Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации (Анализ показателей экономической деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас на протяжении всей своей жизни принимает решения, как простые, незначительные, так и очень важные. Ни один шаг не может быть сделан без предварительного решения. Особенно когда речь заходит о деятельности менеджера. Руководитель - это член организации, который объединяет и координирует работу ее составляющих (сотрудников). Он планирует, координирует, мотивирует и контролирует работу членов организации, руководит ими [5].

Именно поэтому принятие решений является неотъемлемой частью работы менеджера. Это процесс разработки и внедрения решений для решения задач, направленных на повышение эффективности деятельности организации в зависимости от поставленной цели. От принятого решения, в частности, зависит конечный результат управленческой деятельности и дальнейшее развитие организации. Для того чтобы понять взаимосвязь между понятиями управленческого решения и организации, необходимо рассмотреть сами понятия и их влияние друг на друга. В данном случае речь идет о том, как управленческое решение влияет на организацию.

Актуальность исследования обусловлена тем, что выработка эффективных управленческих решений определяет способность менеджмента формулировать и реализовывать долгосрочную стратегию развития предприятия.

Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. Стратегия определяет, как и когда выполнять задачи организации, и эти задачи естественным образом выполняются с помощью управленческих решений. Поэтому стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Объектом исследования является ООО "АР ФЭШН".

Предметом исследования – особенности влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации ООО "АР ФЭШН".

Цель исследования является анализ влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы исследования влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации.
Дать общую характеристику деятельности предприятия.
Проанализировать показатели экономической деятельности предприятия.
Дать оценку эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО "АР ФЭШН".

Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили труды исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, таких как: А.В. Андрейчиковой, К.В. Балдина, В.И. Бусова, О.С. Виканского, О.А. Волковой, А.Н. Глобина, В.Н. Логинова, Е.В. Пироговой и др.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические основы исследования влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации

1.1. Сущность и классификация управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема лидерства. Традиционно под управлением понимаются отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Главный принцип управления - это единоначалие. Суть его заключается в том, что полномочия, полномочия по принятию решений, ответственность и способность контролировать процессы и отношения в организации даются только одному должностному лицу. Соответственно, руководитель - это лицо, олицетворяющее ответственность, власть и право на контроль. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации [5].

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями возложены на одного человека (руководителя), а он физически не в состоянии осуществлять их в полном объеме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчиненным. Это то, что формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жесткую картину функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии у каждого сотрудника есть свой руководитель и у всех, кроме рядовых исполнителей, есть подчиненные. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения [17].

Говоря о проблемах организации, нельзя обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает центральное место в социологии организации. Рассматривая организацию как инструмент управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М.Вебера, напрямую связывают ее деятельность, прежде всего, с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом определяется качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что решения фиксируют всю совокупность отношений, возникающих в процессе работы и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы [7].

Описывая полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, нетрудно заметить, что он в конечном итоге представлен в виде двух элементов управления: разработки и реализации управленческих решений. Именно поэтому решения являются центральным элементом управления и организации.

Принятие решений - это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив того курса действий, который сокращает разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, этот процесс включает в себя множество различных элементов, но он обязательно содержит такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения [12].

В социологической литературе существуют различные точки зрения, согласно которым решения, принимаемые человеком в организации, считаются управленческими. Некоторые специалисты ссылаются на такие, например, решения о приеме на работу человека, решения об увольнении его и т.д. Обоснованной является точка зрения, согласно которой менеджмент должен включать в себя только те решения, которые влияют на отношения в организации [14].

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации. Они обычно инициируются должностным лицом или соответствующим органом, который несет полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решения, четко определены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, участвующих в подготовке решения, значительно превышает число лиц, наделенных полномочиями.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, возникших у субъекта управления (организации, фирмы и др.). Невозможно описать творческий процесс на математическом языке. Но основные принципы технологии принятия решений были разработаны уже давно. Этот процесс является основой для планирования деятельности организации. План - это совокупность решений по распределению ресурсов и руководству их использованием для достижения организационных целей [1].

Подготовка управленческих решений в современных организациях зачастую отделена от функции их принятия и предполагает работу целой команды специалистов. В "классической" теории управления это обычно функция служб центральных учреждений.

Процесс реализации решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и сроков их реализации. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня в ее разработке участвуют те, кто будет ее реализовывать, то есть непосредственные исполнители [12].

В литературе классификации управленческих решений базируются на самых разных основаниях. Одной из обоснованных с социологической точки зрения является классификация Е.В. Пироговой: она учитывает меру вклада субъекта принятия решений в организационные изменения [14]. По мнению автора, все управленческие решения в организации можно разделить на:

- жестко обусловленные (детерминированные);

- решения, которые слабо зависят от субъекта.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленное вышеупомянутыми нормативными актами и приказами), либо вторично обусловленное приказом вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - это так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. Они включают в себя решения, связанные как с локальными изменениями в организации (продвижение по службе, наказание), так и с изменениями в механизмах, структуре и целях организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативного поведения из нескольких возможных, каждое из которых влечет за собой ряд положительных и отрицательных последствий. Среди факторов, влияющих на качество принимаемых решений, они отмечают: компетентность персонала, деловые и личностные качества руководителя, его ролевые (служебные, функциональные, групповые, гражданские, семейные) позиции [9].

Большое место среди этих факторов отводится проблеме надежности информации, организации связи, а также помехам, возникающим при передаче информации. Среди последних большое внимание уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересами тех, кто обрабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних уровней организации к субъекту принятия решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является количество уровней в организации, увеличение которых приводит к искажению информации при подготовке решений, искажению приказов, поступающих от субъекта управления, увеличивает вялость организации [7].

Этот фактор также способствует задержке получения информации субъектом принятия решения. Это вызывает постоянное стремление сократить количество управленческих уровней (уровней) организации.

Проблема рационального принятия решений стала не менее важной в теории организаций. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как полностью рациональный процесс, то с середины 50-х годов широкое распространение получил подход, согласно которому этот процесс считается ограниченно рациональным, поскольку он обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще и чаще отмечается роль интуиции руководителя при подготовке решений [2].

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей из-за низкой исполнительской культуры. В нашей стране и за рубежом социологи, принадлежащие к различным школам, уделяют пристальное внимание повышению исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решений, мотивации такой деятельности, воспитанию "корпоративного патриотизма", стимулированию самоуправления.

Ответственность за принятие важных решений - это тяжелое моральное бремя, которое особенно заметно на самых высоких уровнях управления. Однако лидеры любого ранга имеют дело с чужой собственностью и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решит уволить подчиненного, тот может сильно пострадать. Если плохого сотрудника не остановить, то организация может пострадать, что негативно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений [14].

Многообразие решений представляет собой определенный комплекс, пониманию которого способствует системный подход, позволяющий выявить строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие черты, так и специфические черты, присущие отдельным типам решений.

1.2. Стадии процесса принятия управленческих решений

Несмотря на различия в целях и задачах, по которым принимаются решения, типах принимаемых решений, их важности в управленческих процедурах и характеристиках лица, принимающего решения( ПЛР), процесс принятия решений всегда включает в себя следующие три взаимовлияющих этапа:

1) Приготовление раствора;

2) принятие решений;

3) выполнение решения и его исправление [6].

Каждый этап является сложным с точки зрения состава выполняемых процедур. Таким образом, первый этап включает в себя выполнение следующих процедур:

1. Выявление и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решения.

2. Изучение ситуации и ее динамики под влиянием организационных факторов.

3. Определение целей или желаемых состояний организации. Последнее может быть результатом уже принятых, но еще не реализованных решений.

4. Формирование набора возможных решений (альтернатив).

5. Определите информацию, которая должна быть доступна для оценки каждой альтернативы.

6. Оценка полезности каждой из рассмотренных альтернатив [13].

Результатом первого этапа принятия решения является следующая исходная информация: набор возможных альтернатив; критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу; оценка каждой альтернативы по каждому из критериев; сопоставимость критериев по признаку важности в принятии решений, характеризующих альтернативы.

Второй этап принятия решения - это выбор наилучшего решения. Основой выбора является определение решающего правила, на основании которого из имеющегося набора альтернатив выбирается единственная альтернатива. Выбор решающего правила определяется спецификой поставленной задачи и степенью ее формализации.

Третий и заключительный этап-это внедрение решения и его корректировка. Описание процесса принятия решений будет неполным, если мы одновременно не рассмотрим реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках весьма специфической структуры организации [19].

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория принятия решений выделяет следующие его составляющие: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Давайте рассмотрим каждый из них. При отсутствии цели задача принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть определена как самим субъектом принятия решений, так и внешней средой, например, заданной руководством или продиктованной текущей рыночной ситуацией. Функционирование организации возможно только при наличии информации, необходимой для разработки и реализации управленческих решений. Информация в организации формирует информационные потоки. Входная информация для системы управления подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Внешней для организации является информация из внешней среды, которая включает характеристики потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывает финансово-кредитную политику, социально-экономические тенденции, тенденции научно-технического прогресса, наличие и производительность факторов производства [9].

Внутренняя информация описывает производственный потенциал организации и включает в себя информацию о состоянии основных производственных факторов (финансы, труд, материалы, оборудование, здания и сооружения). Выходные данные могут быть выражены в виде различных управленческих действий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этой цели является план (бизнес-план) [9].

Обратная связь дополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в ходе функционирования организации. Система управления (независимо от происхождения (природы) системы или ее сложности) обладает тем свойством, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию на основе обратной связи. Это свойство определяет характер и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени поддержки процессов коммуникации и принятия решений в организации.

Таким образом, в современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие широкого использования компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что в конечном итоге привело к появлению информационных компьютерных технологий.

1.3. Стратегические возможности по усовершенствованию управленческих решений в организации

Стратегическое управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, которые постоянно реализуются в организации. Одна из функций стратегического менеджмента связана с принятием стратегических решений, основанных на определенной технологии: совокупности последовательно применяемых приемов и способов достижения поставленных целей.

Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие основные направления деятельности.

Стратегические решения-это решения о совокупности действий, направленных на достижение целей организации путем ее адаптации к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они берутся в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный период времени, для решения перспективных задач [20].

Стратегические решения - это самые важные решения. Они особенно важны для конкурентоспособности и имеют высокую стоимость последствий. Такие решения связаны со значительными изменениями в организации (изменение технологии, изменение целей, обновление персонала) [11].

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения и его реализация.

Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей формулирование и изучение внешней среды (в этом суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые затрагивают всю организацию или значительную ее часть, обладают определенным рядом специфических характеристик, в частности, следующими::

- как правило, они принимаются не только одним менеджером;

- включают в себя множество разделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами индивидуального лица, принимающего решения;

- включить большой объем информации, которая не укладывается в компетенцию и профессиональную подготовку отдельных менеджеров;

- подразумевают значительную активность и создание коалиций [3].

Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:

- отражать точку зрения руководства - как должна выглядеть организация и что она должна делать;

- предназначен для оказания помощи организации в обеспечении взаимодействия с постоянно меняющейся внешней средой;

- способствовать обеспечению точной корреляции между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

- включить представление о существенном изменении системы работы организации;

- включают в себя различные степени неопределенности; они подразумевают;

- требуется комплексный подход к управлению предприятием;

- подразумевают долгосрочные перспективы и имеют долгосрочную ценность;

- участвуют в оценках и ожиданиях ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации отражает отношение и мнения влиятельных внутренних участников компании;

- серьезно влияют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия [14].

Разработка стратегического решения включает в себя ряд этапов, давайте рассмотрим их более подробно.

Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования компании. Цели могут быть определены в количественном и качественном выражении. Ключом к эффективному целеполаганию является использование научных методов принятия решений, зрелость суждений и предвидения, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Механизм стратегического управления способствует повышению эффективности целеполагания на предприятии. enterprise.it позволяет не только сформулировать основную цель деятельности организации, но и сформировать комплекс целей для функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляется стратегическое планирование, организация реализации стратегии и стратегический контроль.

Разработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Часто некоторые руководители, принимающие решения, недооценивают ценность альтернативы, но в этом случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как, возможно, не все аспекты исследуемой проблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в этом случае можно утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений обычно взаимосвязаны: чем больше времени у лица, принимающего решение, тем больше альтернатив он определит, и наоборот [4].

Анализ факторов, учитываемых при принятии стратегических решений, которые в данном контексте понимаются как время, деньги и производственные возможности. Производственный потенциал относится к самым разным вещам, таким как наличие материалов, деталей, технических и научных навыков, а также организационных возможностей. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специальных инструментов, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.

Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, который подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо учитывать большое количество факторов и исключать многие альтернативы. На предприятиях спектр стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Таким образом, внутренние регламенты позволяют координировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегических решений. Основными параметрами такого рода регламентов являются время, место, обязанности, права, участники и методы [9].

Разработка стратегических решений позволяет предприятию определить направление и метод своего движения к поставленным целям, реализация стратегических решений создает условия для достижения компанией своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение было разработано правильно, и были созданы необходимые условия для его реализации, то никаких серьезных трудностей и проблем на этапе его реализации возникнуть не должно. Однако это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации оставалась неизменной или полностью предсказуемой, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде [6].

Таким образом, перед руководством стоит очень серьезная задача следить за тем, насколько успешно компания продвигается к своим целям, а также определять, сможет ли она их достичь, а если нет, то, что именно она должна изменить в своем поведении. Стратегический контроль не предназначен для определения того, правильно или неправильно реализуется то или иное стратегическое решение. Его главная задача-выяснить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

2. Комплексный анализ конкурентных позиций предприятия на рынке

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

ООО "Ар фэшн" специализируется на мужской одежде, а именно мужских рубашках, трикотажных изделиях и брюках, а также мужском нижнем белье, галстуках, брюках, рубашках и сопутствующих товарах под другими брендами [22].

Продукция под собственным брендом выпускается на различных российских и зарубежных заводах, с которыми заключаются соответствующие соглашения. В настоящее время компания предлагает своим клиентам около 40-50 моделей трикотажа, 140-150 моделей рубашек в широкой цветовой гамме и 5 моделей брюк.

Минимальный объем заказа продукции составляет 24 штуки, то есть одна коробка с сеткой стандартного размера: все размеры находятся в определенном соотношении. Размеры изделий соответствуют требованиям ГОСТа.

Ассортимент продукции постоянно обновляется. Постоянный запас продукции компании составляет около 30 000 единиц. Мужская рубашка изготавливается из тканей с составом 60% хлопка и 40% п/э, 80% хлопка и 20% п / э, 100% хлопка. Представлены как однотонные ткани, так и ткани с различными узорами и структурами. Трикотаж развязывается из пряжи с составом 20% шерсти и 80% акрила, выпускаются модели, как классического кроя, так и молодежные. Брюки представлены в свободном стиле из 100% льна или 100% хлопка. Выбор этих видов продукции обусловлен постоянным стабильным спросом, отсутствием глобальных изменений в технологии производства и неограниченным сроком реализации продукта.

Основными покупателями продукции являются крупные сети гипермаркетов Москвы, Санкт-Петербурга, такие как «Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato». Также клиентами фирмы являются «Большой Гостиный двор», «Сезон», «Real», «Глобус», «7 континент», «Гранд Отель «Европа» и другие магазины и торговые фирмы Москвы, Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Полный юридический адрес ООО "АР ФЭШН": 109052, город Москва, Нижегородская улица, дом 29-33 строение 16, комната 303-312.

ООО "АР ФЭШН" является предприятием, общая численность персонала которого в настоящее время составляет 626 человек.

Фирма основана в 2011 году.

В начале своей деятельности фирма брала на реализацию или приобретала по договору поставки сорочку и трикотаж у других фирм-производителей и продавала ее розничным магазинам. Однако вскоре стало понятно, что оборот у маленьких магазинов недостаточно высок и было принято решение выйти на новый уровень – начать работать с сетевыми магазинами, которые начали появляться в это время.

Для того чтобы получить достаточный объем прибыли и, в то же время, обеспечить конкурентоспособную цену на продукцию, было принято решение создать собственную марку мужской одежды. Чтобы обеспечить низкую себестоимость продукции, было решено не организовывать собственное производство, а воспользоваться услугами сторонних компаний. В то же время мужские рубашки стали шить в Китае, а джемперы – на российских фабриках в Ленинградской области и в Астрахани. В то же время ткани и фасоны были выбраны и до сих пор выбираются непосредственно генеральным директором компании.

Основную деятельность компании можно разделить на 3 основных направления: определение ассортимента продукции и работа с поставщиками, продажа продукции и работа с клиентами, учет финансовых ресурсов организации. Давайте рассмотрим их более подробно:

1. Определение ассортимента продукции и работа с поставщиками включает в себя: формирование коллекции, подбор моделей, подбор тканей, подбор аксессуаров, размещение заказов на производство, поиск производителей мужской одежды, заключение и продление договоров, определение необходимого количества продукции, согласование условий и себестоимости производства.

В этом направлении работают генеральный директор и начальник отдела продаж.

2. Продажа продукции и работа с клиентами включают в себя следующие этапы:

- заключение и пролонгация договоров;

- поиск новых клиентов;

- утверждение приказов;

- исполнение приказов;

- контроль за исполнением заказов торговых организаций.

Большинство сотрудников организации работают в этом направлении: начальник отдела продаж, менеджер, помощник менеджера, офис-менеджер, сотрудники склада, водитель экспедитора, мерчендайзеры.

Учет финансовых ресурсов организации включает в себя::

- ведение официальной бухгалтерской отчетности;

- ведение официального налогового учета;

- анализ финансового состояния компании;

Этот участок занимают бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела продаж и генеральный директор.

2.2. Анализ показателей экономической деятельности предприятия

Анализ основных технико-экономических показателей начнем с анализа финансовых показателей хозяйственной деятельности ООО "АР ФЭШН". Поскольку данные официальной бухгалтерской отчетности не отражают реальную ситуацию на предприятии, то все расчеты будут проводиться с использованием следующей информации:

- отгрузка товара покупателям (данные программы 1.СПредприятие, счета-фактуры и товарные накладные на отгрузку);

- оплата покупателями (данные о приходе денег на расчетный счет организации);

- возвраты продукции, вычеты, бонусы, штрафы, компенсация транспортных расходов, мерчендайзинга (данные из актов, счетов-фактур, заключенных договоров);

- условия работы с магазинами и сетями, перспективы работы (информация, полученная от начальник отдела продаж, информация на официальных сайтах сбытовых сетей);

- расходы организации (информация, полученная у сотрудников компании – начальника отдела продаж, офис-менеджера).

Для определения уровня и стадии развития рынка фирмы рассмотрим динамику двух основных показателей деятельности, суммы отгрузки и суммы оплаты, начиная с 2017 года, когда фирмы стала работать с продукцией под собственной торговой маркой. Необходимые данные приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции ООО "АР ФЭШН" за 2017-2019 гг.

Период	Сумма отгрузки, руб.	Сумма оплаты, руб.	Темпы прироста отгрузки, %		Темпы прироста оплаты, %
Период	Сумма отгрузки, руб.	Сумма оплаты, руб.	цепные	базовые	цепные	базовые
2017 год	14369175,24	13024399,64	-	-	-	-
2018 год	17903458,05	13530125,88	24,60	24,60	3,88	3,88
2019 год	36124063,44	23713921,46	101,77	151,40	75,27	82,07

Графически динамика данных показателей представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции ООО "АР ФЭШН" за 2017-2019 гг.

Таким образом, начиная с 2017 года общий оборот ООО "АР ФЭШН" увеличился в 2,5 раза, причем особенно быстрый рост, в 2,1 раза, произошел в 2019 году за счет резкого увеличения количества крупных сетевых покупателей и их торговых комплексов. В 2018 году фирма работала с сетями «Лента», «Карусель», «METRO» (всего обслуживалось 26 торговых комплексов), в 2019 году были также заключены договоры с сетями «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», «7континент» (всего обслуживалось 78 торговых комплексов), при этом доля отгрузки продукции крупным сетевым клиентам составила 90%.

В результате можно сделать вывод, что в настоящий момент рынок сбыта ООО "АР ФЭШН" находится на стадии быстрого роста. Однако данная стадия может подойти к своему завершению, поскольку в ближайшей перспективе руководство фирмы не планирует заключения договоров с новыми сетями, т.к. со всеми «доступными» сетевыми магазинами уже установлены отношения, а также количество открываемых в действующих сетях торговых комплексов в ближайший год составит 35 магазинов, причем поставки продукции в некоторые из них может быть заблокирована.

При этом увеличение объемов оплаты с 2017 по 2019 год произошло только в 1,8 раза. Данный факт объясняется следующими особенностями работы с сетями, обозначающими выгодные для них условия сотрудничества, которые практически не поддаются корректировке. К таким условиям можно отнести:

- длительный период отсрочки (от 45 до 90 календарных дней);

- маркетинговые скидки в размере от 1 до 9% от суммы поставленного товара;

- транспортные расходы до 5% от суммы поставленного товара;

- оказание услуг по мерчендайзингу самой сетью или фирмой-поставщиком (в среднем 1-3% от суммы поставленного товара);

- уценка товара в конце сезона на 10-15% от стоимости непроданного товара;

- возврат непроданного товара после окончания сезона (примерно 20% от общего размера поставок);

- штрафы за несоблюдение условий поставки (недопоставка продукции, некорректно оформленные документы, неправильная маркировка) достигают в некоторых сетях 35% от суммы поставки.

В соответствии с данными условиями, общая сумма вычетов в 2019 году составила 8 607 348,86 руб., т.е. 26% от общего объема отгрузки крупным сетевым клиентам, а средний период отсрочки платежа – 70 календарный дней. Данная ситуация требует пристального внимания со стороны руководства фирмы для того, чтобы просчитать эффективность сотрудничества с каждой конкретной сетью и, по возможности, ее повысить, или отказаться от невыгодного сотрудничества с организациями.

Таким образом, в результате анализа общих финансовых показателей ООО "Ар фэшн" можно сделать следующие выводы: условия сотрудничества с сетевыми магазинами и сезонность поставок продукции являются объективными факторами и не могут быть радикально изменены сотрудниками компании. Однако они могут и должны учитываться при планировании деятельности компании, ее платежах поставщикам и подрядчикам, составлении прайс-листов. К сожалению, генеральный директор не считает необходимым рассчитывать соотношение сумм отгрузок, обязательных платежей, возвратов и оплаты товаров, соотносить сроки поступления денежных средств от клиентов с условиями обязательных платежей или заниматься каким-либо финансовым планированием. В ходе применения данного подхода вышеперечисленные "издержки" работы с крупными сетями не учитываются в отпускной цене продукции, что позволило бы нивелировать их негативное влияние, и каждый возврат продукции из сети "Лента" воспринимается как форс-мажорная ситуация. В результате у компании постоянно возникают проблемы с задержками платежей поставщикам на несколько месяцев и более за приобретенный товар, а также распространяется информация о "хищнических" действиях со стороны интернет-покупателей.

2.3 Оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО "АР ФЭШН"

Качество управленческих решений как совокупность взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности общества, определяется через промежуточные и эффективные показатели его деятельности.

Поскольку Бухгалтерский учет компании не является полностью прозрачным, его нецелесообразно использовать для определения эффективности деятельности организации. Получить точные фактические данные не представляется возможным. Поэтому Дана приблизительная оценка объема прибыли в 2019 году, исходя из того, что:

- среднемесячная выручка составляет 3 010 340 рублей.

- средняя отпускная цена единицы мужской рубашки и трикотажа составляет 250 рублей. Для расчета использовалась формула средневзвешенного значения. Согласно прайс-листу для сетевых гипермаркетов, средняя цена мужской рубашки составляет 230 рублей, трикотажа и брюк-300 рублей. В общей сложности 70% отгрузок составляет сорочка, 30% - трикотаж и брюки. Способ расчета средней отпускной цены на продукцию для сетей (230*0,7+300*0,3)/1=251 руб. Скидка от основного прайса для сетевых гипермаркетов составляет примерно 15%. Таким образом, средняя отпускная цена составляет (251*0,9+251*1,15*0,1)/1=250 руб. Так как другие значения не обладают подобной точностью, то примем значение, равное 250 руб.;

- средние переменные издержки: стоимость ткани, работы швеи и доставки до склада фирмы на 1 единицу товара составляют 120 руб. Т.к. практически все бонусы и вычеты магазинов (за исключением платы за мерчендайзинг (кроме «Гиперглобус»), и платы за открытие магазинов) рассчитываются как процент от суммы отгрузки, то их также можно отнести к переменным издержкам. Средний процент бонусов от цены поставки составляет 22%, т.е. 55 руб. Тогда суммарные средние переменные издержки составляют 175 руб.;

- среднемесячные постоянные издержки представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Среднемесячные постоянные издержки ООО "АР ФЭШН"

Статья	Ежемесячная сумма, руб.
Заработная плата:
генеральный директор	40 000
бухгалтер	40 000
начальник отдела продаж	23 000
офис-менеджер	15 000
менеджер	8 000
помощник менеджера	10 000
начальник склада	15 000
рабочий-грузчик	27 000
водитель	18 000
повар	5 500
уборщица	1 500
Прочие затраты:
компенсация расходов на топливо	3 000
аренда офиса и склада	40 000
коммунальные платежи	12 000
услуги связи (телефон и интернет)	6 500
упаковка	3 000
канцелярия	350
ризография	200
заправка картриджа	125
услуги электронный документооборот	700
обслуживание орг.техники	1 300
обслуживание 1.С	2 500
обслуживание сайта	500
пропуска для сотрудников	670
въезд машин	2 580
вход посетителей	400
обеды	1 920
командировочные расходы	5 667
прочие расходы	1 000
Общие вычеты покупателей
мерчендайзинг	20 641
открытие магазинов	71 825
ИТОГО	377 878

Таким образом, среднемесячный объем продаж в натуральном выражении равен:

3010340/250=12 042 шт.

Тогда среднемесячная прибыль (без учета налогов) организации составляет:

3010340 - 12042*175 – 377 878=525 112 руб.

Среднегодовая прибыль составляет 826 162*12=6 301 344 руб.

Тогда рентабельность продаж составит:

(6301344/36 124 063)*100=17,4%.

Рентабельность себестоимости равна (6301344/29822736)*100=21,1%

Проведем расчет точки безубыточности, для дальнейшего использования этой информации при анализе продаж.

Точка безубыточности в натуральном выражении равна:

377979/(250-150)=3780 штук

продукции необходимо реализовывать в месяц, в денежном выражении –отгружать продукции на

3780*250=945 000 руб.,

для обеспечения безубыточного производства.

Таким образом, запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет

3010340-945000=2 065 340 руб.

Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж объем отгрузки и, соответственно, оплаты приближается к пороговому значению и даже не достигает его. В результате компания в очередной раз сталкивается с проблемой нехватки средств. В то же время при эффективном управлении финансовыми ресурсами их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех расходов и платежей.

Далее проанализируем более подробно сотрудничество ООО "АР ФЭШН" с двумя основными (по объему отгрузок в 2019 году) клиентами – крупными сбытовыми сетями «Лента» и «METRO». Рассмотрим динамику объемов отгружаемого товара в данные комплексы за последние 3 года (таблица 3).

Таблица 3 - Динамика объемов отгружаемого товара в сети «Лента» и «METRO» за 2017-2019 гг.

Показатель	Период
Показатель	2017 год	2018 год	2019 год
Общая сумма отгрузки, руб.	14 369 175,24	17 903 458,05	36 124 063,44
Сумма отгрузки в "Ленту", руб.	5 315 440,76	6 954 090,40	11 782 694,00
Сумма отгрузки в "METRO", руб.	2 030 352,89	5 431 769,12	7 681 336,27
Доля отгрузки в "Ленту", %	36,99	38,84	32,62
Доля отгрузки в "METRO", %	14,13	30,34	21,26
Темпы прироста общей отгрузки (цепные), %	-	24,60	101,77
Темпы прироста отгрузки в "Ленту" (цепные), %	-	30,83	69,44
Темпы прироста отгрузки в "METRO" (цепные), %	-	167,53	41,41

Графически динамика отгрузки продукции представлена на рисунок 2.

Рисунок 2 - Динамика отгрузки продукции за 2017-2019 гг. в сети «Лента» и «METRO»

Исходя из приведенных выше данных, можно сделать следующие выводы.

Рост объема закупок "лентой" идет стабильно, и темпы его роста в целом совпадают с темпами роста всего рынка сбыта. В результате "лента" сохраняет стабильную долю рынка в 30-40%. В связи с заключением договоров с новыми покупателями ее доля несколько снижается, но, с большой долей вероятности, можно сказать, что в течение ближайших нескольких лет она сохранит за собой позицию основного покупателя для ООО "Ар фэшн". Кроме того, перспективой развития сети в 2020 году является 12 новых торговых комплексов, из них 9 - в регионах России, т. е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза,что также является необходимым условием для увеличения объема покупок.

Условия сотрудничества с этими сетями также различны:

- размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается (в 2019 году – 9% от оборота, в 2020 – 12% от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6% и в ближайший год останется на этом же уровне;

- возврат непроданной продукции в 2019 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2017-2018 год;

- несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2019 год у этих компаний практически одинакова – 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической эффективности сотрудничества с данными организациями определим рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет рентабельности продаж по сетям «Лента» и «METRO» за 2019 год

Показатель	"Лента"	"METRO"
Отгрузка, руб.	11 782 694,00	7 681 336,27
Сумма вычетов, руб.	2 948 913,18	2 818 992,76
Отгрузка минус вычеты, руб	8 833 780,82	4 862 343,51
Отгрузка, шт.	51 229,10	33 397,11
Средняя цена отгрузки по прайсу, руб	230,00	230,00
Средняя цена отгрузки фактическая, руб	172,44	145,59
Средние переменные издержки, руб.	120,00	120,00
Условно-постоянные издержки на 1 ед., руб.	24,00	24,00
Прибыль с 1 ед. продукции, руб.	28,44	1,59
Прибыль за 2019 год, руб.	1 456 789,79	53 159,06
Рентабельность продаж, %	12,36	0,69
Доля в общем, объеме прибыли, %	23,12	0,84

По результатам расчетов становится, очевидно, что сотрудничество с компанией «Лента» является экономически выгодным и приносит нашей компании одну четверть от общего объема прибыли. Эффективность и необходимость работы с компанией «METRO» по данным расчетам ставиться под большое сомнение, т.к. компания, в которую отгружается 20% всей продукции, приносит меньше 1% прибыли. Конечно, необходимо сделать поправку на погрешность, т.к. расчет был сделан по усредненным значениям цены отгрузки и себестоимости продукции, однако порядок полученных значений даже в этом случае отражает реальную картину. Для полноты анализа проведем аналогичные расчеты для других клиентов (таблица 5).

Таблица 5 - Расчет рентабельности продаж по магазинам за 2019 год

Покупатель	Показатель
Покупатель	Средняя цена отгрузки фактическая, руб	Прибыль с 1 ед. продукции, руб.	Прибыль за 2019 год, руб.	Рентабельность продаж, %	Доля в общем, объеме прибыли, %
Карусель	126.55	-17.45	-164 875.57	-7.59	-2.62
Мосмарт	176.27	32.27	351 110.45	14.03	5.57
Маркткауф	192.04	48.04	499 278.92	20.89	7.92
Ашан	216.20	72.20	540 247.32	31.39	8.57
7 континент	185.58	41.58	63 253.85	18.08	1.00
Гиперглобус	205.87	61.87	179 456.28	26.90	2.85
Plato	188.43	44.43	686 677.49	19.32	10.90
Другие	224.18	80.18	1 001 122.39	30.31	15.89

По итогам расчетов, в результате сотрудничества с сетью «Карусель» наша компания понесла убыток. Причинами этого можно назвать закрытие двух торговых комплексов, которое повлекло очень большой возврат продукции, а также существенное снижение продаж нашей продукции в данной сети за 2 полугодие 2019 года. Наиболее высокими показателями рентабельности обладают компании «Ашан» и «Гиперглобус», однако такой высокий показатель связан в первую очередь с тем, что сотрудничество с ними началось во второй половине 2019 года, поэтому в отчетном периоде не было возвратов продукции из данных сетей. Также высокая рентабельность и у небольших розничных магазинов, что объясняется более высокими отпускными ценами на продукцию и отсутствием бонусных платежей.

Существенным недостатком в системе управления ООО "Ар фэшн" можно назвать отсутствие какой-либо логической и расчетной системы ценообразования в компании, отсутствие учета и контроля объемов поставок, вычетов и корректировки отпускных цен в зависимости от условий договора. Все цены устанавливаются генеральным директором практически "из головы", главным фактором для сотрудничества является поступление некоторой суммы денег на счет компании, фактическая эффективность сотрудничества им в принципе не анализируется.

Можно сделать следующий вывод: прибыльность работы с разными клиентами сильно варьируется и зависит от большого количества факторов. Для того чтобы повысить эффективность деятельности ООО "Ар фэшн", необходимо постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов, а также разрабатывать ценовую политику, которая позволила бы получать приемлемый объем прибыли от сотрудничества с клиентами.

Одним из важнейших факторов долгосрочного развития и процветания компании являются ее сотрудники, их труд и вклад в достижение целей компании. В качестве факторов, влияющих на качество работы персонала, можно выделить: ориентацию работника на улучшение результатов своей деятельности для достижения целей компании, достойную заработную плату, наличие моральных и материальных стимулов к труду, вовлеченность в корпоративную культуру предприятия. За последние 3-4 года все эти факторы отсутствуют в ООО "Ар фэшн", и его руководитель не прилагает усилий, чтобы изменить эту ситуацию, а, наоборот, своими словами и действиями только усугубляет ее. В результате все сотрудники чувствуют неудовлетворенность своим положением в компании, саботируют требования генерального директора, постоянно думают о смене работы, идет постоянная текучесть кадров среди мерчендайзеров и грузчиков, которые меняются чуть ли не каждые 2-3 месяца. В то же время ключевые сотрудники организации обладают опытом, знаниями и возможностями эффективно работать на благо компании, которые они соглашаются реализовать при изменении политики руководителя в области целей компании и отношений с персоналом.

Для анализа работы персонала компании рассмотрим занятость сотрудников отдела продаж (табл. 6), учитывая тот факт, что в месяц приходится 168 рабочих часов.

Таблица 6 - Функции сотрудников отдела продаж и фактическое время их выполнения в месяц

Должность	Выполняемые в течение месяца функции	Фактическое время выполнения функций, ч	% от рабочего времени
Начальник отдела продаж	получение и обработка заказов от всех крупных гипермаркетов и магазинов	18	10,71
	заключение договоров с покупателями	16	9,52
	презентации новых моделей для покупателей	10	5,95
	решение спорных вопросов с покупателями	17	10,12
	контроль оплаты поставленного товара	12	7,14
	анализ финансового положения фирмы	4	2,38
	анализ складских остатков	2	1,19
	формирование заказов на поставку продукции	11	6,55
Итого		88	52,38
Офис-менеджер	выписка накладных и счет-фактур на отгрузку продукции	34,5	20,54
	отприходование полученного от поставщиков товара	6	3,57
	составление графика доставки продукции в магазины	2	1,19
	найм персонала ( при необходимости)	4,5	2,68
	руководство обслуживающим персоналом ( повар, уборщица,ремонтные службы)	1,5	0,89
	заполнение договоров и других документов	12	7,14
	выполнение заданий Генерального директора ( звонки, письма и т.д.)	8	4,76
Итого		68,5	40,77
Менеджер	получение и обработка заказов от небольших магазинов	24	14,29
Менеджер	контроль оплаты поставленного товара	4	2,38
Итого		28	16,67
Помощник менеджера (количество рабочих часов в месяц - 128)	Координация работы мерчендайзеров	5	3,91
	Контроль выкладки продукции в ТК	8	6,25
	Составление документов для бухгалтера	8	6,25
	Получение и обработка заказов от небольших магазинов	8	6,25
	Заполнение различной документации по поручению начальника отдела	18	14,06
	Расчет суммы отгрузки по наиболее крупным клиентам	8	6,25
Итого		55	42,97

Таблица 6 показывает, что сотрудники выполняют все свои обязанности примерно в половине рабочего времени. Исключение составляет менеджер, чье фактическое рабочее время составляет чуть более 15%, причина этого-низкая загрузка, ведь он управляет примерно 20 небольшими магазинами, соответственно заказы от них поступают не чаще одного раза в 2 месяца. Конечно, такая нагрузка свидетельствует о неэффективной работе сотрудников. Это происходит потому, что у сотрудников нет стимула повышать качество своей работы или просто нет работы, которую нужно делать, так как:

- отсутствует регламентированная организационная структура предприятия;

- отсутствуют должностные инструкции и, следовательно, четкое распределение ответственности работников за результат своей деятельности, их обязанности и права;

- отсутствуют критерии оценки эффективности работы сотрудников, а, следовательно, и материальное стимулирование работников (премии, основанные на результатах работы);

- отсутствует информация о текущем положении компании, конкретных целях и приоритетах ее деятельности.

Таким образом, должна быть разработана стратегия ООО "Ар фэшн", которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании данной работы, решились следующие задачи:

Рассмотрены теоретические основы исследования влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень ее соответствия характеру решаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иными словами, в какой мере управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

В процессе управления постоянно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действий.

Дана общая характеристика деятельности предприятия ООО "АР ФЭШН", которая специализируется на мужской одежде, а именно мужских рубашках, трикотажных изделиях и брюках, а также мужском нижнем белье, галстуках, брюках, рубашках и сопутствующих товарах под другими брендами.
Проанализированы показатели экономической деятельности, в результате которых выявлено, что у компании постоянно возникают проблемы с задержками платежей поставщикам на несколько месяцев и более за приобретенный товар, а также распространяется информация о "хищнических" действиях со стороны интернет-покупателей.
Дана оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО "АР ФЭШН", выводом которой стало то, что на предприятии должна быть разработана стратегия, которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Таким образом, поставленная цель достигнута.

Список используемой литературы

Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 868 c.
Балдин К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 496 c.
Бусов В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров / В. И. Бусов. — М. : Издательство Юрайт, 2018. – 254 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с.
Волкова О.А. Возможность использования метода «коллективного блокнота» для совершенствования деятельности органа государственной власти по решению транспортной проблемы // Электронный научный журнал «ГосРег». 2019. № 3. С. 2-5.
Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19.
Голубков Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 183 с.
Казакова Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 272 c.
Левина С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2019. — 224 c.
Логинов В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. — М.: Альфа-пресс, 2017. — 184 c.
Ломакин А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. — М.: Форум, 2017. — 176 c.
Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2019. — 298 c.
Постников В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. — № 5. С. 333-347.
Пирогова Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. 2017. – 176 с.
Рязанцева Ю.А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. — М.: РИОР, 2019. — 366 c.
Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 431 с.
Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2017. - 336 c.
Фирсова И.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. — М.: Юрайт, 2018. — 418 c.
Цыпленкова М. В. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В.Гуремина, Ю.А.Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2018. – 540 с.
Юкаева В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 324 c.
Кудрявцев А.В. Обзор методов создания новых технических решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://metodolog.ru/00435/00435.html (дата обращения: 06.05.2020).
Сайт общества с ограниченной ответственностью "АР ФЭШН" [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/id/5372651 (дата обращения: 06.05.2020).