Анализ внешней и внутренней среды организации ( ООО МФК «КРЕДИТ 911» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В условиях интенсивной конкурентной борьбы для игроков рынка актуальной проблемой является оценка конкурентного потенциала организации для выработки стратегии конкурентной борьбы и укрепления позиций в отрасли. Рынок МФО отличается от банковского сектора информационной непрозрачностью, что затрудняет проведение анализа рынка и разработку конкурентной стратегии для менеджеров МФО. Проведение комплексного анализа внутренней и внешней среды компании, а также ее конкурентных позиций позволит разработать меры по ведению конкурентной борьбы и захвата доли рынка. Вышесказанные меры должны быть своевременно реализованы, так как рынок активно делится между крупнейшими игроками, потеснить которых на стадии зрелости рынка будет не просто.

Важной задачей является выбор и применение методов стратегического анализа в условиях информационной ограниченности. Необходима ориентация на зарубежный опыт оценки конкурентного потенциала компании, а также методы, применяемые в финансовой сфере в России.

В рамках работы будет рассмотрена компании ООО МФК «Кредит 911», которая относится к ведущим компаниям в отрасли и стремится улучшить свои конкурентные позиции. Целью работы является оценка внутренней и внешней среды ООО МФК «Кредит 911» и разработка рекомендаций относительно конкурентной стратегии компании. Объект исследования – компания Кредит 911, предмет исследования – конкурентный потенциал компании Кредит 911.

Для достижения поставленной цели был выдвинут ряд задач:

• Провести обзор методов оценки конкурентного потенциала из западной практики, а также отечественных исследований.
• Проанализировать рынок Микрофинансирования, выделить наиболее существенные тренды внешней среды, оказывающие влияние на конкурентную борьбу.
• Дать общую характеристику деятельности компании Кредит 911.
• Оценить важность и влияние макрофакторов среды на деятельность компании Кредит 911.
• Оценить конкурентные силы в отрасли.
• Проанализировать внутреннюю среду компании.
• Выявить сильные и слабые стороны компании в области отдельных аспектов предоставления услуги потребителям.
• Выявить сильные и слабые стороны компании Кредит 911 в сравнении со среднерыночными показателями.
• Провести бенчмаркинг конкурентного потенциала филиала Кредит 911 в Санкт-Петербурге, составить профиль фирмы.
• Оценить конкурентный потенциал компании Кредит 911 в сравнении с другими МФО – лидерами рынка.
• Разработать рекомендации для ООО МФК Кредит 911 по развитию конкурентного потенциала и разработке конкурентной стратегии с использованием SWOT анализа, а также матричных методов анализа стратегических альтернатив.

Для анализа внутренней и внешней среды фирмы были выбраны классические методы стратегического менеджмента: PEST анализ, модель пяти сил Портера, модель 7С. Компания Кредит 911 предоставляет финансовую услугу конечным потребителям. В связи со спецификой деятельности была использована модель оценки качества услуг SERVQUAL. Оценка конкурентного потенциала должна проходить не независимо, а в сравнении с другими игроками отрасли. Для этого был проведен SNW анализ организации, позволяющий сравнить отдельные аспекты ее деятельности со среднеотраслевыми, а также бенчмаркинг конкурентного потенциала и составление профиля фирмы в регионе. Для объективной оценки отдельных аспектов конкурентной борьбы на российском рынке микрофинансирования были применены методы статистического анализа. В рамках рекомендаций по разработке стратегии были использованы метод SWOT анализа, матрица Томпсона и Стрикленда, матрица ADL, матрица Ансоффа.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.1 Анализ внешней среды

На конкурентоспособность значительное влияние оказывает социальная среда (Егорова, Макарычев, 2008). Для определения тенденций развития отрасли и конкурентной ситуации в ней, а также для формирования направлений для развития многие авторы предлагают (Портер, 2016) (Маракулина, Анфертьева, 2013) (Thomas, 2007) (Babatunde, Adebisi, 2012) (Гурнович, Штоколов, 2010) использовать методику PEST анализа и модель пяти сил М. Портера.

PEST анализ

Отправной точкой анализа макросреды служит классификация внешних влияний по источникам, осуществляемая в рамках PEST-анализа (Грант, 2008б стр.80). Метод основан на составлении перечня возможных воздействующих на фирму факторов макросреды в следующих областях:

P – политические факторы

E – экономические факторы

S – социальные факторы

T – технологические факторы

Факторы макроокружения являются универсальными для всех предприятий отрасли, однако реакция фирмы на них, а также степень и направление влияния на конкретную компанию зависят от положения фирмы в отрасли и ее специфических характеристик (Лапыгин, Лапыгин, 2010).

В рамках PEST анализа оценивается влияние политических, экономических, социальных и технологических факторов на перспективы бизнеса, какие возможности и угрозы появляются в результате действия факторов макросреды (Арутюнова, 2010). PEST – анализ можно проводить как качественными, так и количественными методами. Часто используется метод экспертных оценок. Общая схема проведения включает составление перечня факторов макросреды, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на фирму. Оценивается значимость каждого фактора и степень влияния на фирму. Иногда в качестве параметра для рассмотрения используется вероятность наступления события. Результатом анализа будет оценка зависимости компании от макросреды в целом, и от выявленных факторов в отдельности (Арутюнова, 2010).

Модель пяти конкурентных сил М. Портера

По мнению Портера, конкуренция «есть нечто большее, чем просто соперничество между существующими конкурентами» (Портер, 2016, стр. 15). Структура отрасли, основанная на совокупности пяти факторов конкуренции, определяет распределение стоимости между действующими и потенциальными участниками рынка. С точки зрения стратегии решающее значение будет иметь наиболее мощная сила. М. Портер приводит (Портер, 2016, стр. 15) следующие пять сил:

• Угроза вхождения на рынок новых участников
• Угроза появления субститутов
• Рыночная власть покупателей
• Рыночная власть поставщиков
• Соперничество между действующими конкурентами

Сила угрозы вхождения новых игроков зависит от существующих барьеров входа, а также реакции действующих фирм на приход новичка – конкурента. Среди барьеров входа выделяют экономию на масштабе, дифференциацию продукта, потребность в капитале, издержки переключения, доступ к оптовым каналам сбыта, другие стоимостные препятствия (патенты, субсидии, опыт и т.д.), государственную политику.

М. Портер определяет субститутов как товар, который может выполнять те же функции, что и продукт в рассматриваемой отрасли (Портер, 2016). Угроза со стороны товаров-заменителей определяется их относительной ценой, развитием замещающих технологий, характеристиками потребителей (их предпочтения, чувствительности к цене).

Рыночная власть покупателей выражается в различных требованиях к цене, качеству и другим параметрам. В связи с этим выбор целевой группы покупателей является важнейшим стратегическим решением.

Рыночная власть поставщиков отрицательно влияет на привлекательность отрасли, если фирмы не могут повысить конечную цену в ответ на повышения цен поставщиков. На степень этой власти влияет ряд факторов, в том числе количество поставщиков, их консолидированность, наличие субститутов, угроза вертикальной интеграции и другие.

Интенсивность соперничества между действующими конкурентами зависит от ряда факторов: многочисленность конкурентов, равенство сил, темпы роста в отрасли, уровень постоянных издержек, дифференциация, барьеры выхода.

Выявление конкурентных сил по модели М. Портера дает представление об основных направлениях и интенсивности конкуренции в банковском секторе региона. Гурнович и Штоколов адаптировали пятифакторную модель с учетом специфики банковской конкуренции в России (Гурнович, Штоколов, 2010).

Интенсивность соперничества между действующими игроками банковского рынка в регионе определяется количеством конкурирующих субъектов, разнообразием предлагаемых услуг, интенсивностью маркетинговых действий, политикой конкурентов в отношении скидок и бонусов для новых и постоянных клиентов, доходностью банковского бизнеса в регионе.

Появление нового кредитного продукта- субститута может быть связано с неудовлетворенностью клиента текущими предложениями на рынке, ужесточением ценовой политики.

Угроза появления новых игроков зависит от привлекательности региона с точки зрения спроса на услуги микрофинансовых организаций, доступности финансирования, уровня благосостояния населения и барьеров входа.

Угрозу со стороны поставщиков авторы рассматривают с точки зрения кредиторов и других источников финансирования (Гурнвич, Штоколов, 2010).

Рыночная власть потребителей зависит от количества кредитных организаций в регионе и простоте переключения, которая зависит от разницы в ставках, скоринговых системах, кредитных услугах. Клиенты на финансовом рынке являются и поставщиками финансовых ресурсов – в форме возврата займов и инвестиций физических лиц.

1.2 Анализ внутренней среды

Современная бизнес – среда определяется постоянным изменением рынков на глобальном и локальном уровнях, непрерывным совершенствованием технологий. В связи с этим, компании не могут создать конкурентное преимущество, которое было бы устойчиво в долгосрочной перспективе (D’aveni, 1995). В условиях высокой конкуренции компании следует постоянно анализировать свои преимущества и недостатки перед другими игроками отрасли. Предлагается (Singh, 2013) (Егорова, Макарычев, 2008) использование модели 7S, разработанной для компании McKinsey, для выявления сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия и оценке возможностей в конкурентной борьбе.

В рамках анализа внутренней эффективности по модели 7S проводится диагностика семи областей деятельности компании (Singh, 2013):

1. Стратегия (strategy) – модель функционирования компании в отрасли, способы достижения успеха в конкурентной борьбе.
2. Структура (structure) –иерархическая структура компании, зон подчинения и ответственности.
3. Системы (systems) – операционная деятельность организации.
4. Стиль (style) – тип лидерства руководства, характер и способ управления сотрудниками.
5. Сотрудники (stuff) – структура и состав работников, основные должности и отделы.
6. Сумма навыков (skills) – компетенции и навыки сотрудников.
7. Совместные ценности (shared values) – корпоративная культура, внутренние идеи, ценности.

Первые три пункта являются «жесткими» факторами - формальной стороной деятельности организации, поддающейся прямому воздействию со стороны руководства. Остальные элементы – «мягкие», они могут не быть формализованы. Эффективная работа компании заключается в согласованности и соответствии друг другу всех семи элементов внутренней среды (Саргсян, 2014).

Помимо модели 7C для комплексного анализа внутренней среды применяются модели «алмаз» Левитта и «шесть ячеек» Вайсборда (Франк, 2012). Модель «алмаз» предлагает рассмотреть внутреннюю среду организации по четырем основным направлениям: технологии, миссия, структуры, индивиды. Вторая модель включает в себя шесть факторов: цель, структуры, лидерство, взаимоотношения, вознаграждение, вспомогательные механизмы.

Аренков, Саликова и Гаврилова выделяют четыре основные направления развития конкурентного потенциала на основе внутренних возможностей: маркетинговый, инновационный, творческий и ресурсный потенциалы (Аренков и др., 2011). Они действуют взаимосвязано, а их согласованное развитие обеспечивает фирме синергетический эффект в укреплении своей конкурентной позиции. Предлагается анализировать внутреннюю среду с точки зрения указанных четырех областей деятельности.

К маркетинговым факторам развития конкурентного потенциала относятся маркетинговые исследования, анализ мотивов потребления и потребительского сознания, информационная система маркетинга, CRM технологии, развитие маркетингового мышления.

В качестве составляющих инновационного потенциала выделяются НИОКР, научно-исследовательские лаборатории, вовлечение сотрудников в разработки инновационных идей и продуктов.

В рамках ресурсного потенциала рассматривают оборачиваемость активов, оптимизацию расходов, контроль качества, развитие организационной культуры, снижение текучести кадров, повышение квалификации персонала, социальная поддержка персонала.

К творческому потенциалу относятся нематериальная система мотивации и вовлечения сотрудников, формирование творческой и комфортной психологической среды, креативных групп.

Гурнович и Штоколов предлагают начинать анализ конкурентоспособности субъекта банковского предпринимательства с оценки сильных и слабых сторон, так как сильные стороны являются предпосылкой развития конкурентных преимуществ, а слабые могут привести к ухудшению конкурентных позиций (Гурнович, Штоколов, 2010). Для этих целей подходит метод SNW анализа. Аббревиатура отражает характер позиции компании по каждому из рассматриваемых факторов, где S – сильная позиция, N - нейтральная, W – слабая (Парахина, 2009). При анализе выявляется среднеотраслевое значение по каждому параметру и принимается за N в качестве критерия стратегического соответствия компании условиям отрасли. В результате анализа вырабатывается стратегия развития конкурентного потенциала, заключающаяся в укреплении сильных позиций и развитии слабых и нейтральных позиций. Для релевантного анализа в него предлагается (Аакер, 2011) включить факторы, характеризующие деятельность компании в области маркетинга, финансов, операционной деятельности, человеческих ресурсов, культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО МФК КРЕДИТ 911

2.1. Общая характеристика компании

ООО МФК «Кредит 911» функционирует на рынке микро финансовых организаций с 2011 года. Первый офис был открыт в Москве с помощью инвестиций учредителей. Компания стремится к сочетанию экстенсивного и интенсивного развития: развитию своей филиальной сети и повышению внутренней эффективности. В 2012 году была внедрена CRM система и открыт второй офис в Твери. В 2014 году была запущена система автодозвона клиентов, позволившая существенно снизить издержки на персонал колл-центра. Кроме того, был открыт третий офис в Петербурге. С 2015 года началось активное привлечение через онлайн – каналы. Кроме того, было открыто еще два офиса: в Братске и второй офис в Москве. За 2015 год обороты компании выросли в 3 раза, прибыль – в 10 раз. ООО МФК «Кредит 911» получила первое место по динамике роста в рейтинге компании РА ЭКСПЕРТ.

Компания выдает займы от 5 000 до 100 000 руб. сроком от 1 недели до 6 месяцев. У нее более 35 000 клиентов, из которых более 16 000 – постоянных. Среднее количество заявок – более 10 000 в месяц. Компания предлагает два кредитных продукта:

• Займ «до получки» от 1 недели на сумму от пяти тысяч рублей по ставке 1,9% и 1,6% для более крупной суммы.
• Займ «народный» по ставке 0,87%, который относится к типу потребительских займов. Как правило, данная услуга предлагается постоянным клиентам.

В настоящее время активно привлекаются частные инвесторы для ускорения развития компании. Годовая процентная ставка по инвестициям колеблется от 16% до 22%. До снижения Центробанком ключевой ставки она доходила до 35%.

В настоящее время компания входит в Топ-50 МФО по портфелю займов и объему выдачи займов по рейтингу микрофинансовых организаций РА-эксперт^[1]. В 2016 году было поставлено несколько стратегических целей:

1. Войти в топ-10 МФО России
2. Войти на рынок онлайн-займов
3. Развить сеть филиалов в 10 крупнейших регионах

В настоящее время тестируется новая CRM программа, с помощью которой организация планирует начать выдавать займы онлайн, однако компании пока не удается справится с техническими сложностями запуска дистанционных займов.

На развитие филиальной сети компания планировала привлечь 10 млн. На единовременные затраты на открытие нового офиса компания выделяет 300 000 – 400 000 руб. (ноутбуки, телефоны, видеокамеры, мебель), среди постоянных ежемесячных затрат: 100 000 – 150 000 руб. на аренду, 120 000 – 200 000 руб. на зарплату. Планировалось открытие офисов в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Владивостоке, Казани, Новосибирске.

Однако в 2017 году было принято решение о закрытии офиса в Твери в связи с его убыточностью. Мероприятия по развертыванию филиальной сети были приостановлены. Среди возможных причин неудовлетворительных финансовых результатов Тверского офиса можно назвать недостаточный контроль за персоналом и операционной деятельностью. Высшее руководство находится в Москве, именно в Московские офисы в первую очередь внедряются новые процессы и схемы работы, в Москве тестируются различные маркетинговые сообщения, информация из регионов доходит до руководства с задержкой, анализ деятельности московских офисов проводится более тщательно и непрерывно. Для достижения стратегических целей по развитию филиальной сети необходим анализ деятельности существующих филиалов и разработка мер по повышению конкурентоспособности. Кроме того, руководство ставит вопрос о целесообразности инвестирования в открытие новых офисов в сравнении с возможностью вложений в онлайн-займы.

2.2. Анализ внешней среды

В результате анализа внешней среды были выявлены основные политические, экономические, социальные и технологические факторы, оказывающие влияние на деятельность микрофинансового рынка. PEST анализ проводился при участии трех экспертов из Кредит 911: генерального, исполнительного и финансового директоров. Им было предложено оценить влияние значимость каждого фактора для отрасли по шкале от 1 до 3, где 3 – высокая, 2 – средняя, 1 – низкая значимость, а также оценить их влияние на деятельность Кредит 911 по шкале от -2 до 2, где 2 – высокое положительное влияние, 1 – невысокое положительное влияние, 0 – нейтральное или отсутствие влияния, -1 – невысокое отрицательное влияние, -2 – высокое отрицательное влияние. Полученные результаты представлены в таблице^[2], а также в виде матрицы, где ось Y – значимость, ось Х – влияние факторов:

Рисунок 2.1 Матрица PEST анализа

В результате наглядного графического расположения всех выявленных факторов макросреды можно выявить наиболее значимые положительно влияющие на деятельность компании Кредит 911 параметры (в порядке уменьшения положительного влияния):

• Выделение нового статуса – МФК
• Системы автодозвона, СМС – оповещений
• Требования по формированию резервов
• Обязательное вступление в СРО
• Сокращение количества банков
• «Оздоровление» рынка Центробанком
• Несовершенство законодательной базы по взысканию
• Рост спроса на услуги МФО
• Сокращение числа МФО

Наиболее значимые факторы, оказывающие отрицательное влияние на функционирование ООО МФО «Кредит 911» (в порядке уменьшения степени влияния):

• Развитие антиколлекторских организаций
• Проверки судебных приставов
• Высокий уровень невозвратов по займам
• Недоверие к МФО
• Недостаточность компетентных компаний по взысканию
• Наличие групп граждан, агрессивно настроенных к МФО
• Искажение информации об МФО в негативную сторону со стороны неплательщиков
• Проблема страхования рисков
• Ужесточение требований со стороны регулятора
• Установление границ процентной ставки со стороны ЦБ
• Проверки ЦБ

Действия ЦБ по оздоровлению рынка компания расценивает как положительные, так как относится к добросовестным игрокам и заинтересована в повышении доверия населения к МФО. Проверки ЦБ менее влияют на деятельность компании, чем проверки судебных приставов, так как в первом случае нужно только вовремя подавать отчетность, а во втором накладываются различные штрафы из-за жалоб клиентов. Законодательное ограничение максимального размера займа оценивается как незначимое, так как компании, как правило, устанавливают свои ограничения в районе 100 000 руб. Обязательное вступление в СРО является положительной инициативой для Кредит 911, так как компания вступила в СРО «МиР» еще до принятия закона. Требования по формированию резервов, вопреки мнениям экспертов в рассмотренных выше источниках, оцениваются положительно: так как резервы не реальные, как у банков, а бухгалтерские, поэтому они уменьшают сумму налогов. Раньше займы с высокой просрочкой приходилось продавать на офшоры, так как на них начислялся налог, независимо от выплат заемщика. Несовершенство законодательной базы относительно взыскания задолженности оценивается также положительно, так как она ограничивает возможности по взысканию, а у компании очень высокий уровень просрочки (41%). Отдельно эксперты выделили разделение на МКК и МФК, так как компании уже одобрили получение статуса МФК, что дает существенное преимущество в конкурентной борьбе.

Среди экономических факторов наиболее существенным отрицательным влиянием обладает высокий уровень невозвратов по займам, так как просроченная задолженность – одна из главных проблем в Кредит 911. Остальные факторы, как уменьшение количества банков, снижение ключевой ставки стимулируют развитие рынка МФО.

Среди социальных факторов особую значимость имеет развитие антиколлекторских организаций, негативно настроенных групп граждан. Данные группы пытаются помешать функционированию МФО, в том числе устраивая рейды в офисы. Весной в офис Кредит 911 ворвалась группа антиколлекторов с камерами, в результате ими была выломана дверь, одной сотруднице вывихнули руку. Проблема данных движений заключается в их неофициальности, стихийности, агрессивности и отсутствию конструктивного диалога.

Технологические факторы в целом оценены положительно, однако, по замечанию экспертов, они на данный момент только открывают потенциальные возможности для компании, так как в Кредит 911 еще не налажена CRM система. Используется скоринговая программа скориста, которая считается одной из передовых на рынке, однако уровень просроченной задолженности очень высок.

Для анализа факторов конкуренции была применена модель пяти сил Портера. В оценке влияния сил участвовали те же эксперты, использовалась шкала от 1 до 3, где 3 – сильная рыночная власть, 2 – средняя, 1 – низкая.

Таблица 2.1 Оценка пяти конкурентных сил экспертами из Кредит 911

Сила 5 факторов	Конкуренты	Субституты	Новые игроки	Источники финансирования	Клиенты
эксперт1	3	2	2	1	3
эксперт2	2	3	1	1	3
эксперт3	3	3	2	2	2
ОБЩАЯ ОЦЕНКА	2,666667	2,666667	1,666667	1,333333	2,666667

Рыночная власть конкурентов оценивается как сильная, так как на рынке невелика дифференциация: процентные ставки близки к максимальным, установленным ЦБ, практически все компании предоставляют схожие условия постоянным клиентам – более низкая ставка и быстрое оформление, маркетинговая активность МФО в основном заключается в Интернет – продвижении (яндекс.директ, контекстная и баннерная реклама, лидогенерация, продвижение через брокеров). Рынок находится в стадии разделения между крупнейшими игроками, темпы роста отдельных компаний превышают 100%. Из-за постоянных изменений в законодательстве, появления новых технологий, ужесточению регуляции рынка многие игроки покидают рынок, число МФО снижается. Однако, с рынка уходят в основном недобросовестные игроки, которые портили репутацию МФО как института. Соперничество между оставшимися игроками только усиливается.

Рыночная власть субститутов скорее высокая. Переключение клиентов на банковские кредиты практически невероятно, так как в этом сегменте идет ужесточение требований к заемщику. Однако появляются различные форматы МФО: займы под меньший процент под залог, покупка товаров онлайн под залог, займы на товары, например, площадка «Tinkoff store» по продаже смартфонов в кредит^[3]. Появляются партнерские программы МФО и различных магазинов потребительских товаров, электроники, одежды и обуви. Например, Домашние деньги совместно с обувной сетью Karri предоставляли возможность покупки в рассрочку. На финансовом рынке появилась услуга «кредитный доктор», которая заключается в улучшении кредитной истории заемщика благодаря предоставлению ему фиктивного займа, который он досрочно погашает. Также развивается краудфандинг, P2P и P2B сервисы. Это площадки, не являющиеся МФО, на который физические лица могут инвестировать в юридические лица или выдать займ физическому лицу. При этом минимальный размер инвестиций не ограничен, в то время как минимальный размер инвестиций в МФК – 1,5 млн. Стоимость денежных средств в таких программах около 30% годовых^[4].

Угроза появления новых кредитных организаций средняя. Барьеры входа на рынок достаточно жесткие: сложности в получении лицензии, требования к уставному капиталу, необходимость значительных вложений для соблюдения новых требований регулятора, усилия по созданию имиджа и завоеванию доверия потребителей. По мнению экспертов Кредит 911, на рынок могут войти только крупные игроки. Чаще всего такие компании открываются под брендом или неофициальным руководством крупных банков, за 2016 год портфель «банковских» МФО вырос почти в 5 раз и сотавил 21% от общего портфеля микрозаймов^[5]. По мнению руководства Кредит 911 многие банки уже открыли свои МФО, поэтому угроза появления новых игроков такого формата не так велика. На одну новую МФО приходится два закрытия существующих игроков.^[6]

Угроза со стороны источников финансирования оценена как низкая. У Кредит 911 отсутствуют банковские кредиты, она работает на средства учредителей и частных инвесторов. Суммы, вносимые частными инвесторами, небольшие, вкладчиков много, они дифференциированы. Статус МФК уже был одобрен Центробанков, что позволяет компании продолжить привлечение средств инвесторов. Для игроков рынка, которые не получили и в перспективе не могут получить статус МФК данная угроза является существенной.

Рыночная власть клиентов высокая. С одной стороны, они обращаются к МФО, так как больше нигде не могут получить деньги, но с другой – между МФО существует жесткая конкуренция, ввиду низкой дифференциации клиент обратиться туда, где одобрят его заявку, барьеры переключения низкие. Клиентов очень много, они берут маленькие суммы и от их количества и исполнительности в оплате зависит устойчивость МФО.

2.3. Анализ внутренней среды компании Кредит 911

Анализ внутренней среды проводился на основе модели 7С.

Система ценностей

Центральным элементом модели является система ценностей. Ценности непосредственно связаны с миссией компании, продекларированной на ее официальном сайте. Миссия компании Кредит 911 – изменить микрофинансовую деятельность в России к лучшему. Компания нацелена на долгосрочное развитие, основанное на профессионализме, открытости информации, внедрении инновационных систем управления и ведения операционной деятельности. Для Кредит 911 важно изменить негативное отношение населения к рынку микрофинансирования, помогая клиентам эффективнее и быстрее решать задачи, преодолевать финансовые трудности.

Компания преуспела в развитии отдельных своих ценностей. В 2015 году Кредит 911 стал лауреатом премии в номинации «Инновационный продукт», за использование передовых технологий, как для подбора кадров, так и для оценки клиентов. В ноябре 2016 года компания получила премию «Золотой рубль» в номинации «Информационная открытость»^[7].

Компания использует передовые методы работы, которыми делится на различных отраслевых форумах и конференциях. В марте 2017 генеральный директор Котов А.В. выступал с докладом на тему «Управленческий учет в МФО». В журнале Forbes было опубликовано интервью с руководителем компании по теме нестандартных методов взыскания просроченной задолженности.

Тем не менее, ценность, заключающаяся в изменении отношения к МФО, на данный момент недостаточно выражена в компании. С одной стороны, у компании высокий уровень постоянных клиентов – около 50%, которые не раз обращались к услугам Кредит 911 и остаются довольны обслуживанием. С другой стороны, у компании очень много негативных отзывов в Интернете, а также жалоб со стороны клиентов. Отчасти это объясняется особенностями рынка и характерно для большинства МФО: неплательщики начинают активно писать отрицательные отзывы и жалобы из-за начисляемых процентов и штрафов за просрочку, которые прописаны в договоре займа.

Корпоративная культура организации особенно развита в области управления персоналом. Проводятся многочисленные мероприятия, способствующие развитию командного духа и общению между сотрудниками. Устраиваются корпоративы, приуроченные к финансовым и иным достижениям компании, проводятся выездные спортивные мероприятия – летом в базах отдыха и на байдарках, зимой – на горнолыжных базах, в которых могут участвовать все желающие сотрудники. Ежегодно компания организует выезд за границу для сотрудников, оплачивая часть стоимости. При этом выбор страны происходит в зависимости от выполнения поставленных планов (минимального, реалистичного и максимального). В 2017 году мотивированные сотрудники перевыполнили максимальный план, в связи с чем была организована поездка в Доминикану. Существуют и более мелкие поощрения. Например, за превышение плана отдел по работе с просроченной задолженностью бесплатно пошел на фильм «Коллектор». Все эти мероприятия укрепляют связи между сотрудниками и увеличивают их лояльность компании. Это доказывает низкий для рынка МФО уровень текучести кадров – около 5%.

Стратегия

Стратегия компании заключаются в достижении лидерских позиций на рынке МФО. Основные бизнес – цели компании на текущий момент:

• Увеличить оборот выданных займов до 100 млн р ежемесячно до конца 2017 года.
• Начать онлайн-выдачи займов летом 2017 года.
• Наладить работу CRM системы в мае 2017 года.
• Снизить уровень просроченной задолженности на 10% за 6 месяцев.

Кроме того, более долгосрочной целью является укрепление конкурентных позиций с целью захвата рыночной доли, а именно, компания хочет войти в ТОП-10 МФО России.

Компания в основном делает акцент на внутреннее развитие, анализ конкурентной ситуации проводится только по основным показателям, конкурентная стратегия не выработана.

Структура

Организационная структура линейно – функциональная^[8]. Back office состоит из следующих отделов: бухгалтерия, отдел службы бесопасности, IT отдел, юридический отдел, отдел по привлечению инвестиций (представлен в лице одного менеджера). Руководитель каждого отдела подчиняется лично директорам. Front office состоит из следующих подразделений: call центр, отдел по работе с просроченной задолженностью и четыре офиса, выдающие займы: два в Москве, один в Санкт-Петербурге, один в Братске. Начальники офисов, а также руководители отдела службы безопасности и call центра также подотчетны директорам компании.

Тип принятия решений – централизованный. Несмотря на выстроенную иерархическую структуру, существуют пробелы в зонах ответственности и подчинения. Директора принимают решения сообща и совместно управляют сотрудниками. Тем не менее, не всегда понятно, кому из них подотчетна та или иная задача. Один и тот же отдел может выполнять иногда не скоординированные задачи от разных директоров. Отсутствует формализация зон компетенции, ответственности и подчинения. Координация между сотрудниками происходит в основном неформально. Особенно это касается Back офиса, который характеризуется многообразием задач, необходимостью координации деятельности сотрудников разных отделов.

Система управления

Компания использует программу TRELLO для установления задач и назначения исполнителей и ответственных, однако они не всегда вовремя исполняются и контролируются. Практически весь контроль за исполняемыми задачами лежит на директорах, которые не всегда могут следить за всеми текущими проектами из-за их многообразия. Долгое время потоки информации были в разрозненных каналах: бухгалтерия в 1С, отдельные данные – в trello, данные по клиентам – в EXCEL и Админ. панели, общение менеджеров и службы безопасности велось через Skype, не было общей базы доступа, информация была ограничена отделом. В настоящее время тестируется единая CRM система, призванная собрать воедино деятельность менеджеров по работе с клиентами, службы безопасности, IT отдела, а также обеспечить выгрузку данных в 1С автоматически. На данный момент программа не отлажена и только увеличила время обслуживания клиента.

Контроль происходит ежемесячно – начальники отделов, иногда и другие сотрудники, предоставляют отчеты по результатам своей деятельности. Контроль деятельности всей фирмы проводится лично генеральным директорам по основным финансовым показателям.

Стиль взаимоотношений

Стиль взаимоотношений по большей части неформальный. Большинство сотрудников в возрасте от 20 до 35 лет, поэтому общение не сильно формализовано. Благодаря корпоративной культуре между многими сотрудниками установлены дружеские взаимоотношения. Сотрудники работают скорее в рамках внутренней кооперации, это касается Back офиса, а также отдела по работе с просроченной задолженностью, у которого общий план работы. У менеджеров по работе с клиентами скорее преобладает конкуренция, так как большая часть их оклада – переменная и зависит от количества обработанных заявок, с разной оплатой за нового и постоянного клиента.

Состав работников

Персонал тщательно проверяется на компетентность при приеме на работу, с помощью ряда специально разработанных психологических тестов. Тем не менее, по мнению гендиректора затраты на персонал относительно объема выдач слишком велики. В частности, это касается слишком большого back офиса. У одного из главных конкурентов компании, по мнению Котова А.В., Миг Кредит 68 офисов, однако размер back офиса не сильно превышает Кредит 911.

В компании нет отдела маркетинга. Долгое время маркетинговые задачи разделялись между различными отделами и должностями, однако в апреле 2017 года компания вывела маркетинговую деятельность на аутсорс.

По мнению руководства, в компании не хватает еще одной контролирующей должности – заместитель исполнительного директора. Ее необходимость вызвана обилием проектов и задач, контроль которых лежит на директорах.

Сумма навыков

Наиболее комплексных навыков требуют должности директоров и начальников отделов. Для их повышения компания ежегодно оплачивает различные семинары, тренинги, курсы повышения квалификации, однако это относится только к руководящим должностям.

Проводилось обучение отдела по работе с просроченной задолженностью, так как работа в данном отделе требует комбинации личных качеств (стрессоустойчивость, уверенность, настойчивость, коммуникабельность), а также знаний человеческой психологии, навыков переговоров и убеждения. Тем не менее, уровень просроченной задолженности по-прежнему очень высокий. Это может быть связано не только с отделом просроченной задолженности, но и со скоринговыми системами, и работой службы безопасности. Также причина высокого уровня просроченной задолженности может крыться в некачественном продвижении, привлечении заведомо неплатежеспособных или недобросовестных заемщиков.

Контроль необходимых навыков происходит только на этапе приема на работу. В остальном, нет системного подхода к контролю навыков и компетенций персонала, диагностика проводится в случае неудовлетворительных результатов работы отдела.

В результате анализа внутренней среды по модели 7С к конкурентному потенциалу компании можно отнести ее корпоративную культуру, систему мотивации и вовлечения персонала, а также навыки и профессионализм сотрудников. Тем не менее, некоторые элементы внутренней среды не соответствуют стратегии развития компании. Это касается нечеткости зон ответственности и подчинения, отсутствия формализации, неформальных отношений между сотрудниками, отсутствия единой информационной и коммуникационной системы. На данном этапе развития с численностью персонала около 100 человек компания может функционировать таким образом. Однако ввиду поставленных стратегических целей по увеличению объемов портфеля, попаданию в ТОП-10 МФО компания должна оптимизировать и структурировать внутренние процессы для обеспечения эффективного роста. Даже сейчас руководство отмечает проблему завышенных внутренних издержек, в случае увеличения оборотов, штата и размеров всего бизнеса, выявленные проблемы приведут к существенным издержкам и неэффективности.

Матрица МСС позволяет оценить текущие проекты компании с точки зрения их соответствия миссии и ключевым компетенциям.

Миссия компании: изменить микрофинансовую деятельность в России к лучшему

Ключевыми компетенциями компании являются:

• Профессионализм и развитие навыков сотрудников
• Способность выдавать большое количество займов в каждом офисе
• Анализ финансовых показателей и внутренних процессов
• Постоянное внедрение и тестирование инновационных систем управления
• Участие в отраслевых съездах и конференциях, обмен опытом

Основными проектами на данный момент являются:

• Создание системы онлайн выдач (программисты компании в настоящий момент разрабатывают систему)
• Развитие CRM системы (система уже создана программистами Кредит 911 и запущена, однако она требует наладки, устранения ошибок, оптимизации времени обработки заявки)
• Работа над имиджем компании (привлечено аутсорсинговое агентство по разработке имиджа бренда)
• Развитие каналов продвижения (привлечено аутсорсинговое агентство по рекламе, основной акцент будет сделан на контекстную рекламу)
• Работа по уменьшению просроченной задолженности (расширился собственный штат отдела по работе с просроченной задолженностью, проходит обучение специалистов, кроме того часть просроченных займов отдана аутсорсинговому агентству)

Таблица 2.2 Матрица MCC

Работа над имиджем компании	Развитие CRM системы Работа по уменьшению просроченной задолженности Создание системы онлайн выдач
Развитие каналов продвижения

Высокое соответствие миссии

Невысокое соответствие миссии

Невысокое соответствие ключевым компетенциям

Высокое соответствие ключевым компетенциям

Таким образом, проекты относятся к следующим категориям:

Двигатели: развитие CRM систем, работа по уменьшению просроченной задолженности, создание системы онлайн выдач. Эти проекты соответствуют миссии компании и ее ключевым компетенциям, поэтому они являются приоритетными при распределении ресурсов. Данные проекты являются приоритетными не только по матрице MCC, но и в действительности на данный момент на них сосредоточено ключевое внимание руководства.

Размыватели: работа над имиджем компании. Данный проект соответствует миссии компании, однако не соответствует ключевым компетенциям. Он выполняется аутсорсинговым агентством, а, следовательно, не затрагивает сотрудников компании. Работа над имиджем крайне важна, особенно в условиях низкого доверия потребителей МФО, антиколлекторских движений и агрессивно настроенных групп граждан. Отказываться от работы по улучшению имиджа не следует, однако будет эффективнее сочетать работу аутсорсингового агентства с работой персонала компании: сотрудникам необходимо донести важность имиджа на рынке МФО и непосредственную его связь с финансовыми результатами, вовлечь их в работу по формированию благоприятного имиджа.

Истощители: развитие каналов продвижения. Данный проект также выполняется на аутсорсе, однако он не соответствует миссии или ключевым компетенциям. Как правило, истощители приводят к краткосрочному увеличению прибыли, но не влияют на долгосрочный результат. Действительно, если сотрудники Back office не понимают принципы работы аутсорсингового агентства, не разбираются в каналах продвижения, то работа будет завершена при завершении контракта с агентством. Продвижение, тем более продвижение в Интернете, требует постоянного обновления данных, непрерывного мониторинга и контроля. Кроме того, у компании и так очень высокий уровень просроченной задолженности. Массовое привлечение агентством не гарантирует приток добросовестных платежеспособных заемщиков, а отдел по работе с просроченной задолженностью уже не справляется с текущими объемами работы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗВИТИЮ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО МФК «КРЕДИТ 911»

3.1 SWOT анализ

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды компании Кредит 911 была составлена матрица SWOT анализа, позволяющая рассмотреть ключевые стратегические альтернативы. Сильные, слабые стороны, возможности и угрозы ранжированы в порядке уменьшения значимости.

Таблица 3.1 - SWOT анализ

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны (S) Статус МФК Высокая производительность работы офисов Длительное время функционирования в отрасли, накопленный опыт Развитая корпоративная культура, низкая текучесть кадров Участие в отраслевых форумах и конференциях Инициативность высшего руководства, внедрение новых систем управления Обучение и повышение квалификации управляющих менеджеров	Слабые стороны (W) Отсутствие онлайн выдач Высокий уровень и темп роста издержек (на телефонию, на работников- back office) Высокий уровень просроченной задолженности Количество регионов присутствия (4) Проблемы с имиджем Отсутствие специалистов по маркетингу
Возможности (O) Ограничение по выдачам онлайн и привлечению инвестиций - только для МФК Неудовлетворенный спрос на услуги МФО в регионах Растущий спрос на онлайн-выдачи Снижение ставок по вкладам Развитие аутсорс агентств, специализирующихся на бизнес-процессах в МФО Распространение отраслевых конференций	SO Стратегические опции Развитие региональной филиальной сети, открытие новых офисов (s2s4s7s8o2) Привлечение инвестиций физ.лиц по более низкой ставке для увеличения темпов роста, инвестиций в новые офисы (s1o1o4) Установление партнерских отношений с передовыми МФО с целью обмена опытом и сотрудничества (s3s7o6) Развитие собственного HR бренда для привлечения компетентных кадров в новые офисы (s4o2)	WO Стратегические опции Запуск дистанционных выдач займов (w1w4o1o2o3) Передача части процессов back office на аутсорсинг (w2o5) Расформирование отдела по работе с просроченной задолженностью и передача его функций на аутсорс (w2w3o5) Усовершенствование процедур скоринга (w3o5) Передача на аутсорсинг контроля за контингентом привлекаемых клиентов (w3w7w5o5)
Угрозы (T) Консолидация рынка, захват рыночных долей крупными игроками Ужесточение законодательства в области взысканий Усиление контроля операционной деятельности МФО со стороны регулятора Появление различных финансовых услуг – субститутов (оплата товаров в рассрочку, P2P кредитование) Снижение ставок по займам	ST Стратегические опции Наращивание объема портфеля, усиленные мероприятия по продвижению (s1s2s3t1) Ревизия и формализация всей операционной деятельности, приведение в порядок документации, установление норм ведения внутренней отчетности (s4s6s7t3) Дифференциация портфеля за счет вложения в P2P платформу (s6s7t4)	WT Стратегические опции Увеличение доли рынка за счет онлайн выдач (w1w4t1) Пересмотр процедур скоринга и их ужесточение с целью отбора платежеспособных добросовестных клиентов (w2w3t2) Внедрение отдела маркетинга с целью всесторонней работы с репутацией компании и анализа потребностей потребителей, разработки новых финансовых услуг (w5w6t4) Ревизия всех бизнес-процессов с точки зрения издержек и их сокращение (w2t5)

Из разработанных стратегических альтернатив компании Кредит 911 предлагается выбрать те опции, которые представлены сразу в двух квадрантах, в частности, это ревизия всех бизнес процессов, издержек, формализация операционной деятельности. Эта мера необходима в рамках работы над слабой стороной компании – высокими издержками. Кроме того, она поможет выявить причины другой конкурентной слабости – высокий уровень просроченной задолженности. Снижение издержек необходимо вследствие снижения рыночных ставок по микрозаймам. Для сохранения уровня прибыли на фоне отраслевого снижения цен должно произойти снижение издержек. Формализованные процедуры, зоны ответственности и подчинения позволят также более полно реализовать потенциал компании в области кадров. Вторая стратегическая мера, приоритетная для компании в рамках настоящих условий среды и особенностей внутренней деятельности, - это запуск дистанционных выдач займов. Это позволит охватить большое количество регионов, увеличить объем портфеля и захватить большую долю рынка в условиях его консолидации. Данная мера, как и предыдущая, являются достаточно срочными, так как по завершению разделения рыночных долей между крупнейшими компаниями, увеличить объем портфеля будет гораздо сложнее. Для вышеуказанных целей выбран запуск онлайн займов, а не развитие филиальной сети, так как у компании уже есть проблемы с издержками на back office, а открытие новых офисов влечет за собой еще большее увеличение штата. Кроме того, открытие офисов доступно всем игрокам рынка, а онлайн займами теперь могут заниматься только МФК, к которым относится компания. Неиспользование данного конкурентного преимущества приведет к проигрышу в конкурентной борьбе между лидерами рынка, среди которых почти все уже имеют дистанционные каналы выдач.

В настоящее время ООО МФК «Кредит 911» не испытывает недостатка в инвестициях физ. лиц инвесторов, рекомендуется продолжать данную политику финансирования ввиду благоприятных правовых условий. После оптимизации работы Back office, компания может укрепить свой конкурентный потенциал в области кадров в рамках продвижения своего HR бренда, подготовиться к участию в конкурсе «премия HR Brand» 2018. Это позволит в будущем привлекать хороших специалистов, необходимых при планируемом экстенсивном росте. Компании потребуется развивать новые профессиональные компетенции и навыки, в области разработки программ, сайта, веб-дизайна, а также продвижения. На данный момент функции отдела маркетинга находятся на аутсорсинге, ввиду больших затрат на back office на данный момент нецелесообразно набирать собственных специалистов по маркетингу. Тем не менее, в данной области на данный момент кроются критические слабости компании, в частности, в области имиджа. В таком случае целесообразно назначить ответственное лицо за пристальный контроль и оценку деятельности аутсорсинговой компании, в том числе за разработку конкретных целей по улучшению имиджевых характеристик и за контроль привлекаемых потребителей. Что касается каналов продаж, первоначально необходимо запустить один канал дистанционной выдачи, далее развивать многоканальность как основной инструмент охвата больших групп целевых потребителей. Не смотря на планируемое массовое привлечение, скоринговая модель должна обеспечивать снижение уровня просроченной задолженности.

Для подтверждения целесообразности выбранных стратегических мер позиция компании Кредит 911 рассмотрена в рамках матричных методов выбора стратегических альтернатив.

Выбор стратегии по матрице Томпсона и Стрикленда

Согласно матрице Томпсона и Стрикленда выбор стратегии зависит от динамики роста рынка и конкурентной позиции компании.

Рынок МФО находится на стадии роста, законодательно-правовые аспекты еще находятся в стадии разработки, многие фирмы увеличивают свои доли рынка высокими темпами, активно внедряются инновации, появляются новые услуги. И хотя темп роста рынка замедлился в 2016 году, для финансовой сферы показатель остается высоким.

Рыночную позицию компании можно оценить как сильную: компания входит в топ-60 МФО по всей России, она давно на рынке (с момента законодательного оформления границ отрасли в 2011 году), имеет базу клиентов и накопленный опыт работы. Силу конкурентной позиции больше всего определяет получение компанией статуса МФК, так как на данный момент разделение МФО на МКК и МФК расценивается как один из основных факторов конкурентной борьбы на рынке. Данный закон только вступил в силу, однако после начала контроля за его наступлением большинство компаний в отрасли окажется лишенным возможности получения средств физ. лиц, а также выдачи онлайн займов, что ослабит их конкурентные позиции. Кредит 911 уже стала МФК, что дает ей более выгодные условия для привлечения средств, а также выход на огромный рынок дистанционных выдач, спрос на котором окажется не удовлетворён после прекращения функционирования МКК в онлайн сегменте.

Таким образом, по матрице Томпсона и Стрикленда положение компании Кредит 911 относится к первому квадранту стратегий: сильная конкурентная позиция – быстрый рост рынка.

Рисунок 3.1 Матрица Томпсона и Стрикленда

Для выявленного квадранта предлагаются следующие варианты стратегий: концентрация, вертикальная интеграция, центрированная диверсификация. Компания уже работает на рынке конечных потребителей, что исключает вертикальную интеграцию вперед, «поставщиками» ее основного продукта являются вкладчики физ. лица, что определяет невозможность интеграции назад. Концентрация в рамках предложенных рекомендаций выражается в оптимизации внутренней деятельности и издержек, повышению эффективности маркетинговой активности, продвижение своего HR бренда.

Ограничиваться выбором стратегии концентрации в данном случае не стоит, так как основная услуга «займ до зарплаты» и потребительский займ на рынке МФО практически не дифференцированы, ставки ограничиваются регулятором и рынком. На данный момент компании стараются увеличить ценность предоставляемой услуги, предлагая различные варианты заимствования: под залог, на покупку товаров в интернет магазинах. В связи с этим, оптимальным вариантом является центрированная диверсификация, которая заключается в поиске и использовании возможностей предоставлении новых услуг, которые заключены в существующем бизнесе, либо совершенствованию существующих. Наиболее очевидным вариантом увеличения ряда предоставляемых услуг с использованием текущих ресурсов и компетенций является запуск онлайн выдач. Тем не менее, данная мера является своего рода необходимостью для сохранения и улучшения конкурентной позиции, так как практически все лидеры рынка МФО уже запустили данную услугу.

Помимо онлайн выдач наиболее близка к деятельности компании появившаяся на рынке услуга «кредитный доктор», которая позволяет клиентам улучшить свою кредитную историю благодаря досрочному погашению фиктивного займа. Многие МФО, особенно среди лидеров рынка, выставляют на своем сайте сервис по проверке кредитной историей, дают рекомендации по ее улучшению. Сочетание внедрения услуги «кредитный доктор», услуги проверки кредитной истории и консультации по ее улучшению с активным продвижением новинки как заботы о финансовом благополучии клиента, желании помочь (данная потребность была выявлена в SERVQUAL) позволит не только укрепить конкурентные позиции, привлечь новых клиентов, но и улучшить репутацию компании, снизить негативное влияние отрицательного отношения общества к микрофинансовым компаниям, повысить уровень доверия между Кредит 911 и ее потребителями. Кроме того, это соответствует миссии компании, продекларированной на ее сайте, способствует развитию социально-ответственного подхода компании.

Данную услугу нужно запустить в первую очередь, так как она не требует заключения каких-либо новых договоров или привлечения персонала, все необходимые ресурсы для ее реализации уже есть у Кредит 911. При успешном запуске и начале деятельности данной услуги компании стоит начать партнерскую программу с интернет – магазинами по продаже их товаров в рассрочку. Данный метод только начал набирать популярность и конкуренция в этом сегменте минимальная, однако данная услуга уже в центре внимания различных отраслевых источников, поэтому предположительно количество игроков в данном сегменте скоро возрастет. Необходимо раньше конкурентов заключить договоренности с крупными и популярными интернет-магазинами.

Выбор стратегии по матрице ADL

Матрица ADL подразумевает выбор стратегии исходя из двух показателей: стадии жизненного цикла отрасли и конкурентной позиции компании. В отличие от матрицы Томпсона и Стрикленда в матрице представлено двадцать различных стратегий, соответствующих сочетаниям стадий жизненного цикла (зарождения, роста, зрелости, старения) и конкурентной позиции (слабая, неустойчивая, благоприятная, сильная, доминирующая).

В модели доминирующая позиция определяется как почти монопольное положение, а сильная позиция – как позиция, в которой компания может реализовывать свою стратегию без пристального внимания за действиями конкурентов. В данном случае у Кредит 911 благоприятная конкурентная позиция – компания относится к ведущим игрокам рынка, однако ее нельзя назвать лидером среди них (39 место в ТОП-60).

Стадия жизненного цикла микрофинансового рынка – рост, так как это достаточно молодой рынок, в настоящее время отраслевые стандарты находятся в стадии формирования, потенциал роста рынка оценивается как высокий.

В рамках модели ADL для компании Кредит 911 предлагаются следующие стратегические опции: ждать благоприятного момента для захвата доли рынка, укреплять существующие конкурентные преимущества, выборочно инвестировать в проекты, которые могут значительно улучшить конкурентную позицию компании. Рост объемов продаж должен быть равен росту рынка.

Таким образом, компании кредит 911 необходимо провести внутреннюю диагностику издержек для избавления от неоправданных затрат и вложение в рост. Для улучшения конкурентной позиции компании необходимо увеличить объемы выдач, количество регионов присутствия. Это можно осуществить через развитие филиальной сети, подключение онлайн выдач или сочетание этих двух способов. Из анализа конкурентов видно, что все крупнейшие компании, демонстрирующие существенный отрыв от остальных по объему портфеля, имеют хотя бы один способ дистанционной выдачи займов. Это же позволит выйти сразу в большое количество регионов, в то время как развитие филиальной сети требует гораздо больше вложений, времени, управленческих усилий. Резкого роста рыночной доли в сложившейся ситуации можно добиться только запуском дистанционных выдач. Текущая ситуация благоприятна для инвестиций в данный проект, так как кредит 911 получила статус МФК, что ограничивает потенциальную конкуренцию со стороны большинства игроков рынка.

Выбор стратегии по матрице Ансоффа

Матрица Ансоффа описывает возможные стратегии компании в условиях растущего рынка, каким является рынок МФО. В рамках модели рассматриваются варианты стратегии с точки зрения рынка и продукта.

Таблица 3.21 Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

На данный момент компания Кредит 911 не полностью раскрыла свой потенциал на рынке МФО, у нее есть возможности для роста на существующем рынке. Выбор нового рынка требует существенных вложений, новых навыков и ресурсов, сопряжен с большим риском. В данной ситуации Кредит 911 нецелесообразно выходить на новые рынки. В первую очередь компании требуется придерживаться стратегии совершенствования деятельности, что включает в себя оптимизацию всех внутренних процессов и издержек, изучение целевого рынка, разработку маркетинговых мероприятий по продвижению своего бренда и услуги. Запуск дистанционных выдач также относится к совершенствованию деятельности, так как данный канал продаж уже не новый для микрофинансового рынка, присутствует в большинстве передовых компаний, а его отсутствие является конкурентной слабостью Кредит 911. Стратегия товарной экспансии предполагает разработку новых или совершенствование текущих финансовых услуг, заполнение более узких рыночных ниш. Такими услугами являются кредитный доктор, услуга займа на товары в интернет-магазине, которые только появились на рынке и могут стать конкурентным преимуществом компании при своевременном использовании данной возможности. Если стратегия совершенствования деятельности является первичной для компании, то при успешной и быстрой ее реализации стратегия товарной экспансии поможет добиться еще лучших результатов по охвату потребителей, росту продаж и укреплению конкурентных позиций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа включала в себя обзор основных методов оценки конкурентного потенциала и выбор методики с учетом специфики деятельности рассматриваемой компании и отрасли. Далее в работе был произведен комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО МФК Кредит 911 для выявления сильных и слабых сторон, а также рыночных возможностей и угроз. Кроме того, было проведено анкетирование клиентов Санкт-Петербургского филиала компании с целью выявления недостатков в предоставлении услуги с точки зрения потребителей. Полученная информация о компании и об отрасли используется в SNW анализе для выявления конкурентного потенциала компании в сравнении с средними показателями деятельности микрофинансовых организаций. Отдельно был проведен бенчмаркинг конкурентного потенциала Кредит 911 в регионе, а также проанализированы аспекты конкурентной борьбы с использованием статистических методов по данным о лидерах рынка МФО, к которым относится и Кредит 911. В последствии были рассмотрены ключевые стратегические альтернативы, стоящие перед компанией в настоящих условиях и разработаны рекомендации по укреплению конкурентных позиций.

Обзор преимуществ и недостатков методов оценки конкурентного потенциала позволил выработать общую схему анализа конкурентного потенциала для субъекта микрофинансовой отрасли. Показана возможность использования методики оценки качества услуг SERVQUAL в рамках диагностики конкурентного потенциала, а также обоснована важность сравнения позиций компании со среднеотраслевыми и с ближайшими конкурентами.

В главе 2 были выявлены ключевые составляющие конкурентного потенциала компании: полученный статус МФК, очень высокая производительность работы офисов, профессионализм сотрудников и руководства, большой опыт работы в отрасли, развитая корпоративная культура. Среди факторов, ограничивающих развитие конкурентного потенциала компании можно выделить: высокий уровень операционных издержек, отсутствие дистанционных выдач займов, высокий уровень просроченной задолженности, малое количество регионов присутствия, проблемы с имиджем, отсутствие отдела маркетинга.

К основным факторам внешней среды, определяющим выбор конкурентной стратегии, были отнесены: запрет МКК выдавать онлайн займы и привлекать средства физ. лиц, неудовлетворенный спрос на услуги МФО в регионах, растущий спрос на онлайн выдачи, консолидация рынка, появление новых финансовых услуг. Стратегические альтернативы рассматривались на основе нескольких параметров, для чего были использованы SWOT анализ, матрица Томпсона и Стрикленда, матрица ADL, матрица Ансоффа.

Конкурентный потенциал компании был оценен как благоприятный для быстрого захвата рыночной доли. Рекомендации по укреплению конкурентного потенциала и подготовке к захвату рыночной доли включали в себя оптимизацию внутренних процессов и издержек, ревизию всей операционной деятельности с последующей формализацией зон ответственности и подчинения, работу с имиджем компании, в том числе выстраивание более доверительных, партнерских отношений с клиентом с целью преодоления сложившихся стереотипов об МФО. Необходима диагностика эффективности методов привлечения клиентов, скоринговой модели, а также работы отдела взыскания с целью выявить и устранить причины высокой просроченной задолженности. Реализация данных мер позволит успешно перейти к захвату рыночной доли. Запуск дистанционных выдач необходим для конкурирования с лидерами рынка, уже функционирующих в сфере онлайн займов. Это позволит существенно расширить региональный охват, увеличить объем портфеля, повысить узнаваемость бренда с затратами, несравнимо меньшими, чем при открытии филиальной сети. В случае успешного запуска дистанционных выдач предлагается расширить спектр предлагаемых услуг, в частности запустить услугу кредитный доктор, которая не только полностью соответствует текущим ключевым компетенциям и ресурсам компании, но и поможет в формировании нового имиджа, установлении длительных взаимоотношений с клиентами. Данная мера также призвана снизить интенсивность конкуренции за счет дифференциации.

Сделан вывод о многообразии направлений для конкуренции в микрофинансовой сфере и о необходимости внедрения современных технологических и управленческих методов для успешной конкурентной борьбы с лидерами рынка. Потенциал роста достаточно высокий, кроме того многие ниши не заняты, что открывает поле для активных действий по захвату рыночных долей для лидирующих компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2015. – 496 с.

Аламанова Ч. Б., Сеитова Ж. Взаимосвязь банковской конкуренции и качества банковских услуг //science. 2017. Т. 18. №. 1. C. 1-4.

Андреев И. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг // Маркетинг. 2016. № 1. С. 35-41.

Аренков И. А., Салихова Я. Ю., Гаврилова М. А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития // Проблемы современной экономики. 2016. №4. C. 120-125.

1. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент //Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2015. – 122 c.
2. Банковское дело: Учебник / Под ред. Коробовой Г.Г. – М.: Экономистъ, 2013. – с.76
3. Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Управление организациями сферы услуг. М.: ГУ-ВШЭ, 2015. — 155 с. 
4. БЕЛОУСОВ А.Л. Регулирование деятельности микрофинансовых организаций: проблемы и перспективы развития // Финансы и кредит. 2015. №26 (650). С.39-46
5. Васильева А.Г., Кузнецова Н.В. Методологические и практические аспекты оценки конкурентоспособности микрофинансовых организаций региона // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXIX междунар. науч.-практ. конф. № 9(29). Новосибирск: СибАК, 2013.

Виханский  О.С. Стратегическое  управление:  учебник  М.:  Издательство  МГУ,  2015.  —  296с.

1. Войцеховская, И. А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности // Проблемы современной экономики. 2016. № 1 (17).
2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова – СПб.: Питер, 2016. – с. 80

Гурнович Т. Г., Штоколов А. А. Разработка конкурентной стратегии субъекта банковского предпринимательства // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2015. №2. С. 1-10.

Егорова Л. С., Макарычев А. А. Управление конкурентоспособностью предприятия // Вестник ННГУ. 2016. №6. С.1-6.

Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю.  Стратегический менеджмент: бакалавриат и магистратура. М.: Эксмо, 2015 – 432 С.

1. Лисенков Максим Владимирович Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности // Вестник ТГУ. 2016. №2. С.63-65.

Логинова Е. и др. Бенчмаркинг–инструмент развития конкурентных преимуществ. – Litres, 2015. – 250с.

Мамута М. В., Сорокина О. С. Введение в микрофинансирование // Глобальные рынки и финансовый инжиниринг. 2015. №2. С.143-155.

Маракулина И. В., Анфертьева Н. И. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Концепт. 2013. №8 (24). С.1-7.

Новаторов, Э. Методика оценки качества банковских услуг// Практический маркетинг. 2015. № 10.

1. ПАВЛОВА А.Г., ДИКАРЕВА И.А. Характеристика финансового рынка России // Инновационная наука. 2017. №1-1. С.84-88.

Парахина В. Н. Теория организации: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В.Н. Парахина, Т. М. Федоренко. – 4-е изд., стер. – М.: Кнорус, 2015. – 296 с.

Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей конкурентов. Альпина Паблишер, 2016. – 454 С.

Саргсян Т.А. Анализ внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7С // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4280 (дата обращения: 01.08.2017).

Световцева Т.А., Казаренкова Н.П. Методико-организационные подходы к управлению конкурентоспособностью банка на региональном рынке кредитных услуг населению // Финансы и кредит. 2016. №29 (233). C.44-49.

Светуньков С. Г., Киндеева В. Н., Салихова Я. Ю. Сегментный подход и переориентациятеории конкуренции / под ред. проф. С. Г. Светунькова. СПб: Изд-во СПБГУЭФ, 2016. – 147с.

Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, - 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2016. - 928 c.

Федеральный закон от 02.07.2010 г. № 151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».

Франк Е. В. Разработка методики управление изменениями как фактор повышения стратегической эффективности компании //Российское предпринимательство. 2012. №. 5. C. 38-44.

Argyres N. S., Zenger T. R. Capabilities, transaction costs, and firm boundaries //Organization Science. 2012. Т. 23. №. 6. p. 1643-1657.

Babatunde B. O., Adebisi A. O. Strategic Environmental Scanning and Organization Performance in a Competitive Business Environment //Economic Insights-Trends & Challenges. 2012. Т. 64. №. 1. p.24-34.

Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage //Journal of management. 1991. Т. 17. №. 1. p. 99-120.

D'aveni R. A. Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7S's framework //The Academy of Management Executive. 1995. Т. 9. №. 3. p. 45-57.

Day G. S., Montgomery D.B. Diagnosing the Experience Curve. Journal of Marketing. 1983. Т. 47. №. 2. p. 44–58.

Day G. S., Wensley R. Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority //The Journal of Marketing. 1988. p. 1-20.

Green P. E., Srinivasan V. Conjoint analysis in consumer research: issues and outlook //Journal of consumer research. 1978. Т. 5. №. 2. p. 103-123.

1. Hofer C. W., Schendel D. Strategy formulation: Analytical concepts. St. Paul: West Pub. Co. 1978.

Jensen J. A., Cobbs J. B., Turner B. A. Evaluating sponsorship through the lens of the resource-based view: The potential for sustained competitive advantage //Business Horizons. 2016. Т. 59. №. 2. p. 163-173.

Johnston R. The determinants of service quality: satisfiers and dissatisfiers //International journal of service industry management. 1995. Т. 6. №. 5. p. 53-71.

Kotler P., Gregor W., Rodgers W. The marketing audit comes of age //Sloan Management Review. 1977. Т. 18. №. 2. p. 25-43.

Lazzari F. et al. Competitive advantage: the complementarity between TCE and RBV //Revista de Administração FACES Journal. 2015. Т. 13. №. 3.

Monkhouse E. The role of competitive benchmarking in small-to medium-sized enterprises //Benchmarking for Quality Management & Technology. 1995. Т. 2. №. 4. p. 41-50.

Nahapiet J., Ghoshal S. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage //Academy of management review. 1998. Т. 23. №. 2. p. 242-266.

Parasuraman A., Berry L., Zeithaml V. SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring customer perceptions of service quality / Journal of Retailing. 1988. Vol. 69 (Spring). p.12—40.

Rothschild M. L. Perspectives on involvement: current problems and future directions //NA-Advances in Consumer Research Volume 11. – 1984.

Singh A. A study of role of McKinsey's 7S framework in achieving organizational excellence //Organization Development Journal. 2013. Т. 31. №. 3. p. 1-39.

Thomas H. An analysis of the environment and competitive dynamics of management education //Journal of management development. 2007. Т. 26. №. 1. p. 9-21.

Urba G. L., Hauser J. R. Design and Marketing of New Products //Englewood Cliffs, Pentice-Hall. – 1980.

1. Wernerfelt B. A resource-based view of the firm// Strategic Management Journal. 1984. T.5 № 2. pp. 171–180.

Williamson O. E. Transaction cost economics: The comparative contracting perspective //Journal of economic behavior & organization. 1987. Т. 8. №. 4. p. 617-625.

Веб сайт компании ООО МФК «Кредит 911» URL: https://cr911.ru/

Национальный банковский журнал URL:  http://nbj.ru/

Национальное бюро кредитных историй URL:  https://www.nbki.ru/

Федеральное интернет-издание «Микрокредиты России» URL: http://microcredit-rf.ru/

Рейтинговое агентство ЭКСПЕРТ РА URL: http://raexpert.ru/

Исследовательский портал РБК URL: rbc.ru

Информационный портал «Микрофинансирование в России»: URL: rusmicrofinance.ru

Веб сайт Межбанковского альянса безопасности URL:  http://mabez.ru/

Журнал «Компетенции» URL: http://hr-media.ru/

Журнал «Профиль» URL: http://www.profile.ru/

Газета «Известия» URL: http://izvestia.ru/

Газета «Коммерсантъ» URL: http://www.kommersant.ru/

Информационный портал «Топ займов» URL: topzaimov.ru

Портал о микрофинансовых компаниях URL: http://zaimisrochno.ru/

Платформа пресс-релизов URL: http://b2blogger.com/

Сайт о мировой экономике, товарных и финансовых рынках URL: http://www.ereport.ru

Веб сайт юридической компании Декарт URL: https://idekart.ru/

Интернет-проект «Корпоративный менеджмент» URL: http://www.cfin.ru

URL: http://futurebanking.ru/

URL: https://zaim.com/

URL: http://kreditonlain24.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Оценка факторов PEST анализа

Факторы	эксперт1			эксперт 2		эксперт 3		средняя оценка
Политические	значимость		влияние	значимость	влияние	значимость	влияние	значимость	влияние
Ужесточение требований со стороны регулятора	3		-2	2	-1	3	-1	2,666667	-1,33333
Действия ЦБ по «оздоровлению» рынка	2		2	2	1	3	0	2,333333	1
Несовершенство правовой базы относительно выдачи займов через Интернет	1		0	1	0	1	1	1	0,333333
Проверки со стороны ЦБ	2		-1	2	-1	3	-1	2,333333	-1
Законодательные ограничения максимального размера займа	1		0	1	0	1	0	1	0
Обязательное вступление в СРО	2		1	3	2	2	2	2,333333	1,666667
Требования по формированию резервов	3		2	3	2	2	1	2,666667	1,666667
Несовершенство законодательной базы относительно взыскания просроченной задолженности	2		1	2	1	3	1	2,333333	1
Установление границ процентной ставки со стороны ЦБ	3		-1	3	-1	2	-1	2,666667	-1
Выделение нового статуса - МФК	3		2	3	2	3	2	3	2
проверки судебных приставов	3		-2	3	-2	2	-2	2,666667	-2
Экономические:
Снижение реальных доходов населения	1		0	1	1	1	-1	1	0
сокращение количества банков	3		2	2	1	3	1	2,666667	1,333333
Рост спроса на услуги МФО	3		0	2	1	3	1	2,666667	0,666667
Снижение числа МФО	2		1	3	1	3	0	2,666667	0,666667
Снижение ключевой ставки ЦБ	1		1	2	1	1	1	1,333333	1
Проблема страхования рисков	3		-1	2	-1	3	-2	2,666667	-1,33333
Высокий уровень невозвратов по займам	3		-2	3	-2	3	-1	3	-1,66667
Недостаточно компетентных компаний по взысканию	2		-1	3	-2	2	-2	2,333333	-1,66667
Попытки махинаций через МФО	1		0	2	-1	2	0	1,666667	-0,33333
рост оборотов онлайн-кредитования	1		-1	2	-1	2	0	1,666667	-0,66667
Увеличение числа отказов в банковских кредитах	2		2	2	1	1	0	1,666667	1
Социальные
Невысокое доверие к МФО	1		-2	3	-2	2	-1	2	-1,666667
Расширение группы целевых потребителей	2		1	2	1	1	0	1,666667	0,666667
Наличие социальных групп, агрессивно настроенных к МФО	2		-1	3	-2	2	-2	2,333333	-1,66667
Развитие антиколлекторских организаций	3		-2	2	-2	3	-2	2,666667	-2
Искажение информации об МФО в негативную сторону со стороны неплательщиков	2		-1	2	-2	3	-1	2,333333	-1,33333
доверие вкладчиков растет	1		2	1	1	2	1	1,333333	1,333333
Технологические
Развитие скоринговых систем	2		1	2	0	1	1	1,666667	0,666667
многообразие и развитие CRM систем	1		0	1	1	2	0	1,333333	0,333333
Развитие онлайн скоринга и выдач	1		0	1	0	2	-1	1,333333	-0,33333
Автоматизация процессов обслуживания	1		1	2	1	2	1	1,666667	1
Повсеместное распространение систем автодозвона, СМС-оповещений	3		2	3	2	2	1	2,666667	1,666667

название компании	портфель, млн руб	ставка	кол-во офисов	кол-во регионов присутствия	минимальная сумма займа	максимальная сумма займа	минимальный срок займа	максимальный срок займа	потребительский рейтинг	кол-во способов дистанционного получения займа	наличие акций и конкурсов на сайте
Домашние Деньги	7 227,30	0,421428	0	60	10000	40000	175	365	2,7	1	0
МигКредит	2 637,20	1,9	72	38	3000	100000	3	336	4	4	1
ГК «СМСФИНАНС» (в том числе 4финанс (vivus))	1 609,80	1,6	0	85	1000	30000	30	93	3,7	5	1
ГК «Быстроденьги»	1 321,00	1	500	85	1000	25000	7	16	2,9	2	1
ГК MoneyMan*	1 066,70	1,853	0	85	1500	70000	5	126	4,7	6	1
ВиваДеньги (Центр Финансовой Поддержки)	934,4	2	128	30	1000	8000	7	365	1	2	1
Е заём	924,6	2,18	0	85	2000	15000	5	30	4,8	4	1
КредитехРус	762	1,9	0	85	2000	30000	7	30	4,6	1	0
Лига Денег	760,1	0,5869	0	26	10000	50000	7	365	2	2	0
СрочноДеньги	601	2	150	19	1000	30000	3	16	3,2	2	1
Займер	549,5	2,17	0	85	1000	30000	7	30	4,5	5	0
Саммит (Центр Займов)	461,8	1	49	13	1000	100000	1	365	3,1	1	1
Честное Слово	383,3	2,1	0	85	2000	10000	5	30	4	2	1
ДеньгиМигом	382,3	2	195	13	1000	20000	1	16	4,3	0	1
ДеньгиВзаймы	346,8	0,7826	0	85	10000	200000	60	730	2,5	1	0
Webbankir	289,2	1,9	0	85	1000	15000	5	30	2,7	3	1
Кредит 911	211,9	1,9	4	3	5000	100000	7	168	2,5	0	1
Platiza.ru	117,2	2,8	0	85	1000	15000	5	30	3,8	4	0
МИЛИ	79,1	2	0	85	3000	30000	3	30	1	1	1
Главный займ	22,6	2	19	4	2000	30000	1	16	1	1	1

Организационная структура компании Кредит 911

Генеральный, исполнительный, финансовый директора

Помощник руководителя

Менеджер по привлечению инвесторов

Начальник отдела по работе с просроченной задолженностью

Начальник юр. отдела

Главный бухгалтер

Начальник службы безопасности

Начальник IT отдела

Call-центр

Юристы

Бухгалтерия

Отдел СБ

Программисты

Отдел по работе с просроченной задолженностью

Начальник офиса МСК - 1

Менеджеры по работе с клиентами

Кассиры

Анкета SERVQUAL, адаптированная для клиентов Кредит 911.

Оценка качества услуг Кредит 911

Данная анкета необходима для улучшения деятельности компании Кредит 911 и повышения качества обслуживания клиентов. Ваши ответы анонимны и никак не повлияют на предоставление Вам услуги займа. Благодарим Вас за участие!

ЧАСТЬ 1. Ожидания и минимальные требования к микрофинансовой организации

ИНСТРУКЦИЯ. Для каждого пункта укажите, пожалуйста, ожидаемое качество услуги и минимально требуемое качество услуги по шкале от 1 до 5, где:

5-высшее качество

4-качество выше среднего

3-среднее качество

2-ниже среднего

1-низкое качество

В столбце ОЖИДАЕМОЕ КАЧЕСТВО укажите, каким уровнем качества, по Вашему мнению, должна обладать микрофинансовая компания. В столбце МИНИМАЛЬНО ТРЕБУЕМОЕ КАЧЕСТВО, укажите, тот уровень качества по каждому критерию, который необходим, чтобы Вы обратились в конкретную микрофинансовую организацию.

В данной части речь идет не про компанию Кредит 911, а про любую микрофинансовую организацию в общем. Оценивайте каждый пункт независимо от других.

Критерий качества	Ожидаемое качество по данному критерию (от 1 до 5)	Минимально требуемое качество (от 1 до 5)
Современность оргтехники и оборудования	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Внутренний интерьер, состояние помещения	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Внешний вид персонала	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Внешний вид информационных и рекламных материалов, вывески	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Проявление желания помочь	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Надежность репутации	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Предоставление займа в полном объеме от указанного в заявке	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Точность информации о сроках выдачи займа и времени ожидания	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Скорость и оперативность выдачи займа	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Помощь клиентам при возникающих проблемах	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Скорость реакции персонала на просьбы и вопросы клиентов	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Доверие и взаимопонимание между клиентом и сотрудником	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Чувство безопасности клиента при обращении в микрофинансовую организацию	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Вежливость персонала	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Индивидуальный подход к клиенту	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Сочувствие проблемам клиентов со стороны персонала	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Знание персоналом потребностей клиентов	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Удобство часов работы	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Часть 2. Восприятие услуги в ООО МФО «Кредит 911»

ИНСТРУКЦИЯ: Просим высказать Ваше мнение относительно качества услуг ООО МФО Кредит 911 по перечисленным ниже критериям. Для оценки опять используйте шкалу, представленную ниже.

Критерий качества	Полностью не согласен	Скорее не согласен	Сомневаюсь	Скорее согласен	Полностью согласен
В Кредит 911 современные оргтехника и оборудование	1	2	3	4	5
Интерьер и состояние помещения Кредит 911 очень хорошие	1	2	3	4	5
Персонал Кредит 911 приятной наружности и опрятен	1	2	3	4	5
Внешний вид информационных и рекламных материалов, вывеска Кредит 911 привлекательны	1	2	3	4	5
Персонал Кредит 911 проявляет желание помочь клиенту	1	2	3	4	5
У Кредит 911 надежная репутация	1	2	3	4	5
Займ в Кредит 911 предоставляется в том объеме, в котором было указано в заявке	1	2	3	4	5
Кредит 911 предоставляет точную информацию о сроках выдачи займа и времени ожидания	1	2	3	4	5
Займ в Кредит 911 предоставляется быстро и оперативно	1	2	3	4	5
При возникновении проблем, сотрудники Кредит 911 оказывают помощь клиенту	1	2	3	4	5
Персонал Кредит 911 быстро реагирует на вопросы и просьбы клиентов	1	2	3	4	5
Между клиентом и сотрудником Кредит 911 атмосфера доверия и взаимопонимания	1	2	3	4	5
При обращении в Кредит 911 Вы чувствуете себя в безопасности	1	2	3	4	5
Персонал Кредит 911 вежлив	1	2	3	4	5
В Кредит 911 к клиенту применяется индивидуальный подход	1	2	3	4	5
Персонал Кредит 911 проявляет сочувствие проблемам клиентов	1	2	3	4	5
Персонал Кредит 911 знает потребности клиентов	1	2	3	4	5
Часы работы Кредит 911 удобны для клиентов	1	2	3	4	5

Часть 3. Важность показателей

Для следующий пунктов, отметьте, насколько важен для Вас каждый из них при обращении в микрофинансовую компанию:

Критерий	Абсолютно не важен	Скорее не важен	Сомневаюсь	Скорее важен	Абсолютно важен
Внешний вид помещения, оборудования, персонала	1	2	3	4	5
Точность, полнота и своевременность предоставления услуги	1	2	3	4	5
Желание помочь потребителю	1	2	3	4	5
Компетентность, вежливость работников, атмосфера доверия	1	2	3	4	5
Индивидуальный подход	1	2	3	4	5

Рейтинг РА-эксперт

Место в рэнкинге на 01.01.17	Место в рэнкинге на 01.01.16	Наименование МФО		Размер портфеля		Темп прироста за 12 мес., %
				На 01.01.17, млн руб.	На 01.01.16, млн руб.
1	2	ОТП Финанс		17 574.9	3 924.9	348
2	1	Домашние Деньги		7 227.3	6 594.9	10
3	3	МигКредит		2 637.2	1 983.1	33
4	5	ГК «СМСФИНАНС» (в том числе 4финанс (vivus))		1 609.8	1 140.0	41
5	4	ГК «Быстроденьги»		1 321.0	1 304.5	1
6	10	ГК MoneyMan*		1 066.7	486.8	119
7	6	ВиваДеньги (Центр Финансовой Поддержки)		934.4	691.1	35
8	16	Е заём		924.6	310.5	198
9	12	КредитехРус		762.0	364.8	109
10	13	Лига Денег		760.1	345.7	120
11	8	АНО «МФК «Ростовское региональное агентство поддержки предпринимательства»		742.6	524.9	41
12	7	МФО «Удмуртский государственный фонд поддержки малого предпринимательства»		626.7	565.5	11
13	9	СрочноДеньги		601.0	490.7	22
14	38	Займер		549.5	116.9	370
15	14	Выручай деньги		528.4	341.5	55
16	53	Купи не копи (бывш. ХоумКредит Экспресс)		511.6	52.7	871
17	11	Фонд «Югорская региональная микрофинансовая организация»		474.1	379.9	25
18	18	Саммит (Центр Займов)		461.8	286.3	61
19	15	МФО «Ставропольский краевой фонд микрофинансирования»		440.3	326.5	35
20	19	АНО «АПМБ» (Республика Чувашия)		423.5	284.8	49
21	62	Инвест-проект (БМ-Инвест)		414.4	-**	-
22	34	Столичный Залоговый Дом (CarMoney)		413.7	171.4	141
23	24	МФО «Фонд микрофинансирования НСО» (Новосибирск)		395.6	224.0	77
24	27	Честное Слово		383.3	212.4	81
25	17	ДеньгиМигом		382.3	287.7	33
26	41	АО «МФО «Пермский центр развития предпринимательства»		361.5	107.3	237
27	26	МКК Вологодской области «Фонд поддержки МСП»		359.2	217.7	65
28	20	МФО «ФПМП Хабаровского края»		355.1	256.7	38
29	50	ДеньгиВзаймы		346.8	71.2	387
30	33	НО «Фонд микрофинансирования Орловской области»		318.3	176.4	80
31	22	НО «Липецкий областной фонд поддержки малого и среднего предпринимательства»		308.8	239.2	29
32	43	Webbankir		289.2	100.2	189
33	21	АНО «МФО малого бизнеса Республики Башкортостан»		280.7	253.9	11
34	23	АО «КРАПМСБ и МФО» (Красноярский край)		273.5	237.0	15
35	25	Группа компаний «АЭК» (ООО «МФО «АЭК», ООО «МФО «АТЛАС»)		262.9	221.9	18
36	28	НМО «АФМ» (Алтайский край)		260.2	208.8	25
37	39	МФО «Московский областной фонд развития микрофинансирования»		242.4	113.1	114
38	32	МФО «Новгородский фонд поддержки малого предпринимательства»		229.5	180.8	27
39	29	Кредит 911		211.9	208.4	2
40	31	МФО «Фонд развития предпринимательства Воронежской области»		196.1	181.4	8
41	48	Фонд финансовой поддержки СМП «ЯНАО» (Салехард)		173.1	73.7	135
42	30	АО «МФО «ЗабИнвестФонд» (Забайкальский край)		168.5	181.6	-7
43	45	НМФО «Фонд микрокредитования субъектов малого предпринимательства в Саратовской области»		164.8	91.9	79
44	35	МФО «Фонд содействия предпринимательству Тверской области»		149.9	141.6	6
45	36	МФО «ГОСФОНД Поддержки предпринимательства Кемеровской области»		142.4	122.3	16
46	51	Platiza.ru		117.2	70.0	67
47	37	НО «Фонд микрофинансирования Курганской области»		116.8	121.0	-3
48	42	МФО «ФСРМСП» (Владимирская область)		107.2	102.3	5
49	52	НО «Гарантийный фонд для субъектов МСП Оренбургской области»		96.1	57.0	69
50	47	АНО «АРСГ МФО Нижегородской области»		95.0	80.9	17
51	46	МФО «ФППРМЭ» (Республика Марий Эл)		88.6	89.8	-1
52	49	АО «Поручитель» (Пензенская область)		83.1	71.3	17
53	44	МИЛИ		79.1	97.6	-19
54	58	ЭйрЛоанс		46.3	13.0	257
55	40	Ивановский государственный фонд поддержки предпринимательства		45.8	109.3	-58
56	54	НМФО «Фонд микрокредитования МСП МО «Город Усть-Кут»		34.7	34.0	2
57	56	НО «Фонд поддержки субъектов МСП Ангарского МО» (Иркутская область)		28.3	16.3	74
58	55	Главный займ		22.6	22.3	1
59	57	МФО «ФПМП муниципального района «Шилкинский район» (Забайкальский край)		15.6	15.3	2
60	61	Симплфинанс		15.4	2.0	669

Присутствие лидеров рынка МФО в Санкт-Петербурге

Место в рэнкинге на 01.01.17	Наименование МФО	Представлена ли МФО В Санкт-Петербурге
1	ОТП Финанс	Нет
2	Домашние Деньги	Онлайн
3	МигКредит	2 офиса
4	ГК «СМСФИНАНС» (в том числе 4финанс (vivus))	Онлайн
5	ГК «Быстроденьги»	Онлайн
6	ГК MoneyMan*	Онлайн
7	ВиваДеньги (Центр Финансовой Поддержки)	Нет
8	Е заём	Онлайн
9	КредитехРус	Онлайн
10	Лига Денег	Нет
11	АНО «МФК «Ростовское региональное агентство поддержки предпринимательства»	Нет
12	МФО «Удмуртский государственный фонд поддержки малого предпринимательства»	Нет
13	СрочноДеньги	Онлайн
14	Займер	Онлайн
15	Выручай деньги	Нет
16	Купи не копи (бывш. ХоумКредит Экспресс)	Онлайн
17	Фонд «Югорская региональная микрофинансовая организация»	Нет
18	Саммит (Центр Займов)	3 офиса
19	МФО «Ставропольский краевой фонд микрофинансирования»	Нет
20	АНО «АПМБ» (Республика Чувашия)	Нет
21	Инвест-проект (БМ-Инвест)	1 офис
22	Столичный Залоговый Дом (CarMoney)	Нет
23	МФО «Фонд микрофинансирования НСО» (Новосибирск)	Нет
24	Честное Слово	Онлайн
25	ДеньгиМигом	Нет
26	АО «МФО «Пермский центр развития предпринимательства»	нет
27	МКК Вологодской области «Фонд поддержки МСП»	нет
28	МФО «ФПМП Хабаровского края»	нет
29	ДеньгиВзаймы	нет
30	НО «Фонд микрофинансирования Орловской области»	нет
31	НО «Липецкий областной фонд поддержки малого и среднего предпринимательства»	нет
32	Webbankir	онлайн
33	АНО «МФО малого бизнеса Республики Башкортостан»	нет
34	АО «КРАПМСБ и МФО» (Красноярский край)	нет
35	Группа компаний «АЭК» (ООО «МФО «АЭК», ООО «МФО «АТЛАС»)	1 офис
36	НМО «АФМ» (Алтайский край)	нет
37	МФО «Московский областной фонд развития микрофинансирования»	нет
38	МФО «Новгородский фонд поддержки малого предпринимательства»	нет
39	Кредит 911	1 офис
40	МФО «Фонд развития предпринимательства Воронежской области»	нет
41	Фонд финансовой поддержки СМП «ЯНАО» (Салехард)	нет
42	АО «МФО «ЗабИнвестФонд» (Забайкальский край)	нет
43	НМФО «Фонд микрокредитования субъектов малого предпринимательства в Саратовской области»	нет
44	МФО «Фонд содействия предпринимательству Тверской области»	нет
45	МФО «ГОСФОНД Поддержки предпринимательства Кемеровской области»	нет
46	Platiza.ru	онлайн
47	НО «Фонд микрофинансирования Курганской области»	нет
48	МФО «ФСРМСП» (Владимирская область)	нет
49	НО «Гарантийный фонд для субъектов МСП Оренбургской области»	нет
50	АНО «АРСГ МФО Нижегородской области»	нет
51	МФО «ФППРМЭ» (Республика Марий Эл)	нет
52	АО «Поручитель» (Пензенская область)	нет
53	МИЛИ	онлайн
54	ЭйрЛоанс	онлайн
55	Ивановский государственный фонд поддержки предпринимательства	нет
56	НМФО «Фонд микрокредитования МСП МО «Город Усть-Кут»	нет
57	НО «Фонд поддержки субъектов МСП Ангарского МО» (Иркутская область)	нет
58	Главный займ	нет
59	МФО «ФПМП муниципального района «Шилкинский район» (Забайкальский край)	нет
60	Симплфинанс	нет

1. http://raexpert.ru/ ↑

2. См. Приложение ↑

3. http://futurebanking.ru/post/3336 ↑

4. https://zaim.com/articles/vedenie-biznesa/naselenie-pomogaet-drug-drugu-i-biznesu/ ↑

5. http://futurebanking.ru/post/3336 ↑

6. http://futurebanking.ru/post/3336 ↑

7. https://cr911.ru/about ↑

8. См.приложение ↑