Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению степени разработанности проблемы «Совершенствование принятия управленческих решений», вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы «Совершенствование принятия управленческих решений». Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «Совершенствование принятия управленческих решений на примере производственных предприятий» определяют несомненную новизну данного исследования. Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме «Совершенствование принятия УР» необходимо в целях использования современных технологий принятия управленческих решений является важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые совершенствованием принятия управленческих решений.

Объектом исследования является деятельность производственное предприятия ООО «Мобител».

Предмет исследования - разработка управленческих решений на предприятии.

Целью работы является изучение и оценка опыта, разработки принятия и реализации управленческих решений, а также выработка рекомендаций по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений.
Исследовать процесс разработки управленческих решений на ООО «Мобител».
Выявить проблемы разработки управленческих решений на ООО «Мобител».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

глава 1. теоретические аспекты разработки и принятия управленческого решения

1.1.Понятие, сущность и процессы принятия и реализации управленческих решений

«Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния» [19, с. 73].

«Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития)» [8, с. 41].

«В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений» [21, с. 118].

«Принятие управленческих решений - довольно непростой и важный процесс, содержащий ряд стадий, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных отделов» [12, с. 60]. Таким образом, к примеру, выборочное проведение исследования демонстрируют, то, что 70 - 80% времени сотрудников аппарата управления используется на подготовку, утверждение и осуществление собственных, а кроме того, поступивших сверху решений. Значимым считается и организация информативной оснащенности хода принятия управленческих решений.

«Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей» [20, с. 157]. Данные задачи могут быть изображены в виде «дерева задач».

Процесс принятия с технологической точки зрения возможно показать в виде очередности стадий и операций, обладающих между собой прямыми и обратными взаимосвязями. «Методика международного менеджмента анализирует управленческое решение как процедуру, складывающуюся из 3-х стадий: подготовка решения, принятие решения, выполнение решения» [5, с. 108].

Любое управленческое решение содержит индивидуальный определенный результат, по этой причине целью управленческой работы считается нахождение таких форм, способов, средств и инструментов, какие бы имели возможность содействовать достижению наилучшего итога в определенных обстоятельствах и условиях.

«Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения -полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов» [3, с. 114].«В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.» [24, с. 127]

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления (организация, мотивация, контроль). Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Четкая последовательность в этапах существует редко, т.к. в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Многие организации не посвящают достаточно времени проведению внутреннего контроля, ограничиваясь только проведением обязательного аудита, инвентаризации или проверкой исполнения бюджетов. Однако невыполнение внутреннего контроля может привести к наличию неконтролируемой задолженности, судебным спорам с контрагентами и налоговыми органами, даже банкротству организации. По нашему мнению, данные проблемы можно избежать, если внутри самих организаций будет создана эффективная система внутреннего контроля (СВК).Система внутреннего контроля является важнейшим инструментом управления организацией и обеспечения эффективности ее экономической деятельности, финансовой устойчивости, повышения инвестиционной привлекательности [12].В крупных организациях внутренним контролем бизнес-процессов занимаются специальные сотрудники и даже целые отделы. Но в малом и среднем бизнесе внутренний контроль пока не настолько распространен. Но этот вопрос становится особенно актуальным для организаций среднего и малого бизнеса. Практика показывает, что внутренний контроль всегда должен быть в любой организации независимо от ее размеров, деятельности и организационно-правовой формы. Поэтому внутренний контроль становится актуальным не только для крупных и средних организаций, но и малого бизнеса. И это не зависимо от того, есть ли специальное подразделение данной службы или его нет.

Наиболее эффективным способом повышения эффективности управленческого решения является сбор информации до его принятия.

Принятие управленческого решения - это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств - вот самые основные из них [1, с. 12-13].

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки - соотношение затрат на организационно-технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет- сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.

1.2.Оценка эффективности управленческих решений

Многие неэффективные бизнес-решения связаны с ошибками, которые совершают менеджеры в процессе принятия решений. Дэниел Канеман и Амос Тверски своими выдающимися исследованиями заложили основу нового научного направления. В 2002 г. Д. Канеман получил Нобелевскую премию по экономике «за применение психологической методики в экономической науке, особенно при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности». Их основные выводы касаются анализа эвристик и психологических особенностей человеческих суждений и действий экономического характера. Согласно их выводам, эвристики - это интуитивные, подсказанные опытом упрощения человеческого мышления, помогающие быстро принимать решения. Авторы сосредоточились в своих работах на анализе эвристик, которые приводят к принятию ошибочных решений. С годами исследований ученые и их последователи сформировали множество подобных эвристик [16, с. 107].

Начнем с того, что рассмотрим пять взаимосвязанных причин неэффективного и неэтичного поведения:

«скрытые установки»;

предпочтение представителей «своих» групп; склонность переоценивать собственные заслуги; перфекционизм; конфликт интересов;

«управляющая программа».

Прогрессивные компании всячески мотивируют своих сотрудников и развивают их интерес к поиску и рекомендованию подходящих кандидатов. Это значительно облегчает поиск новых талантливых и подходящих сотрудников. «Групповой протекционизм» заключается в том, что причастность человека к группе, близкой к менеджеру, принимающему организационные решения, становится определенным конкурентным преимуществом. Менеджеры, у которых есть возможность распоряжаться дефицитными ресурсами (престижная должность в организации, льготный кредит и проч.) стремятся помочь «своим» и тем самым подвергают дискриминации тех, кто не похож на него. Потенциальный ущерб подобных действий очевиден, из-за накопленных ошибок в результате неверных решений пострадает эффективность работы всей организации, не исключены потери для репутации организации [3, с. 52].

Многочисленные исследования дают нам информацию об еще одном важном когнитивном искажении, а именно - большинство из людей склонны себя переоценивать по многим параметрам. Сотрудники компаний искренне верят, что они работают лучше большинства коллег. И если работник узнает, что его коллега, который, по его мнению, работает менее качественно и не заслуживает поощрения, получает более солидную премию, это вызовет разочарование и неприязнь, которые снизят производительность труда и результаты работы в целом [21, с. 43].

Руководители бизнеса также часто переоценивают свою ценность для команды, сосредоточены на собственном благополучии и порой не замечают, и принижают заслуги своего окружения. Подобные действия подрывают основы эффективного сотрудничества.

Тот же эффект ведет к проявлению синдрома «придумано не нами», когда хорошими идеями, возникшими у других людей, коллективов или организаций, пренебрегают, а вместо них уповают только на собственные возможности и способности. В случае, когда руководитель считает разработанную им программу действий единственно правильной, то невольно любую доступную информацию он будет интерпретировать в пользу своей точки зрения. Это называется эвристика подтверждения. Кроме того, если ресурсы компании направляются в разработанную и принятую к исполнению программу действий, менеджеры будут стараться оправдать эти инвестиции, даже если новая информация будет указывать на неэффективность данных вложений, - так проявляется эвристика эскалации участия. Эти два когнитивных искажения заставляют руководителей обесценивать противоречащие принятому решению факты и игнорировать возможность более удачных вариантов инвестирования.

Наряду с этим, многие руководители стремятся к перфекционизму, они стараются достигать наилучших возможных результатов и тотально контролируют подчиненных. Собственную гонку за идеалом, подобные менеджеры навязывают своим окружающим, постоянно повышая требования для своих подчиненных. Если руководитель -перфекционист стремится к совершенству искренне, то подчиненные часто не разделяют подобных убеждений, задачи они решают старыми методами и творчества от такой команды ждать не стоит.

Следующий «подводный камень», препятствующий эффективным бизнес решениям - это так называемый конфликт интересов, который часто приводит к умышленной коррупции. Жертвами данного конфликта неосознанно могут стать добросовестные и принципиальные люди.

Конфликт интересов - это ситуация, при которой личная заинтересованность сотрудника может повлиять на процесс принятия решения и, таким образом, принести ущерб интересам общества либо компании, являющейся работодателем сотрудника. Проблема конфликта интересов актуальна как для государственных служащих, так и для частного бизнеса.

В современной ситуации, когда деловую и политическую среду сотрясает информация о финансовых скандалах, многие компании начали вводить специальные программы по развитию персонала и этике бизнеса для своих менеджеров. Чтобы успешно бороться с ошибками руководителей, следует вооружить их знаниями о природе необъективных решений и практиками, которые помогут избавиться от вредных установок. Для адаптации к быстрым изменениям окружающей деловой среды, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Здесь ключевая роль отводиться молодым и талантливым специалистам и менеджерам. Однако, следуя утверждению идеолога концепции самообучающейся организации К. Аргириса, именно у образованных и преданных сотрудников компании при возникновении трудностей часто падает мотивация к их преодолению, они отказываются признавать свои промахи, винят в них других и поэтому не извлекают уроки из собственных ошибок.

Парадокс человеческого мышления состоит в том, что «управляющая программа», которая определяет человеческие поступки и та программа, которой мы стараемся руководствоваться сознательно, на самом деле, совершенно разные. То есть мы имеем дело с «декларируемой» теорией человеческого поведения, той которой люди стараются следовать и реальными, «действующими» правилами поведения. В анкетах или интервью люди обычно рассказывают о своих правилах, которым они стараются следовать («декларируемая» теория), но наблюдения за действиями и реальными поступками выявляют совершенно противоположное поведение («действующие» правила). Более того, все «действующие» теории опираются обычно на одни и те же принципы, которым подсознательно следуют руководители и сотрудники.

Прежде всего, руководителям высшего звена следует критически проанализировать реальную модель своего поведения. Менеджеры должны изучить свои защитные реакции, осознать к каким последствиям они могут привести, как их собственные защитные реакции могут быть связаны с реальными проблемами бизнеса. Новые знания всегда приходят тогда, когда появляются сомнения в правильности старого образа мышления и действий.

Для того чтобы не поддаваться давлению скрытых установок, все сотрудники организации, начиная с топ-менеджмента, должны выработать четкие правила поведения. Важно предотвратить влияние подсознания («установочных программ») на принятие профессиональных решений и действий.

Основываясь на вышеизложенной информации, а также на главных принципах поведенческой экономики, сформулируем методику, которая способствует принятию эффективных управленческих решений.

Специалисты в данной области рекомендуют сосредоточить свои усилия на трех основных направлениях сознательной работы:

Сбор данных и диагностирование проблем;

Формирование конструктивной среды;

Расширение круга участников при принятии организационных решений.

Сбор всей необходимой информации — это первый шаг к выявлению скрытых установок. Если все возможные альтернативные варианты решений оценивать одновременно, а не последовательно, то можно защитить сотрудников от когнитивных ловушек. Например, если менеджеру требуется закрыть вакансию по определенной должности, то он скорее выберет лучшего кандидата, если будет сравнивать претендентов друг с другом, а не оценивать их по отдельности. В таком случае, прежде всего, учитывается работа претендента на прежнем месте, его компетенции, а, следовательно, гендерные и прочие стереотипы руководителя будут нивелированы. Обычно такому принципу следуют при оценке кандидатов при приеме на работу на низшие позиции, но, как правило, не следуют при принятии решений о карьерном перемещении сотрудников. Данный принцип будет полезен при оценке во многих других ситуациях, например, оценить варианты инвестирования, выбрать стратегическое направление развития компании.

Далее, необходимо создавать конструктивную среду для обсуждения и принятия важных управленческих решений. Побудите своих сотрудников задуматься и осмысленно принимать решения, нужно изменять окружающую организационную среду. Например, внедряйте в компаниях проектное управление, когда сотрудники могут принимать участие в работе нескольких проектных команд. Пусть они наблюдают за работой других менеджеров и коллег, это послужит средством, опровергающим некоторые стереотипы, которые пропитывают отдельные коллективы и организацию в целом.

Работники, которые долго специализируются на выполнении узкого круга операций, иррационально держаться за привычный для них способ работы. Новые сотрудники скорее найдут более эффективный и разумный способ решения возникающих организационных задач. Кроме этого, понимание того, что в результате постоянных ротаций, новые сотрудники будут разбираться с деталями принимаемых решений, заставляет менеджеров более ответственно принимать решения.

И наконец, руководителям следует стремиться к расширению информационной базы данных при принятии управленческих решений. Например, менеджеру HR-отдела нужно составить список сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение или перевод на перспективную должность. Здесь следует помнить, что первыми в этот список могут попасть те люди, которые диктуются скрытыми установками данного HR-менеджера. Это будут представители близкой ему социальной группы или те сотрудники, кто не будут мешать достижению его собственных интересов. Поэтому начинать нужно с составления полного перечня всех сотрудников компании, удовлетворяющих профессиональным требованиям, тем самым мы обходим когнитивные ошибки группового протекционизма, конфликта интересов и склонности преувеличивать собственную значимость при выборе перспективных работников.

Таким образом, формирование некоторых неэффективных организационных решений, как правило, можно объяснить когнитивными искажениями. Руководителям современных организаций и структурных единиц следует постоянно подвергать сомнению справедливость собственных действий и установок. Как было показано, необходимо выявлять скрытые предубеждения и эвристики, формировать конструктивную рабочую атмосферу и пытаться расширять базу для принятия решений. Парадокс заключается в том, что эффективность и принципиальность большинства руководителей определяются их способностью осознать масштабы собственной необъективности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ влияния управленческих решений на эффективность деятельности ООО «МОБИТЕЛ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Мобител» действует с 13 ноября 2000 г., ОГРН присвоен 27 апреля 2007 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.

Юридический адрес компании ООО «Мобител» - 195027, город Санкт-Петербург, Магнитогорская улица, 11.

Главной целью компании является предоставление профессиональных услуг в сфере мобильных телекоммуникаций путем применения нового подхода к бизнесу, основанного на долгосрочном опыте работы в различной экономической и культурной среде.

Объектом исследования в работе является салон сотовой связи «Мобител», расположенный по адресу: г. Ухта, ул. Комсомольская, 9, ТЦ «Березка».

Производственная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Салон сотовой связи

Транспортная служба

Склад

Салон продаж

Рисунок 1 - Производственная структура салона сотовой связи «Мобител»

Схема организационной структуры управления салона сотовой связи «Мобител» представлена на рисунке 2.

Директор салона сотовой

связи

Менеджеры

Бухгалтерия

Менеджеры по продажам

Менеджер по закупкам

Бухгалтеры

Водитель

Рисунок 2 - Организационная структура управления салона

сотовой связи «Мобител»

Цель работы – на базе выявления атрибутов управленческой команды и результатов анализа управленческой команды салона сотовой связи разработать рекомендации по ее формированию и развитию. Объектом исследования является салон сотовой связи компании. Предметом исследования является теоретические основания и методики формирования управленческих команд.

Организационная структура управления является линейно-функциональной, то есть в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности.

В таблице 1 представлены расчеты технико-экономических показателей деятельности салона «Мобител» за 2014- 2017 гг. По данным таблицы 1 видно, что деятельность салона «Мобител» за 2014- 2017 гг. была прибыльной. Однако, прибыль от продажи товаров в 2017 г. существенно ниже показателей 2014 г (на 41,85 %) и 2016 г. (на 24,06 %). Это объясняется, прежде всего, резким снижением товарооборота в 2017г. к 2014г., а также превышением темпа роста полной себестоимости проданных товаров (4,21 %) над темпом роста товарооборота (7,90%) в 2017г. к 2014г. По данным таблицы 1 видно, что существенное снижение товарооборота отмечается в 2016 г., когда он сократился с 178 800 тыс. руб. (2014 г.) до 133 840 тыс. руб. Это обусловлено кризисными процессами в экономике, повлекшими снижение уровня жизни и покупательской способности населения. Снижение объема товарооборота повлекло сокращение штата предприятия, в результате чего в 2016 г. произошло сокращение численности на 4 человека (на 19,05 %) по сравнению с показателем 2014 г. В 2017 г. изменения численности работников не происходило.

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности салона «Мобител» за 2014- 2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	Абсолютное значение (в сопоставимых ценах декабря 2017 года)			Абсолютное изменение (+, -)		Темп прироста, %
Показатели	Ед. изм.	2014	2016	2017	2017/ 2014	2017/ 2016	2017/ 2014	2017/ 2016
Товарооборот	тыс. руб.	178800	133840	164670	-14130	30830	-7,90	23,03
Численность работающих	чел.	24	20	20	-4	-	-11,67	-
Среднегодовой товарооборот одного работающего	тыс. руб.	7450,0	6692,0	8233,5	783,5	1541,5	10,47	23,02
Полная себестоимость товаров и услуг, В том числе издержки обращения	тыс. руб.	131780 69640	97840 50790	137330 63160	5550 -6480	39490 12370	4,21 -9,30	40,36 24,36
Валовый доход	Тыс. руб.	116660	86790	90500	-26160	3710	-22,42	4,28
Прибыль от продажи товаров и услуг	тыс. руб.	47020	36000	27340	-19680	-8660	-41,85	-24,06
Затраты на 1 руб. товарооборота	руб.	0,74	0,73	0,83	0,09	0,10	12,16	13,70
Рентабельность продаж	%	26,3	26,9	16,6	-9,7	-10,3	-	-

Среднегодовой товарооборот на одного работающего составил в 2017 г. 8 230 тыс. руб., что на 10,47 % выше показателя 2014 г. и на 23,02 % выше показателя 2016 г. Таким образом, можно сделать вывод, что прирост товарооборота в 2017 г. предприятие полностью достигло за счет увеличения производительности труда. Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия.

Показатель затрат на 1 руб. проданных товаров и услуг в 2017 г. составил 0,83 руб., что выше показателей 2014- 2016 гг. Это объясняется ростом полной себестоимости проданных товаров и услуг (на 40,36 % в 2017 г. относительно уровня 2016 г.). Рентабельность продаж в 2017 г. составила 16,6%, что на 9,7 % ниже показателя 2014 г. и на 10,3 % ниже показателя 2016 г.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что в целом за анализируемый период предприятие функционировало достаточно стабильно. Но негативные тенденции, которые наметились уже в 2016 г., когда произошло снижение темпов прироста всех основных технико-экономических показателей из-за экономического кризиса, продолжились в 2017 г., могут привести в дальнейшем к значительному уменьшению эффективности деятельности предприятия, в том случае, если их заблаговременно не предвидеть и не предотвратить, использовав при этом все резервы повышения эффективности деятельности предприятия.

2.2. Оценка требований, предъявляемых к сотрудникам, принимающим управленческие решения

К управленческому персоналу – менеджерам салона сотовой связи «Мобител» относятся - директор, главный бухгалтер, два старших менеджера по закупкам и два старших менеджера по продажам. Общая численность команды управления салона сотовой связи – 6 чел.

Таблица 2

Результаты оценки профессиональных качеств менеджеров

Качество	Обладают данным качеством		Не имеют данного качества
Качество	Чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Настойчивость	5	83	1	17
Способность доводить дело до конца	4	66	2	24
Требовательность к подчиненным	4	76	2	24
Чувство ответственности	6	100	-	-
Качество труда	4	76	2	24
Решительность	5	83	1	17
Энергичность	5	83	1	17
Коммуникабельность	4	76	2	24
Способность создавать сплоченный коллектив	4	76	2	24
Добросовестность	5	83	1	17
Дисциплинированность	6	100	-	-

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5
Способность поддерживать высокую дисциплину	3	50	3	50
Самостоятельность в принятии решений	6	100	-	-
Забота о людях	3	50	3	50
Инициатива	3	50	3	50

компании. Предметом исследования является теоретические основания и методики формирования управленческих команд.

Проведенный опрос позволяет сделать вывод, что менеджеры в полной мере обладает следующими такими качествами как: чувство ответственности; дисциплинированность. Присутствие у менеджеров таких качеств, как настойчивость, решительность, энергичность отметили 83 % опрошенных работников. Качества, необходимые для групповой работы - коммуникабельность, умение убеждать, заботу о людях отметили лишь 50 % работников. Высокое качество труда менеджеров отмечают также лишь 76 % опрошенных работников. На более низком уровне находятся инновационные качества менеджеров: 50 % работников считают, что менеджеры, в большей своей части, не проявляют инициативы и не являются новаторами.

На основе проведенной опрос-беседы с менеджерами нам удалось выявить необходимые, по их мнению, личностные качества, которые должны быть присущи российскому менеджеру.

Опрос-беседа проведена со всеми менеджерами салона сотовой связи. В беседе менеджеры указали следующие личностные качества, характеризующие успешного менеджера: коммуникабельность; целеустремленность; ответственность; пунктуальность; готовность выслушать мнение других; умение четко формулировать цели и установки; высокие этические нормы; физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствия стресса; высокая внутренняя и внешняя культура; доступность, доброжелательность, добропорядочность; визуальная привлекательность.

Примечательно, что все участники беседы отметили как необходимую черту способность менеджера быть авторитетом. Авторитет они понимают как заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Они полагают, что авторитет является признанием личности менеджера. Для них важна оценка коллективом соответствия их субъективных качеств объективным требованиям.

Конечно, почти все менеджеры (без лишней скромности) считали, что обладают этими личностными качествами. Для выяснения подлинных личностных качеств у испытуемых мы использовали методику исследования макиавеллизма личности.

В результате анализа анкет (см. таблицы 3, 4, 5) оказалось, что многими желаемыми качествами данные менеджеры не обладают.

Таблица 3

Табулирование данных

Должность	Пол	Образование	Суммарный показатель ответов испытуемых
Менеджер по закупкам	Ж	н.в.	126
Менеджер по закупкам	М	в.	139
Менеджер по продажам	Ж	н.в.	162
Менеджер по продажам	М	н.в.	135
Главный бухгалтер	Ж	в.	158
Директор	Ж	в.	174

Таблица 4

Распределение сгруппированных частот

№	Внутренние численные границы 15 разрядов	Частота
1.	183-189	-
2.	176-182	-
3.	169-175	1
4.	162-168	1
5.	155-161	1
6.	148-154	-
7.	141-147	-
8.	134-140	2
9.	127-133	-
10.	119-126	1

Таблица 5

Результаты теста «Методика макиавеллизма личности»

Значения	Количество человек
	М	Ж
Низкие от 119-141	2	1
Средние 142-169	-	2
Высокие 170-189	-	1
Итого	2	4

Определились черты, которые не желательны для менеджера, а именно: скрытность, своекорыстие, подхалимство; стремление эксплуатировать других: отношение к людям как к изначально порочным; оправдание принуждения со стороны начальства; недоверие, лесть, формализм, антигуманизм, аморальность и др., что не соответствует требованиям гражданского общества.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что причинами того, что не все менеджеры салона сотовой связи «Мобител» соответствуют стандартам менеджмента, является отсутствие необходимых личностных качеств. Следовательно, требуется серьезная работа по формированию необходимых качеств личности менеджера и устранению нежелательных черт.

Далее был проведен анализ лидерских компетенций менеджеров на соответствие стратегии развития предприятия. Отметим, что в настоящее время нет единого подхода к оценке лидерских компетенций менеджеров. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности сотрудников тесно связан и с творческим подходом, и с индивидуальными характеристиками сотрудника, и с информационно-технологическим процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием организации. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев лидерства. Перечень лидерских компетенций менеджеров по персоналу и методика их оценки для одного оцениваемого менеджера приведены в таблице 6.

Таблица 6

Примерный перечень лидерских компетенций менеджеров салона сотовой связи «Мобител» и методика их оценки

Лидерская компетенция	Весомость лидерских компетенций
	Весомость	Оценка в баллах (от 1 до 5)	Расчет
1. внутренняя свобода, отсутствие боязни потерять работу (обусловлено уверенностью в собственном профессионализме)	0,10	1	0,1
2. ориентация на результат, стремление к совершенству	0,10	4	0,4
3. ориентация на клиента	0,10	5	0,5
4. талант изобретать новые приемы и технологии решения рабочих вопросов (креативность), готовность бросить вызов устоявшимся традициям	0,10	3	0,3
5. индивидуализм в сочетании со способностью эффективно работать в команде	0,10	4	0,4
6. самомотивированность, умение влиять на людей	0,20	3	0,6
7. способность адаптировать к ситуации стиль управления	0,10	3	0,3
8. способность эффективно использовать время и склонность оптимизировать личный рабочий процесс	0,10	4	0,4
9. психологическая устойчивость, способность противостоять неудачам	0,10	5	0,5
Итого	1,00	32	3,5

Однако, требуется провести сложную оценку по 6 менеджерам салона сотовой связи «Мобител» одновременно. Для этого, оценка лидерских компетенций осуществлена по формуле:

(1)

где Кл – уровень лидерских компетенций менеджеров;

i=1,2,…, n – количество экспертов;

j=1,2,…, 9 – количество оцениваемых лидерских компетенций менеджеров;

αj – весомость j-ого лидерского качества;

βіј – оценка i-м экспертом j-ого лидерского качества менеджера по пятибалльной системе;

5n – максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов * n-экспертов).

При этом устанавливаются следующие условия оценки экспертами лидерских компетенций менеджеров:

Качество отсутствует – 1 балл;

Качество проявляется очень редко – 2 балла;

Качество проявляется не сильно и не слабо – 3 балла;

Качество проявляется часто – 4 балла;

Качество проявляется устойчиво, систематически, наглядно – 5 баллов.

Нами проведена оценка лидерских компетенций менеджеров салона сотовой связи «Мобител» экспертной группой из трех человек: заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по финансовым вопросам и линейный менеджер ООО «Мобител». Результаты оценки качеств менеджеров приведены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты экспертной оценки лидерских компетенций менеджеров салона сотовой связи «Мобител»

Номер эксперта	Экспертная оценка девяти лидерских компетенций менеджеров
	1	2	3	4	5	6	7	4	3
1	4	5	4	4	5	5	4	5	4
2	4	4	5	3	5	5	4	4	5
3	4	5	5	4	5	4	4	4	4

Аналитически конструируем формулу для оценки лидерских компетенций менеджеров по персоналу – Кл.

Учет всех лидерских компетенций менеджеров – суммирование по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.

Учет весомости j-й лидерской компетенции персонала – aj.

Учет оценки i-м экспертом j-й лидерской компетенции персонала по пятибалльной системе – βij, i – 1, 2,..., n, n – число экспертов (n = 3) – суммирование по индексу i.

Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий – экспертная оценка по j- й компетенции βij и весомость j-ой компетенции аj формированием произведений аj βij.

Учет условия нормировки уровня лидерских компетенций менеджеров Кл с предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов качеств персонала ( ) – делением результатов суммирования па число 5n максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум персонала (5 баллов × n экспертов).

Структурируем расчетную формулу для Кл с учетом выше перечисленных требований:

(2)

Рассчитаем лидерские компетенции менеджеров салона сотовой связи «Мобител» соответствующего 9 доминирующим качествам (средний уровень управления) по результатам оценок трех экспертов:

Кл = [0,1 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,1 ∙ (5 + 4 + 5) + 0,1 ∙ (4 + 5 + 5) + 0,1 ∙ (4 + 3 + 4) + 0,1 ∙ (5 + 5 + 5) + 0,2 ∙ (5 + 5 + 4) + 0,1 ∙(4 + 4 + 4) + 0,1 ∙(5 + 4 + 4) + 0,1 ∙(4 + 5 + 4)] / (5 ∙ 3) = 13,2/ 15 = 0,88.

На основании рассчитанного значения уровня выраженности лидерских качеств менеджеров салона сотовой связи «Мобител» Кл = 0,88 следует вывод: менеджеры имеют достаточно высокий лидерский потенциал, реализованный в текущей конкурентоспособности и успешности деятельности компании.

2.3. Анализ применяемой модели принятия управленческих решений

Для того, чтобы оценить применяемую модель формирования команды менеджеров в салоне сотовой связи «Мобител», нами проведен анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Оценка произведена автором выпускной квалификационной работы. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает таблице 8.

Таблица 8

Содержание и структура критериев ФМОМ

Критерий	Максимум	Средняя оценка
1	2	3
Планирование	20	9,7
Установка целей и стратегических задач	4	2,7
Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	3,0
Детализация бизнес-процесса	4	2,2
Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	1,8
Планирование ресурсов	4	2,7
Opганизация	20	17,5
Формирование организационной структуры	4	3,7
Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	3,8
Условия для создания самообучающейся организации	4	3,4
Выполнение основного процесса	4	3,3
Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	3,3
Мотивация	20	16,1
Лидерство и корпоративная культура	4	3,2
Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	3,1
Уровень потребностей работников	4	3,4
Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	3,2
Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4	3,2
Контроль	20	10,7
Система контроля качества на каждом этапе бизнес- процесса	4	2,5
Критерии оценки полученных результатов	4	3,1
Измерение степени удовлетворенности потребителей	4	3,1
Рациональное использование ресурсов	3	1,6

Продолжение таблицы 8

1	2	3
Соответствие полученных результатов установленным целям	4	3,5
Координация	20	16,4
Соединение и координация первых четырех функций	4	3,3
Установление внутренних взаимосвязей организации	4	3,3
Система разрешения конфликтов	4	2,5
Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	3,4
Информационный менеджмент	4	3,9
Общая оценка менеджмента	100	70,4

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 9).

Таблица 9

Оценка управленческой деятельности в организации

Оценка, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически
4	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 10).

Таблица 10

Уровни развития (зрелости) менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
1	2	3
I	(0-20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21-40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41-60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этане. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

Продолжение таблицы 10

(61-80)

Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

(81-100)

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям

управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом - 100 баллов. Таким образом, анализируя таблицу 8 можно сказать о том, что предприятие относится к 4 уровню (70,4 балла), то есть идет совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

2.4. Организация и процесс формирования команды менеджеров для принятия управленческих решений

Отбор в управленческую команду салона сотовой связи «Мобител» проводится на уровне ООО «Мобител».

В компании создана конкурсная комиссия, разработано и утверждено «Положение о конкурсном отборе». Конкурсная комиссия рассматривает несколько кандидатур на должность, которая в перспективе может стать вакантной. При этом учитываются следующие параметры претендента на должность: образование; стаж работы в руководящей должности (для руководителей и специалистов); умение работать с людьми, то есть пригодность к руководящей работе; состояние здоровья; возможности дальнейшего профессионального роста.

По результатам конкурса заключается трудовой договор.

Следует отметить, что в ООО «Мобител» отсутствуют программы психологического тестирования на выявление соответствия личностных качеств для работы на руководящих должностях. Кроме того, в штатном расписании ООО «Мобител» отсутствует должность психолога и социолога.

В ООО «Мобител» имеются списки резерва кадров. На каждую должность подбирается не менее двух человек. Работники из списка резерва направляются в первоочередном порядке на курсы повышения квалификации.

В 2017 г. переведены из резервного состава на вышестоящие должности 4 работника ООО «Мобител» (по рассматриваемому салону сотовой связи таких переводов в 2017 г. не было).

Вместе с тем, процедура формирования кадрового резерва и выдвижения на должность из числа работников, состоящих в кадровом резерве носит достаточно субъективный характер. Процедура не регламентирована, показатели формирования кадрового резерва и выдвижения на должность не конкретизированы, результаты принятой оценки претендента на должность не подлежат формализации. Все это вызывает понятное недовольство как среди работников, желающих попасть в кадровый резерв, так и среди состава кадрового резерва. Для выявления отношения работников, состоящих в списках кадрового резерва, к процедуре выдвижения на должность, среди них было проведено анкетирование. Обработанные результаты анкеты представлены в таблице 9. Отметим, что в кадровом резерве состоят два работника рассматриваемого салона сотовой связи.

Таблица 11

Оценка работниками, состоящими в кадровом резерве, объективности и рациональности действующей процедуры формирования управленческой команды

Содержание вопроса	Количество ответов (%)
Содержание вопроса	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
1	2	3	4
Доверяете ли Вы компетентности руководителей, оценивающих Вас как возможного претендента на руководящую должность?	54,5	36,4	9,1

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4
Доверяете ли Вы справедливости руководителей, оценивающих Вас как возможного претендента на руководящую должность?	18,2	63,6	18,2
Считаете ли Вы, что Ваша настоящая должность соответствует Вашим способностям и профессиональным возможностям?	9,1	90,9	-
Считаете ли Вы, что Ваша перспектива быть выдвинутым на руководящую должность зависит от взаимоотношений с руководством?	77,3	22,7	-
Как Вы думаете, будет ли ваша трудовая активность и инициатива оценены по заслугам при рассмотрении кандидатур на высвобождающуюся руководящую должность?	18,2	81,8	-
Нуждаетесь ли Вы в повышении квалификации, подготовке, обучении?	72,7	27,3	-

Данные исследования наглядно показывают, что если компетентности руководящих лиц, оценивающих претендента как подходящую (либо нет) кандидатуру на высвобождающуюся должность, доверяет более половины работников, состоящих в кадровом резерве, то их справедливости и объективности доверяют лишь 4 человека из кадрового резерва (18,2 %). Таким образом, складывается ситуация – работники, состоящие в кадровом резерве, допускают, что их профессиональные способности и возможности смогут быть объективно оценены, однако результаты этой оценки не являются главным фактором, обуславливающим выдвижение на должность.

Здесь более важны личные взаимоотношения с руководством (63,6 %, 17 человек из 22). Отсюда и пессимизм по поводу заслуженной оценки трудовой активности и инициативы: лишь 4 работника из 22-х считают, что эти показатели будут учитываться при выборе кандидатуры на высвобождающуюся должность.

Таким образом, очевидна необходимость совершенствования действующей процедуры формирования кадрового резерва и выдвижения на должность.

Для обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами ООО «Мобител» проводит обучение кадров. Для молодых специалистов разрабатывается индивидуальный план подготовки, за каждым специалистом закрепляется руководитель подготовки, отдел кадров осуществляет контроль за прохождением его стажировки. Обучение руководителей, специалистов и рабочих планируется согласно заявки и графика учебы групп по соответствующим направлениям.

Таблица 12

Данные о повышении квалификации кадров ООО «Мобител»

Показатель	2014	2016	2017	Темп роста в 2017 г. к
Показатель	2014	2016	2017	2014	2016
Прошли обучение на предприятии (на уровне салонов сотовой связи)	39	21	48	123,08	228,57
Прошли курсы повышения квалификации (на уровне головного офиса)	8	71	91	1137,5	128,17
Повысили квалификацию на предприятии с помощью технической учёбы	611	608	675	110,48	111,02
Повысили квалификацию на курсах вне предприятия	432	170	103	23,85	60,59
Посетили тренинги	21	19	36	171,43	189,47
В том числе: Руководителей	12	16	21	175,00	131,25
Специалистов	7	3	11	157,14	366,67
Курсовое обучение по вопросам охраны труда	45	44	85	188,89	193,18

Из данных таблицы 12 видно, что по большинству показателей, характеризующих организацию повышения квалификации, в 2017 г. отмечается существенный рост по сравнению с показателями 2014- 2016 гг. Так, число работников, прошедших обучение на уровне салонов сотовой связи, увеличилось в 2017 г. по сравнению с показателем 2016 г. на 128,57 %, число работников, проходивших подготовку на базе головного офиса возросло на 28,17 %, на 93,18 % увеличилось число работников, прошедших курсовое обучение по вопросам охраны труда. Снижение числа повысивших квалификацию в течение 2017 г. по сравнению с показателем 2016 г. отмечается только по категории повысивших квалификацию на курсах вне предприятия (снижение на 39,41 %).

Вместе с тем, проведенное исследование среди работников, состоящих в кадровом резерве, выявило, что 72,1 % из числа опрошенных нуждается в повышении квалификации, обучении.

Краткие выводы по главе 2

Объектом исследования в работе явился салон сотовой связи компании «Мобител», расположенный в г. Ухта.

Проведенный анализ показал, что в целом за 2014- 2017 гг. салонно сотовой связи функционировал достаточно стабильно. Но негативные тенденции, которые наметились уже в 2016 г., когда произошло снижение темпов прироста всех основных технико-экономических показателей из-за экономического кризиса, продолжились в 2017 г., могут привести в дальнейшем к значительному уменьшению эффективности деятельности предприятия, в том случае, если их заблаговременно не предвидеть и не предотвратить, использовав при этом все резервы повышения эффективности деятельности предприятия.

Общая численность персонала на конец 2017 г. составляет 20 чел. К управленческому персоналу – менеджерам салона сотовой связи «Мобител» относятся - директор, главный бухгалтер, два старших менеджера по закупкам и два старших менеджера по продажам. Общая численность команды управления салона сотовой связи – 6 чел.

Исследование управленческой команды салона сотовой связи «Мобител» проведено в несколько этапов.

На первом этапе обследования дана оценка профессиональным качествам менеджеров. Оценка профессиональных качеств менеджеров проводилась на основе опроса рядового персонала (14 чел.). Проведенный опрос позволяет сделать вывод, что менеджеры в полной мере обладает следующими такими качествами как: чувство ответственности; дисциплинированность. В тоже время низкие оценки получили качества, необходимые для групповой работы - коммуникабельность, умение убеждать, забота о людях, а также инновационные качества менеджеров.

На втором этапе оценены личностные качества членов управленческой команды. Метод исследования - опрос-беседа с менеджерами и методика исследования макиавеллизма личности. Наиболее важные личностные качества менеджеров: коммуникабельность; целеустремленность; ответственность; пунктуальность; готовность выслушать мнение других; умение четко формулировать цели и установки; высокие этические нормы; физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствия стресса; высокая внутренняя и внешняя культура; доступность, доброжелательность, добропорядочность; визуальная привлекательность. Однако, не все менеджеры салона сотовой связи «Мобител» соответствуют стандартам менеджмента, является отсутствие необходимых личностных качеств.

На третьем этапе проведен анализ лидерских компетенций менеджеров на соответствие стратегии развития предприятия. Используемая методика оценки основана на выборе критериев лидерства. По результатам исследования сделан вывод, что менеджеры имеют достаточно высокий лидерский потенциал, реализованный в текущей конкурентоспособности и успешности деятельности компании.

На четвертом этапе для того, чтобы оценить применяемую модель формирования команды менеджеров в салоне сотовой связи «Мобител», нами проведен анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. По результатам оценки сделан вывод, что исследуемый салон сотовой связи «Мобител» относится к 4 уровню (70,4 балла), то есть идет совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

На пятом этапе исследования рассмотрен процесс формирования управленческой команды в салоне сотовой связи «Мобител». Отбор в управленческую команду салона сотовой связи «Мобител» проводится на уровне ООО «Мобител». В компании создана конкурсная комиссия, разработано и утверждено «Положение о конкурсном отборе». В ООО «Мобител» имеются списки резерва кадров. На каждую должность подбирается не менее двух человек. Работники из списка резерва направляются в первоочередном порядке на курсы повышения квалификации. В процессе формирования команды менеджеров был выявлен ряд проблем, требующих решения.

Заключение

Объектом исследования в работе явился салон сотовой связи компании «Мобител», расположенный в г. Ухта.

Исследование управленческой команды салона сотовой связи «Мобител» проведено в несколько этапов.

Проведенное во второй главе работы исследование выявило ряд проблем в формировании и функционировании команды менеджеров в салоне сотовой связи «Мобител»:

1) менеджеры не в полной мере обладают качествами, необходимыми для групповой работы - коммуникабельностью, умением убеждать, заботой о людях, а также инновационными качествами;

2) некоторые менеджеры обладают нежелательными чертами - скрытность, недоверие, лесть, формализм, антигуманизм;

3) в процессе формирования управленческой команды выявлен такой недостаток, как отсутствие программ психологического тестирования на выявление соответствия личностных качеств для работы на руководящих должностях;

4) процедура формирования кадрового резерва и выдвижения на должность из числа работников, состоящих в кадровом резерве, носит достаточно субъективный характер;

5) процесс повышения квалификации работников требует совершенствования: 72,1 % членов кадрового резерва нуждается в повышении квалификации, обучении.

Список литературы

Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.
Анализ возможности реализации систем поддержки принятия решений с применением облачных технологий / А. С. Кузнецова [и др.] // Молодой ученый. - 2015. - №15. - С. 93-96.
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 496 с.
Батаев А. В. Оценка экономической эффективности внедрения облачных автоматизированных банковских систем в финансовых институтах / А. В. Батаев // Молодой ученый. - 2015. - №6. - С. 377-383.
Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2015. - 128 с.
Бабич, Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2014. - 256 с.
Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 260 c.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 13 - 15.
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2016. - 384 c.
Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1. - С. 17 - 19.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.
Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 168-170.
Механизм принятия управленческих решений при формировании ассортимента / О. М. Калиева [и др.] // Молодой ученый. - 2014. - №21. - С. 309-312.
Мищенко Д. Д. Адаптивная система информационной поддержки принятия управленческих решений на производственном предприятии / Д. Д. Мищенко, Н. Ф. Кротова, Е. А. Плачев // Молодой ученый. - 2012. - №11. - С. 174-177.
Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014. - 640 с.
Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 101 с.
Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения / М. О. Нарижняк // Молодой ученый. - 2015. - №8. - С. 590-592.
Новиков Д.А., Смирнов И.М., Шохина Т.Е. Механизмы управления динамическими активными системами. - М.: ИПУ РАН, 2014. - 124 с.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2015. - 176 c.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 c.
Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2013. - № 3. - С. 59 - 61.
Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 572 с.