Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО Сбербанк)

Содержание:

Введение

В современном мире в условиях рыночной экономики любая организация или предприятие стремится к достижению высоких результатов деятельности. Безусловно, все это было невозможно без трудового потенциала. Всем знакомо выражение: «Кадры решают всё!». И с этим невозможно поспорить, ведь кадры это решающий и главный ресурс любого предприятия и организации. Кадры являются той самой производительной силой общества. Для того чтобы организация достигла высоких стандартов качества продукции и услуг, требуется хорошее образование и профессиональная подготовка персонала, а также регулярное повышение квалификации и переподготовка работников для освоения ими новых технологий и знаний. Именно поэтому одной из самых важных задач любого руководителя это подбор квалифицированного персонала и проведения грамотной работы с ним.

Организация работы с кадрами строится, прежде всего, на разработанной кадровой политике, подготовке, подбору и расстановке кадров, их оценке, переподготовке и повышении квалификации, стимулировании, формировании и развитии мотивации. Кадровой политикой является основой для любой деятельности по работе с персоналом в организации, она содержит в себе основные принципы, которые определяют те или иные требования к сотрудникам, к качеству и эффективности уровня их труда.

Кадровая политика помогает понять, какие работники, в каком количестве необходимы организации для ее успешного развития. Кадровая политика разрабатывается на основе достижения перспективных целей. Организации и предприятия, имеющие развитую кадровую политику, имеют возможность оказывать эффективное воздействие на персонал, обеспечивают его высокую работоспособность и могут мотивировать его на выполнение высококачественного труда. Для того чтобы это было возможным необходимо обеспечить благоприятные условия труда и поддерживать здоровый социально-психологический климат в коллективе. Именно кадровая политика регулирует вышеперечисленные вопросы.

Разработка качественной кадровой политики, а также ее постоянное совершенствование является актуальной задачей для любой успешной организации.

Повышение экономической эффективности предприятия возможно только при наличии квалифицированного персонала. Совершенствование кадровой политики, изучение практических результатов является главной задачей рассматриваемой темы.

Целью курсовой работы является изучение кадровой политики Публичного Акционерного Общества «Сбербанк России» и разработка мероприятий для её совершенствования. Исходя из назначенной цели работы, можно выделить несколько задач, которые нужно решить, чтобы достичь этой цели:

1. провести анализ кадровой политики и кадрового состава и сделать выводы о тех или иных недостатках связанных с кадрами;

2. внести предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию недостатков;

3. рассчитать экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики

1.1 Социально-экономическая сущность кадровой политики и ее основные типы

Кадровая политика организации – это основное направление работы по управлению персоналом. Она объединяет в себе основные принципы, методы и формы, которые определяют направления работы с персоналом. Содержит цели и задачи, которые направленны на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала в организации, на создание развитого и сплоченного трудового коллектива, участники которого могут своевременно реагировать на постоянно меняющуюся ситуацию на рынке и в экономике в целом, учитывая при этом стратегию развития организации.

Кадровая политика разрабатывается руководством организации, а реализовывается кадровыми службами. Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование [3, 24].

В широком смысле это система принципов и норм (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят кадровый потенциал организации в соответствие выбранной стратегией её развития. Из этого следует, что все мероприятия по работе с персоналом - отбор кадров, составление штатного расписания, аттестация, обучение кадров, их переподготовка, продвижение — все это планируется в соответствии с общими принципами и задачами организации.

В узком смысле кадровая политика - это набор определённых правил, пожеланий и ограничений (которые, в большинстве случаев, неосознанные) во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, когда в организации говорят: «кадровая политика» нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, это является своеобразным аргументом при решении конкретного кадрового вопроса [7, 86].

Цель кадровой политики - это сохранение и развитие кадрового потенциала в организации, обеспечение благоприятных условий труда, а также обеспечение трудовой реализации сотрудников в соответствии с трудовым законодательством. В крупных организациях кадровая политика закреплена во внутрикорпоративных документах: уставе, регламентах, коллективном договоре, различных внутрифирменных положениях, правилах внутрифирменного распорядка и в договорах сотрудников [14, 74].

Кадровая политика не во всех случаях четко выражена и обозначена в виде соответствующего документа, однако, не смотря на степень выраженности, кадровая политика присутствует в каждой организации. В небольших организациях кадровая политика представлена в виде определенных неофициальных установок руководителя.

К основным составляющим развитой кадровой политики можно отнести следующее [14, 32]:

1. каких сотрудников, и в каком количестве хочет видеть работодатель;

2. политика вознаграждения и оплаты труда персонала;

3. политика подбора, отбора и найма персонала;

4. политика в отношении развития персонала и карьерного роста;

5. политика оптимизации кадрового состава (политика сокращения, высвобождения кадров, оптимизации персонала);

6. политика мотивации и стимулирования персонала (которые необходимы для повышения производительности труда);

7. политика оценки достижений сотрудников (политика в области премирования персонала и т.д.).

Человеческие ресурсы - это объединение всевозможных качеств людей, которые определяют их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и считаются обобщающим показателем человеческого фактора развития и становления общественного производства.

Трудовые ресурсы - это доля населения, которая имеет необходимое физическое развитие состояние здоровья, уровень образования и культуры, определенные способности, квалификацию и владеющего профессиональными знаниями, необходимыми для работы в сфере трудовой деятельности. Рабочая сила - это способность к труду, объединение физических и духовных способностей человека, применяемых в трудовой деятельности.

В отличие от понятия «кадры», «персонал» может быть более широким понятием. Персонал - это целый индивидуальный состав организации или предприятия и или же часть данного состава, которая представляет собой группу по профессиональным или же другим признакам [16, 83].

Вторым принципом для дифференциации кадровых политик может быть ориентация руководства организации на сотрудников, привлеченных с помощью внешних или исключительно внутренних источников, также степенью открытости для использования внешних источников привлечения персонала. По такому принципу обычно выделяют открытку и закрытую кадровую политику (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительный анализ открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Присутствует высокая конкуренция на рынке труда	Присутствует дефицит рабочей силы
Адаптация персонала	Новые сотрудники предлагают и продвигают свои идеи	Основа – наставничество, т.е. включение сотрудников в традиционные подходы
Обучение	Обучение во внешних организациях	Обучение проводится во внутрикорпоративных центрах
Продвижение	Возможности роста затруднены	Предпочтение отдается внутренним ресурсам

(Источник: составлено автором на основе [17, 32])

Разработка кадровой политики обычно происходит, опираясь на внешние факторы и внутрифирменные факторы и традиции. Кадровая политика это является важной частью общей политики организации и в первую очередь должна соответствовать концепции ее развития.

1.2 Политика вознаграждения персонала, виды и системы оплаты труда

Важнейшим аспектом кадровой политики является то, как в организации действует система вознаграждения персонала за результаты проделанной работы. Обычно это происходит в рамках материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование является самым мощным инструментом для повышения мотивации труда и заинтересованности сотрудников в качественном выполнении своих обязанностей и стремлению к достижению перспективных целей. Оплата труда происходит в зависимости от квалификации и уровня подготовки сотрудников, от занимаемой должности и от количества и качества выполненной работы [22, 42].

Если говорить о материальном вознаграждении то, несомненно, главным его видом является заработная плата сотрудников. Заработная плата для большей части населения служит единственным и основным источником доходов. Размеры заработной платы определяют уровень благополучия и состояния доходов сотрудников. Самым главным аспектом оплаты труда в организации можно выделить установление системы оплаты труда.

Обычно в систему оплаты труда входят способы, с помощью которых можно определить соотношение между количеством труда и его качеством выполнения, а также размер вознаграждения, который будет получен. На этих основаниях строится способ начисления заработной платы сотрудников. Также в систему оплаты труда входят размеры тарифных ставок и должностных окладов. Также включаются размеры, условия и порядок выплаты тех или иных доплат и надбавок и премий [26, 75].

В организациях система оплаты труда должна, в первую очередь, соответствовать Трудовому законодательству РФ и иными нормативно - правовыми актами, которые содержат нормы трудового права. Условия оплаты труда в каждой организации должны основываться на тех гарантиях, которые предусматриваются ТК РФ и различными нормативно – правовыми актами [29].

На данный момент существует несколько основных систем оплаты труда (рис. 1.1)

Рисунок 1.1 – Система оплаты труда

(Источник: составлено автором на основе [28])

При тарифной системе оплаты труда заработная плата сотрудников зависит от: условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда и сложности выполняемой работы.

Если в организации действует бестарифная система оплаты труда, то на доход сотрудника влияют конечные результаты работы организации в целом, либо его структурного подразделения, где он работает, и от объема средств, направленных на оплату труда.

Для того чтобы обеспечить равную оплату труда за труд равной ценности, необходимо учитывать количество и качество труда. В связи с этим на практике системы, которые основаны на учете количества труда, при этом сочетаются с тарифной системой (или другими подобными), которые дифференцируют оплату труда в зависимости от его качества. Так, например, при установленной прямой сдельной системе оплаты труда сдельная расценка определена на основе тарифной ставки. При применении повременной системы сотруднику гарантирована выплата тарифной ставки, если им выполнены нормы рабочего времени. А тарифная ставка является элементом тарифной системы [24, 52].

В современных условиях существуют общие принципы формирования кадровой политики [22, 31].

1. В первую очередь кадровая политика должна быть тесно связана с общей стратегией организации.

2. Кадровую политику необходимо делать более гибкой. Это значит, что она должна быть стабильно, так как должна оправдывать ожидания работника, в то же время - динамичной, то есть иметь возможность меняться в связи с изменениями в тактике руководства и изменениями экономической ситуации. Стабильностью должны отличаться стороны, ориентированные на учет интересов персонала и имеющие отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, так как развитие кадрового потенциала в организации связано определенными экономическими затратами, то есть кадровая политика должна ориентироваться на реальные финансовые возможности организации.

4. Одним из принципов формирования кадровой политики можно выделить формирование индивидуального подхода к сотрудникам.

Глава 2. Анализ кадровой политики ПАО Сбербанк

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО Сбербанк

Сбербанк России - российский коммерческий банк, международная финансовая группа, один из крупнейших банков России и Европы. Контролируется Центральным Банком Российской Федерации. Полное наименование - Публичное акционерное общество «Сбербанк России». Сокращенное наименование - ПАО Сбербанк. Кроме того, в деловой практике, в том числе во внутренних документах и формах, зачастую используется сокращение - СБ РФ.

Центральный офис Сбербанка России располагается в Москве. Сбербанк России - универсальный банк, который предоставляет широкий спектр финансовых услуг как для физических лиц, юридических, а также финансовых организаций.

Сбербанк России предоставляет широкий спектр услуг частным лицам и корпоративным клиентам во всех регионах страны, где присутствует банк.

Частным лицам предоставляются кредиты и депозиты Сбербанка. Банк предоставляет кредитование на различные цели, что помогает удовлетворить спрос со стороны клиентов.

Депозиты Сбербанка рассчитаны на различные социальные и возрастные категории граждан и помогают преумножить их доход. Также частным лица предоставляются следующие банковские услуги:

- совершение операций по обмену валют

- денежные переводы

- внесение плату за коммунальные услуги и другие виды платежей;

- аренда банковских ячеек и сейфов

- возможность приобретения слитков из драгоценных металлов и коллекционных монет

- получение заработной платы или пенсии через систему Сбербанка

Также Сбербанк России оказывает широкий спектр банковских услуг, нацеленных на юридические лица различной формы собственности. Расчетнокассовое обслуживание, помощь в операциях с ценными бумагами, размещение депозитов, услуги инкассации, операции по счетам и кредитование юридических лиц являются приоритетными направлениями банка в данном сегменте.

Рассмотрим основные показатели деятельности банка по МСФО (рис. 2.1). По итогам 2018 года банк получил 144,4 млрд. рублей. По итогам 2019 года было получено 222,9 млрд. рублей чистой прибыли.

Рисунок 2.1 - Показатели рентабельности (собственный капитал в трлн. Руб., рентабельность в %)

(Источник: составлено автором)

У Сбербанка имеется три дочерних банка на территории СНГ - в Казахстане, на Украине и в Белоруссии, а также имеются дочерние организации в Европе. Банк является лидером не только по количеству активов, но и по количеству открытых счетов юридических лиц (более 1 млн.). Более 45% рынка частных вкладов принадлежит Сбербанку, это самый большой показатель среди банков стран СНГ. С помощью Сбербанка заработную плату в рамках зарплатных проектов получают около 11 млн. человек, а пенсии – около 12 млн. Банк выпустил около 30 млн. банковских пластиковых карт, установлено более 85 тыс. банкоматов и устройств самообслуживания. Численность сотрудников группы ПАО Сбербанк по состоянию на 2019 год составила 275723 человека.

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала Южного отделения по МО ПАО Сбербанк

Обеспеченность любой организации кадрами напрямую зависит от их движения в тот или иной рассматриваемый период. Существуют коэффициенты движения кадров, характеризующие его интенсивность. К ним можно отнести следующие коэффициенты [19]:

- Коэффициент оборота по приему это число, которое определяется соотношением принятых на работу к среднесписочной численности сотрудников за определённый период. Выражается в процентах.

- Коэффициент оборота по увольнению это число, которое определяется соотношением уволенных с работы к среднесписочной численности сотрудников за определенный период. Выражается в процентах

- Коэффициент полного оборота это соотношение числа принятый\х и уволенных к среднесписочной численности сотрудников за определенный период.

- Коэффициент текучести кадров определяется как соотношение числа уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности сотрудников за определённый период.

Рассмотрим основные показатели движения персонала Южного отделения с помощью таблицы 2.1

Таблица 2.1

Основные показатели движения персонала Южного отделения по МО ПАО Сбербанк

Показатели	2017	2018	2019
Численность, ч.	1896	1921	1805
Принято, чел	348	379	396
Уволено, чел., из них	186	197	215
По собственному желанию	57	61	77
По выходу на пенсию	12	8	5
По истечению срока договора	77	69	63
По нарушению трудовой дисциплины	40	59	72
Коэффициент оборота по приему	18,3	19,7	21,4
Коэффициент оборота по выбытию	9,8	10,2	11,9
Коэффициент текучести кадров	5,1	6,2	8,1

(Источник: составлено автором)

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что среднесписочная численность за 2019 год заметно упала по сравнению с 2018 годом. Это может быть связано с оптимизацией персонала и с увеличением числа увольнений.

Так в 2019 году увеличилось число уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины, что говорит о том, что в Южном отделении ПАО Сбербанк в 2019 году увеличилось число аудиторских проверок и ревизий. Также выросло количество сотрудников увольняющихся по собственному желанию, что свидетельствует о высоком уровне текучести кадров.

Стоит заметить, что коэффициент текучести кадров заметно увеличился. И это, несомненно, может сигнализировать о необходимости проведения мероприятий по совершенствованию кадровой политики в данной области.

Количественный и качественный состав организации для более удобного анализа делится на следующие категории: на мужчин и женщин, на возрастные категории , молодые специалисты и специалисты более старшего возраста , на категории сотрудников по уровню их деятельности в организации (руководящий состав и исполнительный) и т.п.

Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Структура персонала, представлена на рисунках 2.2, 2.3, 2.4.

Рисунок 2.2 – Структура персонала по возрасту

Рисунок 2.3 – Структура персонала по уровню образования

Рисунок 2.4 – Структура сотрудников по категориям

Анализируя качественные показатели можно сделать следующие выводы:

1) Более 2/3 специалистов имеют высшее образование, то есть можно сделать вывод, что в области обучения сотрудников есть куда стремиться;

2) женщины представляют наибольшую часть персонала в обоих случаях рассмотренных периодов, т.к. на должность консультант, кассир, менеджер по обслуживанию в основном идут представительницы слабого пола.

3) По сравнению с 2019 годом доля руководства потерпела небольшие изменения, это может быть связано с оптимизацией персонала аппарата управления

4) в отделении основная ставка делается на более опытных сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Тем не менее, Сбербанк нацелен на постоянное обучение и развитие новых специалистов.

Для того чтобы совершенствовать обучающие программы, среди сотрудников регулярно проводятся опросы о том насколько был полезен курс обучения. По результатам анкет обратной связи средний балл удовлетворенности сотрудников Сбербанка обучением в 2019 году составил 9,44 балла из 10 возможных.

2.3 Кадровая политика и основные направления по работе с персоналом

Персонал Сбербанка является одним из его основных активов. Кадровая политика Банка действует в первую очередь, в целях создания профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении Банка.

В кадровой политике ПАО присутствуют как прогрессивные методы отбора и стимулирования персонала, так и формирование корпоративной культуры. Головным органом, осуществляющим разработку и проведение кадровой политики, является Департамент кадровой политики, в основные задачи которого входит:

- Осуществление эффективной кадровой политики, ориентированной на совершенствование системы управления персоналом и формирование корпоративной идеологии Банка.

- Обеспечение количественного и качественного соответствия человеческих ресурсов, занятых в системе Сбербанка, основным направлениям ее функционирования и развития. Департамент кадровой политики в соответствии с возложенными на него задачами выполняет определенный перечень функций.

В сфере подбора, рационального использования и учета персонала:

- Обеспечение комплектования Банка квалифицированными кадрами, соответствующими требованиям Типовой номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием.

- Организация совместно с подразделениями центрального аппарата, территориальными банками подбор и оценку специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам, представляет Правлению и Президенту Банка предложения о назначении, переводе или освобождении работников по должностям, входящим в номенклатуру Банка. Обеспечение трудоустройства сотрудников центрального аппарата Банка, высвобождающихся в связи с реорганизацией структурных подразделений, по итогам аттестации и иным причинам.

– Осуществление взаимодействия с различными организациями и учреждениями, кадровыми агентствами по вопросам подбора, найма специалистов.

- Формирование базы данных о возможных кандидатах.

- Работа по формированию резерва кадров

- Подготовка и участие в мероприятиях, которые направлены на повышение эффективности сотрудников, направление их на учебу, курсы повышения квалификации, стажировки и т.д. В сфере подготовки и развития персонала:

- Анализирует работу с кадрами в системе Банка, количественный и качественный состав специалистов, источники комплектования должностей специалистов, выявляет тенденции в развитии персонала и готовит аналитические записки о состоянии и перспективах работы по формированию и развитию персонала Банка.

- Прогнозирует текущую и перспективную потребность в кадрах с учетом естественных процессов движения кадров, изменений стратегии Банка, внедрения новых банковских технологий; разрабатывает рекомендации по источникам обеспечения потребности Банка в квалифицированных специалистах.

- Обеспечивает постоянные деловые связи с профильными высшими и средними профессиональными учебными заведениями в целях подбора кадров, выявления способных студентов, привлечения их к решению отдельных практических задач, для прохождения производственной и преддипломной практики, а также оказания помощи в подготовке (стажировке) преподавателей. Проводит работу по назначению студентам дневных отделений высших учебных заведений стипендии Сбербанка России.

- Организует целенаправленную подготовку работников Банка в профильных высших учебных заведениях.

- Проводит совместно с руководителями управлений центрального аппарата Банка работу по выявлению молодых перспективных специалистов, оказывает им помощь в развитии личного потенциала.

- Рассматривает совместно с руководителями подразделений центрального аппарата и территориальных банков ходатайства о поощрении и награждении работников, оформляет и представляет в установленном порядке материалы о награждении и поощрении работников центрального аппарата и территориальных банков.

- Обеспечивает разработку и осуществление программ развития сотрудников, планирование их перемещения и карьеры, подготовку предложений по индивидуальному обучению, тесно взаимодействуя с Академией Сбербанка России.

- Обеспечивает комплекс мероприятий по планированию подготовки резерва, организации обучения, стажировок, периодической аттестации резерва кадров на руководящие должности по номенклатуре Банка; контролирует работу с резервом кадров в территориальных банках, оказывает им практическую и методическую помощь.

- Изучает, адаптирует и внедряет современные, основанные на передовых достижениях науки персонал - технологии, модели отбора, процедуры найма и перемещения персонала.

- Обеспечивает подготовку нормативных, инструктивных и методических материалов по вопросам подбора, расстановки, обучения, развития, аттестации, профессиональной мотивации персонала организации. Участвует в формировании элементов внутрибанковской фирменной культуры и стиля деловых взаимоотношений, содействует адаптации вновь принимаемых сотрудников. В сфере оценки персонала:

- Разрабатывает и организует внедрение оценочных процедур, методов оценки персонала, изучает эффективность и правильность их применения.

- Проводит профессионально-психологический отбор персонала при приеме в Банк.

- Принимает участие в аттестации кадров и реализации ее результатов. - Проводит социологические и социально-психологические исследования в коллективах Банка.

Кратко политика подбора персонала представлена на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 – Последовательность этапов подбора

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ПАО Сбербанк

3.1 Предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой политики

При проведении анализа кадрового потенциала персонала ПАО Сбербанк были выявлены следующие наиболее проблемные зоны в использовании кадрового потенциала:

I. Проанализировав основные показатели движения персонала, определенно можно сказать, что на данный момент одной из самых острых проблем в кадровой политике является текучесть кадров.

Текучестью кадров является изменение кадрового состава, объясняемое увольнением одних сотрудников и приемом на их место других сотрудников. Текучесть кадров обусловлена целым рядом причин. Эти причины можно разделить как объективные и субъективные. Если говорить об объективных причинах, то можно, прежде всего, отметить что в последние годы произошли характерные изменения сотрудников к труду – все больше становится самостоятельность и независимость работника и больший акцент делается на достижение личностных целей. Субъективных причин определенно больше. Все субъективные причины индивидуальны и определяются в зависимости от профессиональной, возрастной и должностной группы. Изучив, кадровую политику в области подбора и отбора персонала Сбербанка, можно сделать вывод, что при приеме на работу перед сотрудником не формируется профиль предлагаемой вакансии, т.к. не задаются конкретные критерии, которым должен соответствовать кандидат, такие упрощения значительно снижают эффективность найма персонала.

В конечном итоге – стремление сэкономить временные и экономические затраты приводит к дополнительным издержкам, т.к. приходится искать новых сотрудников на вакантные места. В настоящее время в Сбербанке значительная текучесть кадров наблюдается среди категорий работников связанных с прямыми продажами.

Как правило, многие сотрудники уходят с занимаемой должности из-за несоответствия ожиданий связанных с должностью и наличия высоких к ним требований. Многие сотрудники жалуются на то, что планы по продажам очень высокие, при том, что делается ставка на молодых специалистов, которые в свою очередь не всегда могут похвастаться наличием большого опыта, и поэтому отказываются от вакансии, считая, что требования слишком завышенные.

Во многих случаях такая ситуация возникает из-за нарушения процедуры найма. Существенное влияние на текучесть кадров в Банке оказывают увольнения сотрудников по причине того, что при приеме на работу они не имеют исчерпывающей информации о функционале вакантной должности. Этот факт сильно отражается на процессе адаптации нового сотрудника, так как его представления о работе не всегда совпадают с фактическими обязанностями.

Таким образом, для повышения результативности процедуры подбора, отбора и найма персонала следует провести следующие мероприятия. Несомненно, в первую очередь стоит уделять внимание предоставлению исчерпывающей информации о предлагаемой вакансии - будущему сотруднику, определить должностной функционал, чтобы не вводить сотрудника в заблуждение и сразу сформировать ясные взаимные ожидания.

Безусловно, чтобы избежать вышеперечисленных ошибок при адаптации новых сотрудников, в организации должна быть развита система наставничества. Данное направление активно развивается в Сбербанке, тем не менее, не всегда в структурных подразделениях уделяют должное внимание данному процессу. Следует провести аудит данного процесса, а также можно предложить, чтобы сотрудники являющиеся наставниками вели более строгую отчетность по проведенной работе. Правильно обученный наставник, прежде всего, должен благоприятно влиять на процесс адаптации новичков, направлять их, координировать работу и формировать вовлеченность.

Необходима постановка краткосрочных целей, ведь они гораздо сильнее мотивируют новых сотрудников, нежели отдаленные. Полноценно организованный процесс найма персонала и добавление в него таких методов как использование тестирования и испытаний на профпригодность, стрессовых интервью, что может дать возможность нанять лучшего претендента и избежать дальнейших противоречий.

Если рассматривать внедрение системы наставничества как один из основных методов решения проблемы текучести кадров, можно рассчитать экономическую эффективность от ее внедрения.

Итак, безусловно, что в роли наставника выгоднее предположить действующих сотрудников. Основные задачи наставника:

- При приеме на работу нового сотрудника доносить до него информацию о том, что в вашей команде приветствуются предложения и новые идеи.

- Лично приветствовать принятых на работу новичков, обсуждать с ними цели и задачи подразделения, рассказывайте о корпоративной культуре, принятой в Банке.

- Интересоваться у сотрудников, в особенности в первые две недели работы в Банке, что именно они сейчас делают и когда они планируют это сделать.

- При постановке новых задач сотрудникам, спрашивать у них, понятна ли им задача. Просить повторить, как они поняли, что от них ожидается и когда.

Регулярно интересоваться у подчиненных, что именно они бы хотели поменять в Банке. Спрашивать, чего им не хватает для реализации своих идей. Давать содержательную, но четкую и краткую обратную связь по их идеям, не обесценивая желания человека и не переходя на личности.

II. Для того что добиться повышения производительности труда важно чтобы происходило постоянное повышение квалификации кадров.

В Сбербанке на обучение затрачивается большое количество времени и денежных средств. Для того чтобы сэкономить расходы целесообразно произвести какие-либо изменения связанные с обучением персонала, и при этом не понести убытки в качестве.

III. Нематериальная мотивация является важным методом при проведении оптимизации бизнес - процессов управления. Для того чтобы оценить уровень нематериальной мотивации, необходимо провести опрос среди сотрудников подразделения в котором будут проведены мероприятия по ее совершенствованию.

Заключение

Изучив теоретические аспекты кадровой политики можно с уверенностью сделать выводы, что любая организация, которая обладает слаженной и координированной работой служб по управлению персоналом и развитой кадровой политики, безусловно, имеет ключ к успеху в достижении стратегических целей и задач.

В данной работе была рассмотрена кадровая политика ПАО Сбербанк. Кадровая политика ПАО Сбербанк направлена, прежде всего, на создание профессиональной и квалифицированной команды сотрудников.

В Банке постоянно совершенствуются условия для профессионального и личностного карьерного развития сотрудников. ПАО Сбербанк необходимы лидеры, которые умеют управлять, которые могут нести ответственность за себя, за свою жизнь, за жизнь своей семьи и понимающие, что являются частью большой команды, поэтому поддерживают друг друга.

Нужна уверенная команда, которая вдохновит клиентов, предвосхитит их ожидания, вызовет у них чувство любви и уважения. И именно кадровая политика помогает развивать и успешно использовать кадровый потенциал. В работе также предложены мероприятия для ее совершенствования на примере Южного отделения ПАО Сбербанк. Среди мероприятий было предложено:

1. Внедрение системы наставничества при адаптации сотрудников;

2. Совершенствование системы обучения персонала с помощью создания учебных центров на базе расположенных поблизости учебных заведений;

3. Проведение корпоративных мероприятий и тимбилдингов и корпоративного духа, а также для более четкого и осознанного понимания сотрудниками основных ценностей Банка;

4. Внедрение системы аутплейсмента для поддержания положительного имиджа Сбербанка, уменьшения количества жалоб со стороны уволенных сотрудников и поддержания положительного моральнопсихологического климата в коллективе.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что предложенные меры по совершенствованию кадровой политики могут дать положительные результаты. Именно кадровая политика определяет основное направление работы с персоналом любой организации, поэтому она должна быть четкой и эффективной, а грамотное управление сотрудниками поможет привести к достижению ими перспективных стратегических задач направленных на сохранение и укрепление Банком лидирующих позиций на экономическом рынке.

Список используемых источников

• 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ ((ред. от 25.05.2020, с изм. от 14.07.2020)// СПС КонсультантПлюс, 1997-2020
  2. Аубакиров Я. А. Национальная экономика: теоретико-методологические и практические проблемы развития: сб. научных трудов. Алматы: Триумф «Т», 2019. 408 с.
  3. Блинова Т. В., Потапов, А. П. Трудовой потенциал модернизации российского села // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2018. Т. 2. № 1 (55). С. 313–323
  4. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2019. - 688 c.
  5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник. 7-е изд., доп. М.: Норма, 2019. 448 с.
  6. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 282 c.
  7. Горбунова О. Н., Гладышева А. В. Ключевые особенности формирования трудового ресурса в информационном обществе // Социально-экономические явления и процессы. 2018. № 9 (55). С. 27–31.
  8. Егорова М. С., Пищальников, И. Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2018. — №9. — С. 586-589.
  9. Затепякин О.А. Понятие рабочей силы в контексте компетентностного подхода /О.А. Затепякин//Компетентностный подход как основа подготовки конкурентоспособных выпускников: материалы международной научно-практической конференции. -Новокузнецк, 2019. -С. 91-96.
  10. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2016. - 368 c.
  11. Игнатова Л. Н. Трудовые ресурсы и модернизация национальной экономики // Труд и социальные отношения. 2017. № 6. С. 13–20. Козлов, А. И. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда//Управление персоналом. 2018. № 9. С. 49–52
  12. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Проспект - Москва, 2018. - 608 c.
  13. Кокин Ю. П., Шлендер П. Э. Экономика труда: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, 2019. 686 с.
  14. Колесникова С. В. Эффективность использования трудовых ресурсов в коммерческом банке // Вопросы экономики и управления. — 2019. — №5. — С. 153-154.
  15. Кривокора Ю. Н., Кусакина О. Н. Системные аспекты многофункционального сельского хозяйства.//Теория и практика общественного развития. 2019. № 8. С. 311–315
  16. Ларионов Г.В., Виноградов Д.В. // Качество управления персоналом. Проблемы современной экономики. 2018, № 2, 45 с.
  17. Мансуров Р. Е. Настольная книга директора по персоналу. Практическое пособие. - М.: Юрайт, 2016. - 336 c.
  18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2017. - 561 c.
  19. Паронян А. А., Пахомова Ю. А. Влияние социально-экономических, технологических и физиологических факторов на воспроизводство и повышение эффективности использования трудовых ресурсов в банковском секторе хозяйстве ∕∕ Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2018. № 1. С. 12–15.
  20. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2019. - 400 c.
  21. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.
  22. Управление персоналом: Учебное пособие / Под редакцией Михалиной Г.И. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 284 с.
  23. Управление результативностью: система оценки результатов в действии: пер. с англ. / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон. - Москва : Сбербанк, 2011. – 248 с.
  24. Уткина, В. А., Емшанова Е. В. Трудовые ресурсы: структура и состав // Молодой ученый. — 2018. — №10. — С. 911-914.
  25. Филина, Ф.Н. Практический универсальный справочник работника кадровой службы. – М.: Изд-во ГроссМедиа, 2020. – 576 с.
  26. Шутова, О. А. Специфические особенности использования трудовых ресурсов в банке// В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономического развития СКФО. 2019. С. 142–145.
  27. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия. Москва, 2013. Яшин, А. Разработка кадровой стратегии инновационного предприятия // Кадровик. 2020. № 10. С. 131–135
  28. Юрьева Т. В., Волжанин А. В., Цин Чжан Конкурентная политика банка в условиях кризиса; Проспект - Москва, 2019. - 144 c.
  29. «HR-Portal» – сообщество HR-менеджеров http://hr-portal.ru/
  30. Годовой отчет ПАО Сбербанк за 2019 год [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports
  31. Кадровая политика ПАО Сбербанка в области вознаграждения персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/kadrovaya_politika.pdf
  32. Официальный интернет-портал Сбербанка России [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/about/today