Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Стратегия управления персоналом предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность – управление персоналом признается. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Задачи новых служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. А путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная какие мотивы лежат в основе действий работника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия – построение эффективной системы мотивации персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Объект исследования – стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Предмет – процесс мотивации персонала как часть стратегического плана предприятия.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Цель данной работы состоит в поиске путей стимулирования персонала организации.

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть основы организации управления персоналом предприятия;

-определить сущность стимулирования труда на предприятии;

-рассмотреть вопрос организации управления системой стимулирования труда на предприятии;

-на примере ООО "РУС-Инижининг" провести анализ существующей системы стимулирования труда на предприятии;

-на основе полученных результатов разработать эффективную систему стимулирования труда

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Стратегия управления персоналом предприятия

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 1. Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Таблица 1 - Характеристика двух подходов к понятию персонала

Персонал - издержки	Персонал - ресурс
принуждение	целесообразность
минимизация	оптимизация
малый период планирования	длительный период планирования
результаты	средства + результаты
количество	качество
негибкий	гибкий
зависимый	автономный

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Элементами стратегии управления персонала являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

- развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»). Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог Врум предложил интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)

На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

- оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- сопоставление ресурсов – потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

- какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;

- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;

- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом.

1. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

3. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход.

Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

4. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

5. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции. Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

1.3 Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек – заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная концепция Ф.Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG К.Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

1. Материальное стимулирование:

- заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

- бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

- участие в акционерном капитале - покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

- участие в прибылях , формирование поощрительного фонда;

- планы дополнительных выплат - связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п).

- Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

- стипендиальные программы - выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

- программы обучения - покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации

2. Условно-материальное стимулирование:

- сберегательные фонды - организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

- организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

- продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

- программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

- программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

- программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

- гибкие социальные выплаты - организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

- страхование жизни - за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

- ассоциации получения кредитов - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

- стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

- трудовое/организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

- стимулирование, на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РУС-ИНЖИНИРИНГ» В Г. СЕВЕРОУРАЛЬСКЕ

2.1 Общая технико-экономическая характеристика филиала ООО "Русская Инжиниринговая Компания" в г. Североуральске

Общество с ограниченной ответственностью "Русская Инжиниринговая Компания" создано 18 августа 2005 года как управляющая компания Инжинирингово - строительного дивизиона Объединенной компании "РУСАЛ" (далее ОК "РУСАЛ").

Создание данного подразделения позволило объединить научно-исследовательскую и проектно-изыскательскую работу, разработку и внедрение инновационных технологий, производство оборудования, управление инвестиционно – строительными проектами и сервисное обслуживание промышленных предприятий. Предпосылками создания ООО "РУС-Инжиниринг" явилось:

– большое количество проектов строительства и модернизации производственных объектов в ОК "РУСАЛ";

– отсутствие российских компаний, оказывающих услуги в области проектирования, снабжения и управления строительством, имеющих опыт работы в области промышленного строительства;

– необходимость интеграции подразделений ОК "РУСАЛ", участвующих в проектах строительства и модернизации.

Основной задачей ООО "РУС-Инжиниринг" является подготовка проектов, организация и общее управление строительством алюминиевых, глиноземных заводов и других промышленных объектов в России и за рубежом. ООО "РУС-Инжиниринг" совершенствует технологии управления строительством и разрабатывает специальные программные продукты, позволяющие максимально эффективно реализовывать проекты Объединенной компании по модернизации уже существующих и созданию новых производственных мощностей.

Филиал ООО "РУС-Инжиниринг" в г. Североуральске является дочерним предприятием ОАО «Севуралбокситруда» (далее ОАО «СУБР»), также входящим в ОК "РУСАЛ". ОАО "СУБР" является ведущим лидером по добыче боксита в России (около 70%).

2.2 Анализ состава, структуры и динамики персонала филиала ООО "Русская инжиниринговая компания" в г. Североуральск

Рассмотрим основные кадровые показатели в 2014 – 2016 в таблице 1.

Таблица 1 – Основные кадровые показатели организации

Наименование показателя	2014	2 2015	2016	Абсолютное отклонение			Относительное отклонение, %
				2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 20014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 20014
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Среднесписочная численностьперсонала, чел.	852	998	1197	199	146	345	119,94	117,14	140,49
Состав персонала по характеру трудовых функций:
Руководители, чел.	556	665	779	114	99	233	121,54	116,07	141,07
АУП, чел.	995	999	1109	110	44	114	110,10	104,21	114,74
Специалисты, чел.	666	778	996	118	112	330	123,08	118,18	145,45
Служащие, чел.	11	11	11	10	00	00	100,00	100,00	100,00
Рабочие, чел.	6634	7755	9912	1157	1121	2278	120,79	119,09	143,85

Как видно из таблицы 1, прирост численности персонала происходит за счет прироста численности рабочих, руководителей, специалистов и АУП.

Таким образом, можно сделать вывод, что в филиале ООО "РУС-Инжиниринг" в течение 3 лет увеличивается численность персонала, большую часть которых занимают рабочие. Численность руководителей, специалистов и АУП в процентном соотношении в течение трех сравниваемых периодов практически не меняется, не зависимо от изменений цифры общей численности. Численность служащих на протяжении 3 лет также не меняется – 1 человек.

2.3 Анализ используемых предприятием систем стимулирования

Организация материального денежного стимулирования.

На предприятии установлены следующие виды вознаграждения за труд и выплаты компенсационного и стимулирующего характера:
– оклад / часовая тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых обязанностей определенной сложности за отработанный баланс календарного месяца;

– доплаты и надбавки;

– гарантийные и компенсационные выплаты;

– премии.

Рассмотрим более подробно каждый из видов материального стимулирования.

Оклад / часовая тарифная ставка

Устанавливаемый оклад / часовая тарифная ставка работника учитывает:

– присвоенный ему квалификационный уровень, в соответствии со сложностью выполняемой работы и условиями тарифного нормирования труда (разряды, категории, иерархию должностей и т.п.);

– количество и качество затраченного работником труда;

– ценность вида и состав работы;

– стоимость данных видов работ на рынке труда региона.

Для установления оклада используются следующие уровни оплаты труда:

– 9 уровней десятиуровневой структуры должностей и профессий для РСС ППП перечислены в таблице.

При приеме на работу работнику устанавливается оклад / часовая тарифная ставка, с учетом квалификации, сложности выполняемой работы, в пределах установленного диапазона для данного уровня оплаты труда.

Размер оклада / часовой тарифной ставки работников может быть пересмотрен, как правило, один раз в год. Внеочередное присвоение работнику нового оклада / часовой тарифной ставки производится при присвоении новой квалификационной группы (разряда, категории, профессионального класса и т.п.), а также при значительном увеличении объема работ на занимаемом рабочем месте или переводе работника на другую должность.

Доплаты и надбавки.

Согласно Положению об оплате труда работнику на период замещения временно отсутствующего работника с освобождением от основных обязанностей, определенных трудовым договором, производится оплата по соглашению сторон, в соответствии со статьей 72.2 ТК РФ.

При возложении на работника дополнительного объема работ, расширении зоны обслуживания, наставничества, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата по соглашению сторон (до 30% от установленного оклада / часовой тарифной ставки).

Если дополнительный объем работ, расширение зоны обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы определены трудовым договором работника, доплата не производится.

Доплата производится в соответствии с требованиями ст. 60.2, 151 ТК РФ и оформляется приказом/ распоряжением по филиалу / ОСП.

Согласно Положению об оплате труда, на предприятии производятся доплаты за руководство бригадой / звеном. Они устанавливаются бригадирам, звеньевым, не освобожденным от основной работы, при выполнении ими дополнительных работ по руководству бригадой / звеном при условии полного и качественного выполнения работ по их профессии.

Доплаты за руководство бригадой / звеном устанавливаются в размере 5% от установленного оклада / часовой тарифной ставки работника вне зависимости от количества рабочих в бригаде / звене. Численность звена не может быть меньше 3 человек.

Организация бригады / звена, размер доплаты, возложение обязанностей по руководству бригадой на конкретного работника утверждаются распоряжением по подразделению / приказом по филиалу / ОСП с ознакомлением работника.

Доплата производится в соответствии с требованиями ТК РФ и оформляется приказом/ распоряжением по филиалу / ОСП.

На период отсутствия бригадира (звеньевого) исполнение его обязанностей может возлагаться распоряжением по подразделению / приказом по предприятию на другого работника с соответствующей доплатой за руководство бригадой / звеном, начисляемой за фактическое время выполнения функций бригадира (звеньевого).

Отдельным высококвалифицированным работникам, обладающим выдающимися профессиональными знаниями и навыками, работа которых способствует достижению стратегических целей предприятия, может быть установлена доплата за профессиональное мастерство.

Доплата за профессиональное мастерство устанавливается в пределах установленного ФОТ, максимальный размер доплаты не может превышать 20% от установленного работнику оклада / часовой тарифной ставки, период на который устанавливается доплата указывается в приказе.

Критериями для установления доплаты за профессиональное мастерство служат:

– качество и время выполнения производственного задания;

– профессиональный подход и инициативность;

– постоянная демонстрация соблюдения норм и правил охраны труда при выполнения работ;

– выполнение сложных, квалифицированных работ при нестандартном ремонте оборудования.

Порядок установления доплаты за профессиональное мастерство:

1. Начальник цеха направляет ходатайство на руководителя филиала об установлении доплаты за профессиональное мастерство

2. В случае согласовании кандидатуры, служба управления персоналом выпускает приказ об установлении доплаты, отмена доплаты также оформляется приказом.

Доплата работникам, труд которых оплачивается по часовым тарифным ставкам, предполагает кроме оплаты по установленным тарифным ставкам доплату за количество произведенной продукции или объемы выполненных работ. Доплаты применяется для стимулирования выполнения объемов работ, в сроки установленные графиками работ и производственным планом, при этом стимулирует выполнение работ с высоким качеством, соблюдение технологических режимов, экономию трудовых и материальных ресурсов.

Расчет доплаты производится за фактически выполненный объем работ по установленным расценкам, рассчитанным на основании утвержденных норм времени, разряда работ, действующих тарифных ставок. Нормы времени и расценки утверждаются руководителем филиала/ОСП, вводятся и пересматриваются в соответствии с ТК РФ.

Распределение доплаты между рабочими в бригадах, работающих на единый конечный результат, производится по коэффициенту трудового участия (КТУ).

Критерий снижения/повышения и диапазон КТУ утверждается руководителем Филиала.

Работникам предприятия, постоянно занятым на подземных работах, производятся доплаты за нормативное время передвижения в шахте от ствола к месту работы и обратно из расчета часовой ставки 3 разряда десятиуровневой системы.

Время, затраченное на получение сменного задания и инструктажей по технике безопасности, непосредственно до и после смены, не входит в рабочее время (для рабочих) и оплачивается отдельно исходя изчасовой ставки соответствующего разряда работника десятиуровневой системы.

Гарантийные и компенсационные выплаты.

За работу в удароопасных условиях на основании решения комиссии участка прогнозирования и предотвращения горных ударов (далее ППГУ) производить доплату в размерах, указанных в таблице 20.

Таблица 2 – Размер доплаты работникам Филиала ООО «РУС – Инжиниринг» в г. Североуральске за работу в удароопасных условиях

Профессия	% от тарифной ставки соответствующего разряда
рабочие проходческих бригад	15
машинисты буровой установки участка ППГУ	15

Организация выполнения сверхурочных работ осуществляется в соответствии с требованиями ТК РФ и установленными им ограничениями.

Оплата за каждый час из первых двух часов работы, сверх установленной продолжительности ежедневной работы (смены) по инициативе работодателя, производится в полуторном размере оклада / часовой тарифной ставки пропорционально отработанному времени. Оплата за каждый последующий час работы, сверх установленной продолжительности ежедневной работы (смены) по инициативе работодателя, производится в двойном размере оклада / часовой тарифной ставки пропорционально отработанному времени (ст.152 ТК РФ).

По желанию работника сверхурочные работы вместо повышенной оплаты могут компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Оплата за каждый час работы в выходные и нерабочие праздничные дни по инициативе работодателя и с письменного согласия работников производится в двойном размере пропорционально отработанному времени:

- работникам, труд которых оплачивается по тарифным ставкам - не менее чем по двойным сдельным расценкам;

- рабочим, труд которых оплачивается по окладам, - в размере не менее двойной часовой ставки;рабочим, труд которых оплачивается по окладам, - в размере не менее двойной часовой ставки;

- работникам, труд которых оплачивается по окладам, - в размере не менее одинарной ставки сверх базового оклада (оклада), если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной ставки сверх базового оклада (оклада), если работа производилась сверх месячной нормы.

По желанию работника за работу в выходной или нерабочий праздничный день ему может быть предоставлен другой, не оплачиваемый день отдыха. При этом работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается в одинарном размере, день отдыха оплате не подлежит.

Доплата за работу в ночное время устанавливается в размере 40% от оклада пропорционально отработанным часам в ночное время.

В соответствии с ТК РФ, ночным считается время с 22 часов до 6 часов утра следующего дня.

В период стажировки работников на должности руководителей и специалистов им сохраняется средняя заработная плата по прежнему месту работы.

Оплата труда за работу в местности с особыми климатическими условиями производится в размерах не ниже установленных законами и иными нормативными актами. Районный коэффициент в размере 1,3 устанавливается с первого дня работы работника независимо от стажа работы в местности с особыми климатическими условиями и отражается в трудовом договоре с работником.

Районный коэффициент в размерах, согласно действующему законодательству, начисляется:

– на базовую оплату;

– на оплату по часовой тарифной ставке (окладу);

– оплату по сдельным расценкам;

– на премию за выполнение установленных показателей премирования;

– на доплату за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных;

– на доплату за работу в ночное время;

– на оплату за сверхурочную работу;

– на доплату за увеличение объема работ (расширение зоны обслуживания и т.п.);

– на оплату и доплату за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

– на доплату за руководство бригадой;

– доплата за профессиональное мастерство;

– на доплату при выполнении работ различной квалификации;

– на доплату за наставничество;

– на доплату за наставничество;

– на доплату за наставничество.

Премирование работников

Ежемесячное премирование работников не является гарантированной частью заработной платы и может осуществляться при выполнении показателей премирования, перечисленных в таблицах 5, 6, при условии наличия денежных средств, в пределах установленного фонда заработной платы. Премия начисляется на следующие виды выплат:

– оплаты по окладу за фактически отработанное время, в том числе за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни – на одинарный размер оплаты;

– доплаты за руководство бригадой;

– доплаты за расширение зоны обслуживания и увеличение объемов работ;

– доплаты за исполнение обязанностей;

– сдельного приработка.

Необходимым условием для возникновения у работника права на получение премии за основные результаты деятельности является отсутствие следующих нарушений:

– нарушение работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

– нарушение правил промышленной санитарии, противопожарной охраны и правил безопасной эксплуатации опасных производственных объектов, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

– прогул;

–появление в производственных помещениях и на территории предприятия в рабочее и в нерабочее время в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

– совершение по месту работы хищения;

– нанесение ущерба предприятию по вине работника;

– нарушение Правил внутреннего трудового распорядка.

Фонд руководителя филиала

Источником формирования фонда руководителя филиала (далее ФРФ) является экономия фонда оплаты труда, в том числе полученная за счет выполнения месячной производственной программы меньшей численностью в связи с отсутствием работников по болезни, а также неоплаченных неявок.

Не считается экономией фонда оплаты труда (ФОТ) экономия, полученная за счет уменьшения численности в результате сокращения объема производства (работ) или числа выполняемых функций, а также передача численности в другие подразделения.

Выплаты из ФРФ производятся в целях:

– стабилизации коллектива, выравнивания критической ситуации по заработной плате по дефицитным профессиям и при других особых обстоятельствах;

– мотивации работников за:

1. работу меньшей численностью при отсутствии снижения объемов производства;

2. активное участие в работе по подаче предложений, направленных на улучшение;

3. совершенствование технологических/производственных процессов;

4. освоение новых видов продукции;

5. весомый личный вклад в выполнение производственной программы.

Начисление выплат из ФРФ производится на основании приказа по филиалу.

Дополнительные выплаты стимулирующего характера

Для развития творческой активности работников, направленной на решение перспективных (стратегических) задач, с целью поощрения работников за достижение определенных производственных/целевых показателей, а также в целях стимулирования работников, предусматривается выплата поощрительных премий в пределах планового ФОТ.

К поощрительным премиям относятся:

– премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий;

– поощрительные премии, выплачиваемые в качестве награждения отличившихся работников;

– другие премиальные выплаты, произведенные в соответствии с трудовыми договорами, приказами (распоряжениями), локальными актами.

Организация материального неденежного стимулирования.

Рассмотрим применение материального неденежного стимулирования в филиале ООО "РУС-Инжиниринг" посредством таблицы 3.

Таблица 3 – Применение материального неденежного стимулирования в филиале ООО "РУС-Инжиниринг"

Материальные неденежные стимулы, дополняющие условия труда				Социальныематериальные неденежные стимулы
Оплата мобильной связи	Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт	Переносной персональный компьютер	Оплата представительских расходов	Доставка сотрудников (на работу/с работы)	Негосударственное пенсионное обеспечение	Компенсация стоимости отдыха детей	Обязательная медицинская страховка	Оказание материальной помощи	Компенсация (полная или частичная) сто­имости и организация питания	Компенсация (полная или частичная) сто­имости занятий спортом
+СЛ,СП, НР,СР, ВР	ВР	+ВР	+	+0	+0	+0	+0	+0	+0	+0
Имиджевыематериальные неденежные стимулы							Индивидуальные материальные неденежные стимулы
Предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, перегово­ры, командировки	Организация питания в отдельном зале для высшего руководства	Заказ легких закусок, напитков на рабочее место	Дополнительное медицинское страхова­ние по расширенной программе	Дополнительное медицинское страхова­ние членов семьи	Организация и оплата дорогостоящего от­дыха	Полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе	Предоставление потребительских креди­тов/поручительство перед банком на неот­ложные нужды	Предоставление кредитов / поручительст­во перед банком на приобретение жилья	Оплата обучения	Предоставление путевок на курорты и в дома отдыха
+ВР	+ВР	+ВР	+0	-	-	-	-	+II	+0	+0

Условные обозначения: «+» – льготы есть; «+/-» – льготы есть, но действуют либо не во всех подразделениях, либо охватывают только часть возможных услуг; «-» – льгот нет.

0 – льгота общая для всех групп и категорий персонала, Б – льгота, действующая в случае болезни, 3 – льгота предоставляется в зависимости от заслуг работников, У – льгота действует для работников в отдаленных районах. PH – рабочий низкоквалифицированный, РВ – рабочий высококвалифицированный, СЛ – служащий, СП – специалисты, HP – руководители низового звена, СР – руководители среднего звена, ВР – руководители высшего звена.

I – льготы действуют для работников в возрасте до 18 лет, II — льготы действуют для работников в возрасте от 18 до 30 лет, III — льготы действуют для работников в возрасте от 30 до 45 лет, IV - льготы действуют для работников в возрасте старше 45 лет.

Проанализировав таблицу 11 можно сделать следующие выводы:

1. На предприятии применяются абсолютно все виды социальных материальных неденежных стимулов для всех групп и категорий персонала. Согласно коллективному договору осуществляется доставка работников на работу и с работы в г. Североуральске, транспортом по маршрутам (и тарифам) утвержденным Работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета; с целью повышения социальной защищенности и для обеспечения работников качественным питанием Работодатель предоставляет работнику в течение действия коллективного договора дотацию на питание в размере 70 рублей за каждую отработанную смену. Оказывается материальная помощь для организации похорон семьям умерших работников, состоявших в штате предприятия, неработающим пенсионерам, уволившимся на пенсию из филиала согласно следующему перечню: могила, оградка, гроб, памятник, автотранспорт.

В случае гибели работника на производстве, а так же его смерти, наступившей впоследствии травмы на производстве или профессионального заболевания (при наличии заключения компетентного органа о наличии причинной связи между профзаболеванием и смертью, а так же акта формы Н-1) все расходы, связанные с погребением производить за счет средств филиала: одежда; венки; похоронные принадлежности, приобретенные в цехе ритуальных услуг; поминки в столовой в день похорон.

Кроме того, начальники структурных подразделений при необходимости оказывают содействие в предоставлении автотранспорта для доставки умершего из иногородних медицинских учреждений.

Предоставляются льготные путевки санаторно-курортного лечения для обеспечения возможности полноценного отдыха и оздоровления работников и их детей в возрасте до 15 лет согласно бюджету социальной программы и выделенных средств в фонде социального страхования (в соответствии с утвержденным положением).

Оказывается постоянную и единовременную материальную помощь неработающим пенсионерам предприятия, состоящим на учете в Благотворительном фонде.

Проводятся культурно-массовые и спортивные мероприятия с финансированием в пределах утвержденных смет.

Кроме того, предоставляется дополнительный не оплачиваемый день отпуска 1 сентября матери (отцу) первоклассника.

Лицам, уволившимся с предприятия в связи с уходом на пенсию при достижении пенсионного возраста, в том числе льготного, в связи с получением работником инвалидности I или II группы, производить выплату единовременной материальной помощи из средств филиала, размер которого зависит от непрерывного стажа работы в филиале, в соответствии Коллективным договором.

2. Материальные неденежные стимулы, дополняющие условия труда, применяются только для РСС, в большей степени для руководителей высшего звена;

3. Часть имиджевых материальных неденежных стимулов применяется исключительно для руководителей высшего звена, часть не применяется вообще. Но, дополнительное медицинское страхование по расширенной программе применяется для всех групп и категорий персонала с 2011 года;

4. Индивидуальные материальные неденежные стимулы, за исключением потребительских кредитов/поручительств перед банком на неотложные нужды, применяется для всех групп и категорий персонала. В Компании действует программа "Доступное жилье", по которой предприятие возмещает часть затрат на приобретение жилья молодым семьям, работающим в Компании.

Для организации обучения персонала и для повышения квалификации, на предприятии существует Учебная часть, где любой сотрудник может пройти курсы подготовки и переподготовки персонала по востребованным профессиям. Также Компания оплачивает получение среднего профессионального и высшего образования молодым, подающим надежды, сотрудникам по востребованным на предприятии профессиям.

Организация нематериального стимулирования

В филиале ООО "Русская Инжиниринговая компания" в г. Североуральске" применяются следующие виды нематериального :

• Продвижение по службе;
• Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя;
• Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании;
• Вручение Грамоты за внесение вклада в развитие Компании и за высокие производственные показатели.

На предприятии применяется большинство методов по моральному стимулированию персонала, что говорит о качественной работе Департамента по управлению персоналом.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В ФИЛИАЛЕ ООО "РУССКАЯ ИНЖИНИРИНГОВАЯ КОМПАНИЯ"

Проанализировав полученные во второй главе данные, можно сделать следующие выводы:

– В ООО "РУС-Инжиниринг" ведется кадровая политика, нацеленная на высокую мотивацию персонала, организацию как морального, так и материального стимулирования;

– предприятие имеет положительную динамику рентабельности, прибыль растет. Минусом является большой прирост себестоимости;

– стабильным уровнем заработной платы, ее регулярной выплатой, работники ООО "Рус-Инжиниринг" в целом довольны. Производительность труда растет небольшими темпами. Отсюда прослеживается достаточное равнодушие сотрудников к развитию Компании.

Рассмотренные выше недостатки системы стимулирования вызвали актуальность разработки проекта мероприятий по повышению системы стимулирования персонала.

Для ООО "РУС-Инжиниринг" в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение нескольких мероприятий:

1. С целью снижения себестоимости, установить целевой показатель по снижению закупочных цен от 1 % до 5 % для сотрудников Департамента по снабжению в виде;

2. Принятие разделительной ведомости по распределению ответственности за заключение договоров с поставщиками и проведение отборов поставщиков при обеспечении между ОАО «Севуралбокситруда» и ООО «РУС-Инжиниринг».

Мероприятие 1. Установление целевого показателя по снижению закупочных цен от 1 % до 5 %.

Вот уже много лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок.

С целью оптимизации издержек по закупке товарно-материальных ценностей установим целевой показатель по снижению закупочных цен сотрудниками Департамента по снабжению.

Что такое целевые показатели?

Целевые показатели – это те показатели, которые предприятие должно достичь в течение года в целом и каждого месяца в частности, необходимая программа-минимум.

Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Очень важно, чтобы все сотрудники понимали, что только при достижении целей предприятия могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль предприятия является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы получаемой прибыли.

Внедрение предложенных мероприятий позволит компании увеличить основные показатели деятельности компании уже в 2018 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие отрицательные результаты, как низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Эффективность организации падает в целом.

В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль должен сопровождать любые действия работника;

- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала в ООО “РУС-Инжинирнг”. Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников. На предприятии трудится 1197 человек. Численность работников на предприятии за последние годы неуклонно растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

2. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. – 272 с.

3. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2004, №1. – с. 15-18.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000. – 272 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2001. – 296 с.

7. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. – 256 с.

8. Дж. ван Маурик Эффективный стратег/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

10. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

12. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

13. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие – М.: Дело, 2002. – 312 с.

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.

16. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2005. – 464 с.

17. Пелл А. Как управлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.

18. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 279 с.

20. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2005. – 288 с.

21. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с.

22. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 248 с.

23. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.И. – СПб.: Питер. 2006. – 496 с.

24. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 2005.-512с.

25. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

26. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. – 416 с.

28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

29. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2006. – 358 с.