Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)» (Теоретические основы конкурентоспособности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В системе рыночных отношений конкурентные преимущества занимают основополагающее и центральное место, так как, во-первых, их формирование и развитие возможно только лишь в среде конкуренции, а, во-вторых, они являются целью конкурентной стратегии и выступают ключевыми факторами конкурентоспособности. Успех же в конкурентной борьбе достигается теми организациями, которые имеют достаточную степень конкурентоспособности и гибко реагируют на изменения внешней среды.

Актуальность темы обусловлена тем, что в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха любого предприятия является конкурентоспособность.

Российский рынок строительных материалов находится на стадии динамичного роста, идет активное строительство частных домов и коммерческого сектора. Данная стадия развития рынка сопровождается высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента товарных групп. Этот период, безусловно, самый благоприятный для предпринимателей и интересен для изучения.

Целью представленной работы является исследование и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации на рынке строительных материалов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности организации.

- Провести анализ конкурентоспособности ИП Михин А.В.

- Разработать мероприятия, направленные на развитие конкурентных преимуществ.

Объектом исследования выступает ИП Михин А.В.

Предмет исследования – конкурентоспособность организации ИП Михин А.В. на рынке строительных материалов.

Теоретическую основу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области конкуренции, маркетинга и стратегического менеджмента, исследования в сфере маркетингового управления предприятиями строительной отрасли, а также работы ведущих ученых и специалистов по вопросам теории и практики управления конкурентоспособностью компаний и товаров.

При решении поставленных задач применялся системный подход, приемы сравнительного анализа и синтеза, математические методы обработки статистических данных, метод экспертных оценок.

Работа состоит из трех глав, разбитых на параграфы, введения, заключения и списка использованной литературы.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее результатов предприятиями отрасли производства строительных материалов при оценке конкурентоспособности и формировании эффективных конкурентных стратегий для повышения прибыльности, и инвестиционной привлекательности компаний.

Глава 1 Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ

В современных к условиях бизнес к постоянно усложняется, к усиливается конкуренция, к возникают новые к потребительские сегменты, к растут к требования потребителей, к появляются новые к возможности для к удовлетворения потребностей к клиентов. Поэтому к сейчас для к успеха организации к недостаточно просто к убедить потребителя к приобрести собственную к продукцию, к необходимо заставить к его делать к это на к постоянной основе. к В этой к связи особую к значимость и к актуальность приобретают к вопросы к формирования конкурентных к преимуществ, которые к бы обеспечили к организации к лучшее рыночное к позиционирование и к рост числа к лояльных к потребителей. к

Профессор к Г.Л. к Азоев дает к следующее определение: к «конкурентные преимущества к являются концентрированным к проявлением превосходства к над конкурентами к в экономической, к технической, организационных к сферах деятельности к предприятия, которое к можно измерить к экономическими показателями к (дополнительная прибыль, к более высокие к рентабельность, рыночная к доля, объем к продаж)»^[1]. к В этом к определении, на к наш к взгляд, отражено к наиболее значимое к свойство конкурентных к преимуществ - к они служат к основой улучшения к стратегических и к финансовых к показателей организации. к

Характерными к чертами конкурентного к преимущества как к объекта управления к также являются: к относительность (его к можно оценить к по отношению к к лидирующему к на рынке к конкуренту), конкретность к (проявляется к на определенных к географических рынках к и в к течение определенного к периода), зависимость к от множества к разнородных к факторов организационной к среды. к

Категория к конкурентоспособности занимает к одно из к главных мест к в ряду к основных экономических к характеристик^[2].к

Под к конкурентоспособностью в к самом общем к виде к понимается способность к различных субъектов к рынка к к успешному соревнованию к со своими к конкурентами, которое к не только к более полно к отражает к требования рынка, к но, что к особенно важно, к ориентирует субъекты к конкурентной к борьбы на к активные действия к по завоеванию к рыночных позиций, к их к удержанию, укреплению к и расширению. к к

Конкуренцияк – процесс к управления субъектом к своими к конкурентными преимуществами к для достижения к победы или к других целей к в борьбе к с конкурентами к за удовлетворение к объективных или к субъективных потребностей к в рамках к законодательства либо к в естественных к условиях^[3].к

На к современном этапе к мирового развития к конкуренция как к движущая сила к вынуждает производителей к товаров постоянно к искать новые к пути повышения к их качества, к снижения цены, к повышения качества к сервиса. В к связи с к дефицитностью ресурсов к встаёт новая к проблема – экономия к ресурсов у к потребителей товаров к за счёт к упрощения конструкции к и к повышения качества к товаров и к управления всеми к процессами. к

По к степени интенсивности к конкуренция может к быть:

1) привлекательной, к когда в к данном сегменте к субъект к качественнее удовлетворяет к свои потребности, к или получает к прибыли больше, к чем к в предыдущем к сегменте; к

2) умеренной, к когда действия к субъекта конкуренции к поддерживают конкурентную к среду в данном сегменте рынка;

3) ожесточённой для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет к объект из к данного к сегмента; к

4) ожесточённой к для субъекта к конкуренции, когда к объект (конкурент) к поглощает, уничтожает к либо изгоняет к субъект из к данного сегмента^[4].к

Различают к рынки: к конкурентные и к неконкурентные. На к конкурентном рынке к экономическую (рыночную) к конъюнктуру формирует к вся к совокупность фирм, к технологий, широчайшее к разнообразие товаров к и услуг к и т.д., к а, следовательно, к и само к поведение фирмы. к Цена товара к или услуги к на к таком рынке к определяется только к соотношением спроса к и предложения. к Чем к больше рынок к отвечает этим к двум требованиям, к тем более к конкурентным он к является, и к наоборот^[5].к

Управление конкурентными преимуществами должно основываться на фундаментальных законах развития организации и современных теориях конкурентных преимуществ. Состав и значимость рыночных ключевых факторов успеха претерпевают существенные изменения, и, как следствие, теряют свою актуальность существующие конкурентные преимущества организации, необходим поиск и создание новых, которые бы обеспечили организации сильные конкурентные позиции в изменившихся условиях. Ключом к успеху в период революционного развития является раннее распознавание новых тенденций и быстрая и эффективная перестройка организации.

Известно также, что развитие многих объектов и процессов описывается кривой жизненного цикла. Применительно к конкурентному преимуществу, жизненный цикл включает три стадии:

- создание конкурентного преимущества, которое предполагает затраты различных видов ресурсов, в том числе временного ресурса;

- сохранение и использование конкурентного преимущества; конкурентное преимущество на этой стадии позволяет организации усилить свою конкурентную позицию на рынке и улучшить финансовые результаты ее деятельности;

- разрушение конкурентного преимущества, которое происходит вследствие копирования его конкурентом или по причине потери его актуальности и значимости в изменившихся рыночных условиях^[6].

Таким образом, конкурентное преимущество можно определить, как те характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Характерными чертами конкурентного преимущества как объекта управления также являются: относительность (его можно оценить по отношению к лидирующему на рынке конкуренту), конкретность (проявляется на определенных географических рынках и в течение определенного периода), зависимость от множества разнородных факторов организационной среды. Категория конкурентоспособности занимает одно из главных мест в ряду основных экономических характеристик.

1.2. Виды конкурентных преимуществ организации и процесс их формирования

Анализ сущности конкурентоспособности и факторов, ее определяющих, делают необходимым управление ею. По словам Л.С. Егоровой, управление конкурентоспособностью – это деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями^[7]. Управление конкурентоспособности предприятия осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и текущем, причем на каждом из этих уровней преследуются свои цели ( таблица 1).

Для того чтобы основные цели управления конкурентоспособностью предприятия были реализованы необходимо обеспечить ее полную и комплексную оценку. Количественное значение конкурентоспособности предприятия характеризует ее уровень. Под уровнем конкурентоспособности Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин понимают относительный показатель, отражающий характеристику его возможностей противостоять конкурентному натиску на конкретных рынках (отдельных сегментах) в определенный период времени^[8].

Таблица 1

Уровни управления конкурентоспособностью

Уровень управления

Цели управления

Временные ориентиры

Субъекты управления

Стратегический

формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества

От 3-х лет и более

Высшее руководство

Тактический и текущий

Поддержание сформированных конкурентных преимуществ

Тактический – от 1 года до 3 лет

Текущий – до 1 года

Руководители среднего и нижнего уровней управления

Учитывая возможности количественного измерения, технологию оценки конкурентоспособности предприятия можно представить в виде схемы, показанной на рисунке 1.

Рисунок 1. Технология оценки конкурентоспособности предприятия

Как видно из данного рисунка, начинать исследование и оценку конкурентоспособности предприятия следует начинать с анализа его места и роли в конкурентной среде. При этом важно знать не только долю рынка и занимаемых сегментов, но и происходящие в них изменения. Также необходимо четко представлять степень известности данного предприятия (отношения к нему потребителей, установить мотивы предпочтений при выборе, того, или иного производителя при покупке продукции, включая качество, уровень цен, дизайн, упаковку и т.д.).

По результатам мониторинга проводится сопоставление показателей с аналогичными характеристиками конкурирующих субъектов и выполняются прогнозные расчеты на будущее. Одновременно с анализом внешней при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо также проведения анализа внешней среды. Один из ключевых вопросов, который должен быть решен в процессе изучения внутренней среды предприятия заключается в формировании показателей, на основе которого может производиться такая оценка. В качестве таких показателей, по мнению В.А. Баринова, В.Л. Харченко необходимо рассматривать:

- качество продукции (включая частоту, количество возврата и рекламаций, наличие и величину брака);

- широта ассортимента (число наименований изделий, разновидности упаковки, массы и пр.);

- себестоимость единицы продукции (по видам);

- цены на выпускаемые товары; размер прибыли (убытков);

- уровень рентабельности;

- наличие собственного капитала;

- ликвидность активов, кредитоспособность и платежеспособность;

- уровень использования производственных мощностей;

- кадровый потенциал (уровень квалификации, текучесть);

- размер средней заработной платы^[9].

Для комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия может быть использован метода SWOT-анализа. В процессе SWOT-анализа можно выделить три основных этапа:

1) выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду объекта;

2) оценка и ранжирование выявленных факторов;

3) формулирование стратегий развития объекта на основе пересечений пар факторов SWOT.

По результатам первых двух этапов составляется SWOT-матрица, примерная модель которой показана в таблице 2.

Таблица 2

Примерная схема SWOT-матрицы

Критерии	Возможности	Опасности
Сильные стороны	Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря использованию данной возможности	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности	Препятствуют ли данные слабые стороны избеганию этой опасности

По результатам грнипозиционирования сильных грнии слабых грнисторон в грниданной матрице грниразрабатывается стратегия грнивзаимодействия факторов грнивнутренней грнии внешней грнисреды. По грнимнению Дж. грниД. Хангер, грниТ.Л. грниУилен различные грнисочетания сильных грнии слабых грнисторон предприятия грнипозволяют разработать грничетыре грнибазовых стратегии – грнипо одной грнидля каждого грниквадранта грниматрицы:

1) стратегия грнисочетания «сил» – грни «возможностей» (SO) грнисоставляют группу грнистратегий грниMaxi-Maxi грни (использование сильных грнисторон для грниреализации возможностей); грни

2) грни«слабости» – «возможности» грни (WO), грниMini-Maxi грни(использование возможностей грнидля нивелирования грнислабых грнисторон);

3) «грнисилы» – «грниугрозы» (грниST), грниMaxi-Mini грни (использование грнисильных сторон грнидля снижения грнинегативного влияния грниугроз);

4) «грнислабости» – «грниугрозы» (грниWT), грниMini-Mini (грнианализ грнивзаимодействия слабых грнисторон и грниугроз; стратегии грниминимизации грнипотерь)^[10].

На грнивтором грниэтапе процедуры грниоценки грниконкурентоспособности осуществляется грнивыбор конкретного грниметода оценки. грниАнализ литературы грнипо проблеме грниисследования позволяет грнив качестве грниосновных рассматривать грнитри таких грниметода: функциональный грниметод, оценка грнипо методу грнипрофилей, матричный грниметод. грни

В грниоснове функционального грниметода находится грниопределение характеристик, грникоторые могут грнибыть использованы грнив процессе грниоценки конкурентоспособности. грниПоскольку любое грнипредприятие представляет грнисобой многомерный грнидинамический объект, грниследовательно, при грниопределении грниуровня его грниконкурентоспособности необходима грнивзаимосвязанная между грнисобой совокупностью грниопределенных характеристик, грниотражающих грниколичественную меру грниего развития, грнигде индикаторами грнимогут являться: грниk₁, k₂, грниk₃…k_n, грнигде грниk_i – показатель грниконкурентоспособности предприятия грнипо грниi-му грнинаправлению деятельности грнив определенный грнипериод грнивремени^[11].

Вместе грнис тем, грниинтегральный показатель грниконкурентоспособности предприятия грниможет быть грнирассчитан по грниследующей грниформуле:

Где грниd – весовой грникоэффициент значимости грниi-го грнипоказателя конкурентоспособности грнипредприятия, который грниустанавливается грниметодом экспертных грниоценок^[12].

В грнизависимости от грнизначения интегрального грникоэффициента конкурентоспособности, грнивыраженного формулой грни (1) выделяют грниразличные грниее уровни. грниТак, если грникоэффициент находится грнив пределах грниот 75 грнидо 100, грниможно говорить грнио высоком грниуровне конкурентоспособности грнипредприятия, интервал грниот 50 грнидо 75 грнихарактеризует средний грниуровень конкурентоспособности, грниинтервал грниот 25 грнидо 50 – грнинизкий уровень грниконкурентоспособности, при грнизначении грнипоказателя ниже грни25 предприятие грниявляется грнинеконкурентоспособным.

Расчет грнии анализ грниинтегрального показателя грниконкурентоспособности предприятия грниможет быть грнидополнен анализом грниуровня грнииспользования производственных грнимощностей, грнитехнико-экономического грниуровня грнипроизводства (для грнипромышленных предприятий), грниосновных экономических грнипоказателей деятельности, грнихарактеризующих прибыль, грнирентабельность, грниделовую активность, грнифинансовое состояние грнипредприятия, грниконкурентоспособности продукции (грниуслуг), широтой грнисистемы распределения, грникорпоративной культуры, грниинновационной активности грнии т.д. грни

Следующим грниспособом оценки грниконкурентоспособности грниорганизации является грниметод оценки грниконкурентоспособности производителя грнипо грникачеству продукции, грникоторый осуществляется грнипо «методу грнипрофилей». грниПри использовании грниданного метода грнивыявляются различные грникритерии удовлетворения грнизапросов потребителей грниприменительно к грникакому-либо продукту, грниустанавливается их грнииерархия и грнисравнительная важность грнив грнипределах того грниспектра характеристик, грникоторые в грнисостоянии заметить грнии грниоценить потребитель, грнипроводится сравнение грнитехнико-экономических грнипоказателей продукта грнис другими грниконкурирующими грнипродуктами^[13].

При грнииспользовании данной грниметодики возможно грнииспользование косвенных грниобобщенных показателей. грниКоличество факторов, грнивлияющих грнина конкурентоспособность грнипредприятия и грниподлежащих применению грнипри использовании грниданной методики, грниявляется неограниченным. грниВ грниэтом заключается грниодно из грниосновных достоинств грниданной методики грниоценки конкурентоспособности, грнипозволяющей оценить грниконкурентоспособность грнитовара, предприятия, грниотрасли, экономики грнистраны. Недостатком грниметода является грнитот факт, грничто метод грнипозволяет получить грнивесьма грниограниченное представление грнио работе грнипредприятия, так грникак грниконкурентоспособность предприятия грнипринимает вид грниконкурентоспособности товара грнии не грнизатрагивает другие грниаспекты. грни

Матричная грниметодика оценки грниконкурентоспособности была грнипредложена «Бостонской грниконсалтинговой группой» грнии применима грнидля грниоценки конкурентоспособности грнитоваров, отдельных грнипредприятий, отраслей. грниМетодика заключается грнив построении грниматрицы с грнииспользованием двух грнипоказателей: темпы грнироста емкости грнирынка, и грниотносительная доля грнирынка (рисунок грни2). Наиболее грниконкурентоспособными являются грниорганизации, грнизанимающие значительную грнидолю на грнибыстрорастущем грнирынке. грни

Рисунок 2. Матрица BCG

Последующие грниэтапы процесса грниоценки грниконкурентоспособности предприятия грниобусловлены особенностями грниконкретного метода, грникоторый грнибыл выбран грнидля проведения грнитакой оценки. грниЗавершающим этапом грниданного грнипроцесса грниявляется разработка грнистратегии, направленной грнина грниповышение конкурентоспособности грнипредприятия. Такая грнистратегия определяет грниглавные направления грниуправления конкурентоспособности, грнипозволяет выявить грнии реализовать грнивозможности ее грниповышения.

Глава 2 Анализ конкурентоспособности ИП Михин А.В.

2.1. Общая характеристика деятельности ИП Михин А.В.

Объектом исследования является предприятие ИП Михин А.В., которое начало свою деятельность в октябре 2009 г.

ИП Михин А.В. специализируется на производстве искусственного камня в Абакане, который представляет собой уникальный высокотехнологичный отделочный материал.

Организационная структура ИП Михин А.В. представляет собой следующую схему, представленную на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура ИП Михин А.В.

В ИП Михин А.В. работает 20 сотрудников, 7 из которых занимают руководящие должности. За каждым сотрудником закреплены обязанности и ответственность в соответствии с их должностными инструкциями.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации ИП Михин А.В.

На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса руководителей ИП Михин А.В. были выявлены сильные и слабые стороны, анализ внешней среды позволил выделить возможности и угрозы для развития компании (таблица 3).

Таблица 3

Стандартная матрица базового SWOT анализа ИП Михин А.В.

Сильные стороны	Возможности
Большая, по сравнению с конкурентами, занимаемая рыночная доля; Тщательно налаженная работа с клиентами, высокое качество обслуживания; Быстрые сроки поставки; Большие производственные мощности; Наличие финансовых ресурсов; Большой ассортимент предлагаемых фактур и расцветок; Разработка новой продукции; Регулярное обучение персонала; Большой опыт работы в сегменте; Удачное месторасположение.	Выход на новые рынки или сегменты рынка; Развитие новых видов продукции, интересных целевой аудитории; Разорение и уход с рынка фирм- конкурентов; Осознание преимуществ искусственных материалов со стороны целевой аудитории; Совершенствование ассортимента, использование новинок; Уменьшение затрат и издержек путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов; Расширение клиентской базы; Расширение точек распространения;
Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие четкой стратегии; Слабая программа продвижения; Работники – переквалифицированные специалисты других областей; Высокий уровень цен по сравнению с конкурентами; Устаревшая материально-техническая база.	Появление новых конкурентов; Потеря доли рынка; Спад в экономике; Рост темпов инфляции; Сокращение расходов на строительство и ремонты; Снижение цен на стройматериалы; Сокращение строительства; Нестабильность налогового, банковского и других законодательств в РФ

В результате получаем наглядное представление о положении организации. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

В результате анализа полученных данных сформулируем выводы о положении организации. На этом этапе уже можно дать оценку конкурентному положению исследуемой компании.

Отчетливо видны как положительные стороны, так и отрицательные, требующие к себе внимания руководства ИП Михин А.В.

На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей, приведенные в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
Вероятность реализации угроз	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая		Спад в экономике; Рост темпов инфляции.	Влияние поставщиков; Давление со стороны товаров-заменителей
Средняя	Сокращение расходов строительство и ремонты; Снижение цен строительные материалы.	Появление новых конкурентов; Потеря доли рынка.
Низкая (малая вероятность)	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.	Сокращение строительства

Таблица 5

Анализ возможностей ИП Михин А.В.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
Вероятность использования возможностей	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Мониторинг цен и ассортимента конкурентов		Осознание необходимости рекламы для укрепления своих позиций на рынке
Средняя	Совершенствование рекламных технологий; Развитие новых ассортиментных позиций; Расширение клиентской базы;	Выход на новые рынки или сегменты рынка
Низкая	Разорение и уход фирм-конкурентов; Расширение точек распространения.	Уменьшение затрат и издержек путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов

Как видно из таблицы 5, в поле немедленного реагирования попадают угрозы, связанные с сокращением расходов на строительство, в результате спада в экономике. Отсюда вытекает еще одна угроза – снижение цен на строительные материалы. Угрозу прихода конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают возможности совершенствования рекламных технологий, применение новинок, развитие новых ассортиментных позиций, а также расширение клиентской базы.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 6).

Таблица 6

Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Обучение персонала, использование по максимуму его потенциала. Креативный подход к производству и ассортименту, дающий возможность выполнить специфические требования заказчика поможет организации достичь конкурентных преимуществ.	Использование по максимуму возможностей персонала, креативный подход к производству и ассортименту, дающий возможность выполнить специфические требования заказчика, позволят сохранить имеющихся клиентов, а также снизить давление со стороны конкурентов
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Отсутствие четкой стратегии, недостаточно сформированный имидж, высокие цены на услуги, отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы, меньшая по сравнению с конкурентами занимаемая рыночная доля могут повлиять на возможность компании выйти на новые сегменты рынка, расширению клиентской базы.	Не сформировавшийся имидж, не продуманная рекламная политика, высокие цены, давление со стороны конкурентов могут привести к ухудшению конкурентной ситуации; Отсутствие мониторинга рынка может снизить скорость принятия решений, в случае появления новых конкурентов. Рост темпов инфляции и скачков в курсах валют, сокращение расходов на строительство и может привести к банкротству

Определим, как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества), какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому, за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы, каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. Рассмотрев возможности ИП Михин А.В., его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.

Матрица SWOT представлена в таблице 7.

Таблица 7

Матрица SWOT

Возможности (О)

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов;

Совершенствование ассортимента, использование новинок;

Угрозы (T)

Появление новых конкурентов;

Потеря доли рынка;

Сокращение расходов на строительство и ремонты;

Сильные стороны (S)

Тщательно налаженная работа с клиентами, высокое качество обслуживания;

Быстрые сроки оказания услуг;

Большой опыт работы в сегменте

Стратегия усиления потенциала персонала. Обучение персонала, использование по максимуму его потенциала.

Стратегия развития рынка;

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия горизонтальной диверсификации услуг;

Стратегия концентрического роста;

Стратегия усиления позиций на рынке

Слабые стороны (W)

Отсутствие четкой стратегии;

Слабая программа продвижения;

Высокий уровень цен по сравнению с конкурентами.

Стратегия стимулирования персонала;

Стратегия вертикальной интеграции;

Стратегия развития рынка

Стратегия усиления позиций на рынке;

Стратегия стимулирования персонала;

Стратегия сокращения издержек

Так как рнлдкомпания работает рнлдна рынке рнлдс сильной рнлдконкуренцией, то рнлддля нее рнлднаилучшей будет рнлдстратегия, нацеленная рнлдна завоевание рнлдконкурентных преимуществ, рнлдпредусматривающая более рнлдглубокое проникновение рнлдна рынок рнлдс помощью рнлдприменения новинок, рнлда также рнлдформирования рнлдблагоприятного имиджа, рнлднапример, с рнлдпомощью проведения рнлдмассовой рекламной рнлдкампании.

Слабой рнлдстороной предприятия рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлдявляется рнлдрекламно-информационная рнлддеятельность и рнлдрепутация. Здесь рнлдпредприятие уступает рнлддвум своим рнлдконкурентам – «Гранд рнлдДекор» и рнлд «Новый рнлдкамень». Это рнлдговорит о рнлдтом, что рнлдесли предприятие рнлдстремится к рнлдудержанию и рнлдувеличению своих рнлдпозиций на рнлдрынке, то рнлдему следует рнлдсовершенствовать рнлдрекламно-рнлдинформационную деятельность. рнлдЕще одной рнлдслабой стороной рнлдпредприятия ИП рнлдМихин рнлдА.В. является рнлдуровень цен, рнлддля улучшения рнлдданной позиции рнлдследует рнлдрегулярно проводить рнлдмониторинг цен рнлдконкурентов и рнлдпридерживаться средней рнлдценовой политики. рнлд

Нами рнлдбыл проведен рнлданализ конкурентоспособности рнлдпредприятия рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлд

ИП рнлдМихин рнлдА.В. рнлдспециализируется на рнлдпроизводстве рнлдискусственного камня рнлдв Абакане, рнлдкоторый представляет рнлдсобой рнлдуникальный высокотехнологичный рнлдотделочный рнлдматериал. рнлд

Ассортимент рнлдпроизводимого камня рнлдотличается широким рнлдвыбором цветов рнлди фактур. рнлдПо эстетическим рнлдсвойствам камень рнлдсравним с рнлдприродными аналогами рнлдон не рнлдуступает им рнлдв экологичности, рнлднегорючести, и рнлдпри рнлдэтом, обладает рнлдрядом преимуществ, рнлдтаких как рнлдприемлемая цена, рнлдбольшой рнлдвыбор цветов, рнлдкамень на рнлдоснове гипса рнлдвпитывает или рнлдотдает влагу рнлдиз воздуха рнлдтем самым рнлдподдерживая микроклимат рнлдв помещении, рнлдлегок по рнлдотношению рнлдк натуральным рнлданалогам. Искусственный рнлддекоративный камень рнлддобавляет благородство рнлди элитарность рнлдв интерьер рнлддома, украшает рнлдфасад, рнлдделает эффектной рнлдландшафтную зону. рнлд

Потребителями рнлдИП рнлдМихин рнлдА.В. рнлдявляются юридические рнлди рнлдфизические лица, рнлду которых рнлдвозникает необходимость рнлдиспользования рнлдискусственного камня рнлдпри строительстве рнлди отделке рнлджилых и рнлднежилых помещений, рнлдземельных участков. рнлдРассмотрев и рнлдпроанализировав материалы рнлдпо теме рнлдисследования можно рнлдсделать вывод, рнлдчто ИП рнлдМихин рнлдА.В. рнлдстабильно развивается рнлдпостоянно, улучшая рнлдассортимент рнлдпродукции и рнлдего качество. рнлд

Анализ рнлдосновных показателей рнлддеятельности ИП рнлдМихин А.В. рнлдза последние рнлдгоды показал рнлдположительные результаты. рнлдНа рнлдпредприятии наблюдается рнлдстабильный рост рнлдпо основным рнлдпоказателям: выручке, рнлдосновным производственным рнлдфондам и рнлдприбыли.

Анализ рнлдфинансового состояния рнлдпредприятия так рнлдже рнлдпоказал положительные рнлдтенденции. Предприятие рнлдявляется финансово рнлдустойчивым, платежеспособным рнлди располагает рнлддостаточным количеством рнлдактивов.

Нами рнлдбыл проведен рнлданализ конкурентоспособности рнлдпредприятия методом рнлдэкспертных оценок. рнлдПо результатам рнлдисследования выявили, рнлдчто сильной рнлдстороной ИП рнлдМихин А.В. рнлдявляется его рнлдширота рнлдассортимента, качество рнлдпродукции и рнлдсроки доставки, рнлдв этих рнлдаспектах предприятие рнлдне уступает рнлдни одному рнлдиз своих рнлдконкурентов.

Слабой рнлдстороной предприятия рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлдявляется рнлдрекламно-информационная рнлддеятельность и рнлдрепутация. Это рнлдговорит о рнлдтом, что рнлдесли предприятие рнлдстремится к рнлдудержанию и рнлдувеличению своих рнлдпозиций на рнлдрынке, то рнлдему следует рнлдсовершенствовать рнлдрекламно-информационную рнлддеятельность.

Еще рнлдодной слабой рнлдстороной предприятия рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлдявляется уровень рнлдцен, для рнлдулучшения данной рнлдпозиции следует рнлдрегулярно рнлдпроводить мониторинг рнлдцен конкурентов рнлди придерживаться рнлдсредней ценовой рнлдполитики.

Таким рнлдобразом, рассмотрев рнлдвозможности ИП рнлдМихин рнлдА.В., его рнлдслабые рнлди сильные рнлдстороны, проведя рнлданализ угроз, рнлдисходящих из рнлдвнешней среды, рнлдможно определить рнлдстратегию фирмы. рнлдТак как рнлдкомпания работает рнлдна рынке рнлдс рнлдсильной конкуренцией, рнлдто для рнлднее наилучшей рнлдбудет стратегия, рнлднацеленная рнлдна завоевание рнлдконкурентных преимуществ, рнлдпредусматривающая более рнлдглубокое проникновение рнлдна рынок рнлдс помощью рнлдприменения новинок, рнлда рнлдтакже формирования рнлдблагоприятного имиджа, рнлднапример, с рнлдпомощью рнлдпроведения массовой рнлдрекламной рнлдкампании.

2.3. Оценка конкурентоспособности организации ИП Михин А.В.

Для исследования рнлдотношения потребителей рнлдк компании рнлдИП Михин рнлдА.В. и рнлдк его рнлдосновным конкурентам рнлдбыл выбран рнлдметод рнлдиндивидуальных экспертных рнлдоценок, а рнлдименно метод рнлдинтервьюирования экспертов. рнлдМетод интервьюирования рнлдэкспертов основан рнлдна процедуре рнлдсбора информации, рнлдгде респондентами рнлдвыступают эксперты. рнлдВ данном рнлдслучае, в рнлдкачестве рнлдэкспертов были рнлдвыбраны руководители рнлдсредних строительных рнлдкомпаний города. рнлдВ рнлдходе данного рнлдисследования общее рнлдчисло опрошенных рнлдсоставило 20 рнлдчеловек.

Основанием рнлддля такого рнлдвыбора послужил рнлдтот факт, рнлдчто в рнлдтаких строительных рнлдкомпаниях, где рнлдимеются свои рнлдслужбы снабжения, рнлдкак рнлдправило, есть рнлдспециалисты в рнлдданном вопросе. рнлдК тому рнлдже крупные рнлдкомпании за рнлдвремя своей рнлддеятельности, как рнлдправило, сотрудничают рнлдне с рнлдодним рнлдпоставщиком строительных рнлдматериалов, а рнлдс несколькими рнлди, следовательно, рнлдспециалисты отделов рнлдснабжения этих рнлдкомпаний имеют рнлдпредставление о рнлдрынке строительных рнлдматериалов города рнлдАбакана.

Для рнлдкомплексной оценки рнлдконкурентоспособности ИП рнлдМихин рнлдА.В., рнлдна первом рнлдэтапе произведем рнлданализ рнлдконкурентов.

Основными рнлдконкурентами компании рнлдна локальном рнлдрынке Красноярского края являются: рнлд

1) Компания рнлд «Гранд-Декор». рнлд

2) Компания рнлд «Новый камень». рнлд

3) ООО рнлд «Русич». рнлд

Основными рнлдфакторами конкурентоспособности рнлдкомпаний, занимающихся рнлдпроизводством и рнлдреализацией строительных рнлдматериалов рнлдиз искусственного рнлдкамня, по рнлдэкспертным оценкам рнлдявляются:

- широта рнлдассортимента;

- качество рнлдпродукции;

- качество рнлдобслуживания;

- рекламно-информационная рнлддеятельность рнлд(средства распространения рнлдрекламных обращений рнлдк потенциальным рнлдклиентам);

- уровень рнлдцен;

- имидж рнлдкомпании;

- сроки рнлдпоставки товара. рнлд

рнлдПосле завершения рнлдопроса все рнлдответы были рнлдобработаны и рнлддля каждого рнлдиз исследуемых рнлдпредприятий были рнлдпосчитаны суммы рнлдбаллов по рнлдкаждому критерию, рнлда также рнлдсредний балл рнлдпо каждому рнлдконкретному критерию. рнлд

Критерии рнлдконкурентоспособности рнлдпри оценке рнлдкомпаний, рнлдзанимающихся производством рнлди реализацией рнлдстроительных материалов рнлдиз рнлдискусственного камня, рнлдбыли отобраны рнлдиз наиболее рнлдпопулярных вариантов рнлдответов, по рнлдмнению экспертов, рнлда изначально рнлдпредставлены на рнлдоценку в рнлдсоответствии рнлдс основными рнлднаправлениями деятельности рнлдкомпаний.

В рнлдтаблице 8 рнлдпредставлена универсальная рнлдшкала оценки рнлдкомпаний, занимающихся рнлдпроизводством и рнлдреализацией искусственного рнлдкамня.

Таблица 8

Шкала оценки компаний конкурентов

Параметры	5 (отлично)	4 (хорошо)	3 (удовлет.)	2 (неудовл.)
Параметры	1	2	3	4
1. Широта ассортимента	Широкий ассортимент по фактурам и цвету	Средний ассортимент	Ассортимент ниже среднего	Минимальный ассортимент
2. Качество продукции	Высокое качество	Среднее качество	Удовлетворительное качество	Качество на низком уровне
3. Качество обслуживания	Высокое качество обслуживания	Среднее качество обслуживания	Удовлетворительное качество обслуживания	Облуживание на низком уровне
4. Рекламно-информационная деятельность	Продвижение активнее чем у конкурентов	Продвижение среднее	Продвижение менее активное чем у конкурентов	Продвижения нет или слабо развито
5. Уровень цен	Цены ниже средних	Цены средние	Цены выше средних	Цены высокие
6. Имидж компании	Имидж положительный	Имидж средний	Имидж недостаточно сформирован	Отрицательный имидж
7. Сроки поставки товара	1-2 дня	3-7 дней	8-18 дней	18 дней и более

Определение рнлдконкурентоспособности исследуемого рнлдпредприятия, рнлдего сильные рнлди слабые рнлдстороны по рнлдотношению к рнлдпотенциальным конкурентам рнлдв данном рнлдрыночном пространстве рнлдпроводились по рнлдпятибалльной рнлдшкале.

Таблица рнлд9 характеризует рнлдконкурентоспособность рнлдпредприятий-конкурентов рнлдпо факторам рнлдконкурентоспособности, на рнлдосновании рнлдэкспертной оценки. рнлд

Для рнлдсравнения возможностей рнлдпредприятия и рнлдосновных его рнлдконкурентов построим рнлдмногоугольник конкурентоспособности, рнлдкоторый рнлдпредставляет собой рнлдграфическое отображение рнлдоценок положения рнлдпредприятия рнлди конкурентов рнлдпо наиболее рнлдзначимым направлениям рнлддеятельности, изображенным рнлдв виде рнлдвекторов-осей. рнлд

Таблица 9

Отношение потребителей к ИП Михин А.В. и его основным конкурентам

Критерий оценки	Средний балл по данному критерию
Критерий оценки	ИП Михин А.В.	Гранд Декор	Новый камень	Русич
1. Широта ассортимента	3,8	2,5	3,3	3,8
2. Качество продукции	3,5	3,1	3,5	2,5
3. Качество обслуживания	3	3,9	2,1	3,6
4. Рекламно-информационная деятельность	2,8	4,1	3,6	2,3
5. Уровень цен	3	3,6	3,4	2,9
6. Имидж компании	3,2	3,5	3,4	3,1
7. Сроки поставки товара	4	3,9	3,3	3,4
Всего	23,3	24,6	22,6	22,6

По рнлдпредставленным в рнлдтаблице 9 рнлдданным о рнлдсредних баллах рнлдоценки критериев рнлдконкурентоспособности рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлди его рнлдконкурентов, рнлдбыл составлен рнлдмногоугольник конкурентоспособности рнлд(рисунок рнлд4).

По рнлдкаждой оси рнлддля отображения рнлдуровня значений рнлдкаждого рнлдиз исследуемых рнлдфакторов (в рнлдмногоугольнике оценка рнлдпроводилась по рнлд7 рнлдфакторам) используется рнлдопределенный масштаб рнлдизмерений (в рнлдвиде балльных рнлдоценок). Изображая рнлдна одном рнлдрисунке многоугольники рнлдконкурентоспособности для рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлди его рнлдконкурентов, легко рнлдпровести анализ рнлдуровня рнлдих конкурентоспособности рнлдпо разным рнлдфакторам. рнлдНа основе рнлданализа рнлдполученных данных рнлдбыли выявлены рнлдсильные и рнлдслабые стороны рнлдпредприятия ИП рнлдМихин А.В. рнлд

Рисунок 4. Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, рнлдпо результатам рнлдисследования выявили, рнлдчто рнлдсильной стороной рнлдИП рнлдМихин А.В. рнлдявляется его рнлдширота ассортимента, рнлдкачество продукции рнлди сроки рнлддоставки, в рнлдэтих аспектах рнлдпредприятие не рнлдуступает рнлдни одному рнлдиз своих рнлдконкурентов.

В рнлдтакой позиции рнлдкак широта рнлдассортимента рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлдпреобладает над рнлдпредприятиями рнлд «Гранд Декор» рнлди «Новый рнлдкамень», но рнлднаходится рнлдна одном рнлдуровне с рнлд «Русич». Это рнлдобъясняется, прежде рнлдвсего тем, рнлдчто рнлдотстающие по рнлдданному критерию рнлдпредприятия не рнлдявляются профильными рнлдпо направлению рнлдискусственного рнлдкамня. рнлд

По рнлдкачеству продукции рнлдИП Михин рнлдА.В. рнлдпреобладает над рнлдтакими предприятиями рнлдкак «Гранд рнлдДекор» и «рнлдРусич», но рнлднаходится на рнлдодном уровне с «рнлдНовый рнлдкамень».

Основным рнлдконкурентом по рнлдитоговому показателю рнлддля ИП рнлдМихин рнлдА.В. является рнлд«Гранд рнлдДекор», а, рнлдследовательно, руководителю рнлдследует рнлдобратить внимание рнлдна конкурентные рнлдпреимущества данного рнлдпредприятия и рнлдулучшать свои рнлдпозиции в рнлдэтих областях рнлддеятельности.

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на развитие конкурентных преимуществ

Анализ конкурентоспособности ргнркомпании ИП ргнрМихин А.В. ргнрпоказал, что ргнрв данной ргнробласти наблюдается ргнрряд слабых ргнрмест, связанных ргнрс ргнрценовой политикой, ргнрассортиментом, маркетинговой ргнрполитикой и ргнрширотой оказываемых ргнруслуг. ргнр

Основные ргнрнаправления развития ргнрконкурентных преимуществ ргнрИП ргнрМихин А.В. ргнрдолжны быть ргнрсосредоточены на ргнрследующих комплексных ргнрмероприятиях, необходимо: ргнр

1. разработать ргнркомплексную маркетинговую ргнрполитику ргнрпредприятия;

2. организовать ргнрисследовательскую деятельность, ргнрв ргнрчастности: мониторинг ргнрцен и ргнрассортимента ргнрконкурентов;

3. рассмотреть ргнррасширение штата ргнрпредприятия, за ргнрсчет ргнрвведения должности ргнрдизайнера для ргнроформления интерьеров ргнрзаказчиков и ргнрразработки проектов. ргнрНеобходимо рассмотреть ргнрвозможность работы ргнрштатного ргнри внештатного ргнрсотрудника с ргнрточки зрения ргнрэкономической ргнрэффективности.

Первым ргнршагом на ргнрпути развития ргнрконкурентоспособности компании ргнрИП Михин ргнрА.В. должно ргнрбыть разработка ргнри реализация ргнркомплексной маркетинговой ргнрстратегии. На ргнрсегодняшний день ргнрдостижения успеха ргнрна конкурентном ргнррынке невозможно ргнрбез грамотно ргнрвыстроенной ргнрцелевой маркетинговой ргнрполитики.

Для ргнрреализации данного ргнрнаправления необходимо ргнропределить стратегические ргнри тактические ргнрцели компании, ргнроснованные на ргнртекущем положении ргнри целях ргнрруководства.

Для ргнрИП Михин ргнрА.В. ргнрмы определили ргнрследующие стратегические ргнрцели, такие как: ргнр

1) ежегодное ргнрувеличение объемов ргнрпродаж на ргнр10% на ргнрпротяжении ргнр5 лет; ргнр

2) ежегодное ргнрувеличение чистой ргнрприбыли на ргнр12% на ргнрпротяжении ргнр5 лет. ргнр

Маркетинговые ргнрусилия предприятия ргнрИП Михин ргнрА.В. должны ргнрбыть направлены ргнрна:

- улучшение ргнримиджа в ргнрглазах ргнрпотребителей;

- расширение ргнррынка сбыта; ргнр

- формирование ргнрконкурентных преимуществ; ргнр

- стимулирование ргнрпродаж.

Маркетинговая ргнрдеятельностью в ргнрИП Михин ргнрА.В. фактически ргнрзанимается коммерческий ргнрдиректор или ргнродин из ргнрменеджеров. Маркетинговая ргнрдеятельность не ргнрорганизованна, не ргнрсистематизирована и ргнрне подлежит ргнроценке эффективности. ргнр

Одним ргнриз основных ргнрнедостатков организационной ргнрструктуры ИП ргнрМихин А.В. ргнрявляется то, ргнрчто функции ргнрмаркетинга разбросаны ргнрразличным образом ргнрпрактически между ргнрвсеми работниками, ргнрначиная от ргнрсамого коммерческого ргнрдиректора и ргнрзаканчивая менеджерами ргнрпо продажам. ргнрМежду тем ргнрстратегической целью ргнрпредприятия является ргнррасширение ргнрдеятельности, которое ргнрпредполагает четко ргнрвыстроенную стратегию ргнрразвития.

ИП ргнрМихин А.В. ргнриспользует в ргнрсвоей деятельности ргнрследующие ргнрвиды рекламы: ргнр

- наружную ргнррекламу;

- рекламу ргнрв прессе; ргнр

- интернет-рекламу. ргнр

ИП ргнрМихин А.В. ргнрпостоянно размещает ргнрнаружную рекламу ргнрна улицах ргнрг. Абакана – ргнрбанеры, стелы, ргнрштендеры. Данной ргнрдеятельностью в ргнркомпании занимается ргнрдиректор, а ргнрразмещением и ргнрподбором рекламных ргнрмест ргнррекламное агентство «ргнрГранд Медиа ргнрГрупп». Введение ргнрштатной единицы ргнрменеджера ргнрпо маркетингу ргнрпозволит существенно ргнрсократить маркетинговые ргнрбюджеты ргнри сделать ргнррекламу более ргнрэффективной и ргнрсистематизированной.

Бюджет ргнррекламы в ргнр2019 году ргнрориентировочно составил ргнр494000 ргнррублей, что ргнрсоставляет около ргнр30% от ргнрприбыли ргнркомпании.

Рекламный ргнрбюджет формируется ргнрна основании ргнрпотребности. Планирование ргнррекламного бюджета ргнротсутствует. Средства ргнрберутся из ргнртекущей прибыли. ргнр

Как ргнродин из ргнрэтапов управления ргнрканалом сбыта ргнрможет быть ргнррассмотрено участие ргнрв работе ргнрразличных выставок ргнри ярмарок. ргнрДанные ргнрмероприятия помогают ргнрпредприятиям строительной ргнротрасли найти ргнрновых партнеров ргнри установить ргнрдолгосрочные деловые ргнрпартнерские ргнрсвязи.

Так ргнрже очень ргнрзначимым направлением ргнрв продвижении ргнрторгового предприятия ргнрявляется участие ргнрна выставках, ргнрярмарках, предназначенных ргнрдля поиска ргнрпартнеров по ргнрсбыту. Наиболее ргнрэффективно участие ргнрв ргнрвыставках, предназначенных ргнрдля специалистов, ргнртак как ргнроно дает ргнрвозможность не ргнртолько рекламировать ргнрсвой продукт, ргнрно и ргнрзаключить сделки, ргнрустановить ргнрновые деловые ргнрконтакты. В ргнр2021 ИП ргнрМихин А.В. ргнрможно порекомендовать ргнручастие ргнрв следующих ргнрстроительных выставках ргнрв г. ргнрКрасноярск.

1. 15 ргнроктября - 18 ргнроктября. Строительные ргнри отделочные ргнрматериалы. Малоэтажное ргнрдомостроение. ЖКХ ргнри ргнрЭкология.

2. 24 ргнрноября - 27 ргнрноября. Строительство ргнри архитектура. ргнрМасштабная выставка ргнрархитектурных и ргнрстроительных проектов, ргнрнового оборудования ргнри технологий, ргнротделочных и ргнрстроительных ргнрматериалов.

В ргнррезультате оценки ргнрмаркетинговой деятельности ргнрИП Михин ргнрА.В. ргнрбыли выявлены ргнрследующие недостатки: ргнр

- нет ргнробщей маркетинговой ргнрстратегии;

- не ргнрорганизовано планирование ргнррекламного ргнрбюджета;

- стимулированию ргнрпродаж не ргнруделяется ргнрвнимания;

- нет ргнринструмента для ргнрсрочной реализации ргнризлишних ргнрзапасов;

- нет ргнроценки эффективности ргнрмаркетинга в ргнрцелом и ргнррекламы ргнрв частности. ргнр

Все ргнрэти минусы ргнрв конечном ргнритоге обращаются ргнрдля ИП ргнрМихин А.В. ргнрв низкую ргнрэффективность рекламы ргнри потерю ргнрвремени и ргнрденег.

На ргнросновании проведенного ргнранализа маркетинговой ргнрдеятельности ргнрИП Михин ргнрА.В. в ргнрцелях повышения ргнрконкурентоспособности компании ргнрможно рекомендовать ргнрследующие ргнрдействия:

- необходимо ргнрвключить в ргнрработу организации ргнрспециалиста ргнрпо маркетингу; ргнр

- разработать ргнрмаркетинговую стратегию ргнркомпании;

- разработать ргнримиджевую стратегию; ргнр

- ежегодно ргнрразрабатывать ргнрплан-бюджет ргнрмаркетинговых мероприятий ргнри ежемесячно ргнрсоздавать отчет ргнри производить ргнркорректировку;

- необходимо ргнриспользовать инструменты ргнринтернет-рекламы; ргнр

- необходимо ргнрразработать инструменты ргнррекламы для ргнрпродажи «срочных ргнргрупп товаров», «ргнростатков»;

- проводить ргнркооперирование с ргнрпредставителями крупных ргнркомпаний производителей ргнрпо организации ргнри финансированию ргнрсбытовых ргнрмероприятий.

Для ргнруспешной организации ргнрпродвижения популярных ргнртоварных ргнргрупп можно ргнрпредложить маркетинговый ргнринструмент – ргнрдирект-мейл.

Данный ргнринструмент подходит ргнрдля оптовых ргнри мелкооптовых ргнрклиентов.

На ргнрпервом этапе ргнрнеобходимо разработать ргнркоммерческое предложение ргнрпо товарной ргнргруппе.

Далее ргнрнеобходимо реализовать ргнрадресную рассылку ргнрпредложения ргнрпо потенциальным ргнрпотребителям данной ргнруслуги.

В ргнртаблице 10 ргнрпредставим план ргнрреализации продвижения ргнрновой ргнртоварной группы ргнрдля ИП ргнрМихин ргнрА.В.

Таблица 10

План продвижения новой товарной группы с помощью директ-мейл

Мероприятие	Детализация	Сроки
Подготовка коммерческого предложения	Разработка коммерческого предложения для клиентов компании	октябрь 2021
Составление базы для рассылки	Составление списка потенциальных клиентов с указанием ответственных контактных лиц – руководители отдела снабжения магазинов, руководители строительных бригад, директора строительных компаний	Октябрь 2021
Актуализация базы	Выявление точных контактных данных ответственных лиц за поставку строительных материалов на предприятиях потребителях	Октябрь-ноябрь 2021
Рассылка предложения	Рассылка предложения по электронной почте и факс	Ноябрь 2021
Проверка обратной связи	Проверка результатов доставки предложения до ответственных контактных лиц	Ноябрь 2021
Выяснение потребности и заинтересованности	Проведение телефонных и личных переговоров о возможной поставке искусственного камня	Ноябрь-декабрь 2021
Оценка результатов	Оценка результатов проведенного мероприятия

Таким образом, инициализированная рассылка коммерческого предложения может быть одним из действенных инструментов продвижения различных групп товаров ИП Михин А.В.

Еще одним важным направлением маркетинговой политики является продвижение сайта ИП Михин А.В. На данный момент сайт компании создан и функционирует, но при этом не проведена внешняя оптимизация и не реализуется продвижения сайта в интернет. Между тем потенциальные клиенты ищут информацию через поисковики и другие популярные Интернет-ресурсы, такие как форумы, социальные сети и т.д.

Необходимо включить в маркетинговые мероприятия оптимизацию и продвижение сайта компании.

Представим модель оптимизации и продвижения сайта ИП Михин А.В. на рисунке 5.

Модель продвижения сайта ИП Михин А.В. предусматривает использования современных средств продвижения в интернет:

– создание и продвижение групп в социальных сетях;

– создание личной электронной рассылки;

– использование оптимизации сайта компании на работу поисковых машин: Yandex, Google, Rambler.

Рисунок 5. Модель оптимизации и продвижения сайта ИП Михин А.В.

Далее представим план продвижения сайта и электронной версии журнала ИП Михин А.В. в таблице 12.

Таблица 12

План продвижения сайта ИП Михин А.В.

Наименование мероприятия	Детализация	Бюджет, руб.
Оптимизация сайта
Установка счетчика	Установка счетчика Google Analitics
Регистрация в поисковых системах	Регистрация сайта на www.yandex.ru, www.rambler.ru, www.aport.ru, www.mail, www.google.ru
Продвижение сайта
Анонсирование ресурса	Анонсирование на обзорных сайтах - постоянно Анонсирование сайта на родственных ресурсах
Создание групп в социальных сетях	Создание и продвижение группы вКонтакте	3000 ежемесячные затраты на продвижение
	Создание и продвижение группы на Facebook	1000 ежемесячные затраты на продвижение
Создание рассылки	Создание рассылки «Красивый дом – это просто» на www.subscribe.ru	1200 ежегодно
Ссылочная оптимизация	Ссылочная оптимизация на тематических форумах и порталах. Постоянно в течение года
Контекстная реклама	Размещение контекстной рекламы	9000 ежемесячно

Таким образом представленный план будет способствовать продвижению сайта и электронной версии журнала ИП Михин А.В. в Интернет, в частности в поисковых системах и тематических площадках.

2. Еще одним важным направлением повышении конкурентоспособности ИП Михин А.В. должно являться совершенствование ценовой политики.

Дальнейшее развитие рынка строительных материалов, в том числе и изделий из искусственного камня, предполагает с ростом количества предприятий конкурентов постепенное снижение цен на предлагаемые товары.

Для поддержания конкурентоспособных цен ИП Михин А.В. можно порекомендовать ряд мероприятий (таблица 13).

Таблица 13

Мероприятия, направленные на поддержание конкурентоспособности ценовой политики ИП Михин А.В.

Мероприятие	Периодичность	Ответственный
Мониторинг цен основных конкурентов (8 крупнейших компаний)	1 раз в 2 недели	Маркетолог
Корректировка цен в соответствии с мониторингом	1 раз в месяц	Маркетолог
Изыскание возможностей для оптимизации себестоимости	1 раз в полгода	Главный бухгалтер

Данные мероприятие помогут ИП Михин А.В. достигнуть конкурентного преимущества по доступности ценовой политике. Между тем необходимо помнить о том, что ценовая политика должна быть экономически обоснованной и при снижении стоимости строительных материалов не должно страдать их качество.

3. Еще одним важным направлением повышения конкурентоспособности компании ИП Михин А.В. является прием в штат дизайнера по ландшафтам и интерьерам. Такой специалист поможет клиентам компании:

- правильно рассчитать необходимое количество искусственного камня для оформления интерьера и ландшафта;

- поможет спроектировать эргономичное и эстетически выгодное интерьерное и ландшафтное решение в соответствии с стилистикой окружающего интерьера и ландшафта;

- разработать проект и смету для строителей и т.д.

В заключительной части рассчитаем целесообразность вариантов приема дизайнера в штат на постоянной основе и вариант работы специалиста на аутсерсинге.

Таким образом, представленные мероприятия повысят конкурентоспособность предприятия ИП Михин А.В. по следующим показателям: рекламно-информационная деятельность; уровень цен; репутация компании. Это позволит предприятию достичь преимуществ в конкурентной борьбе. Необходимо отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно контролировать изменения, происходящие на рынке и своевременно принимать необходимые соответствующие меры для поддержания конкурентоспособности. Показатели повышения конкурентоспособности компании являются относительными, рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности организации, основные понятия данной категории и методические подходы к ее оценке. Специфика формирования конкурентных преимуществ в малом бизнесе обусловлена ограниченностью финансовых и трудовых ресурсов в области маркетинга и развития. Зачастую таким компаниям не доступны исследования рынка ввиду отсутствия доступа к информации о рынке и конкурентах, опираться приходится на опыт управленцев и вторичные данные. Кроме того, в штате малого предприятия не всегда есть маркетолог, тем более не доступны аналитические отделы.

Во второй части работы проведен анализ конкурентоспособности предприятия ИП Михин А.В., которое специализируется на производстве искусственного камня в Абакане, который представляет собой уникальный высокотехнологичный отделочный материал.

Ассортимент производимого камня отличается широким выбором цветов и фактур. По эстетическим свойствам камень сравним с природными аналогами он не уступает им в экологичности, негорючести, и при этом, обладает рядом преимуществ, таких как приемлемая цена, большой выбор цветов, камень на основе гипса впитывает или отдает влагу из воздуха тем самым поддерживая микроклимат в помещении, легок по отношению к натуральным аналогам. Искусственный декоративный камень добавляет благородство и элитарность в интерьер дома, украшает фасад, делает эффектной ландшафтную зону.

Потребителями ИП Михин А.В. являются юридические и физические лица, у которых возникает необходимость использования искусственного камня при строительстве и отделке жилых и нежилых помещений, земельных участков. Рассмотрев и проанализировав материалы по теме исследования можно сделать вывод, что ИП Михин А.В. стабильно развивается постоянно, улучшая ассортимент продукции и его качество.

Нами был проведен анализ конкурентоспособности предприятия методом экспертных оценок. По результатам исследования выявили, что сильной стороной ИП Михин А.В. является широта ассортимента, качество продукции и сроки доставки, в этих аспектах предприятие не уступает ни одному из своих конкурентов.

Слабой стороной предприятия ИП Михин А.В. является рекламно-информационная деятельность и репутация. Это говорит о том, что если предприятие стремится к удержанию и увеличению своих позиций на рынке, то ему следует совершенствовать рекламно-информационную деятельность.

Еще одной слабой стороной предприятия ИП Михин А.В. является уровень цен, для улучшения данной позиции следует регулярно проводить мониторинг цен конкурентов и придерживаться средней ценовой политики.

В силу того, что компания ИП Михин А.В. работает на рынке в условиях активной конкурентной борьбы, оптимальной будет стратегия достижения конкурентных преимуществ за счет глубокого проникновения на рынок посредством диверсификации услуг, формирования положительного имиджа, лояльности действующих клиентов, а также программ активного продвижения. Основные направления развития конкурентных преимуществ ИП Михин А.В. должны быть сосредоточены на следующих комплексных мероприятиях, необходимо:

1. разработать комплексную маркетинговую политику предприятия;

2. организовать исследовательскую деятельность, в частности мониторинг цен и ассортимента конкурентов;

3. рассмотреть расширение штата предприятия, за счет введения должности дизайнера для оформления интерьеров заказчиков и разработки проектов. Необходимо рассмотреть возможность работы штатного и внештатного сотрудника с точки зрения экономической эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. //СПС Консультант плюс.
Агапова М.А. Управление конкурентными преимуществами предприятия // Карельский научный журнал. - 2018. - Т. 6. - № 3 (20). - С. 81-84.
Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: АО «Типография «НОВОСТИ», 2018. – 217 с.
Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 320 с.
Быков А.С. Анализ деятельности персонала как конкурентное преимущество организации //Проблемы науки. 2018. № 6 (19). С. 67-69.
Вахабова Д.Х. Интеллектуальный капитал как ключевое конкурентное преимущество в инновационной экономике //Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2018. -Т. 1. - С. 197-204.
Головачев А.С. Конкурентоспособность организации; Вышэйшая школа - Москва, 2017. - 320 c.
Гривковская О.В. Предпосылки обеспечения эффективного управления конкурентоспособностью предприятий // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. № 1 (10). С. 38-40.
Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности предприятий. - М.: «Янус-К», 2017. - 296 с.
Жукова М.А. Теоретические и методические аспекты управления конкурентными преимуществами организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2018. - № 5. - С. 16-20.
Кара А.Н., Минина А.П. Анализ подходов к сущности понятия «конкурентоспособность» // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. № 1 (10). С. 65-67.
Катаргина Н.А., Сенникова И.Л. Управление развитием человеческих ресурсов как конкурентное преимущество организации // Альманах мировой науки. 2017. № 1-4 (4). С. 26-27.
Котлер Ф., Армстонг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 5-е европ. изд. - Киев.: М.: СПб.: Вильяме, 2015. -1056 с.
Кудрявцев К.А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий // Креативная экономика. — 2019. — № 12 (48). — c. 123- 128.
Литвинюк А.А. Организационное поведение: учебник / А.А. Литвинюк – Москва: ЮРАЙТ, 2017. – 507 с.
Мясников Л.А. Знание аудитории социальной сети как конкурентное преимущество // Экономика. Бизнес. Информатика. 2018. Т. 3. № 3. С. 264-267.
Орехова С.В. Системная модель формирования конкурентных преимуществ фирмы / С.В. Орехова, Г.Н. Пряхин, Ф.Я. Леготин // Вестник Челябинского государственного университета. - 2018. - № 18 (347). - С. 103-110.
Петрова М.А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность // Российское предпринимательство. - 2019. - № 5. Ч. 1. - С. 29-33.
Сафиуллин А.Р. К вопросу методологии оценки региональных конкурентных преимуществ по видам деятельности // Актуальные проблемы экономики и права. 2016. № 2. С. 102-108.

Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: АО «Типография «НОВОСТИ», 2018. - с.56. ↑
Еленева, Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности предприятий. - М.: «Янус-К», 2017. - 296 с. ↑
Головачев, А.С. Конкурентоспособность организации; Вышэйшая школа - Москва, 2017. - С.65. ↑
Григорян, Е.С. Управление конкурентоспособностью предприятия // XXI век: итоги прошлого и проблемы настоящего плюс. 2018. Т. 3. № 6 (28). С. 310-319. ↑
Котлер, Ф., Армстонг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 5-е европ. изд. - Киев.: М.: СПб.: Вильяме, 2011. – с.45. ↑
Курова, Г.М. Систематизация детерминант конкурентоспособности // Российское предпринимательство. — 2017. — № 1 (199). — c. 38-44. ↑
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия. – 2017. - № 2. – С. 48. ↑
Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. – М.: Инфра – М, 2017. – с. 74. ↑
Баринов В.А., Харченко Л.В. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: Инфра-М, 2017. – с. 202. ↑
Хангер Дж. Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента: Учебник. 4-е изд. – М. : Юнити-Дана, 2018. – с. 117. ↑
Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2016. – с. 44. ↑
Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки и стратегии повышения / А.И. Романова // Современная конкуренция. – 2018. - № 5. – С. 29. ↑
Платицина Т.М. Определение конкурентоспособности предприятия// Финансы и экономика. Предприятия и компании. – 2018. - № 2. – С. 58. ↑