Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

- взаимосвязь факторов

-сложность

-подвижность

-неопределенность

Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. (Изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности).

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).

Основной интегральной характеристикой внешней среды организации является глобализация - важнейший современный трансграничный фактор, определяющий перспективы стратегического управления на самых разных уровнях - человека, корпорации, страны. Глобализация - это общий термин, обозначающий все более сложный комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами, предприятиями, институтами и рынками, формирование единого общемирового, интернационализированного товарного, финансового, информационного пространства, интегрирование самых разнообразных субъектов в общемировые процессы.

Основные проявления глобализации:

Расширение потоков товаров, технологий и финансовых средств;

Неуклонный рост и усилие влияния международных институтов гражданского общества;

Растущее сотрудничество стран по вопросам использования общих ресурсов;

Глобальная деятельность транснациональных корпораций;

Трансграничный перенос заболеваний и экологических последствий;

Все большая интернационализация определенных типов преступной деятельности.

1.2 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Разработка стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности её субъектов менеджмента. Во внешнюю среду входит вся макросреда и часть микросреды.

Внешняя среда включает как макрофакторы - политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально - культурные и т.п., так и факторы микросреды - результаты выбора организацией конкретных целевых групп потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, типов материалов и технологий, источников капитала, трудовых ресурсов. Средa прямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые pecypcы, зaкoны и учpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия представлено на рисунке 1

Рисунок 1

Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы. Поставщики - очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций.

Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации. Многие виды деятельности невозможно осуществлять без наличия квалифицированной рабочей силы, и лозунг «Кадры решают все!» становится отнюдь не шаблонной фразой. При проектировании нового предприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличием определенных классов работников, деятельностью учебных заведений (их количеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзов и бирж труда, кадровых агентств. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию фактора рынка труда: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы.

Среди основных правовых достижений в процессе формирования рыночных отношений в России - законодательные акты, регулирующие отношения собственности, предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др. Одним из первых, еще в 1991 г., был принят закон "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках".

Потребители. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности. Это утверждение справедливо не только для бизнеса. Основная цель государства - оказывать услуги своим гражданам по обеспечению территориальной целостности, по обеспечению их прав и свобод и многое другое. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей услуг государственных организаций.

Конкуренты - это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене.

Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

Под cpeдoй косвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт не oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, но cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Речь идет o таких фaктopax, как cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияние гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.

1.3 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Прогнозируя макросреду и ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия, поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение.

Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно - технического развития, который воздействует на организацию.

Макросреда — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом:

экономическая среда — факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и и др.;

политическая среда — факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;

технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) — факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

социальная среда — факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг.

Для того чтобы эффективно изучать внешнюю среду, должна быть создана специальная структура в организации. Наиболее часто применяются следующие способы наблюдения: анализ материалов, опубликованных в специальных источниках; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; проведение внутрифирменных дискуссий.

1.4 Понятие внутренняя среда организации, ее характеристики

Внутренняя среда организации — это хозяйственный организм, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности; определяет тот потенциал и те возможности, которым располагает организация; оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации — совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.

Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

Первым и основным элементов внутренней среды в организации можно назвать наличие цели, поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать и дальнейшем.

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.

Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией или услуг организации, и для функционирования.

Многообразие целей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Общепринято считать, что основной целью работы большинства организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получении прибыли.

Прибыль – это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.

2. Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.   Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций. Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

2.1 SWOT- анализ

Несмотря на то, что ситуационный стратегический анализ включает в себя несколько взаимосвязанных, последовательных этапов, именно SWOT-анализ нередко воспринимается в качестве центрального (а иногда – единственного) инструмента комплексного исследования стратегической ситуации.

С тех пор, как в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнеса профессор Кеннет Эндрюс (Kenneth Richmond Andrews) предложил акроним SWOT для обозначения нового подхода к анализу текущего состояния компании, этот метод исследования остается одним из самых популярных и востребованных инструментов стратегического анализа. Аббревиатура SWOT составлена из четырех слов: strengths – силы, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы.

Основная цель SWOT-анализа заключается в определении потенциальных стратегий организации. На первом этапе составляются максимально полные перечни факторов, указывающих на сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, формирующиеся в ее внешней среде.

Сильными сторонами организации могут быть: высокая компетентность персонала; наличие надежных финансовых источников и собственных уникальных технологий; высокая рентабельность НИОКР; выгодное географическое положение организации; узнаваемость бренда; развитая дилерская сеть и т.п.

Своими слабыми сторонами организация может признать: неэффективную организационную структуру; низкий уровень мотивации персонала; высокие издержки производства; устаревшие технологии и др.

Примерами открывающихся возможностей могут быть: формирование дополнительных групп потребителей; благоприятный законодательный климат; низкая активность конкурентов; увеличение покупательной способности населения; увеличение спроса на производимую продукцию и т.п.

В качестве угроз могут рассматриваться такие факторы, как: снижение темпов роста рынка; появление товаров-заменителей; усиление влияния поставщиков; невыгодные кредитные условия; изменения законодательства, приводящие к ограничению спроса на производимую продукцию; международные события, приводящие к снижению объемов экспорта или импорта и др.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны вашего предприятия (Strengths)	Рыночные возможности (Opportunities)
Слабые стороны вашего предприятия (Weaknesses)	Рыночные Угрозы (Threats)

Применение описанных инструментов позволяет аналитику оценить актуальность каждой из потенциальных стратегий, записанных в SWOT-матрице. Впоследствии, при формировании окончательной стратегии этот подход помогает определить временной горизонт каждой из входящих в нее стратегических задач.

Очевидно, что матрицы оценки возможностей и угроз (а также матрицу Вайриха) можно формировать до составления основной матрицы SWOT-анализа. В этом случае в SWOT-матрицу имеет смысл включать только те возможности и угрозы, актуальность которых признана максимальной.

2.2 SNW – анализ

Один из наиболее часто используемых инструментов является SWOT-анализ. После проведения SWOT-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия.

Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S – сильная позиция (strength position);

N – нейтральная позиция (neutral position);

W – слабая позиция (weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.

Управленческие цели SW подхода:

1) сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить + дополнительно усилить;

2) слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Таким образом, в результате SNW – анализа:

1) все достоинства SW- подхода остаются в силе;

2) четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции

Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду организации, используется метод SNW-анализа, который по большей части сводится к заполнению следующей таблицы:

Таблица 1 - SNW-анализ

Итогом SNW-анализа является формирование профиля позиций предприятия в регионе. Если в результате наложения результатов отрицательных и положительных оценок будет сформирован положительный профиль, то исследуемой системе присущ определенный уровень конкурентных позиций. Возможно, уступая конкурентам по одним позициям, исследуемое предприятие имеет преимущества по другим.

Данный инструмент представляется достаточно действенным и при оценке потенциальных возможностей других систем управления, в частности региональной экономики (при формировании стратегии ее развития), отраслевых комплексов региона и отдельных хозяйствующих субъектов.

В результате SNW-анализа (инструмент оценки потенциала) в рамках исследования системы региональной экономики оценке подлежат ресурсный, экономический, промышленный, экспортный потенциал, производственная инфраструктура, агропромышленный комплекс и система управления. Как правило, такая диагностика внутренней среды позволяет выявить ряд системных проблем, существующих в исследуемых системах управления (национальная, региональная экономика, малое предпринимательство и др.)

2.3 PEST – анализ

PEST-анализ часто используется бизнесменами, маркетологами и управляющими. Данный метод позволяет проанализировать условия, не зависящие от человека напрямую. Также он дает понять, стоит принимать решение или нет.

Название «PEST» представляет собой аббревиатуру из следующих слов:

• Политическая сфера (Political). Стоит на первом месте, поскольку является определяющим фактором для развития продукта или компании.
• Экономическая сфера (Economics). На этом уровне рассматривается текущее положение на рынке и способности компании.
• Социальная сфера (Social). Конечными потребителями товара или услуги почти всегда становятся люди. А это значит, что перед запуском продукта лучше выяснить, как они к нему относятся.
• Технологическая (Technological). Данная сфера анализа определяет следующие вопросы: какие шансы у компании достигнуть успеха при использовании текущих технологий? Что изменится, если изменить условия?

Pest analysis – хороший инструмент для первоначального планирования деятельности по новому проекту. Он не может заменить полноценный SWOT-анализ, но станет хорошим подспорьем при принятии решения. Кроме того, внедрение такого инструмента позволит более четко увидеть картину того, что ждет продукт или компанию в дальнейшем.

В чем разница между SWOT и PEST-анализом

SWOT-анализ используется в бизнесе не менее часто, чем PEST. Но чем они отличаются? Оба этих метода направлены на изучение основных факторов среды. Вот только PEST анализ изучает макрофакторы, а SWOT – микрофакторы. Говоря простым языком, первый анализ позволяет изучить особенности внешней среды, которые от нас никак не зависят. А второй метод дает представление о сильных и слабых сторонах компании и о том, какие угрозы и возможности для нее существуют.

PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Таблица № 2

ПОЛИТИКА	ЭКОНОМИКА
1	1
2	2
СОЦИУМ	ТЕХНОЛОГИЯ
1	1
2	2

PEST-анализ как часть бизнес-плана

У СТЕП анализа есть большой плюс – он идеально подходит для начального планирования деятельности по проекту. Естественно, его часто включают в бизнес-план, поскольку с помощью данного метода можно понять, на что стоит направить основные усилия. Если же речь идет об инвестировании, то именно у REST анализа есть шанс убедить инвестора в том, что проект стоящий.

К преимуществам PEST-анализа можно отнести то, что он позволяет выделить обстоятельства, которые будут способствовать успешному развитию проекта. А это значит, что при помощи данного инструмента маркетинговая стратегия будет построена более правильно.

PEST-анализ в бизнес-плане часто идет бок о бок со SWOT-анализом. Вместе эти два метода дают полную и четкую картину внутренних и внешних угроз и возможностей компании.

2.4 Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:  важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;  влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;  направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица № 3. Таблица профиля среды

Фактор среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1
2
3
…

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

2.5 Метод взвешивания каждого фактора

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации). Взвешивание фактора осуществляется  от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность). Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

3. Анализ внешней и внутренней среды на примере охранного агентства

Рассмотрим внешние факторы среды прямого и косвенного воздействия, которые оказывают влияние на деятельность ООО ОА «ВЕГА».

Предприятие было созданное в августе 2016 года в Пермском крае в г. Пермь, далее получило развитие с открытием подразделений в городах Пермского края: Лысьва и Березники.

Факторами косвенного воздействия являются научно-технический прогресс, политические факторы, социально – культурные и экономические факторы.

Применительно к ООО ОА «ВЕГА» эти факторы рассматриваются ниже.

Научно-технический прогресс. Научно- технический прогресс также влияет на работу охранного агентства:

- появление и развитие сети Интернет значительно облегчает поиск клиентов, а также сбор информации с целью обеспечения охраны объекта;

- ведение базы клиентов и работу с клиентами через CRM;

- использование современных средств защиты объектов (оружие и т.д.)

Политические факторы. Нельзя не брать в расчет политические факторы.

Это такие факторы, как политическая ситуация в стране, политический строй и т.д. Сейчас в России и в регионе политическая ситуация не настолько напряженная, чтобы существенно повлиять на работу ООО ОА «ВЕГА».

Социально-культурные факторы. В настоящее время в Пермском крае в г. Березники уровень безработицы относительно низкий, так как в городе очень много градообразующих предприятий: ПАО «Уралкалий», ПАО ВСМПО «АВИСМА», ПАО «Еврохим», АО «ОХК «УРАЛХИМ», АО «Березниковский содовый завод». Поэтому удержать хороших работников в компании можно лишь при помощи хорошо продуманной системы мотивации: достойной заработной платой, социальными гарантиями, заинтересованностью в работе.

Необходимо также сказать, что средний уровень заработной платы в г. Березники 35 тыс. рублей, а в сфере охранных услуг составляет примерно 20 тыс. рублей.

Устанавливать заработную плату необходимо, исходя из этих цифр.

Культурные факторы – это уровень национальной культуры.

С ростом уровня культуры в целом в обществе люди осуществляют меньше противоправных действий, но при этом больше заботятся о безопасности своей семьи и бизнеса.

Экономические факторы. Это экономическая ситуация в стране, и не только уровень инфляции, но и различные тарифы, стоимость банковских кредитов.

Это все косвенным образом оказывает влияние на деятельность ООО ОА «ВЕГА», на его затраты и получаемую прибыль, т.к. изменение экономической ситуации быстро сказывается на платежеспособности предприятий-клиентов.

К экономическим факторам относится и уровень налогового бремени.

В настоящее время налоговое бремя, возлагаемое на компанию, остается довольно тяжелым. В 2019 году были увеличены социальные отчисления от заработной платы работников. Это ведет к росту затрат предприятия и, соответственно, к снижению его конкурентоспособности.

Безусловно, все факторы важны для охранного предприятия. Правовой фактор регулирует сферу охранных услуг и во многом её ограничивает. В условиях политической и социально - экономической нестабильности рост преступности растет огромными скачками, особенно это связано со сферой бизнеса. Возможно, изменение правовой среды страны дало бы возможность предприятию расширить предприятию сферу своих услуг. Возможность получать новые технологические разработки для предприятия означает наличие способности оказывать наиболее высокий уровень услуг. Таким образом, все факторы являются достаточно важными, можно лишь определить, в чем тот или иной фактор является более значимым.

3.1 Характеристика внешней среды ООО «ОА «Вега»

Отслеживание процессов, происходящих вокруг организации ООО «ОА «Вега», поможет предотвратить угрозы и создать преимущества, которые выделят фирму среди конкурентов. Внешняя среда - это все, что происходит вне компании и может оказать влияние на бизнес. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят поставщиков, потребителей, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, а также конкурентов.

1) Поставщики. Так как ООО «ОА «Вега»» является охранным предприятием оно нуждается в поставщиках. Это закупки оборудования для монтажа охранно-пожарной сигнализации и систем видеонаблюдения, оружие (пистолеты) и патроны, а так же униформа охранников.

2) Трудовые ресурсы. Охранная деятельность предполагает наличия специального образования. Все люди, работающие в охране, имеют разное образование. Немаловажным фактором является профессионализм сотрудников. И большое преимущество у нашего предприятия, так как у нас практически все квалифицированные сотрудники, знающие свою работу и обязанности “от и до”. В ООО «ОА «Вега» все сотрудники стремятся повысить квалификацию, так как это стимулирует директор материально.

3) Потребители. Любая коммерческая организация и предприятие существует за счет удовлетворения запросов потребителей. Потребителями являются как и юридические лица, так и физические лица, желающие охранять либо свой дом, либо свою организацию, детские сады, лагеря и т.д. ООО «ОА «Вега» имеет большое число постоянных клиентов, с которыми оно сотрудничает.

4) Законы и государственные органы. Трудовое законодательство и государственные учреждения также влияют на организацию. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, предприятием, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. В рассматриваемой фирме имеется менеджер, заместитель директора по юридическим вопросам, технический отдел и отдел реагирования. Можно сказать, что фирма ведет свои дела в соответствии с законодательством, знает, какие налоги платить. В связи с этим данный аспект не представляет собой угрозы.

5) Конкуренты. Охранное предприятие «Вега» успешно работает на охранном рынке с 2016г. За это время организация приобрела среди своих клиентов репутацию стабильного и надежного партнера. Уровень конкуренции в данной сфере деятельности очень высокий, в связи с этим предприятие постоянно улучшает свою работоспособность на рынке охранных услуг и уверенно в своих потребителях, так как зарекомендовало себя с наилучшей стороны.

3.2 Характеристика внутренней среды охранного агентства

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде, в то время как факторы косвенного воздействия влияют на организацию через изменение факторов прямого воздействия. К основным факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политические факторы, имидж организации и прочие.

Состояние экономики непосредственным образом оказывает влияние на работу в данной структуре. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. По мнению аналитиков, в 2019 году большинство основных экономических показателей останутся стабильными. Однако под воздействием внешних рисков экономика может сорваться, а это может и повлиять и на ООО «ОА «Вега». В отношении роста цен аналитики также практически солидарны. По их мнению, в текущем году инфляция будет примерно равна прошлогодней.

Имидж охранного предприятия формирует все: от внешнего и внутреннего вида офиса, времени существования предприятия на охранном рынке, внешнего вида охранников и операторов видеонаблюдения, а так же оперативность их во время несения службы на посту и время реагирования на сигнал «Тревога». Естественно, оказав объем услуг, который необходим для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, Охранное предприятие зарабатывает свою репутацию.

Политическая. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п. Власти считают текущую политическую ситуацию в России стабильной.

Правовая. Требования поправок в законе «О частной детективной и охранной деятельности», которые полностью вступили в силу, предусматривают замену прежних документов на удостоверения единого образца и требование сдать оружие в полицию. Мало того, если раньше лицензия была единая для всех видов деятельности, то теперь она выдается на отдельные виды услуг. Например, на сопровождение; на работу с оружием, отдельно -- для телохранителей. Также предусмотрена отдельная лицензия на право использовать оружие, на право использовать спецсредства и на работу без использования оружия, что значительно усложняет работу предприятия.

Социальная. Социально-экономические факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться c этими проблемами, организация как социальная система должная меняться, приспосабливаться к внешней среде.

Социально - демографический аспект имеет важное значение при анализе макросреды организации. Так как в охранном бизнесе высокая конкуренция, то для привлечения наибольшего числа клиентов нужно учитывать данные показатели.

3.3 ООО « Охранное Агентство «Вега» SWOT- анализ

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны ООО ОА «ВЕГА» (подразделение г. Березники) проведем SWOT – анализ.

На данный момент деятельность предприятия характеризуется следующим:

Отработана система обучения и мотивации охранников.

Постоянное информирование потенциальных клиентов об особенностях работы предприятия и его преимуществах.

Спад в экономике сразу же отражается на охранных услугах, спрос на которые тут же падает.

Расширение географии оказание охранных услуг в связи с объединением территорий г. Березники, г. Усолья и Усольского района.

Расширять штат охранников, что как раз и потребуется при увеличении перечня услуг.

Постепенно повышать цены с ростом уровня качества услуг.

Находить новые эффективные направления продвижения услуг.

Падение доходов предприятия вследствие экономического кризиса.

Невозможность дальнейшего развития из-за недостаточности ресурсов (финансов, специалистов необходимого уровня).

Ухудшение экономической ситуации как в стране в целом, так и в городе.

Таким образом, сильные стороны предприятия заключаются в следующем: высокая компетентность персонала, значительный опыт конкурентной борьбы, наработанная клиентская база, высокий уровень клиентоориентированности, высокое качество услуг, отработана система обучения и мотивации охранников.

Все это позволяет использовать такие возможности, как выход в соседние территории, расширение перечня услуг (перечень охранных услуг может быть очень обширен), расширять штат охранников, постепенно повышать цены с ростом уровня качества услуг, искать партнеров для продвижения услуг, находить новые эффективные направления продвижения услуг.

При этом нужно учитывать следующие риски (угрозы): падение доходов предприятия вследствие экономического кризиса, увеличение дебиторской задолженности клиентов, появление нового сильного конкурента, не достаточность квалифицированных охранников, невозможность дальнейшего развития из-за недостаточности ресурсов, ухудшение экономической ситуации как в стране в целом, так и в городе.

Основными конкурентами ООО «ОА «ВЕГА» являются фирмы: ООО «ОА «Альфа», ООО «ОА «Шериф-Безопасность», ООО ЧОП «Щит и меч», так как основная работа направлена на охрану предприятий, и они занимают большую часть рынка.

Таблица № 4 Матрица SWOT- анализа

ООО ОА «ВЕГА»	Сильные стороны (+)	Слабые стороны (-)
	-Большой спектр предоставляемых услуг; -Высокое качество оказываемых услуг; -высококвалифицированный персонал -Наличие акций, скидок и бонусов -Наличие собственного офиса -Индивидуальный подход к каждому клиенту -Доступные цены на оказание охранных услуг -СМС информирование клиентов о (оповещение о событиях на охраняемом объекте) - отработана система обучения и мотивации охранников. -Наличие собственного транспорта реагирования	-Узкая клиентская база (основные клиенты муниципальные учреждения города); -Неузнаваемость бренда; -реклама; -сроки платежа (авансовая система)
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
-Увеличение списка клиентов -Относительная независимость от политики поставщиков оборудования, ГСМ и возможность выбора более выгодного сотрудничества -Уменьшение времени технического обслуживания (приезд техника на объект)	1. Привлечение новых клиентов 2. Внедрение инновационных технологий в охране 3. Поиск новых поставщиков	Самореклама среди клиентов Улучшение оперативности оказания услуг Выбор более выгодного поставщика
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
-Наличие альтернативных производителей услуг -Сложности с заключением новых договоров и выработке доверительных отношений с новым поставщиком -Нехватка компетенции в инновационных технологиях охраны -Увеличение дебиторской задолженности	1. Налаживание с другими охранными предприятиями 2.Обучение сотрудников инновационным технологиям в сфере оказания охранных услуг	1. Получение гарантий от поставщиков 2.Изучение конкурентов 3. Гибкая система рассрочки платежей и погашений задолжености

Ключевые мероприятия, позволяющие сформировать цель и стратегию маркетинга предприятия для достижения проектного конкурентного профиля:

- Самореклама среди клиентов

- Налаживание контактов с другими, аналогичными предприятиями для объекта охраны

- Изучение конкурентов

Выявленные конкурентные преимущества и слабые стороны позволяют определить направление, в котором нужно двигаться при разработке мероприятий по формированию стратегии развития компании.

Заключение

В процессе написания данной работы мной были изучены теоретические и практические аспекты анализа окружающей среды предприятия.

При анализе внешней среды, особенно макропроцессов, нельзя забывать о специфике человеческого восприятия. То, что расценивается, как угроза или возможность, не всегда можно идентифицировать сразу, в данный момент. Но в краткосрочном планировании деятельности организации это может дать о себе знать. Поэтому обязательно использование таблиц, диаграмм, либо других графических построений, позволяющих отследить позитивную или негативную тенденцию.

Кроме глобальных факторов внешняя среда включает в себя также микроокружение. Это все, что непосредственно влияет на объект исследования, как то: поставщики, заказчики, покупатели, конкуренты.

Таким образом, анализ среды жизнедеятельности предприятия является сложным и трудоемким, но в то же время и очень важным процессом. От результатов этих исследований зависит выбор правильных стратегий и управленческих решений.

В курсовой работе был проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «ОА «Вега». Изучены аспекты и особенности функционирования рассматриваемой организации.

В третьей части проведен SWOT-анализ. В результате которого были выявлены Сильные/слабые стороны, возможности/угрозы организации. На их основе была дана общая оценка, определены пути дальнейшего развития организации для более успешного ведения своей деятельности.

Библиография

1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ М.: Изд-во РАГС, 2011. - 568 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. - 230 с.

3. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. - 416 с.

4. Дафт Р.Л. «Менеджмент. Теория и практика менеджмента». - СПб.: Питер, 2011. - 376с.

5. Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии /Пер. с англ. - СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009. - 318с.

6. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.: ООО «Флинта», 2008. - 224 с.

7. Зайцева О.А., Радугин А.А., основы менеджмента. - М.: Центр, 2008.

8.  Попов С. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. М.: Юрайт, 2013.

9.  Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 577 с. http://biblioclub.ru

10.  Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.

11. WWW.e-biblo.ru

12. www.goodstudents.ru

13. www.studbooks.net

14. www.studwood.ru

15. www.stud24.ru

16. www.studwood.ru