Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности(Определение понятия конкуренции и рассмотрение инструментов конкурентного воздействия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день конкуренция является неотъемлемой частью взаимоотношений компаний на рынке. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, компании необходимо не только уметь выявлять и делать акцент на собственных уникальных конкурентных преимуществах, осознавать, куда движется организация, но также важно понимать своих конкурентов, определять их сильные и слабые стороны, выявлять их вектор развития, долю рынка, инструменты продвижения, силу влияния на деятельность бизнеса. Именно поэтому для современных компаний критически важной является способность анализировать конкурентов, запросы клиентов, сопоставлять имеющиеся данные и верно интерпретировать их, поскольку именно при помощи инструментов конкурентного анализа компания может грамотно выстраивать свою стратегию продвижения и отстраиваться от конкурентов, предоставляя потребителям наиболее актуальные для них товары и услуги.

Объект исследования: ООО «Акрохимэк»

Предмет исследования: конкурентная позиция предприятия.

Цель данной работы заключается в формировании инструментария конкурентного воздействия для компании ООО «Акрохимэк».

Для достижения выше поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

• Изучить теоретические аспекты конкурентного взаимодействия.
• Проанализировать инструменты сравнения конкурентов.
• Выявить ключевые факторы, влияющие на принятие решения заказчиком.
• Сравнить конкурентов относительно данных критериев.
• Определить позицию ООО «Акрохимэк» относительно конкурентов на рынке.
• Сформировать инструменты воздействия на конкурентов для компании ООО «Акрохимэк».

Глава 1. Теоретические основы Анализа конкурентов на рынке и определения собственной конкурентоспособности

1.1. Определение понятия конкуренции и рассмотрение инструментов конкурентного воздействия

В настоящее время в литературе существуют тысячи определений понятия конкуренции и конкурентного взаимодействия, в данной части работы будут рассмотрены наиболее распространённые подходы к пониманию данного термина и тесно связанных с ним понятий, а также проанализированы основные методы, применяемые компаниями с целью воздействия на прочих игроков на рынке.

Обращаясь к трактовкам понятия конкуренции, в первую очередь следует упомянуть подход М. Портера, который делал акцент на том, что конкуренция – это «динамичный и развивающийся процесс», при котором у компаний, осуществляющих свою деятельность на одном рынке, появляется возможность усовершенствовать и проявлять свои уникальные конкурентные преимущества [22].

В данном случае процесс конкурентного развития рассматривается как стимул к развитию, то есть подразумевается, что фирмы достигают лидерства в отдельных секторах экономики посредством доработки собственных торговых предложений в условиях постоянно изменяющихся факторов внутренней и внешней сред бизнеса. Кроме того, автор отмечает, что на сегодняшний день конкуренция должна пониматься как нечто большее, чем соперничество компаний, занятых в едином экономическом секторе. Связано это, в первую очередь, с тем, что стоимость создаётся и распределяется не только среди существующих, но также среди потенциальных игроков рынка, что отражено в модели «5 сил Портера», которая будет рассмотрена далее в данной работе.

Гуру маркетинга, Ф. Котлер рассматривает конкуренцию как неотъемлемый компонент маркетинговой среды фирмы, которую, в свою очередь, определяет как «совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества» [14].

Безусловно, конкуренты являются внешней силой для конкретного предприятия и влияют на решения, принимаемые внутри компании, однако, на мой взгляд, вышеприведённая трактовка является слишком обобщённой и при этом сфокусированной на взаимодействии компании и клиента, тогда как фирмы-соперники также оказывают влияние на течение внутренних процессов на предприятии.

Обращаясь к российским авторам, на мой взгляд, следует обратить внимание на определение данного понятия, приведённое в Андреем Поздеевым, в котором говорится, что «конкуренция представляет собой соперничество между людьми, фирмами, организациями, территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели» [19]. По моему мнению, несмотря на то, что данная трактовка достаточно общая и ёмкая, она наиболее точно отражает суть конкурентного взаимодействия компаний на рынке, поскольку именно необходимость обладания лучшими условиями производства, ресурсами, наиболее компетентными сотрудниками вынуждает бизнесы соревноваться за них с прочими представителями определённой рыночной ниши.

Важно обратить внимание на то, что с понятием конкуренции неразрывно связан термин «конкурентоспособность». В отличие от конкуренции, которая является характеристикой состояния внешней среды компании, конкурентоспособность в большей мере отражает возможность конкретного субъекта на рынке предпринимать определённые действия в отношении прочих фирм и предприятий с целью получения лучшей позиции в отрасли.

Согласно определению, данному Ф. Котлером, конкурентоспособность определяет способность предприятия выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на конкретном рынке [14].

На мой взгляд, вышеприведённая трактовка понятия является полной и достаточно точно отражает суть данного понятия. Однако, следует отметить, что существует ряд авторов, которые, рассматривая понятие конкурентоспособности предприятия, делают акцент на характеристиках товаров и услуг, производимых компанией.

Так, создатели статьи «Конкуренция и конкурентоспособность: сущность, методологические проблемы оценки» И.А. Гунина и Ю.А. Савич определяют, что «конкурентоспособность – это относительная оценка выявленных преимуществ предприятий, продуктов, товаров и услуг, которая позволяет им наиболее полно удовлетворять потребности потребителей [8]. Иными словами, в данном случае термин понимается как совокупность важных для потребителя характеристик производимого продукта или оказываемой услуги, которые в сравнении с альтернативами, предлагаемыми конкурентами, имеют большее значение для конечного пользователя.

Чтобы понять текущее положение компании на рынке, определить недостатки и преимущества производимых товаров и услуг и на их основе определить перечень действий, которые необходимо предпринять для достижения конкретных целей, иными словами, чтобы оценить конкурентоспособность компании, предприятия прибегают к использованию инструментов конкурентного анализа и в дальнейшем, опираясь на его результаты, выстраивают конкурентную стратегию поведения фирмы на рынке. Согласно дефиниции, приведённой Ф. Котлером, «конкурентные стратегии — это стратегии, которые позволяют компании занять сильные позиции в борьбе с конкурентами и дают ей наибольшее конкурентное преимущество» [36].

То есть благодаря формированию понимания собственной позиции предприятия относительно конкурентов у бизнеса появляется возможность просчитать сценарии своего поведения в зависимости от изменяющихся условий внешней среды, а также возможных действий конкурентов, что сокращает риски для компании, а также время, затраченное на достижение определённых целей.

В рамках реализации своих стратегий субъекты рыночных отношений вынуждены определённым образом влиять на существующих конкурентов, применяя инструменты конкурентного воздействия, так как, в случае бездействия отдельного предприятия, отсутствия осознанного планирования своих конкурентных действий, данные действия будут обусловлены и просчитаны конкурентными стратегиями соперников. Оказание таких действий возможно напрямую, когда осуществляется менеджмент собственных конкурентных позиций фирмы по отношению к прочим участниками рыночных отношений, либо косвенно (в данном случае компания пытается управлять конкурентными позициями окружения по отношению к себе) [24].

Таким образом, все игроки рынка представляют собой взаимосвязанную систему, в рамках которой каждая отдельная экономическая единица оказывает влияние как на собственную деятельность, так и на модели поведения соперников, осуществляя или не осуществляя определённые конкурентные действия с использованием инструментов влияния на прочих участников рыночной борьбы.

Обращаясь к способам и механизмам воздействия на конкурентов, следует отметить, что, как правило, компании прибегают к их использованию с целью укрепления собственных позиций на рынке, а именно увеличения доли рынка при помощи расширения клиентской базы и роста числа и объёма заказов, повышения уровня лояльности и информированности о продукте потенциальных покупателей и так далее. Иными словами, бизнесы влияют на своих соперников, применяя инструментарий взаимодействия с потенциальными потребителями (различные средства маркетинговых коммуникаций) за расположение которых ведётся борьба в определённой рыночной нише.

Таким образом, на сегодняшний день выделяют четыре основных инструмента конкурентного воздействия. В первую очередь следует отметить рекламу, как один из наиболее распространённых способов промотирования товаров или услуг, производимых компанией.

Не менее эффективным инструментом маркетинговых коммуникаций является стимулирование сбыта. В общепринятом понимании «стимулирование сбыта — кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги» [14].

Кроме того, многие производители для борьбы с конкурентами используют пропаганду. Пропаганда представляет собой совокупность мер, которые предпринимаются для популяризации конкретных товаров или услуг [14]. Данный инструмент продвижения, как и реклама, в большинстве случаев подразумевает обращение к неопределённому кругу лиц, однако, в отличие от рассмотренного первым метода воздействия на конкурентов, пропаганда предполагает более агрессивную форму подачи материала, часто в утрированной и преувеличенной манере, а также в большинстве случаев является реакцией на события, происходящие вне фирмы. Прибегая к пропаганде, компании используют различные приёмы психологического воздействия на потребителя, среди наиболее часто применяющихся выделяют внушение, агитацию, убеждение, стереотипизацию и проблематизацию [17].

Наконец, важнейшим методом привлечения клиентов а, следовательно, воздействия на конкурентов являются личные продажи. Личной продажей признаётся «устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения запродажи» [14]. Из названия данного инструмента продвижения видно, что он подразумевает непосредственное взаимодействие с представителем целевой аудитории товара или услуги. Компании используют личные продажи, как правило, когда: 1) понятен список потенциальных покупателей; 2) существует необходимость демонстрации товара в действии; 3) продукт должен быть кастомизированным, то есть выполнять конкретные функции для конкретного заказчика; 4) товар является редко приобретаемым.

Таким образом, из вышеперечисленных примеров можно сделать вывод о том, что фирмы-конкуренты оказывают воздействия друг на друга в рамках рыночных взаимоотношений посредством взаимодействия с собственными, как правило, общими группами целевых аудиторий и потенциальными потребителями производимых товаров и оказываемых услуг. Безусловно, выбор того или иного метода усиления собственных конкурентных позиций должен быть детерминирован рядом факторов. Осуществление конкурентного анализа является неотъемлемой частью сканирования и мониторинга внешней среды организации, осуществление которого позволит адекватно оценить текущее положение компании и выявить необходимые меры для достижения обозначенных целей.

1.2. Анализ методов сравнения конкурентов

Как было отмечено выше, в современных условиях предприятиям жизненно важно оценивать своё положение относительно соперников на рынке и впоследствии формировать стратегию конкурентных действий, основанную на знании и понимании игроков рынка, а не на интуиции руководства высшего звена или мотивах, навязанных фирмами-конкурентами. Для того, чтобы серьёзно и адекватно оценить текущее состояние самого предприятия, которое осуществляет анализ, а также его положение относительно положения соперников на рынке, применяется ряд методов, которые будут рассмотрены далее.

В первую очередь, на мой взгляд, следует обратиться к инструментам, позволяющим оценить текущее состояние компании, поскольку применение методов, включающих непосредственную оценку конкурентов не даст должного результата без формирования представления об исходном ситуации на предприятии.

Для создания более полного представления о текущем положении бизнеса многие компании прибегают к использованию PESTLE-анализа. PESTLE-анализ представляет собой один из инструментов стратегического управления, необходимый для выявления и оценки внешних рисков компании [43]. Данный метод берёт во внимание политические, экономические, социальные, технологические, юридические, а также экологические факторы, влияющие на деятельность компании [43].

Основной целью данной оценки является определение факторов внешней среды компании, степени, динамики и длительности их влияния на процессы её функционирования а, следовательно, на стратегию работы с конкурентами, как части экстернального окружения фирмы.

Таким образом, PESTLE-анализ позволяет детально проанализировать характер и интенсивность влияния факторов внешней среды на предприятие. Также важным этапом формирования представлений о позиции фирмы является анализ стейкхолдеров – лиц и организаций, имеющие интересы (профессиональные или общественные) в отношении фирмы, действия которых прямо или косвенно отражаются на управленческих решениях предприятия [40].

Несмотря на то, что конкуренты – лишь одна из групп-представителей стейкхолдеров важно понимать, что прочие лица или группы лиц, которые влияют на цели компании или на которых влияют цели компании могут оказывать косвенное воздействие на взаимодействие фирмы с соперниками. Анализ стейкхолдеров подразумевает выявление категорий лиц, с которыми взаимодействует компания и их оценку с точки зрения объёма власти, интересов, отношения с компанией, а также характера существующих связей.

В литературе выделяют определённые группы стейкхолдеров, как правило, к ним относят:

1) нормативные, функциональные, рассеянные и клиентские группы;

2) организационные, общественные и медиа группы;

3) группы, в зависимости от силы влияния на бизнес и интересов (на основе данной классификации строится матрица «интерес-влияние» и, наконец,

4) заинтересованные стороны, находящиеся в тени [38].

Обращаясь к методам, включающих более подробное рассмотрение конкурентов, в первую очередь следует сосредоточить внимание на выявлении основных показателей рынка, а именно доли компании на рынке в сравнении с соперниками, а также реальной и потенциальной ёмкостей рынка. Данные показатели являются базовыми и необходимыми для формирования конкурентной стратегии. Наиболее распространённым методом, призванным выявлять и создавать конкурентные преимущества для компании, является SWOT-анализ – это инструмент, используемый в стратегическом маркетинге для структурирования информации и разработке конкурентной стратегии в организации [34].

В мировой практике фирмами при разработке шагов по достижению поставленных целей используются BCG-матрицы – инструмент стратегического и маркетингового анализа, помогающий компаниям и корпорациям усовершенствовать бизнес-процессы, делая их более оптимизированными и эффективными в сравнении с конкурентами [39].

Применение бостонской матрицы подразумевает оценку темпов роста продуктов, производимых компанией в сравнении с аналогичными продуктами конкурентов и рынком в целом. При этом матрица учитывает долю конкретного товара или услуги относительно прочих товаров и услуг, производимых или оказываемых организацией.

Внедрение данного метода оценки продуктовой линейки компании позволяет сформировать знания у руководителей предприятий о том, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, оценить эффективность вложенных средств, стратегические возможности и угрозы со стороны соперников для конкретного продукта и, следовательно, устойчивость рыночной позиции компании на рынке. Кроме того, TOP-менеджеры организаций нередко прибегают к построению карт стратегических групп – модели, позволяющей сопоставлять между собой рыночные позиции компаний при помощи их объединения в однородные группы, тем самым выявляя наиболее близких конкурентов [3].

В процессе применения данного инструмента конкурентного анализа устанавливаются характеристики, по которым будет производиться сравнение игроков рынка, затем на карту, представляющую собой двухмерную ось координат, на которой отмечены выбранные характеристики (они не должны сильно коррелировать), наносятся компании. Предприятия, оказавшиеся в одном стратегическом пространстве, объединяются и образуют группу. На последнем этапе вокруг каждой группы формируется окружность, размер которой пропорционален доле группы в общем объёме продаж на рынке.

Карта стратегических групп позволяет выявить наиболее опасных конкурентов, понять, в каком направлении сейчас наиболее рационально было бы развиваться организации, а также на какие характеристики следует обратить наибольшее внимание при планировании. При регулярном использовании даёт возможность отследить тенденции развития конкурентов и их динамику относительно интересующих критериев.

Помимо описанных выше методов анализа и сравнения субъектов одной экономический ниши, одним из наиболее широко известных подходов к анализу конкурентов остаётся модель пяти сил Портера. Модель анализа по Портеру представляет собой методологию, разработанную на основе структуры рынка и условий конкуренции, многие организации сегодня используют эту модель для разработки стратегий [44].

В целом, в соответствии с данным подходом, в борьбе на рынке учитываются пять сил (угроза появления новых игроков, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления товаров-заменителей, а также внутриотраслевая конкуренция), при этом совокупная оценка данных параметров (при оценивании используется балльная система) определяет потенциальную прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.

Данный инструмент позволяет не только определить ключевые «слабые места» компании, на которые следует обратить более пристальное внимание, но и выявить «сильные стороны» предприятия, на которые можно делать акцент при разработке стратегии конкурентных действий. Кроме того, достаточно эффективным методом оценки компании относительно конкурентов является SNW-анализ. Использование данного метода анализа позволяет оценить уровень конкурентной позиции компании на рынке, одновременно оценив ее сильные, нейтральные и слабые стороны в сравнении с соперниками [47].

Следует отметить, что метод эффективен при оценке потенциальных возможностей предприятий. Перечень исследуемых факторов формируется фирмой самостоятельно, в зависимости от специфики деятельности, но также включает факторы риска. Как правило, учитываются следующие аспекты деятельности бизнеса: персонал, организация, производство, маркетинг, а также финансы и учёт. Внутри вышеперечисленных категорий по каждому критерию определяется уровень его устойчивости (S-сильный, N-нейтральный, W-слабый), затем суммируются результаты по каждой категории и по фирмам в целом. Важно отметить, что данный инструмент коррелирует и лучше работает совместно с применением концепции пяти сил Портера и SWOT-анализа.

Одновременное применение данных методов позволяет компании в полной мере и с разных позиций оценить своё положение на рынке, выявить конкурентные преимущества или сильные стороны, которые могли бы ими стать, осознать аспекты деятельности, над которыми необходимо работать и развивать, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Наконец, на мой взгляд, при определении инструментов, которые стоит использовать для усиления своих конкурентных позиций на рынке, компании необходимо не только изучить своих соперников, но также понять запросы и желания своих клиентов и оценить степень соответствия им своей продукции и товаров или услуг прочих участников рыночной борьбы. Как правило, для достижения данной цели используются карты восприятия – широко используемый в маркетинге исследовательский метод, применяющийся для разработки рекламных стратегий позиционирования предприятия или бренда [6].

Карты восприятия позволяют сравнить между собой конкурирующие бренды или компании на основе того, как они располагаются в сознании потенциальных потребителей. В данном случае матрицы строятся с использованием метода многомерного масштабирования [51], который предполагает обозначение на двухмерной координатной плоскости, оси которой отражают характеристики, по которым производится сравнение, положения различных фирм-производителей товара или услуги для их сопоставления. При помощи данного инструмента компании могут оценить правильность и уместность применяемых ими стратегии для определения и позиционирования своих продуктов или брендов в сознании потребителей.

Таким образом, существует перечень инструментов, помогающих проанализировать положение предприятия относительно конкурентов с различных точек зрения, учитывающих влияние разнообразных групп внешних субъектов рынка, его значимость и силу для бизнеса, комплексное использование которых может стать основой для создания стратегии развития компании и формирования уникального торгового предложения. На мой взгляд, единовременное применение вышеперечисленных инструментов позволит оценить положение компании, принимая во внимание как возможности, имеющиеся у предприятия и угрозы со стороны соперников, так и требования потребителей к производимому продукту, что позволит создать наиболее эффективную стратегию поведения на рынке для компании.

Глава 2. анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Акрохимэк»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Данная работа посвящена формированию конкурентной позиции компании ООО «Акрохимэк» – производства химической промышленности, занимающиеся изготовлением стирол-акриловых дисперсий, основ для изготовления лакокрасочных материалов. Компания основана в 2016 году, производство компании находится в Нижнем Новгороде, а офис в Дзержинске. Компания сбывает свой продукт как в Нижнем Новгороде, так и в Иваново, Ижевске, Казани, Смоленской области, Московской области, Ленинградской области, Воронеже, Липецке, Белгороде и Кирове, при этом планирует выход на рынки других городов России, а именно Екатеринбурга, Ростовской области, а также Краснодарского края. Деятельность фирмы направлена на удовлетворение потребностей других предприятий в полуфабрикатах для производства краски и огнезащитных материалов. В результате анализа компании в соответствии с концепцией 4А+А, было получено следующее описание ООО «Акрохимэк»: сегодня компания выделяет для себя одно ключевое направление деятельности – производство стирол-акриловых дисперсий для дальнейшей продажи в качестве полуфабриката другим производствам. В 2019 году компания запустила ещё одну линию производства, идентичную первой. В данный момент предприятие работает с 7:00 до 19:00 ежедневно, при необходимости готово работать круглосуточно.

Рассматривая существующую и потенциальную сферы деятельности фирмы важно отметить, что сегодня ООО «Акрохимэк» осуществляет сбыт дисперсий производителям грунтовок, текстильным производствам, компаниям, занимающимся огнезащитной обработкой, однако в перспективе возможна продажа составов компаниям, производящим гипсоблоки или краску для печати на одежде. Говоря о конкурентных преимуществах производства, в первую очередь стоит отметить его размеры. Производство маленькое, поэтому существует возможность быть более гибкими по отношению к заказчикам, нет чётких долгосрочных планов, поэтому возможно внесение изменений по желанию клиента. Иными словами, ООО "Акрохимэк" может адаптироваться под запросы клиентов, оперативно принять заказ, изготовить любое количество материала, даже маленькую партию, а также быстро отреагировать на внесение изменений в заказ. Кроме того, фирма предоставляет оптовые скидки постоянным клиентам. С компанией возможно связаться по телефонам, которые указаны на сайте, там же содержится информация о производимой продукции. Таким образом, ООО "Акрохимэк" – это небольшое, узкоспециализированное предприятие, главным потребителем услуг которого являются производства лакокрасочной продукции, текстильной промышленности, а также компании, производящие огнезащитную обработку. География продаж значительно увеличилась за 2019 год (прирост на семь регионов), однако, компания планирует выйти на новые рынки за счёт оптимизации производства и увеличения загрузки мощностей.

2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «Акрохимэк»

Говоря об основных показателях рынка, доля компании ООО «Акрохимэк» является самой маленькой среди основных конкурентов (к ним относятся ООО "ХОМА", ООО "ОРГХИМПРОМ", ООО "СВАН" и ООО «Акридис») на протяжении всего рассматриваемого периода (с 2016 г. по 2019 г.).

По результатам на конец 2019 года доля компании на рынке составила 5,3%. В целом можно заключить, что отрасль активно развивается, продажи конкурентов растут, как реальные, так и потенциальные (только у компании ООО «Акридис» в 2017 году реальная ёмкость рынка уменьшилась). При этом вероятность появления конкурентов есть, но она достаточно низкая, поскольку существуют такие барьеры входа, как большие вложения на начальном этапе, мощные игроки на рынке, которые могут позволить себе продавать по более выгодным ценам за счёт оптовых скидок, а также отсутствие принципиально новых способов производства.

В результате анализа компании по модели пяти сил Портера было установлено, что наибольшее влияние на деятельность фирмы оказывают угрозы со стороны аналогичных товаров, так как рынке есть достаточно большое количество товаров-заменителей от конкурентов, чья доля рынка выше доли ООО «Акрохимэк».

Лидером рынка является «Хома», ближайший конкурент - «Аркидис». Кроме того, для компании критически важной является угроза со стороны конкурентов, так как уровень отраслевой конкуренции высок, а лидер рынка имеет очень большую долю.

Тем не менее, доля рынка ООО «Акрохимэк» с 2016-го года выросла. В 2016 она составляла 0,2%, в 2018 составила уже 2,1%, а в 2019 - 5,3% (такой рост обусловлен открытием второй линии производства единовременно со значительным расширением географии продаж в 2019 году). Значит, компания справляется с натиском конкурентов и продолжает не только держаться на плаву, но и наращивать свои обороты.

Средний уровень угрозы существует со стороны покупателей, так как на рынке есть достаточно крупные конкуренты, а химическая промышленность не отличается большим количеством инноваций, то клиенты остаются с теми, кто максимально удовлетворяет их текущие потребности. ООО «Акрохимэк» при изготовлении огнезащитных дисперсий, например, смешивает составляющие в разных пропорциях в зависимости от свойств, которые необходимо получить клиенту. При этом это единственное пространство для демонстрации индивидуального подхода к клиенту, так как товар не уникален, а отличается лишь по ключевым характеристикам, коими и являются на данный момент соотношения пропорций.

В эту же категорию попадают поставщики, так как у ООО «Акрохимэк» есть несколько поставщиков, при этом есть также несколько потенциальных. Это значит, что отрасль не испытывает нехватки в поставщиках материалов, к тому же она активно развивается. В связи с достаточным количеством поставщиков, компания не подвергнется высоким издержкам при их смене.

Однако следует учитывать, что у ООО «Акрохимэк» доля рынка по-прежнему достаточно мала, потому компания может показаться недостаточно привлекательной для сотрудничества. Но с ростом доли рынка компании (а она растет стремительно) компания будет подвергаться всё меньшим затратам при возможной смене поставщика. С самой меньшей вероятностью для производства опасен вход новых игроков на рынок, так как он сопряжён со значительными затратами, которые достаточно долго окупаются, потому угроза входа новых игроков не значительна. При этом на рынке уже есть несколько крупных игроков, которые сосредоточили в своих руках больше 80% рынка, а значит новым компаниям необходимо предложить что-то инновационное, что для отрасли химической промышленности представляет большую проблему. Крупные игроки способны экономить на масштабе и предоставлять оптовые скидки, что также невыгодно для «новичков» на рынке. При этом в отрасли отсутствуют принципиально новые способы производства, способные снизить издержки.

В процессе построения карт стратегических групп учитывались такие факторы, как ассортимент продукции, география распространения продукции, размер предприятия и ценовая политика. В результате было установлено, что по соотношению параметров «ассортимент продукции – география распространения» (рис. 1) ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» представляют собой одну стратегическую группу, так как находятся достаточно близко друг к другу, различает их лишь география продаж.

Рисунок 1. Карта стратегических групп по критериям «Ассортимент продукции - География распространения»

Группа нестабильна, так как вторая компания стремится к ООО «Хома». Другую стратегическую группу составляют ООО «Акрохимэк» и ООО «Акридис». Разделяет их лишь разница в количестве регионов распространения, которая невелика. Группа стабильна и в прогнозе эти компании лишь приблизятся друг к другу.

Рисунок 2. Карта стратегических групп по критериям «Ценовая политика - География дистрибьюции»

Анализ квадранта «ценовая политика – география дистрибьюции» (рис. 2) показал, что все компании, кроме ООО «Хома» образуют одну стратегическую группу. Однако ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» вскоре выйдут из нее, образуя отдельную собственную стратегическую группу, так как за счёт масштабов производства у них есть возможность снизить цены, тогда как ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» образуют свою стратегическую группу.

Рисунок 3. Карта стратегических групп по критериям «Ценовая политика - Размер предприятия»

По параметрам «ценовая политика – размер предприятия» (рис. 3) ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» практически ничем не отличаются, ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» также имеют одинаковую позицию. Это происходит за счёт того, что ценовая политика компаний примерно одинаковая, значит, следует развивать масштабы производства, чтобы занять экономически более сильную позицию на рынке. Можно предположить, что стратегическая группа из этих 4-х компаний ещё долго не распадётся, они вместе будут стремиться к показателям ООО «Хома».

Рисунок 4. Карта стратегических групп по критериям «Ассортимент продукции - Размер предприятия»

Наконец, анализ квадранта «ассортимент продукции – размер предприятия» (рис. 4) показал, что все предприятия разделились на две стратегические группы: ООО «Оргхимпром», ООО «Сван» и ООО «Акридис», ООО «Акрохимэк» соответственно. При этом все компании имеют тенденцию движения к главному конкуренту – ООО «Хома». В прогнозе из первой стратегической группы выйдет ООО «Оргхимпром» и максимально приблизится к ООО «Хома».

Применяя к ООО «Акрохимэк» SNW-анализ (Приложение 4), было установлено, что для увеличения доли рынка и повышения конкурентоспособности предприятия на рынке Нижнего Новгорода необходимо ставить акцент на более сильных сторонах фирмы. Особое внимание стоит обратить на использование производственных мощностей и знании о потребностях покупателей. Так как компания гибкая и может обеспечить заказчика продукцией исходя из запроса, то есть подстроить товар под нужды клиента, то это является основным конкурентным преимуществом. Что касается нейтральных факторов, которые нужно развивать, то к ним можно отнести использование дополнительных стимулов и мотивации для сотрудников, а также повышение узнаваемости бренда «Дистекс» и компании, тем самым повышая её имидж. По сравнению с основными конкурентами - ООО «Оргхимпром» и ООО «Акридис», у ООО «Акрохимэк» немного больше слабых сторон, которые требуют улучшений. В первую очередь это: система стратегического планирования, ассортимент и возможность снижения издержек (особенно возможность снижения издержек от масштаба производства), также важным фактором является последующее взаимодействие с клиентами, то есть – постпродажное обслуживание. Данные параметры являются слабыми сторонами для ООО «Акрохимэк», но в то же время сильными сторонами для ООО «Оргхимпром» и ООО «Акридис», которые обеспечивают им бόльшую долю на рынке.

В результате анализа продуктов, производимых компанией ООО «Акрохимэк» (дисперсий для лакокрасочной промышленности и огнезащитной обработки) и построения бостонской матрицы (рис. 5) на основе вторичных данных было выявлено, что, так как в 2018 году компания уменьшила производство других продуктов и сконцентрировалась только на представленных двух, их рост был очень стремительный.

При достаточно высоком темпе роста основы для лакокрасочных материалов – «корова», которая приносит 87% прибыли на Нижегородском рынке. Огнезащитные дисперсии по результатам анализа являются «трудным ребенком», требующим внимательного изучения со стороны управленческого звена компании. Стоит отметить, что существует возможность перевода огнезащитных дисперсий в категорию звезд как за счёт инвестиций компании в развитие материалов для огнезащитной обработки от продажи «коровы», так и посредством более плотной загрузки мощностей (сейчас она на уровне 50-60%), и. как следствие, увеличение объема продукции.

Рисунок 5. Бостонская матрица

При потребности в новых специалистах компании следует повысить осведомлённость об ООО «Акрохимэк» на рынке труда, посещая ярмарки вакансий или размещая предложения о работе на популярных джоб-бордах. Конкуренты противодействуют деятельности компании, потому следует снижать уровень их влияния на рынке за счёт разработки нового продукта и предотвращения утечек инсайдерской информации. При этом необходимо наблюдать за поведением конкурентов на рынке и учитывать предпринятые ими действия. Поставщики имеют сильное влияние на организацию деятельности компании, потому необходимо составление долгосрочных договоров на взаимовыгодных условиях. При этом обе стороны должны точно исполнять предписанные требования для продолжения сотрудничества. Потенциальные поставщики имеют слабый уровень влияния, однако их нужно иметь в виду на случай непредвиденных ситуаций. В этом случае компании следует улучшать свою репутацию на рынке, демонстрируя выгодность сотрудничества с ней.

2.3. Сравнительный анализ конкурентов относительно выявленных критериев

Первым этапом на пути к осуществлению анализа и оценки конкурентов, производящих стирол-акриловые дисперсии и осуществляющих свою деятельность на нижегородском рынке с точки зрения потребителей продукции. В рамках данной процедуры оценим по восьми выбранным ранее характеристикам ООО «Акрохимэк» и его четырёх конкурентов (ООО «ХОМА», ООО «ПКФ Оргхимпром», ООО «СВАН» и ООО «Акридис»). Для осуществления данной оценки была выбрана 6-бальная шкала (от -3 до 3, избегая нейтрального значения «0»). Значение -3 соответствовало максимально негативному восприятию той или иной характеристики, тогда как 3 – наиболее положительному.

Переходя к рассмотрению получившихся в результате проведения исследования карт восприятия ООО «Акрохимэк» и конкурентов, следует отметить, что рассматривались не все возможные комбинации характеристик, а только те пары критериев, которые интересны для компании и соотнесение которых имеет смысл, совместное изменение которых может повлиять на стратегические цели предприятия. Кроме того, учитывался фактор наличия влияния одного критерия на другой. Иными словами, было принято во внимание, меняется ли один фактор при изменении другого. Таким образом, были выбраны и согласованы следующие семь пар характеристик:

• Доступность цены — Качество производимой продукции
• Доступность цены — Возможность корректировки формулы
• Доступность цены — Близость поставщика
• Качество производимой продукции — Возможность корректировки формулы
• Доступность информации о поставщике — Удобство сайта поставщика 
• Своевременность поставок — Возможность корректировки формулы 
• Возможность отсрочки платежа — Возможность корректировки формулы

Итак, первой рассмотренной парой характеристик стали доступность цены и качество производимой продукции (рис. 6). Данная пара критериев наиболее часто упоминалась участниками интервью, кроме того, по итогам ранжирования характеристик они заняли первую и вторую позицию соответственно.

Рисунок 6. Карта восприятия по характеристикам «Доступность цены - Качество производимой продукции»

На графике видно, что в целом все пять конкурентов воспринимаются потенциальными клиентами положительно, так как все компании находятся в первом квадранте. Однако, очевидно, что наиболее сильную позицию с точки зрения потребителей имеет наиболее крупный игрок на рынке – ООО «Хома». В среднем из трёх возможных баллов по параметру «Доступность цены» данное предприятие было оценено респондентами в 2,67 баллов, а качество было оценено в 2,83 балла.

Безусловно, ООО «Хома» производит достаточно качественную продукцию, при этом занимает большую долю рынка, имеет возможность загружать свои мощности заказами, получает отдачу от масштаба и, как следствие, может снижать цену, за счёт чего получает мощное конкурентное преимущество.

Незначительно уступает данному производству компания ООО «ПКФ Оргхимпром», которое было оценено потенциальными потребителями в 1,83 балла в среднем по критерию «доступность цены» и в 2,67 балла по критерию качества. Таким образом, при качестве, воспринимаемом примерно на одном уровне с ООО «Хома» в глазах потребителей ООО «ПКФ Оргхимпром» предлагает менее выгодную цену. Стоит отметить, что ООО «Акрохимэк» и ООО «СВАН» по данным критериям воспринимаются покупателями достаточно схоже несмотря на то, что доля рынка последней компании больше практически в четыре раза. Лишь качество дисперсий ООО «СВАН» в среднем были оценены на 0,17 выше. ООО «Акридис» получило наиболее низкие оценки от респондентов и набрало 0,5 и 1,17 баллов по рассматриваемым параметрам соответственно. Таким образом, говоря о соотношении критериев «доступность цены» и «качество производимой продукции» ООО «Хома» является неоспоримым лидером, к показателям которого приближается ООО «ПКФ Оргхимпром». ООО «Акрохимэк» занимает достаточно сильную позицию относительно своей доли рынка и должно донести в своих рекламных компаниях до потребителя мысль о том, что производство делает качественные дисперсии, если на данных момент нет возможности понизить цену, чтобы оторваться от ООО «СВАН» и приблизиться к позиции ООО «ПКФ Оргхимпром».

Следующей парой характеристик стали доступность цены и возможность корректировки формулы (рис. 7). Данные критерии были рассмотрены вместе, так как необходимость внесения поправок в формулу (их число и длительность) дисперсии может отражаться на её цене для заказчика, таким образом, изменение одной характеристики влечёт за собой изменение другой. Критерий «возможность корректировки формулы» находится на шестом месте по важности для потребителей в среднем.

Рисунок 7. Карта восприятия по характеристикам «Доступность цены - Возможность корректировки формулы»

В данном случае сложно сказать, какое предприятие воспринимается лучше остальных, поскольку ООО «Хома», являясь лидером с точки зрения выгодности ценового предложения, занимает самую низкую позицию относительно возможностей корректировки формулы (-1,33 балла), тогда как ООО «Акрохимэк», чьи цены выше, является с точки зрения потенциальных потребителей наиболее гибкой компанией в разрезе изменения рецептур (набрало -0,17 баллов). При этом в целом видно, что ООО «Акрохимэк» находится наиболее близко из всех рассматриваемых предприятий к «положительной» зоне и имеет шансы попасть в первый квадрант, однако для этого необходимо в коммуникации с заказчиками и позиционировании делать акцент на одну из сильных сторон компании, на способность проявлять гибкость и подбирать идеальную формулу под запросы клиента.

Кроме того, было рассмотрено соотношение характеристик «доступность цены» и «близость поставщика» (рис. 8). Данная пара была сформирована и утверждена, так как дальность транспортировки удорожает конечную реальную цену на дисперсии для заказчика. Более того, критерий «близость поставщика» оказался достаточно важным для респондентов, он занял пятое место среди рассмотренных характеристик.

Рисунок 8. Карта восприятия по характеристикам «Доступность цены - Близость поставщика»

В данном случае все пять конкурентов воспринимаются заказчиками скорее позитивно, при этом относительно оси ординат все компании расположились достаточно близко друг к другу, что логично, так как все конкуренты являются представителями нижегородского рынка. Однако данный критерий нельзя не учитывать компаниям, так как он действительно важен для клиентов и это говорит о том, что при расширении клиентской базы производствам в первую очередь стоит предлагать свой товар те компаниям, которые находятся наиболее близко чтобы получить своё конкурентное преимущество. В целом по соотношению рассматриваемых характеристик ООО «Хома» с точки зрения заказчиков является наиболее сильным конкурентом, чуть менее выгодным по обоим параметрам стал «ПКФ Оргхимпром», ООО «СВАН» и ООО «Акрохимэк» имеют равно привлекательное для клиентов ценовое предложение, при этом ООО «Акрохимэк» оказался чуть более удобно расположенным для опрошенных. При этом ООО «Акридис» имеет самое удобное географическое положение, но предлагаемая цена кажется потребителям наименее привлекательной.

Четвёртой парой характеристик для построения карты восприятия били выбраны качество производимой продукции и возможность корректировки формулы (рис. 9). Очевидно, что для каждого отдельного предприятия-заказчика параметры дисперсии (то есть её качество) могут быть улучшены путём усовершенствования рецептур. Таким образом, данные параметры зависят друг от друга и их сопоставление имеет смысл.

Рисунок 9. Карта восприятия по характеристикам «Качество производимой продукции - Возможность корректировки формулы»

В данном случае вновь все производства находятся в одном (четвёртом) квадранте и воспринимаются по соотношению критериев неоднозначно. Как упоминалось выше, с точки зрения потребителей все компании недостаточно быстро и удобно для них могут изменить рецептуру дисперсии. При этом качество всех конкурентов признано достаточно хорошим (попадает в диапазон от 1,17 (ООО «Акридис») до 2,83 (ООО «Хома») баллов). Важно отметить, что по совокупности оценок ООО «Акридис» воспринимается наиболее негативно и, следовательно, наиболее далёк от выхода в первый «положительный» квадрант. При этом наибольшие шансы на попадание в него имеют ООО «ПКФ Оргхимпром» и ООО «Акрохимэк». Обеим компаниям важно доносить до заказчиков наличие возможности проявления гибкости в плане корректировок формул, при этом делать акцент на том, что это одновременно повысит качество продукта для клиента. Таким образом, рост лояльности в восприятии компаний будет происходить как относительно оси абсцисс, так и оси ординат.

Кроме того, на карте восприятия были совместно рассмотрены такие характеристики, как доступность информации о поставщике и удобство сайта поставщика (рис. 10). Несмотря на то, что данные критерии занимают восьмое и седьмое места по важности соответственно, они достаточно часто упоминались в интервью, следовательно, являются значимыми для потенциальных покупателей стирол-акриловых дисперсий.

Рисунок 10. Карта восприятия по характеристикам «Удобство сайта поставщика - Доступность информации о поставщике в сети Интернет»

Стоит отметить, что данные характеристики, безусловно, взаимосвязаны, так как наличие грамотно составленного сайта поставщика позволяет потенциальному покупателю ознакомиться с самой компанией, перечнем предлагаемых продуктов и даже сделать заказ онлайн. Иными словами, портал в сети Интернет позволяет предоставить заказчику наиболее полную информацию о компании, делает её доступной для изучения. В данном случае на карте восприятия можно увидеть достаточно большой разброс в положении компаний.

Так, полностью положительно потенциальные заказчики видят ООО «Хома», ООО «СВАН» и «ПКФ Оргхимпром». При равной оценке доступности информации об ООО «Хома» и ООО «ПКФ Оргхимпром» (2,33 балла), сайт первой компании был оценён значительно выше (1,33), что позволяет заключить, что в общем ООО «Хома» воспринимается лучше. Наиболее близко к лидеру располагается ООО «СВАН», однако оно было оценено ниже потребителями по обоим параметрам. Хуже всего потенциальными заказчиками воспринимается ООО «Акридис», данное производство располагается в третьем квадранте. Оказалось, что сайта данная компания не имеет и вся доступная информация о ней содержится в ЕГРЮЛ. ООО «Акрохимэк» находится во втором квадранте, то есть, по мнению опрошенных, информацию о компании можно найти, в том числе она представлена на сайте предприятия, однако данный сайт недостаточно удобен в использовании (-1,5 балла).

Также среди восьми выбранных характеристик была выявлена зависимость между критериями «своевременность поставок» (третье место в среднем среди приоритетов) и «возможность корректировки формулы» (рис. 11). Было установлено, что на практике возможны отложения сроков, смещение дат поставок в случаях, когда формула дисперсии подлежит усовершенствованию. На карте видно, что все компании расположены в четвёртом квадранте, то есть потенциальные потребители положительно оценивают дисциплинированность поставщиков с точки зрения соответствия поставок установленным планам, но при этом, как отмечалось ранее, на взгляд заказчиков, данные производители стирол-акриловых дисперсий предоставляют недостаточно возможностей для доработки формулы конечного продукта. На карте ООО «Акрохимэк» находится наиболее близко к первому квадранту, при этом данное предприятие, как и ООО «Акридис» значительно отстают от оставшихся конкурентов в оценке своевременности поставок (набирают 1 и 0,83 балла соответственно), тогда как ООО «Хома», ООО «СВАН» и ООО «ПКФ Оргхимпром» набирают от 1,83 до 2 баллов из трёх возможных.

Рисунок 11. Карта восприятия по характеристикам «Своевременность поставок - Возможность корректировки формулы»

Наконец, последней рассмотренной парой характеристик стали возможность отсрочки платежа и возможность корректировки формулы (рис. 12). В процессе общения с представителями компаний-поставщиков стирол-акриловых дисперсий было установлено, что существует связь между данными параметрами, которая выражается в том, что в случае произведения корректировок рецептуры продукта поставщики, как правило, сокращают или отказывают заказчику в отсрочке платежа по поставкам. На карте видно, что ни один из конкурентов на нижегородском рынке не воспринимается позитивно, при этом только три компании (ООО «Хома», ООО «ПКФ Оргхимпром» и ООО «СВАН») попали в четвёртый квадрант, то есть были хорошо оценены респондентами с позиции возможностей по отсрочкам платежей, тогда как ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» располагаются в третьем квадранте и в сочетании данных характеристик воспринимаются потенциальными заказчиками скорее негативно.

Рисунок 12. Карта восприятия по характеристикам «Возможность отсрочки платежа - Возможность корректировки формулы»

При этом из всех конкурентов наиболее близко к выходу в зону положительного восприятия ООО «ПКФ Оргхимпром», данной компании необходимо проработать вопрос изменения рецептур. Кроме того, следует отметить, что ООО «Акрохимэк» занимает более сильную позицию по сравнению с ООО «Акридис», однако компании для получения конкурентного преимущества необходимо не только сделать более явный акцент на гибкости производства, как было упомянуто выше, но также проработать аспект возможных отсрочек по платежам реальным и потенциальным клиентам. Учитывая текущее распределение позиций конкурентов, выход в квадрант позитивного восприятия по рассматриваемым характеристикам позволил бы ООО «Акрохимэк» значительно усилить свои конкурентные позиции.

Таким образом, в данном разделе было проанализировано восприятие потенциальными заказчиками пяти конкурентов-производителей стирол-акриловых дисперсий на нижегородском рынке по восьми критериям. Были рассмотрены семь пар характеристик, а также построены карты восприятия поставщиков с учётом их рыночной доли. Важно отметить, что, в целом, достаточно часто все конкуренты оказывались в одном квадранте карты. Это связано, в первую очередь, с высокой конкуренцией среди существующих компаний на рынке, которая устанавливается в связи с высокими барьерами входа (дороговизной выхода на рынок), из-за чего доли рынка перераспределяются среди уже существующих производств, и им необходимо тесно конкурировать с прочими игроками. Несмотря на данную особенность отрасли, карты восприятия помогли идентифицировать сильные и слабые аспекты каждого конкурента на рынке с точки зрения потенциальных заказчиков, что позволит в следующем разделе данной работы выбрать наиболее эффективные инструменты оказания влияния на конкурентов для ООО «Акрохимэк».

Глава 3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности компании ООО «Акрохимэк»

На данном этапе работы встаёт вопрос о том, может ли организация решить перечисленные выше проблемы и каким образом это возможно сделать? Обращаясь к наиболее важному аспекту, связанному с необходимостью снижения цены, следует отметить, что, несомненно, компания может повлиять на текущую ситуацию и существует ряд способов решения данной проблемы.

• Во-первых, обращаясь к результатам построения Бостонской (BCG) матрицы, можно утверждать, что существует возможность перевода дисперсий-основ для огнезащитной обработки в категорию «звёзд», которая является высоко маржинальной и активно растущей, что позволит компании увеличить прибыль значительно за счёт продаж данного продукта и, соответственно, возникнет возможность снизить цену на дисперсии для лакокрасочной продукции (которая является «коровой» а, значит, большинство текущих клиентов заказывают именно её) и уменьшение цены на эту категорию товаров будет серьёзным стимулом для большого числа потенциальных клиентов для начала сотрудничества с компанией. Такой перевод продукта в категорию «звёзд» возможен за счёт инвестиций в развитие огнезащитных дисперсий от продаж дисперсий для ЛКМ или же за счёт полной дозагрузки имеющихся мощностей и запуска дополнительных линий производства и, как следствие, увеличения объёмов производимой продукции (также необходимо расширить перечень огнезащитных дисперсий, на сегодняшний день для данных целей производится только одна дисперсия из шести представленных).
• Во-вторых, расширение клиентской базы позволит загрузить больше имеющиеся у компании линии производства. Сейчас они загружены на 50%-60%, тогда как у крупнейших конкурентов – на 85%-95%. Если ООО «Акрохимэк» удастся достичь подобных показателей, то производство перестанет нести издержки, связанные с простоями, при этом увеличит продажи и снизит фактическую стоимость производства единицы продукции что, соответственно, позволит снизить цену для заказчика, не снижая прибыль организации. Также возможно рассмотреть вариант увеличения размера поставляемых партий текущим клиентам, если это возможно. Для этого необходим постоянный мониторинг деятельности имеющихся заказчиков. Так, в случае появления у заказчика дополнительных производственных линий, расширения ассортимента продукции и так далее, ООО «Акрохимэк» должно быть первым производством, которое предложит поставлять полуфабрикаты клиенту в большем объёме, тем самым заполнив собственные свободные мощности.
• Наконец, возможен вариант инвестирования в разработку инновационного продукта на рынке, который стал бы дешевле с точки зрения производства и мог бы обеспечить прорыв для компании. Однако, данная стратегия является наиболее рискованной и крайне затратной с точки зрения организации исследований и разработки принципиально новой формулы.

Говоря об увеличении доступности информации об организации мной также были предложены меры по продвижению сайта в Интернете при помощи, в первую очередь, настройки контекстной рекламы на поиске и медийной рекламы (РСЯ), а также настройки таргетированной рекламы в Facebook (так как рынок, на котором существует компания – B2B). Основой для расчёта бюджета на рекламу стали следующие вводные:

• Ввиду того, что механизмов расчёта бюджета на медийную рекламу не существует (только тестирование), то было принято решение такую же сумму заложить на данный вид продвижения (1027,6 рублей/мес).
• Таргетированная реклама оценивалась из расчёта 100 рублей в день на объявление. Поскольку планируется два объявления на две категории продукции, то в месяц будет потрачено примерно 200*30 = 6 000 рублей.

Кроме того, при прогнозировании учитывались следующие ограничения:

• Поиск специалистов по настройке рекламы осуществляется на фрилансе
• Реклама в Интернете приводит не менее 3 новых клиентов в год
• Затраты на специалистов списываются равномерно в течение года

С учётом вышеперечисленных требований был произведён прогноз прибыли. Ожидаемая прибыль через год составит 34 711 484,88, что более чем на 4 000 000 превышает показатели на конец 2019 года. При этом новые клиенты принесут 4 149 113,33 рубля. ROI (с учётом затрат на производство) составит 62,52% при учёте доходов от существующих клиентов и 54,45% при рассмотрении лишь вновь прибывших потребителей.

Мощности в данном случае будут загружены так же, как при применении альтернативы, связанной с доработкой сайта, следовательно, цена производства литра дисперсии может быть снижена до 52,8 рублей, при этом окупится рассматриваемая стратегия примерно в течение 1,3 месяца.

Важно отметить, что данный прогноз не учитывает оптимизацию рекламных кампаний специалистами, поэтому существует вероятность снижения издержек, тогда предприятие получит ещё больший экономический эффект.

На основе прогноза бюджета был составлен медиаплан (для рекламной кампании на поиске):

Таблица 1

Медиаплан (контекстная реклама на поиске)

Прогноз показов	Прогноз кликов	Средний CTR, %	Средняя цена за клик, руб.	Стоимость за компанию, руб.
584	96	16,44 %	10,7	1027,6

CPC (cost per click) = Бюджет/количество переходов

CPC= 1027,6/96= 10,7 руб.

Прогнозируемая средняя цена за клик составляет 10,7 руб.

CTR (Click through rate) = Количество переходов/ Количество показов* 100%

CTR = 96/584*100% = 16,44%

Таким образом, можно заключить, что предположения о том, что ввиду узости тематики рекламы цена за клик достаточно низкая и данная кампания не требует большого бюджета. С другой стороны, данный факт может осложнить настройку таргетированной рекламы, однако, это можно осуществить при нахождении опытного специалиста в данной сфере.

Заключение

Данная работа включала в себя три этапа: изучение теоретических основ конкурентного анализа, изучение конкурентной позиции компании ООО «Акрохимэк» на нижегородском рынке и формирование для производства инструментов воздействия на конкурентов, а также прогнозирование экономических эффектов для предприятия в случае применения той или иной стратегии конкурентных действий.

В процессе проведения исследования были выполнены следующие задачи:

• Изучена теоретическая база знаний о проблеме конкурентоспособности компаний (рассмотрены основные понятия изучаемой области, существующие инструменты анализа конкурентов, а также оказания влияния на их поведение на рынке);
• Определена текущая ситуация компании по отношению к конкурентам, её положение на рынке (к компании были применены SWOT-, SNW-, PESTLE-анализ, были построены карты стратегических групп и BCG-матрица, произведён анализ стейкхолдеров, были определены основные показатели рынка, выявлены доли компаний);
• Определена степень соответствия маркетингового предложения ООО «Акрохимэк» и её конкурентов характеристикам, важным для потребителей (на основе результатов интервью был сформирован опрос, где респонденты оценивали каждую из компаний, а также проранжировали характеристики по важности);
• Произведено сравнение ООО «Акрохимэк» и его конкурентов относительно выявленных критериев (на основе результатов опроса были построены карты восприятия с учётом рыночных долей каждой организации)
• Сформировано УТП – уникальное торговое предложение предприятия, а также составлен перечень характеристик, на которые компании следует сделать упор для повышения конкурентоспособности (было выявлено, что главным преимуществом ООО «Акрохимэк» является гибкость по отношению к корректировкам рецептур. В результате анализа карт восприятия было установлено, что также для компании УТП может стать возможность предоставления отсрочки по платежу в случае внесения корректировок в формулу).

Таким образом, в целом настоящее исследование посвящено углублению и расширению знаний в сфере конкурентного анализа на примере предприятия ООО «Акрохимэк», а основной целью исследования является формирование инструментария конкурентного воздействия для предприятия.

В исследовании были проанализированы внутренняя и внешняя среды ООО «Акрохимэк», а также выявлены важные для заказчиков критерии, произведено сравнение компании и конкурентов на рынке по данным характеристикам, на основе чего был сформирован перечень возможных конкурентных действий для организации.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• Федеральный закон РФ № 135-ФЗ «О защите конкуренции» // http://fas.gov.ru/legislative-acts/legislative-acts_9498.html
• Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (действующая редакция от 24.04.2020) // http://www.consultant.ru/popular/consumerism/
• Боровских Н.В., Паскевич Е.В. Обеспечение конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 3. – С. 299-302.
• Быкова И.В. Методика комплексной оценки эффективности деятельности предприятия // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 10-17.
• Гапоненко А.Л. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 5. – С. 117-124.
• Гончарова Е.В., Иванова А.В. Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 599-603.
• Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2018. – № 2. – С. 65-71.
• Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.В. Еремеева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 191 с.
• Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия / И.А. Ермакова // Молодой ученый. – 2019. – № 16. – С. 256-259.
• Истомина Е.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Истомина. – Ухта: УГТУ, 2019. – 238 с.
• Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 507 с.
• Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для бакалавров / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 437 с.
• Муратов Р.Р. История и основы системы сбалансированных показателей / Р.Р. Муратов, Д.А. Гусев // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. – 2018. – № 1. – С. 105-109.
• Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ-плюс, 2015. – 512 c.
• Николаенкова Т.П. Конкурентоспособность организаций в сфере услуг // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2018. – Т. 4, № 2. – С. 81-84.
• Паршина О.И. Сбалансированная система показателей и альтернативные концепции, использующиеся в управлении предприятием // Экономика и социум. – 2018. – № 3. – С. 1903-1909.
• Петров Н.В. Конкурентоспособность строительного предприятия как фактор его коммерческого успеха // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 16. – С. 130-134.
• Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 463 с.
• Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцев. – М.: Инфра-М. 2019. – 512 с.
• Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 343 с.
• Рудой Е.В. Сущность конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 19. – С. 152-154.
• Семченко А.А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия / А.А. Семченко // Современная конкуренция. – 2018. – № 4. – С. 30-37.
• Сергеева С.А. Радикальная инновация, ее влияние на рынок и конкурентоспособность российских предприятий // Белгородский экономический вестник. – 2018. – № 2 (82). – С. 32-38.
• Тараканова К.Л., Тараканов С.И. Товарная политика как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2018. – № 12. – С. 1471-1473.
• Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 176 c.
• Тюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции / А.Е. Тюлин, А.В. Юдин // Микроэкономика. – 2018. – № 6. – С. 59-63.
• Управление конкурентоспособностью: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с.
• Фальцман В.К. Влияние кризиса на конкурентоспособность российской продукции // ЭКО. – 2018. – № 11. – С. 90-109.
• Шарафутдинова Н.С., Палякин Р.Б. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Н.С. Шарафутдинова, Р.Б. Палякин. – М.: РУСАЙНС, 2019. – 132 с.