Адаптация персоны в организациях разных типов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Новички испытывают большой стресс при выходе на новую работу. Действительно, сотруднику в организации приходится принимать новые организационные условия, поэтому появляется большое количество проблем, связанных с отсутствием информации о правилах организации, особенностях коллектива, месторасположении основных объектов и т.д.. Процедура введения нового сотрудника в организацию – адаптация персонала, может способствовать снятию большего количества трудностей, которые возникают в начале работы.

Важность процесса адаптации недооценивается во многих российских компаниях. Организации игнорируют процесс адаптации или проводят его не должным образом, в связи, с чем новички находятся в тех же условиях, что и обычные сотрудники. Это способствует возникновению большого количества последствий, начиная с более низкой эффективности и заканчивая прекращением рабочих отношений, затратами на подбор нового сотрудника и утечка ценной информации [Мансурова, Радостева, 2018, с. 125]. Поэтому важно, более детально проработать программу вовлечения нового сотрудника в организацию, чтобы он чувствовал заинтересованность компании в нем и признание его способностей.

Зарубежные практики активно применяют различные научные концепции и теории, чтобы оптимизировать работу с новичками. Однако многие современные подходы работы с персоналом не учитывают личные особенности сотрудников. Одним из таких подходов является теория поколений, разработанная американскими учёными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом (1993 г.). Теория получила отклик в улучшении программ найма, отбора, обучения и мотивации, однако меньше работ посвящено адаптации новых сотрудников в организации. Отсутствие достаточного опыта улучшения программ адаптаций с помощью теории поколений в российских реалиях делает эту тему актуальной на сегодняшний день.

Цель работы заключается в совершенствовании существующей программы адаптации компании АО «Транспорт» на основе межпоколенных различий сотрудников компании.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты процесса адаптации: виды, этапы, особенности;
2. Изучить особенности теории поколений;
3. Провести анализ существующей программы адаптации персонала компании АО «Транспорт»;
4. Провести опросы «Якоря карьеры» Э.Шейна и «Аналитический обзор стиля обучения (АОСО)» Ребекки Л. Оксфорд;
5. Провести анализ полученных данных, интерпретировать результаты;
6. Выявить направления улучшения существующей программы адаптации;

Объектом исследования является процесс адаптации персонала в компании АО «Транспорт».

Предметом исследования являются особенности разных возрастных групп в период адаптации.

В исследовании были использованы такие методы, как интервью и опрос.

Таким образом, работа состоит из 2 глав. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты адаптации и теории поколений. Вторая глава содержит анализ текущей программы адаптации, анализ удовлетворенности сотрудниками программой адаптации, выявление особенностей сотрудников разных поколений и интерпретацию полученных данных. В завершении представлены рекомендации по улучшению программы адаптации представителей трех поколений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ АДАПТАЦИИ В АСПЕКТЕ МЕЖПОКОЛЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ

1.1 Сущность понятия адаптация

В условиях современных реалий руководители компаний не уделяют процессу адаптации должного внимания, поэтому новички часто сталкиваются с проблемами, связанными с отсутствием необходимой информации. Согласно исследованию BambooHR^[1], из 1000 опрошенных респондентов одна треть ушли с работы в течение первых шести месяцев. Основными причинами ухода являлись: «недостаточная информированность о должностных обязанностях» − 23%, «отсутствие эффективного обучения» − 21%, «недостаточная помощь руководителя и коллег» − 17%, «недостаточное признание их уникального вклада» − 12%, «недостаточное внимания со стороны Менеджер − сотрудник» − 9% [Priya et al., 2018, p. 62]. Существование процесса адаптации новых сотрудников как отдельной процедуры сможет снять большое количество проблем связанных с информированностью, текучестью и удовлетворенностью персонала [Литвинюк, 2019, с. 408].

Адаптация персонала – процесс приспособления сотрудника к новой среде, в рамках которого происходит активное знакомство с бизнес процессами организации и изменение поведенческих характеристик в соответствие с новой средой [Базаров,2019, с.176]. Адаптация персонала является двусторонним процессом, в котором участвует как организация, так и сам работник. Новый сотрудник имеет свои цели и ожидания по поводу нового рабочего места, в соответствие с этим он предъявляет требования к условиям труда, социальному окружению, организации в целом. То как относится новый сотрудник к организации, зависит от степени реализации его ожиданий и потребностей. Организация также имеет свои цели и требования. Для производства товаров и услуг, организации требуются работники, которые обладают достаточным уровнем образования и квалификации, умением решать рабочие задачи, эффективно взаимодействовать с коллективом. Таким образом, в ходе взаимного взаимодействия организации и нового работника, происходит их взаимное приспособление – адаптация [Горленко, 2019, с. 152].

Основными целями адаптации являются:

1. Снижение неопределенности и тревожности нового сотрудника в организации;
2. Быстрое вовлечение нового сотрудника в рабочий процесс;
3. Сокращение текучести кадров: если сотрудник чувствует дискомфорт на рабочем месте, то более вероятно, что в течение одного года он покинет организацию. Процесс адаптации призван удержать сотрудника в организации, снизить дискомфорт и неопределенность;
4. Экономия ресурсов: снижение издержек на наем и обучение нового персонала [Горленко,2019, с. 152].

Существует два направления адаптации.

1. Первичная адаптация − адаптация новых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Например, выпускники учебных заведений;
2. Вторичная адаптация − адаптация сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Такие сотрудники либо меняют объект деятельности, либо свою профессиональную роль – повышение, перемещение внутри компании.

Стоит отметить, что вторичная адаптация протекает намного легче, чем первичная, так как у нового сотрудника имеется определенный опыт. Тем не менее, не стоит пренебрегать процессом вторичной адаптации, так как сотруднику могут попасться нетипичные ситуации, которые до этого он не встречал [Горленко, 2019, с. 153].

Многие практики используют термины адаптация и ориентация нового сотрудника как взаимозаменяемые, что является ошибочным. Понятие ввода или ориентации - это однодневный или недельный процесс, когда новичкам сообщают о миссии, видении, политике, преимуществах организации. Процесс адаптации длится от 1 до 6 месяцев, охватывая день, когда сотрудник впервые вступает в контакт с компанией, то есть этап отбора, первый день на работе, программы обучения, отзывы о производительности и взаимодействие с командой, руководителем и персоналом, чтобы привести их в соответствие с целями организации и цели [Kumar, 2017, с. 198].

Процесс адаптации персонала является многоаспектным явлением (Рисунок 1).

Рис. 1. Аспекты трудовой адаптации*

* Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019, с. 396

Рассмотрим аспекты адаптации более подробно.

1. Социальная адаптация относится к построению долгосрочных отношений с работодателем и с новой рабочей командой, включением в социальную среду организации, пониманием новых социальных ролей, принятием норм и ценностей коллектива. Социальная адаптация проходит следующие этапы: взаимодействие с руководством и коллективом, принятие философии коллектива, норм и ценностей, гармонизация собственных интересов и интересов коллектива
2. Организационная адаптация характеризуется активным привлечением нового сотрудника в профессиональную деятельность в новой для него среде. В рамках процесса усваиваются нормы и условия трудовой деятельности. Специалисты отмечают, что это один из самых сложных видов адаптации персонала: новым сотрудникам тяжело менять режим и способ исполнения трудовой деятельности.
3. Производственная адаптация представляет собой знакомство с системой менеджмента предприятия, места подразделения и должности нового сотрудника в организационной структуре предприятия
4. Экономическая адаптация - процесс ознакомления с уровнем заработной платы и режимом ее выплаты.
5. Профессиональная адаптация предполагает обучение и освоение новых знаний, умений и навыков, которые потребуются в профессиональной деятельности. Профессиональная адаптация начинается с того , что после комплексной оценки нового сотрудника (опыт, знания, умения навыки) определяют подходящую форму обучения. Например, отправляют на обучающие курсы, назначают наставника или проводят обучение на тренажере-симуляторе. Следует отметить, что учиться заново всем аспектам профессии легче, чем переучивать годами сложившиеся навыки работы. Поэтому многие компании выбирают стратегию найма выпускников и работников без опыта работы.
6. Психофизиологическая адаптация – процесс, который предполагает приспособление к новым физиологическим условиям труда: психическим и физическим нагрузкам. Успешность прохождения данного процесса зависит от личных качеств нового сотрудника. Необходимо уделить внимание психофизиологической адаптации в следующих ситуациях:
7. График работы по сменам. Если новый сотрудник никогда не сталкивался с работой по сменам, ему будет тяжело переключиться на новый режим работы
8. Изменение графика работы. В случае, когда время работы увеличивается или рабочее время сдвигается, новому сотруднику бывает сложно адаптироваться к новому рабочему графику.
9. Свободный график работы. Необходимо обговорить с сотрудником сверхурочные работы и методы контроля, особенно если до этого у него был нормированный рабочий день.
10. Длительные рабочие командировки. Длительное отсутствие может стать причиной стресса для нового сотрудника.
11. Работа в группах, проектная работа. Необходимо подготовить сотрудника к наличию больших нагрузок во время сдачи проектов.

Несмотря на многообразие аспектов адаптации, все эти процессы взаимосвязаны и требуют единого и комплексного подхода, который обеспечит быстрое и эффективное привыкание новичка к организации [Литвинюк, 2019, с. 396; Лачугина, 2009, с. 8].

Специалисты, которые не были должным образом адаптированы в организации, нуждаются в гораздо большем руководстве и обучении и, следовательно, обходятся компании дороже с точки зрения усилий, времени и денег [Kumar, 2017, с. 198]. Более того, сотрудники, которые имели отрицательный опыт прохождения процесса адаптации, скорее всего, покинут компанию в течение первого года. Более структурированный процесс приема на работу делает сотрудников счастливее, увереннее и сильнее, они чувствуют себя более заинтересованными в стратегии и целях компании. Чувство вовлеченности ведет к повышению производительности труда и снижению текучести кадров [Day, Fedele, 2012, с. 61]. Все сказанное позволяет сделать вывод, что игнорирование процесса адаптации может оказать негативное влияние на итоговые показатели организации, такие как эффективность работников и увеличение расходов, связанных с наймом и переподготовкой замещающих сотрудников [Cascio, 2000].

Длительность адаптационного процесса у разных групп сотрудников различна: у исполнителя адаптация длится 1-1,5 месяца, у специалиста 2-3 месяца, у менеджера среднего звена 3-6 месяцев, у высшего менеджмента 8-12 месяцев [Казаков,2009,с.109]. При стихийном и неконтролируемом процессе адаптации сроки вовлечения сотрудника в должность могут достигать 2 лет. Применение различных методик адаптации позволяют облегчить процесс вхождения новичка, а так же активизируют опытных сотрудников [Днестрянский, 2007, с. 12].

На практике управлением адаптацией малого предприятия занимается руководитель компании. Если рассматривать крупные предприятия, то функция управления адаптацией принадлежит службе управления персоналом. В некоторых компаниях существуют отдельные подразделения, которые занимаются управлением профессиональной ориентацией и адаптацией. Одной из главных задач таких подразделений является разработка общих и специальных программ адаптации. Программа адаптации – комплекс мероприятий по вовлечению нового сотрудника в рабочий процесс организации [Литвинюк, 2019, с. 407].

Для контроля прохождения новичком программы адаптации необходимо отслеживать критерии адаптации. Критерии адаптации - индикаторы успешного прохождение новичком процесса адаптации. Набор критериев компания определяет индивидуально. Для управленческого персонала критериями адаптации выступают: выполнение должностной инструкции, качество и количество выполненной работы за промежуток времени, соблюдение внутренних норм организации, заинтересованность в продвижении по карьерной лестнице, удовлетворенность работой и вовлеченность в рабочий процесс, интерес к профессиональному обучению [Егорошин, 2015, с. 89].

В проектировании программы адаптации новичка необходимо учитывать факторы адаптации. Факторы адаптации - условия, которые влияют на эффективность процесса адаптации: течение, сроки, темпы и результаты процесса [Горленко, 2019, с. 161]. В иностранных источниках, адаптацию персонала рассматривается как один из этапов организационной социализации. В рамках модели организационной социализации рассматриваются факторы, которые влияют на адаптацию новичков.[Волкова,Чикер,2015, с. 22] Рассмотрим эти факторы более подробно (Рис.2):

1. Личные характеристики сотрудника. У каждого нового сотрудника имеются индивидуальные особенности, начиная с личностных качеств, заканчивая опытом работы;
2. Тактики поведения сотрудника на рабочем месте. Каждый новый сотрудник, приходя в компанию, определят личные тактики поведения для быстрого вовлечения в компанию. Такими тактиками могут быть быстрый поиск информации, обратная связь, построение взаимоотношений с коллегами и руководством;
3. Производственные факторы – усилия по проведению адаптации персонала. Наличие специальных мероприятий помогает облегчить процесс адаптации сотрудника. Такими инструментами могут быть создание специальных ориентационных программ, тактики социализации сотрудников, создание у сотрудников реалистичных ожиданий о компании [Bauer, 2012, с. 101;Курченко, Лымарева,2015].

Рис. 2. Модель организационной социализации*

* Bauer, T. N. Organizational Socialization Outcomes: Now and Into the Future [Text] // The Oxford Handbook of Organizational Socialization. 2012. P. 97 – 112.

Таким образом, процесс адаптации является важным элементом системы управления персоналом, который помогает удержать сотрудников и построить долгосрочные взаимовыгодные отношения с новичками. Работодателям важно обратить внимание на процесс проектирования программ адаптации и учитывать факторы и критерии адаптации.

1.2 Этапы и участники процесса адаптации

Для того чтобы адаптация носила управляемый характер, ее необходимо выстроить и формализовать в компании. Рассмотрим этапы процесса адаптации с точки зрения сотрудника и с точки зрения компании. Согласно модели предложенной Т.Ю. Базаровым процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Первый этап: оценка нового сотрудника. Оценка подготовленности сотрудника необходима для того, чтобы спроектировать наиболее эффективную программу адаптации конкретного кандидата с учетом его личных особенностей и опыта работы. Если сотрудник проходит вторичную адаптацию, то ее сроки будут сокращены по сравнению с первичной, однако для такого сотрудника в период адаптации могут возникнуть нестандартные ситуации, с которыми он еще не сталкивался. Основным периодом адаптации нового сотрудника является испытательный срок. Длительность испытательного срока равна 3 месяца по ТК РФ. За период испытательного срока руководитель должен принять решение подходит новый сотрудник спроектированной должности или нет.
2. Второй этап: ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации
3. Действенная адаптация. В рамках этапа новичок проявляет активную деятельность в различных сферах, используя полученные знания от руководителя и наставника. Важно чтобы в рамках этого этапа вместе с новичком были проанализированы результаты его деятельности и особенности взаимодействия с коллективом.
4. Функционирование. Завершающим этапом процесса адаптации является преодоление всех профессиональных и межличностных барьеров и переход к стабильной работе [Базаров, 2019, с. 177].

При переходе на новый этап у сотрудника может возникнуть «адаптационный кризис» - состояние тревожности, стресса, возникновение проблем с воспринимаемостью информации. Поэтому каждый из рассмотренных этапов необходимо сопровождать системой управления адаптацией. Рассмотрим этапы адаптации с точки зрения компании, предложенные Ю.Н. Лачугиной.

1. Первый этап: подготовительный. Руководитель подразделения и отдел по управлению персоналом планирует адаптацию нового сотрудника и разрабатывает программу адаптации на основе проведенной оценки. Программа адаптации состоит из двух блоков: общий блок и специализированный блок. Общий блок посвящен вопросам организации в целом: представление о корпоративной культуре и организации в целом, основные виды деятельности, оплата труда и льготы, организация охраны труда и техника безопасности, организация быта. После реализации общего блока, проводят специализированную программу, которая освящает вопросы, связанные с подразделением и конкретной должностью. Программа включает такие аспекты как функции подразделения, права и обязанности сотрудника, правила подразделения, особенности взаимоотношения с коллективом. После составления программы адаптации необходимо определить ответственных за реализацию программы.

В рамках подготовительного этапа проводит беседу с коллективом о приходе нового сотрудника, так же подготавливает необходимые документы, раздаточные материалы и рабочее место. Этап проходит до выхода нового сотрудника на работу.

1. Второй этап: введение в организацию. В рамках этапа нового сотрудника знакомят с деятельность компании, проводят необходимые инструктажи и ознакомительные беседы, выдают необходимые раздаточные материалы, получают обратную связь. Главная цель менеджеров - сформировать «правильное» представление о компании о ее ценностях и корпоративной культуре, возможностях карьерного роста. Этап введение в организацию длится 1-2 дня.
2. Третий этап: введение в подразделение. Новый сотрудник подробнее знакомиться с новым подразделением, технологией производства, своими должностными обязанностями. Происходит знакомство с коллективом и активное взаимодействие с наставником. Наставник - опытный специалист, который работает в смежной должности, знает все стандарты работы и относится лояльно к компании. Кроме опыта и знаний наставник должен иметь способность эффективно обучать передавать знания и развивать умения у нового сотрудника. Этап длится 1-2 недели.
3. Четвертый этап: введение в должность. Проходит составление плана работ который сотрудник должен выполнить в рамках испытательного срока и обучение всем направлениям деятельности в рамках его должности. На данном этапе важно своевременно определять пробелы в знаниях и способствовать уменьшению количества ошибок. Для этого необходимо проводить с сотрудником рефлексию об особенностях и результатах его труда. Этап введения в должность длится 2-3 месяца.
4. Пятый этап: поддержка нового сотрудника. Руководитель подразделения совместно с отделом по управлению персонала разрабатывает мероприятия по минимизации трудностей и конфликтов во время адаптации. Этап длится в течение всего процесса адаптации и завершается эффективным функционированием сотрудника [Лачугин, 2009, с. 14].

Таким образом, были рассмотрены две модели этапов процесса адаптации: этапы с точки зрения сотрудника и этапы с точки зрения компании. Первая модель рассматривает сотрудника как главный элемент системы адаптации, его становление в организации. Вторая модель раскрывает основные действия со стороны компании по проведению адаптации.

На всех этапах работы приспособления новичка к организации есть возможность повлиять на его поведение с помощью инструментов адаптации. Применение того или иного инструмента зависит от роли нового сотрудника и от этапа адаптации. Выделяют шесть групп инструментов адаптации:

1. Нормативные документы. В локальных нормативных актах закрепляются все права и обязанности стейкхолдеров процесса. Пример: «Положение об адаптации», «Положение о наставничестве»;
2. Организационные мероприятия. Инструменты, которые направлены на организацию работы и функционирование новичка в организации. Пример: инструктажи ;
3. Информационные инструменты. Инструменты, которые обеспечивают новичка необходимой информацией для успешной работы. Пример: памятка нового работника, вводный фильм о компании, информационный справочник.
4. Инструменты, обеспечивающие обратную связь. К данной группе относятся инструменты, которые обеспечивают получение информации о качестве прохождения процесса новичком с точки зрения заинтересованных лиц. Пример: лист прохождения адаптации новичка, отзыв руководителя подразделения, отзыв наставника;
5. Инструменты поддержания репутации руководителя. Инструменты, которые поддерживают репутацию работодателя на внешнем и внутреннем рынке. Пример: приветственная письмо от руководителя компании, входная беседа с руководителем компании;
6. Внутренние институты. Институты наставничества, кураторства и т.д. [Истрагий, Козлова, 2017, с. 100].

Рассмотрим участников процесса адаптации: кто и как влияет на вхождение новичков в организацию.

1. Адаптируемые сотрудники
2. Рабочий персонал. Рядовым сотрудникам не всегда уделяется достаточное внимание. Для такой группы сотрудников важен социально-психологический аспект адаптации, так как большую часть времени они проводят в бригадах, поэтому важно, чтобы новый сотрудник имел хорошие взаимоотношения с коллегами.
3. Специалисты, инженерно-технический персонал. Для данной категории персонала важен организационный аспект адаптации: особенности функционирования подразделения, бизнес процессы. Обычно работодатели берут уже готовых сотрудников, у которых есть профессиональные навыки и развитые компетенции
4. Молодые специалисты. Компаниям все чаще требуются работники разной квалификации. Для молодых специалистов важен профессиональный аспект адаптации, так как у них отсутствует опыт работы.
5. Менеджеры среднего звена. В адаптации средник менеджеров ключевую роль играет поддержка наставника и управленца более высокого уровня. Руководителям среднего звена важно найти общий язык с коллективом и неформальными лидерами.
6. Высший менеджмент. Адаптация руководителя происходит намного легче, если в компании налажены бизнес-процессы. Акцент в адаптации топ менеджеров делается на привыкании коллектива к новому руководителю и новым правилам [Лачугин, 2009, с. 15].
7. Руководитель компании. Четко знает цели и задачи организации, заинтересован в быстрое вовлечение новичка в организацию и его эффективной работе. Однако участие руководителей чаще всего ограничивается входной беседой;
8. Коллеги нового сотрудника. Коллеги нового сотрудника так же вовлечены в процесс адаптации: они помогают ему, отвечая на необходимые вопросы, указывают на ошибки, дают дополнительную информацию. Заинтересованность коллег в вовлечении новичка может быть различна: сочувствие новому сотруднику, искреннее желанию помочь, защитные реакции. В условиях жесткой конкуренции коллеги могут быть не заинтересованы в адаптации новичка, не оказывать необходимую поддержку;
9. Отдел управления персоналом. Менеджеры хорошо знают требования к должности и особенности кадрового менеджмента, в частности проведения различных кадровых процедур. Основная роль отдела по управлению персоналом – координирующая.Основными функциями отдела является разработка и управление программами адаптации сотрудников, мониторинг эффективности программ, обучение наставников, контроль за исполнением всех мероприятий;
10. Внешние специалисты. Привлечение внешних специалистов для введения новичков в должность является редкой процедурой на практике. Обычно крупные компании у которых отсутствуют специализированные подразделения управления персоналом обращаются к внешним консультантом за комплексом услуг (наем, отбор, адаптация ,обучение и т.д.);
11. Наставники, кураторы. Наставниками являются опытные, высококвалифицированные сотрудники компании, которые сопровождают процесс адаптации нового сотрудника, получая за это дополнительные бонусы. Институт наставничества предполагает реализацию обучения и обеспечение консультирования и оценки нового сотрудника более опытным специалистом [Рогожкин, 2014, с. 140].

При построении программ адаптации необходимо учитывать некоторые особенности. Во-первых, процесс адаптации должен быть различен для разных уровней должностей организации, учитывать личные особенности сотрудников. В первое время новые сотрудникам приходится обрабатывать большие потоки информации, чтобы это было максимально эффективно и быстро, организация должна позаботиться о методах подачи информации для разных поколений сотрудников [Освицкая, 2015, с.149]. Во-вторых, необходимо последовательно и равномерно знакомить новичков с организацией. Это необходимо для того, чтобы новые сотрудники имели одинаковый опыт ознакомления с особенностями организации и схожие представления о корпоративной культуре, целях и ценностях компании. В-третьих, процесс адаптации необходимо начать после соглашения нового сотрудника о принятии на работу и продолжаться до достижения максимальной продуктивности на рабочем месте [Голованова, 2013, с. 136].

В заключении важно отметить, что процесс адаптации выстраивается для каждой компании индивидуально, основываясь на специфике деятельности, корпоративной культуре и особенностях новичка. То насколько успешно реализована программа адаптации зависит от последовательности действий и командной работы всех участников процесса адаптации.

1.3 Особенности сотрудников разных поколений

Основой выбора карьерного пути каждого сотрудника являются ценности, особенности мировоззрения и модели поведения, которые в свою очередь могут помочь при выстраивании отношений с персоналом, разработке программ обучения, мотивации и адаптации персонала [Armstrong,2006].

Для того чтобы рассмотреть особенности адаптации персонала в аспекте межпоколенных различий, необходимо раскрыть сущность теории поколений, ее адаптивность к российским реалиям и особенности использования в системе управления персоналом.

Существуют различные подходы к видению теории поколений. Более того, видение трактовки понятия «поколение» у ученых так же различаются. В данной работе будет использовано следующее определение: поколение – совокупность людей, которые рождены в один двадцатилетний период, имеют одну модель поведения и ценностные ориентации. Считается, что сходство поколений с точки зрения трудовых отношений, ценностей и предпочтений основывается на одинаковом историческом, экономическом и социальном опыте [Smola, Sutton, 2002, p. 364].

Основоположниками теории поколений являются историк В. Штраус и экономист Н. Хоувм (1991). Ученые независимо друг от друга проанализировали историю США, сделав вывод, что человеческая история развивается повторяющимися циклами, длительность которых равна примерно 80 – 90 лет (средняя продолжительность жизни человека). Каждый цикл состоит из четырех периодов, который определяется в зависимости от ценностей общества и текущего настроя. Изучая цикличность истории, ученые обнаружили, что в определенные исторические периоды люди имеют схожие ценности и установки. Данный феномен получил название «теория поколений» в центр, которого погружен термин «социальное поколение» - совокупность людей, которые обладают схожими характеристиками. Критериями, которые определяют поколения, являются:

1. Исторический опыт. Люди одного поколения переживают одни и те же исторически события в одном возрасте.
2. Общие ценности и установки. Под понятием ценность ученые имели в виду некоторые характеристики. Во-первых, ценность поколений рассматривается как элемент системы ценностей индивида наряду с индивидуальными ценностями и общечеловеческими ценностями. Во-вторых, ценности поколения формируются в 12-14 лет под влиянием политических, экономических, и общественных событий (кризисы и подъемы),а так же института семьи. В-третьих, ценности являются подсознательным явлением, и не имеют ярко выраженный характер, тем не менее, они влияют на характер и деятельность индивида.
3. Чувство принадлежности к тому или иному поколению [Strauss, Howe,1997].

Рассматривая исторические периоды, Штраус и Хоув делают акцент на двух противоположностях – кризисе и подъеме. Кризис характеризован сильными потрясениями в обществе: экономическими, политическими, культурными, в связи, с чем тотально изменяется общественное поведение. Подъемы ассоциируются с обновлением общества и преобразование системы ценностей. На закономерности и повторяемости этих двух периодов строится теория поколений.

На основе исследования повторяющихся поколенческих циклах истории США, авторы формируют 4 архетипа человека: «идеалистов», «реагирующих», «гражданских» и «приспосабливающихся» (измененная терминология: «пророки», «кочевники», «герои» и «художники», 1997 «The Fourth Turning»).

Рассмотрим эти архетипы более подробно.

«Художники» рождаются во время кризисов. Увеличивается значимость государственных институтов. Общество объединяется ради общей цели, для периода характерно самопожертвование. (Поколение Z,Молчаливое поколение).

Представители типа «Пророки» рождаются после кризисов в момент восстановления общества после изменений и принятия нового строя жизни. Большое влияние оказывает власть институтов и авторитетов общества. Для «пророков» характерно пылкий характер в молодости и глубокая ориентация на ценности в зрелый период, большое значение имеет мораль и разделение общественных интересов (Поколение Беби-Бумеров).

Поколения «Кочевники» рождаются в период подъема. Начинается «бунт» в обществе: противостояние власти и старым порядкам, зарождается индивидуализм, появляются новые духовные идеалы. Период взросления «Кочевников» приходится на нестабильные во всех сферах времена, поэтому они очень быстро взрослеют, а в зрелом возрасте реалистичны и прагматичны. Для них характерны такие качества как уверенность в себе, прагматизм , профессионализм (Поколение X).

«Герои» – поколения, которые рождаются после подъема. Для них характерен период общественного развития и политического невмешательства. «Герои» делают огромный вклад в общественное благосостояние, развивают технологии, возводят и поддерживают общественные институты. Ослабевает власть государственных институтов, общественное «недоверие» (Поколение Y,Поколение GI) [Исаева, 2011, с. 292;Ожиганова, 2015, с. 95].

Ученые определяют архетипы «Пророки» и «Герои» как доминирующие, а «Художники» и «странники» рецессивные.

В России и Восточной Европе возрастные интервалы каждого поколения смещены на 5-10 лет. Это связано с последствием Второй мировой войны: поколения долго реабилитировались после военного кризис в связи с чем произошло смещение и общество подверглось более поздним социальным изменениям, развитию разных сфер, технологий (см.Таблицу 1).

Таблица 1

Подходы к периодизации поколений*

Поколение	Тип поколения	Теория поколений Штрауса-Хоува	Российская периодизация Теории поколений
Поколение GI	Герои	1901–1924	1900–1923
Молчаливое поколение	Художники	1925–1942	1923–1943
Беби-бумеры	Пророки, идеалисты	1943–1960	1943–1963
Поколение X (13-е поколение)	Кочевники	1961–1981	1963–1984
Поколение Y Миллениум	Герои	1982–2004	1984–2000
Поколение Z	Художники	2005	2000 – настоящее время

*Асташова Ю.В. // Маркетинг: Теория поколений в маркетинге. // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и Менеджмент». – 2014. - № 8. – С.108-114.

При использовании теории поколений необходимо учитывать некоторые особенности:

1.Теория поколений предназначена для разработки решений, которые рассчитаны на большие группы людей;

2. Ценности поколения - не один вид ценностей, которые оказывают влияния на человека. Также на человека могут оказывать влияния гендерные, национальные, семейные ценности;

3. Теория поколений применяется только для среднего класса людей, который выделяют по экономическим возможностям;

4. На территории Российской Федерации формально есть люди, которые причастны к среднему классу, но применение для них теории поколений будет ошибочно. Например, люди, которые приехали из-за границы или проживали на территории республик;

5. Группы людей, рождения которых приходится на пограничные даты перехода к поколению (плюс-минус 3-4 года) относятся к пограничному поколению, и обладают ценностями обоих поколений [Шамис, 2017, с. 6].

На сегодняшний день, на рынке труда представлены поколение Беби-Бумеров, поколение X и поколение Y. Модели корпоративного поведения поколений значительно отличаются, поэтому рассмотрим их более подробно в аспектах трудовой адаптации.

1. Поколение Беби-бумеров. Поколение Беби-бумеров – поколение, которое появилось в период повышенной рождаемости.

Профессиональный аспект. Наиболее важным в работе является стабильность, соблюдение нравственных принципов и законности. [Корж, 2016, с. 148; Волкова, Чикер, 2015, с. 36]. Представители поколения много работают, часто задерживается на работе, являются трудоголиками. Бумеры считают, что тяжелая работа и жертва являются ценой за успех, они верны своей организации, верят в поэтапное продвижение по службе. Сотрудникам Беби-бумерам необходимо полностью объяснять их функционал, давать четкие задачи [Zemke et al., 2000, с. 82].

Социальный аспект. Беби-бумеры умеют работать в команде, хорошо организовывают группы для достижения общей цели. С коллегами у них доверительные отношения. От руководства представители поколения ждут похвалы и признание способностей. [Шамис, Никонов, 2010]

Психофизиологический аспект. Для Беби-бумеров необходимо проще организовывать рабочее пространство. На работе должен присутствовать строгий дресс-код. Представителям поколения необходимо устанавливать нормированный рабочий день, при этом формирования заработной платы – «за отработанное время» [Шамис, Никонов, 2006].

Ценности. Основными ценностями поколения Беби-Бумеров являются: оптимизм, интерес к высоким результатам, командная работа, личностный рост.

1. Поколение X. Поколение X − дети старших бумеров, которые выросли в период финансовой, семейной и социальной незащищенности. Они выросли с застойным рынком труда, сокращением корпораций и ограниченной заработной платы.

Профессиональный аспект. Представителей этого поколения мотивирует интерес к работе, а не деньги: «они могут терпеть работу до тех пор, пока это весело» [Tolbize, 2008, с.3.]. Важным аспектом трудовых отношений является профессионализм как в работе с подчиненными, так и при выполнении должностных обязанностей [Корж, 2016, с. 148]. В обучении для них важно непрерывное совершенствование и развитие навыков [Tolbize, 2008, с. 3]. Представители поколения X имеют низкую терпимость в очереди на продвижение по службе и с нетерпением ждут немедленного признания и поощрения их труда.[Dougan et al., 2008]

Социальный аспект. Для поколения X характерно самостоятельной и индивидуализм, всегда рассчитывают на собственные силы [Ожиганова, 2015, с. 96].

Психофизиологический аспект. Представители поколения быстро адаптируются к изменениям в компании, предпочитают гибкий график работы, высокую автономность [Yusoff, Kian, 2013, с.98]. Имеют низкий уровень доверия к своей организации и очень низкую терпимость к организационным нормам, особенно в отношении процедур, которые будут регулировать их производительность [Crumpacker, 2007].

Ценности. Для поколения X основными ценностями являются: равноправие полов, готовность меняться, информированность, возможность выбора альтернатив, нестандартность взглядов

1. Поколение Y,поколение миллениумов.

Профессиональный аспект. При работе и обучении необходимо выделять сферы ответственности для самостоятельной работы, чтобы игреки могли проявить себя. Для представителей поколения, важно развиваться не по вертикали, а по горизонтали, то есть получать опыт в разных сферах работы. Руководству необходимо организовывать регулярное обучение для представителей поколения, чтобы обеспечить их развитием, к которому они стремятся. Наиболее значимыми инструментами достижения целей являются инициативность и способность самовыражения [Корж, 2016, с. 148] Они быстро усваивают информацию, стремятся к более широким знаниям и умеют выполнять работу в условиях многозадачности [Dougan et al., 2008].

Социальный аспект. Для представителей поколения Y важна командная работа и коллективные действия. У них хорошо развиты социальные навыки: они быстро идут на контакт, легко общаются с коллегами и руководством. [Корж, 2016, с. 148] Однако чрезмерное общение в соц-сетях и использование интернета, привели к тому, что поколение не умеет четко излагать свои мысли, выступать на публике [Ожиганова, 2015, с. 96].

Психофизиологический аспект. Разнообразие и легкая адаптивность к изменениям. [Корж, 2016, с. 148]. О сотрудниках поколения Y необходимо заботится, создавая дружественную атмосферу и положительные эмоции [Хомякова, 2011, с.156]. Рождение поколения пришлось на развитие технического прогресса, они комфортно себя чувствуют в окружении нового оборудования и современного стиля, поэтому рабочее место лучше оформить в стиле hi-tech [Гаврилюк, 2002].

Ценности. У поколения Y основными ценностями являются: высокий уровень ответственности и гражданского долга, следование моде, вознаграждение [Хомякова, 2011, с. 155].

Таким образом, теория поколений активно применяется hr практиками, так как учитывает ценности, мировоззрение и модели поведения разных поколений персонала. При применении теории поколений важно учитывать особенности ее использования, иначе она будет не эффективна при работе с персоналом.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ АО «ТРАНСПОРТ»

2.1 Программа исследования

Исследование особенностей адаптации сотрудников разных поколений проводилось в компании АО «Транспорт». Компания АО «Транспорт» занимается осуществлением железнодорожных и грузовых перевозок на территории г.Соликамска и Соликамского района. Предприятие является связующим звеном между промышленными производителями города Соликамска такими как «Уралкалий», «СМЗ», СЦБК и другими крупными производителями материалов, и магистральными железными дорогами уже более 50 лет. На сегодняшний день инфраструктура предприятия – это два маневровых района: Северный (станции Боровск и Карналитово) и Южный (станции Техсоль и пост Западный). На балансе предприятия 64км железнодорожных путей, из них за последние три года охвачено ремонтом более 10 км путей.

С каждым годом у предприятия увеличиваются объемы перевезенных грузов. В 2015 году руководство компании приняло решение оптимизировать производство: купить новое оборудование, в связи, с чем произошло сокращение персонала на 27%. На сегодняшний день общая численность работников предприятия − 290 сотрудников, из них 32 человека управленческого персонала и 258 производственного. Рассмотрим организационную структуру предприятия (Приложение 1). На предприятии есть главный управленческий офис, четыре станции и два депо. В главном офисе осуществляется руководство и координация всех звеньев предприятия. Все управленческие решения принимает генеральный директор и совет директоров, отделы не наделены автономией. Станции осуществляют прием, формирование и отправление поездов, подачу под погрузку и выводку груженых вагонов с мест погрузки. Все промышленные станции оборудованы электрической централизацией стрелок и сигналов Депо занимается ремонтом, заправкой и обслуживанием локомотивов.

На предприятии работают 87 женщин и 203 мужчины. Основные женские профессии − это дежурные по переезду, приемосдатчики грузов, маневровые диспетчеры, техники по учету вагонов, кладовщики, электромеханики, экономисты, бухгалтера. К основным мужским профессиям можно отнести: машинисты, помощники машинистов, составители поездов, слесари по ремонту подвижного става, монтеры пути, электрики, аккумуляторщики, кузнецы. На предприятии уделяют внимание повышению профессионального уровня работников. Многим предоставляется возможность получить образование в разных учебных заведениях, продвинуться по служебной лестнице, проявив себя в работе.

Стоит отметить, что текучесть кадров на предприятии низкая, многие сотрудники проработали на производстве всю жизнь (Таблица 2).

Одним из главных факторов мотивации сотрудников является достойная заработная плата (выше средней по Пермскому краю). Зарплата сотрудников формируется из оклада и премиальных. Оклад является постоянным, премиальные увеличиваются с увеличением стажа работы. Каждый год проводится индексация заработной платы в связи с инфляцией. Как отмечает начальник отдела кадров, такой вид формирования заработной платы является не актуальным, и не устраивает молодых сотрудников. Также, у сотрудников компании есть множество льгот: оплачиваемый отдых раз в год, организация отдыха для детей сотрудников, оплачиваемое обучение, полный соц. пакет, полис ДМС.

Таблица 2

Текучесть в компании АО «Транспорт» за последние три года*

	2016, кол. человек	2017, кол. человек	2018, кол. человек	2019, кол. человек
Среднесписочная численность	304	294	292	290
Сотрудники, которые вышли на пенсию	5	7	10	6
Физическая (по собственному желанию) за весь год	5	10	5	4
Внутренняя текучесть (перемещение внутри фирмы)	24	19	23	15
Коэфициент оборота по выбытию	1,6%	3,4%	1,6%	1,3%

*Таблица составлена на основе интервью с начальником отдела кадров

Обратимся к возрастной структуре компании (Таблица 3). На данный момент 19% сотрудников компании пенсионного возраста и работают по контракту. Пенсионерам предлагается после выхода на пенсию отработать по контракту еще 3-5 лет, контракт предлагают сотрудникам из отдела ПТО. Поэтому на данный момент перед службой персонала стоит цель – омоложение 19% штата в течение трех лет.

Таблица 3

Возрастная структура компании АО «Транспорт»*

Всего	Беби-Бумеры,человек	X,человек	Y,человек	Z,человек
290	54	144	82	10
100%	19%	49%	29%	3%

*Таблица составлена на основе интервью с начальником отдела кадров

Таким образом, можно сказать, что тема адаптации является очень актуальной для компании, так как в короткие сроки необходимо качественно обновить персонал.

Для проведения текущего исследования была разработана программа исследования, которая включает следующие этапы.

Первый этап заключался в анализе документации компании. Были проанализированы такие документы, как «Положение об адаптации», «Коллективный договор», «Стандарт по охране труда». Данные, полученные в ходе кабинетного анализа документации, позволяют нам взглянуть на стандарты предприятия, организационную структуру, получить общее представление о процессе адаптации, роли участников процесса в структуре процесса адаптации.

Вторым этапом было получение общего представления о текущей программе адаптации в компании. Доступ к внутренним базам данных и отчетам был закрыт, поэтому для получения информации об адаптации было проведено интервью с начальником отдела кадров. Данные полученные из интервью, дали более специфическую информацию о процессе адаптации, информацию о текучести персонала, возрастном делении и распределении по отделам, а так же оценку процесса адаптации с точки зрения участника процесса.

Далее, было необходимо собрать мнения адаптируемых о процессе адаптации. На основе полученных данных, был разработан опрос об удовлетворенности разными аспектами адаптации с точки зрения самих адаптируемых(Приложение 2). Были отобраны аспекты, которые освящены в положении об адаптации компании – психофизиологический, производственный, социальный, профессиональный. Опрос распространялся в печатном виде. Отдел кадров не производил измерение сроков адаптации у сотрудников, поэтому был взят временной промежуток, который указан у большинства российских источников по изучению процесса адаптации. Таким образом, респондентами являлись сотрудники, которые работают в компании или на новой должности до 6 месяцев.

Следующий этап заключался в выявлении особенностей адаптируемых сотрудников разных поколений. На данном этапе осуществлялся выбор методик для опроса и непосредственно проведение самого опроса. Опрос проводился на двух выборках. Первая группа респондентов – сотрудники, которые в данный момент проходят период адаптации. Вторая группа респондентов – сотрудники, которым в скором времени предстоит пройти период адаптации (2019-2020 гг.). Данная группа сотрудников была отобрана отделом кадров, для перемещения или повышения. Главными критериями отбора были стаж работы в железнодорожной отрасли и наличие необходимой квалификации. Приведем краткое описание методик и обоснование выбора.

1. Опросник «Якоря карьеры», адаптированный В.А. Чикер,2006 год (Приложение 3). Методика оценивает 9 карьерных ориентаций: «Профессиональная компетентность», «Менеджмент» , «Автономия» , «Стабильность места работы», «Стабильность места жительства», «Служение», «Вызов», «Интеграция стилей жизни», «Предпринимательство». Результаты опроса обрабатываются в соответствие с ключами. Низкий уровень карьерных ориентаций по шкале опросника от 0 до 3 баллов, средний от 4 до 7 и высокий от 8 до 10. Методика выбрана для выявления особенностей профессионального и социального опыта адаптируемых сотрудников.
2. Опросник «Аналитический обзор стиля обучения (АОСО)», разработанный Р. Л. Оксфорд, адаптированный А.Л. Сиротюком,2001 год (Приложение 4). Методика оценивает такие особенности как «Физические чувства», «Тип общения», «Индивидуальные способности», «Подход к работе», «Оперирование идеями». Респондентам предлагается оценить 100 утверждений по 4-х бальной шкале. В конце результаты обрабатываются в соответствие с ключами.

Методика рассматривает социальные и психофизиологические особенности сотрудников.

Третьим этапом являлся анализ полученных данных. Для анализа данных были использованы методы: сравнительный анализ, расчет стандартного отклонения. После чего результаты анализа были интерпретированы и представлены в виде общих выводов (для каждого поколения).

Таблица 4

Методы, на основе которых будет смоделирована новая программа адаптации

	Методы
Отбор респондентов	Интервью с начальником отдела кадров
Основа для получения общей информации о программе адаптации – анализ документации «Положение об адаптации», «Коллективный договор», «Стандарт по охране труда» и результаты интервью с начальником отдела кадров
Психофизиологический аспект	Опрос «Оценка удовлетворенности программой адаптации»
Профессиональный аспект	Опрос «Якоря карьеры», Опрос «АОСО»
Производственный аспект	Характеристики поколений параграф 1.3
Социальный аспект	Опрос «АОСО»: тип деятельности 2 Опрос «Оценка удовлетворенности программой адаптации» Характеристики поколений параграф 1.3

Таким образом, было представлено описание основных этапов работы. Рассмотренные методики позволяют оценить основные особенности адаптируемых сотрудников и предоставить необходимую информацию для разработки рекомендаций.

2.2. Описание результатов исследования

Проанализируем программу адаптации компании. Программа адаптации в компании АО «Транспорт» универсальна для всех типов работников: как управленцев, так и обычных работников. Индивидуальный подход в проведении адаптации практически отсутствует.

Рассмотрим процесс адаптации персонала в компании АО «Транспорт» по этапам (Приложение 5).

Подготовительный этап. Перед официальным выходом принятого сотрудника на рабочее место отдел по персоналу выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника, информационные материалы, связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Стоит отметить, что организация не проводит беседу с коллективом о приходе нового сотрудника и не представляет его в первый рабочий день. Следовательно, новичок может ощущать неловкость при взаимоотношении с коллегами в первые дни. Руководитель отдела подготавливает рабочее место к приходу нового сотрудника, назначает наставника.

Введение в организацию. В течение всего первого дня работника отдел кадров курирует процесс введения в организацию: подготавливает необходимые документы, консультирует по вопросам, направляет на медкомиссию. Медкомиссия является ежегодной обязательной процедурой. Если сотрудник не прошел медкомиссию его могут даже уволить. Стоит отметить, что отдел кадров не проводит различного рода тестирования для выявления особенностей сотрудников и дальнейшей оптимизации работы с ними.

Введение в должность. В первый рабочий день новичок проходит инструктажи:

• 1. Вводный инструктаж по охране труда – знакомство с условиями труда, правилами трудового распорядка, правовыми особенностями трудовых отношений.
  2. Первичный инструктаж – ознакомление с производственной обстановкой и условиями труда на конкретном рабочем месте.

После этого работа отдела по персоналу заканчивается, и ответственность за информирование новичка лежит на руководителе отдела, в котором он работает.

Руководитель отдела осуществляет этап введения в должность. Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса.

Стоит отметить, что для должностей начального уровня руководитель не проводит ознакомление с системой менеджмента предприятия и месте подразделения, в котором работает сотрудник, в общей структуре предприятия. Если новичок заинтересован в получении этой информации, то он узнает необходимую информацию от коллег или руководителя.

Действенная адаптация. После проведения инструктажей новичок направляется на стажировку. Стажировка длится: для принятых сотрудников от 5 до 12 смен, для перемещенных - от 4 до 8 смен. Стажировка проходит под присмотром наставника – сотрудника исполняющего те же должностные обязанности, что и новичок. Сущность стажировки заключается в дублировании обязанностей наставника. В рамках стажировки происходит освоение практических навыков выполнения работы.

После прохождения стажировки новичок сдает экзамен руководителю отдела. Экзамен состоит из теоретической чести, вопросы об инструктажах, и практической, проверка выполнения профессиональных задач. Если новый сотрудник не сдает экзамен, стажировка продлевается на 5-10 смен. После успешной сдачи экзамена наступает этап функционирования и новый сотрудник, работает без присмотра наставника.

Стоит отметить, что в компании коллектив никак не готовят к приходу нового сотрудника: не предупреждают о приходе и не представляют коллективу. Новичок должен сам обеспечивать вхождение в коллектив.

Процесс адаптации управленческого персонала включает те же самые этапы, добавляется экскурсия основным объектам предприятия и поход в музей.

Для сотрудников, которых повысили, процесс адаптации, состоит из таких этапов, как обучение, вхождение в должность, действенная адаптация. Обучение полностью оплачивается предприятием. По результатам обучения проходит аттестация и сотруднику присваивается квалификация.

На сегодняшний день 24 человека в компании проходят адаптацию.

Таблица 5

Распределение сотрудников, которые проходят период адаптации по отделам*

	Всего	Отдел ПТО			Эконо-мический отдел	Отдел техническо-го обслуживания	Служба безопас-ности
		Служба пути	Служба движения	СЦБ и связь
Внешний найм	6	3	2	0	1	0	0
Внутренний найм	18	3	5	4	1	1	1

*Таблица составлена на основе интервью с начальником кадров

Внешний найм осуществляется в основном в отделы, где нужна тяжелая физическая сила. Там сосредоточена основная текучесть кадров. Причина – низкооплачиваемый труд.

В компании наблюдается быстрый карьерный рост , средний рост на следующую ступень (должность) – 1-2 года. После чего сотрудника отправляют в обучающий центр, он проходит аттестацию, далее проходит период обучения и адаптации уже на новом рабочем месте.

Из-за быстрого карьерного роста в компании коэффициент внутренней текучести составляет 6%(является допустимым). Адаптация таких сотрудников длится от 1 до 3 месяцев.

Таблица 6

Распределение сотрудников, которые проходят период адаптации по поколениям

	Всего	Беби-Бумеры (56-76 лет)	X (35-56 лет)	Y (25-35 лет)	Z (18-25 лет)
Внешний найм	7	0	1	5	1
Внутренний найм	18	5	4	9	0

Из таблицы 6 можно сделать вывод, что внешний найм нацелен в основном на молодых сотрудников (поколение Y и Z), которым в последствии предлагается карьерный рост. На такие должности достаточно среднего образования. Внутренние перемещения относятся к сотрудникам, которые уже какое-то время проработали в компании.

Таким образом, был проведен анализ процесса адаптации. Было выявлено несколько пробелов: скудность входной оценки персонала, отсутствие социальной адаптации, отсутствие производственной адаптации у обычных категорий работников.

Далее была проведена оценка удовлетворенности процессом адаптации с точки зрения сотрудников. (Приложение 2)

Была проведена оценка надежности опросника в программе SPSS по коэффициенту Альфа-Кронбаха. Коэффициент Альфа-Кронбаха равен 0,794,что определяет опросник как надежный.

Анкета была предложена всем сотрудникам, которые проходят период адаптации. В анкете респондентам предлагалось по 5-ти бальной шкале, оценить 27 утверждений, которые характеризуют тот или иной аспект адаптации. Таким образом, всего опрошенных респондентов – 21 человек, из которых 6 сотрудников – внешний найм, 15 сотрудников – перемещение внутри компании. Возвратность анкет равна 87%. Анкета распространялась в печатном виде. Среднее время прохождения опроса 5 минут.

Рассмотрим демографический профиль респондентов по поколениям. Как можно отметить, внешний найм нацелен на молодых сотрудников (поколения Y и Z), а основные перемещения на более зрелый возраст (поколения Беби-бумеров и поколение X). Наименьшее количество респондентов, которые приняли участие в опросе относятся к поколению поколения Z и составляют 4% от общей выборки, поэтому далее в исследовании мы не будем рассматривать поколение Z. (Таблица 7)

Таблица 7

Демографический профиль респондентов по поколениям

	Всего		Беби-Бумеры		X		Y		Z
	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж
Внешний найм	4	3	0	0	0	0	3	3	1	0
Внутренний найм.	7	7	1	4	3	2	3	1	0	0

Респондентам был задан вопрос о частоте смены работы. 65% респондентов ни разу не меняли место работы, 23% респондентов меняли работу 1-2 раза,12% респондентов меняли работу 3-4 раза. Как отмечают респонденты, на последнем месте работы им нравились такие факторы, как хороший отзывчивый коллектив, комфортное рабочее место, работа находится недалеко от дома, возможность разделения отпуска на две части. 85% респондентов не испытывали сложности на предыдущем месте работы.

Как отмечают респонденты наиболее сложным для всех групп поколений оказалось «Новый режим работы и условия труда» и «Вхождение в коллектив». Так же респонденты добавили такие факторы, как большой объем информации, постоянная мобильность на рабочем месте,стресс. Наименне сложным для респондентов оказалось коммуницировать с руководителем (Рисунок 3).

Рис.3 Диаграмма «Трудности сотрудников в первые месяцы работы»

Проанализируем результаты блоков об удовлетворенности аспектами адаптации. Респонденты наименее удовлетворены психофизиологическим и социальным аспектом адаптации (Таблица 8). Сотрудников устраивает поддержка наставника и руководителя, однако многие неудовлетворенны коллективом. Действительно, руководство никак не готовит коллектив к приходу новых сотрудников. Так же респондентам сложно войти в новый режим работы, и они не комфортно чувствуют себя на рабочем месте. Это связано с тем что у большинства работников нет своего личного пространства и работа проходит посменно в дневное и ночное время.

Таблица 8

Удовлетворенность разными аспектами адаптации*

Аспекты адаптации	Беби-Бумеры,%	X,%	Y,%
Производственный	85,5	82,3	94
Профессиональный	93,4	97	95,3
Психофизиологический	78	75,4	62,5
Социальный	75	76,7	78

*Был взят усредненный показатель по всем поколениям, и рассчитан процент от максимальной суммы баллов

Таким образом, все аспекты адаптации имеют показатели выше среднего, однако респонденты наименее удовлетворены социальным и психофизиологическим аспектом адаптации.

Следующим этапом работы следовало определение особенностей сотрудников по методикам «Якоря карьеры» и «Аналитический обзор стиля обучения». Проанализируем результаты.

1. Якоря карьеры. Результаты опроса якоря карьеры см. в Приложение 6.

Наиболее выраженной ориентацией у Беби-бумеров является «Профессиональная компетентность» (Мат.ожидание=9,69), «Стабильность работы» (Мат.ожидание=8,8), «Интеграция стилей жизни» (Мат.ожидание=7,76). Люди с этой преобладающей ориентацией хотят быть мастерами своего дела, и быстро теряют интерес к работе, которая не развивает их способности. В компании они ищут признание своего таланта, как со стороны коллег, так и со стороны руководителя. Так же для Беби-бумеров характерно поиск работы с минимальными возможностями увольнения. Для таких людей очень важна стабильность, безопасность и наличие социальных гарантий. Карьера для них будет важна в том случае, когда она не нарушает их привычный ритм жизни, чаще такие люди проявляют конформность

Для сотрудников поколения X преобладающими карьерными ориентациями являются «Стабильность места жительства» (Мат.ожидание=7,58), «Служение» (Мат.ожидание=9,025), «Интеграция стилей жизни» (Мат.ожидание=7,67). Исходя из этого для такой группы людей характерно оставаться на одном месте работы, чем получение повышения или горизонтальные перемещения. Для них очень важно видеть результат своей работы, приносить пользу людям и обществу. А так же гармонично совмещать работу и личную жизнь.

У поколения Y преобладают такие ориентации как «Предпринимательство» (Мат.ожидание=7,67) и «Автономия» (Мат.ожидание=8,005). Данной группе людей нравится создавать что-то новое: новые проекты, товары или услуги, новые методы оптимизации работы. Так же для них характерна автономия: освобождение от организационных правил и предписаний, Они любят выполнять работу в своем темпе. Так же они хотят работать самостоятельно (Приложение 6. Таблица 9).

1. «Аналитический обзор стиля обучения». Максимальный балл по каждому типу деятельности - 40. В таблице представлены усредненное Мат. Ожидание (Приложение 7.Таблица 10)

Тип деятельности 1. Опрос показал, что поколение Беби-бумеров воспринимает информацию через тактильные ощущение, поколение X лучше воспринимает информацию с помощью зрения и кинестетики, поколение Y абсолютные визуалы.

Тип деятельности 2.Большинство представителей поколения Беби-Бумеров и поколения Y обладают психотипом экстраверт. Им нравится взаимодействовать и обучаться с людьми. Они комфортно себя чувствуют в коллективе, легко ладят с людьми. Большинство представителей поколения X обладают психотипом интроверт. Предпочитают работать в одиночестве или в компании близкого знакомого.

Тип деятельности 3. Поколение Y имеет хорошо развитые интуитивные способности: такие люди любят поразмышлять, избегают жестких инструкций. У людей которых хорошо развита интуиция нравится осваивать новые направления, разрабатывать планы на будущее, моделировать процессы. У поколения X разница между показателями незначительна, это значит что они совмещают два вида способностей и переключаются от интуитивного к логическому способу познания действительности. Поколение Беби Бумеров обладает логическим способностями. Они стремятся к высокой степени организации труда, контроль над всеми моментами процесса.

Тип деятельности 4. Представители поколений Беби-Бумеры и поколение X предпочитают жестко-регламентированный подход к работе.: они делят большую цель на маленькие задачи, ставят временные рамки, контролируют каждый этап исполнения, ориентированы на результат. Представители поколения Y,наоборот предпочитают нерегламентированный подход к работе: отсутствие временных рамок, организационных норм, ориентация на процесс

Тип деятельности 5. Поколения Y и X мыслят (синтезируют) обобщая всю информацию, для них важны ключевые моменты, а не детали. Легко усваивают главную идея, даже если не оперируют основными понятиями. Поколение Беби-Бумеров обладают аналитическим складом ума, они сосредоточены на частностях. Им бывает сложно представить любой процесс целиком.

Таким образом, были проанализированы особенности сотрудников разных поколений компании АО «Транспорт» по методикам «Якоря карьеры» Э.Шейна и «Аналитический обзор стиля обучения» Ребекки Л.Оксфорд.

 2.3Рекомендации по совершенствованию программы адаптации

На основе полученных данных были выявлены области улучшения программы адаптации сотрудников разных поколений.

Опрос удовлетворенности программой адаптации показал, что основными проблемными зонами являются социальный аспект адаптации и психофизиологический. Действительно, интервью с начальником отдела кадров выявил, что социальный аспект адаптации в компании отсутствует, а производственный реализуется только для определенных категорий сотрудников.

Одним из компонентов предложенного решения является введение этапа входной комплексной оценки личностных качеств, для разработки индивидуальных блоков адаптации и выстраиванию коммуникации с новым сотрудником. Так же входная оценка является индикатором, того, что компания заинтересована в сотруднике. Стоит отметить, что этап оценки необходимо проводить перед первым днем сотрудника в компании. Оценка качеств персонала может состоять из:

1) Входного метапрограмного интервью. Метапрограммное интервью призвано более комплексно оценивать качества личности, а не только 1-2 приоритетных качеств.

2) Проведение психометрического тестирования. Это позволит определить, что представляет из себя соискатель. Психометрическое тестирование может быть проведено: HR отделом (психометрические тесты можно приобрести в печатном виде, либо найти нужные методики в Интернете), онлайн на специальных платформах, консалтинговой компанией.

Новые сотрудники узнают о делах компании, структуре, положении на рынке от руководителя, наставника, специалиста по охране труда. Посещение музея – предполагается только управленческому персоналу. Одним из вариантов решения является, создание интерактивной экскурсии по основным объектам предприятия, создание видео фильма (историческая справка, чем компания занимается сегодня, статистическая информация), а так же раздаточных материалов.

Далее рассмотрим рекомендации по поколениям.

1. Поколение Беби-Бумеров.

Особенностями персонала поколения Беби-бумеров являются карьерные ориентации «Профессиональная компетентность», «Стабильность работы», «Интеграция стилей жизни». Стили обучения: кинестетика, экстраверсия, логические способности, жестко-регламентированный подход к работе, аналитические способности. Рассмотрим рекомендации по проведении адаптации у Беби-бумеров (Таблица 11).

Таблица 11

Рекомендации по проведению адаптации у Беби-бумеров

Этап	Содержание этапа	Особенности поколения
Приветственное письмо от генерального директора компании	Новый сотрудник получает приветственное письмо от генерального директора. У сотрудника повышается гордость за занимаемое положение, и за то, что его заметило руководство.	Профессиональная компетентность
Вручение ознакомительного листа Вручение Гайда	Лист включает все этапы процесса адаптации с датами. Данный этап является формальностью, для того чтобы новый сотрудник был в курсе дела. Новому сотруднику вручается гайд, где описаны основные этапы адаптации, основная информация о режиме труда	Жестко-регламентированный подход к работе
Поход в музей компании Экскурсия по предприятию	Этап связан с повышением уважения к компании, в которой работает сотрудник. Так же акцент сделан на стабильности места работы. Новому сотруднику предлагается ознакомится со всеми звеньями работы предприятия. Сотрудник представит картину в целом, узнает место своего подразделения в структуре предприятия.	Стабильность работы Кинестетика Аналитические способности
Проведение инструктажей	В рамках проведения инструктажей, необходимо делать акцент на приведение различных примеров. После прохождения инструктажей можно проверить знания новичка на тренажере, который моделирует реальные ситуации. Рассказать о возможностях личного и профессионального роста.	Кинестетика
Представление сотрудника рабочему коллективу	В первый рабочий день сотрудника представляют коллективу. Рассказать сотруднику о возможности работы в команде.	Экстраверсия Социальный аспект адаптации
Наставничество	Процесс наставничества нужно организовать четко и ясно, после каждого задания проводить рефлексию. Так же нужно давать новым сотрудникам возможность применить свои логические способности. Полностью объяснить функционал, давать четкие задачи.Если сотрудник устал, лучше сделать паузу, и продолжить после короткого перерыва. Не стоит жестко ругать сотрудников за ошибки в работе, рациональнее постепенно объяснять вводить в курс дела. Наставнику необходимо устанавливать норму по времени для выполнения каждого задания.	Логические способности Интеграция стилей жизни Нормирование рабочего дня
Экзамен	Вопросы в экзамене лучше формулировать, моделируя реальные ситуации.	Кинестетика
Выдача почетной грамоты прохождения всех этапов адаптации	Грамота – знак похвалы, сигнал того , что профессиональные компетентности сотрудника признали.	Профессиональная компетентность Похвала и признание способностей

1. Поколение X

Особенностями персонала поколения X являются карьерные ориентации «Служение», «Стабильность места жительства», «Интеграция стилей жизни». Стили обучения: кинестетика и зрение интроверсия, логические и интуитивные способности, жестко-регламентированный подход к работе, синтез информации.

Рассмотрим рекомендации по проведении адаптации у поколения X (Таблица 12).

Таблица 12

Рекомендации по проведению адаптации у поколения X

Этап	Содержание этапа	Особенности поколения
Приветственный видеоролик	Новому сотруднику предлагается посмотреть видео филь о предприятии: историческая справка, статистические данные, орг.структура и персонал	Зрительная память
Вручение ознакомительного листа	Лист включает все этапы процесса адаптации с датами. Данный этап является формальностью, для того чтобы новый сотрудник был в курсе дела.	Жестко-регламентированный подход к работе
Вручение Гайда	Новому сотруднику вручается гайд, где описаны основные этапы адаптации, основная информация о режиме труда	Зрительная память
Поход в музей компании	Этап связан с повышением уважения к компании, в которой работает сотрудник. Так же акцент сделан на стабильности места работы.	Стабильность работы
Видео инструктажи	Этап включается в себя просмотр видео инструктажей и проверка знаний после просмотра. Инструктажи включают в себя примеры, схемы, моделируемые ситуации. Новому сотруднику комфортно обучаться без взаимодействий с другими людьми	Зрительная память Интроверсия
Представление нового сотрудника коллективу Кураторство руководителя и наставника	В первый рабочий день сотрудника представляют коллективу. Рассказать сотруднику о возможности работы в команде. Руководитель и наставник в первые месяцы регулярно спрашивают о состоянии работника, комфортно ли ему в коллективе, есть ли проблемы и конфликты.Так же интересуются не появилось ли вопросов по поводу разных аспектов работы Всегда информировать нового сотрудника о каких либо новостях, даже если он заболел.	Интроверсия Психофизиологический аспект адаптации Информированность
Выдача корпоративного справочника	Данный этап предполагает выдачу справочника по кадровым отношениям, содержащего в себе основные правила общения в коллективе в зависимости от направленности деятельности организации. Это значительно упростит адаптацию сотрудника в компании за счет предоставленного ему образца поведения, которому он сможет следовать.	Интроверсия
Наставничество	В начале стажировки проговорить все основные требования и временные вехи. Сделать акцент на деталях. Давать делать задания индивидуально. Хвалить после каждого выполненного задания.	Жестко-регламентированный подход к работе Синтез информации Индивидуализм Признание
Финальный экзамен	Вопросы в экзамене лучше формулировать, моделируя реальные ситуации.	Кинестетика Зрительная память

1. Поколение Y

Особенностями персонала поколения Y являются карьерные ориентации «Автономность» и «Предпринимательство». Стили обучения: зрение, экстраверсия, интуитивные способности, не регламентированный подход к работе, синтез информации. Рассмотрим рекомендации по проведении адаптации поколения Y (Таблица 13).

Таблица 13

Рекомендации по проведению адаптации у поколения Y

Этап	Содержание этапа	Особенности поколения
Приветственный видеоролик Творческий тренинг	Новому сотруднику предлагается посмотреть видео филь о предприятии: историческая справка, статистические данные, орг.структура и персонал. В рамках тренинга сотруднику предлагается нарисовать кем он видит себя в будущем так подробно как может. Нарисовать его будущее рабочее место, какие люди его окружают, какую должность он занимает. Творческий тренинг нацелен на раскрепощение сотрудника. Так же тренинг поможет узнать планы на будущее.	Зрительная память Интуитивные способности
Вручение Гайда	Новому сотруднику вручается гайд, где описаны основные этапы адаптации, основная информация о режиме труда	Зрительная память
Геймифицированная видео-лекция	В рамках видео лекций новый сотрудник проходит основные инструктажи. После просмотра инструктажей сотруднику предлагается в игровой, неформальной форме проверить свои знания. Игровые вопросы предполагают акцентировать внимание на важных деталях работы	Не регламентированный подход к работе Синтез информации Автономность Использование современных технологий
Представление сотрудника рабочему коллективу Подбор сотруднику более молодого наставника - ровесника	В первый рабочий день сотрудника представляют коллективу. Рассказать сотруднику о возможности работы в команде.	Социальный аспект адаптации Командная работа
Наставничество	Рассказать сотруднику о возможности самовыражения, к кому идти с новыми идеями. Показать, как нужно делать, и позволить завершить дело без контролинга. Давать задания на создание чего-нибудь нового или реализации собственной идеи. Пример: придумать способ систематизации документов на рабочем столе. Давать генерировать идеи для гипотетических профессиональных кейсов, затем давать набор действий которые нужно совершить в рамках профессиональной деятельности	Предпринимательство  Автономия
Финальный экзамен	Финальный экзамен можно провести в геймифицировнной форме. По результатам экзамена поощрить сотрудника.	Не регламентированный подход к работе

На данный момент компания практически не тратит средств на процесс адаптации. Главные статьи расходов зарплата начальника отдела кадров и специалиста по охране труда. Рассмотрим финансовую модель разработанной программы адаптации.

Инструмент адаптации	Исполнители	Средняя цена по рынку
Печать приветственного письма	Аутсорсинг	От 20 рублей за штуку (цветная печать на плотной бумаге)
Печать ознакомительного листа	Отдел кадров, обычная черно-белая печать	Бесплатно
Создание гайда Печать гайда	Отдел кадров, инициативные сотрудники Аутсорсинг	Бесплатно От 100 рублей за штуку, зависит от количества страниц
Создание видео-фильма	Аутсорсинг	От 70 т.р. (длительность 10 минут)
Разработка экскурсии в музей и по основным объектам компании	Отдел кадров Инициативные сотрудники компании	Бесплатно
Запись и монтаж видео инструктажей	Аутсорсинг	От 250 т.р. (аренда студии, видеограф,монтаж)
Создание сборника	Отдел кадров Специалист по охране труда Инициативные сорудник	Бесплатно
Создание геймификации инструктажей	Аутсорсинг	От 250 т.р.(приложение и административная панель)
Материалы для творческого тренинга		1000 р

В дальнейшем менеджеры по управлению персоналом могут моделировать индивидуальные программы адаптации на основе предложенной разработки.

Таким образом, представлены направления улучшения текущей программы адаптации. В разработке рекомендаций приведены современные инструменты по адаптации персонала. Стоит отметить необходимость регулярной оценки эффективности программы, для управления и совершенствования адаптации. Рекомендации учитывают существующие проблемы программы адаптации компании и личные особенности сотрудников, которые были определены в ходе обзора литературы и опроса сотрудников компании по выбранным методикам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация персонала является неотъемлемой частью системы управления персоналом в организации, при правильном ее проведении предприятие способно достигнуть слаженной работы коллектива и высокой производительности труда. Процесс адаптации выстраивается в каждой компании индивидуально, основываясь на специфике предприятия, ресурсах бизнес-процессах и особенностях сотрудников. Основой выбора карьерного пути каждого сотрудника являются ценности, особенности мировоззрения и модели поведения. Теория поколений учитывает ценности каждого поколения, поэтому является эффективным инструментом в работе с персоналом. Адаптация персонала в организации помогает быстро вовлекать новых сотрудников в рабочий процесс, за счет чего новый сотрудник быстро достигает профессиональной эффективности. Более того, адаптация сотрудников помогает удерживать кадры в организации, являясь предпосылкой формирования удовлетворенности и лояльности.

В первой главе работы были рассмотрены такие теоретические аспекты, как сущность понятия адаптация, основные аспекты адаптации, факторы и критерии адаптации. Так же был проведен обзор основных этапов адаптации с точки зрения сотрудника и с точки зрения компании. В завершении были приведены основные положения теории поколенй и особенности ее использования.

Во второй главе работы была приведена программа исследования, которая описывает основные этапы работы: анализ документации, проведение интервью, анализ процесса адаптации, проведение опроса удовлетворенности программой адаптации, определение особенностей сотрудников разных поколений по выбранным методикам, обработка результатов, разработка направлений улучшения текущей программы. После этого был приведен ход работы и описание результатов.

В ходе исследования выявилось, что сотрудники наименее удовлетворены социальным и психофизиологическим аспектами адаптации. Предложенная программа раскрыла данные аспекты более подробнее. Так же были выявлены приоритетные карьерные ориентации у каждого поколения и особенности стилей обучения. Для устранения проблем программы адаптации были разработаны рекомендации по улучшению текущей программы адаптации компании АО «Траснпорт», которые учитывают особенности сотрудников, которые будут проходить адаптацию по поколениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что задачи, поставленные в рамках работы – выполнены, соответственно цель – достигнута. данное исследовани Реализация предложенных рекомендаций потребует от компании некоторых временных и денежных затрат. Также многие сотрудники будут вовлечены в реализацию программы, что может способствовать увеличению вовлеченности работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асташова Ю.В. Теория поколений в маркетинге.// Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2014. №1. – с. 108-114
2. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — с.176- 252 с.
3. Волкова Н.В., Чикер В.А. Адаптация персонала в российских организациях: различия профессиональной мотивации и уровня самомониторинга представителей трех поколений (на материале компаний г. Санкт-Петербурга) // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. 2015. №4.− с.21-38
4. Волкова, Н. В. Первичная адаптация персонала как процесс усвоения организационной культуры [Текст] : дис. канд. псих. наук :19.00.05 / СПбГУ. – Санкт-Петербург, 2013. –138 с.
5. Володина Н. А. Адаптация персонала[Текст] / Н. А. Володина. – Москва: 2006, 146 с.
6. Гаврилюк В.В., Трикоз Н.А. Динамика ценностных ориентаций в период социальной трансформации (поколенный подход) // СОЦИС. 2002. № 1.  С. 96-105
7. Голованова, И. И. Саморазвитие и планирование карьеры [Текст] : учебное пособие / И. И. Голованова – Казань: Казан. ун-т, 2013. – 196 с. - с.78-91.
8. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 249 с.
9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие /. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
10. Исаева М.А. Поколения кризиса и подъема в теории В. Штрауса и Н. Хоува. // Знание. Понимание. Умение. – 2011. - №. 3. - с. 290-295.
11. Исаева М.А. Поколения кризиса и подъема в теории В. Штрауса и Н. Хоува. // Знание. Понимание. Умение. – 2011. - №. 3. - с. 290-295.
12. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Управление адаптацией персонала:институцианальный подход . Московский государственный областной университет 105005, г. Москва, ул. Радио, д. 10А, Российская Федерация
13. КазаковМ.В.Процессы адаптации менеджеров в кредитных организациях [Текст] // Менеджмент сегодня. - 2009. - n 5 : - с. 322-327.
14. Корж Н.В., Щанина Е.В. Сравнительная характеристика ценностных ориентаций разных поколений россиян // Известия ВУЗов. Поволжский регион. Общественные науки. 2016. №1 (37): - с. 143–152
15. Курченко С.С., Лымарева О.А Управление адаптацией торгового предприятия// Экономика и менеджмент инновационных технологий.−2015.−№12(51) – с.18-22.
16. Лачугина Ю. Н. Адаптация сотрудника в организации / Ю. Н. Лачугина. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 41 с.
17. Литвинюк, А. А. Управление персоналом : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк ; ответственный редактор А. А. Литвинюк. — Москва : Издательство Юрайт, 2013. — 434 с.
18. Мансурова М.И., Радостева М.В. Трудовая адаптация в современных российских компаниях // Вестник ЧелГУ. 2018. №8 (418): - с. 125-132.
19. Ожиганова Е.М. Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса. Возможности практического применения // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. №1 (1).: -  с. 94–97
20. Осовицкая, Н. А. HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик [Текст] / Н. А. Осовицкая. – Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2015 –330 с.
21. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом : практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2014. - 309 с.
22. Хомякова Е.И. «Поколение y» в контексте социального взаимодействия в современном обществе // Известия ТПУ. 2011.: с. 153-156
23. Шамис Е.М. . Теория поколений. Необыкновенный Икс [Текст] / Евгения Шамис, Евгений Никонов. - 2-е изд., стер. - Москва : Ун-т Университет : Школа Бизнеса, 2017. - 138 с.
24. Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice. London, Kogan Page, 2006.
25. Bauer, T. N. Organizational Socialization Outcomes: Now and Into the Future [Text] // The Oxford Handbook of Organizational Socialization. 2012. P. 97 – 112.
26. Cascio, W.F. (2000), Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior in Organizations, 4th ed., South-Western, Cincinnati, OH.
27. Crumpacker, M. &Crumpacker, J. (2007). Succession Planning and Generational Stereotypes: Should HR Consider Age-Based Values and Attitudes A Relevant Factor or A Passing fad?,Public Personnel Management, Vol. 36 (4), pp. 349-69.
28. Day, K., Fedele, L. (2012). Learning at the Speed of Life. T + D Magazine, Vol. 6, pp. 61.
29. Dougan, G., Thomas, A. M., & Christina G. C. (2008). Generational Difference: An Examination of Work Values and Generational Gaps in the Hospitality Workforce, International Journal of Hospitality Management, Vol. 27, pp. 448-458
30. Kumar, N. (2017). New employee onboarding process in an organization.IJEDR, Vol. 5, pp. 198-206.
31. Priya D. Gupta, Sonali Bhattacharya, Pratima Sheorey, Philip Coelho, (2018) "Relationship between onboarding experience and turnover intention: intervening role of locus of control and self-efficacy", Industrial and Commercial Training, Vol. 50 Issue: 2, pp.61-80
32. Saks A. M., Uggerslev K. L., Fassina N. E. Socialization tactics and newcomer adjustment: A meta-analytic review and test of a model. [Text] Journal of Vocational Behavior,2007. 70, pp. 413-446
33. Smola K.W., Sutton Ch.D. Generational Differences: Revisiting Generational WorkValue for the New Millennium // Journal of Organizational Behavior. 2002. Vol. 23, no. 4. P. 363-382.
34. Strauss, W., Howe, N. (1997) The Fourth Turning: An American Prophecy — What the Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny. N. Y. : Broadway Books.
35. Wan Fauziah Wan Yusoff and Tan Shen Kian. Generation Differences in Work Motivation: From Developing Country Perspective International Journal of Economy, Mana gement and Social Sciences , 2(4) Apri l 2013.: pp. 97-103 
36. Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (1999). Generations at work: Managing the clash of veterans, boomers, Xers, and nexters in your workplace. New York: AMACOM

Электронные ресурсы

1. Митрофанова Екатерина Использование прикладных аспектов Теории поколений при формировании социальной, корпоративной и государственной политики URL:https://www.hse.ru/data/2012/01/26/1264437209/Митрофанова%20Е.С.%20-%20Теория%20Поколений.pdf (дата обращения: 18.08.2019).
2. Днестрянский Г. А. Адаптация персонала [Электр]. Экономика, социология, менеджмент: Федеральный образовательный портал / Г. А. Днестрянский. – URL: http://management.edu.ru/db/msg/61284.html (дата обращения: 18.08.2019).
3.  Российская школа теории поколений RuGeneratons. 2010 URL: https://rugenerations.su/2010/07/09/ключ-к-бэби-бумеру/ (дата обращения: 18.08.2019).
4. Рутицкая В., Процесс адаптации сотрудников,2008 URL:https://hr-portal.ru/article/process-adaptacii-sotrudnika (дата обращения: 03.03.2019).
5. Tolbize, A. (2008). Generational differences in the workplace. Minneapolis, MN: University of Minnesota Research and Training Center on Community Living URL: https://rtc.umn.edu/docs/2_18_Gen_diff_workplace.pdf (дата обращения: 18.08.2019).

Приложение 1

Организационная структура компании АО «Транспорт»

Приложение 2

Опросник «Удовлетворенность программой адаптации»

Блок 1. Общие вопросы

1. Укажите Ваш возраст;
2. Укажите Вашу должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете;
3. Укажите ваш пол;
4. Как часто Вам приходилось менять работу по вашей специальности?
5. Ни разу, это первое место работы;
6. 1-2 раза;
7. 3-4 раза;
8. Более 5 раз;
9. Расскажите о последнем месте работы. Что вам нравилось?
10. Были ли у вас сложности на предыдущем месте работы?
11. Как долго Вы работаете в компании?
12. До 1 месяца;
13. До 2 месяцев;
14. До 3 месяцев;
15. До 6 месяцев;
16. Более 6 месяцев.
17. Что вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?
18. Освоение профессиональных обязанностей;
19. Вхождение в коллектив;
20. Коммуникации с руководителем;
21. Коммуникации с наставником;
22. Новый режим работы и условия труда;
23. Освоение норм и правил в организации;
24. Другое ….

Блок 2.Производственная адаптация. Освоение норм и правил организации, условия трудовой деятельности.

Оцените по шкале от 1 до 5 следующие утверждения, где 1 – не согласен, 5 – полностью согласен

1. Мне удобен формат в котором я узнавал о нормах и правилах организации;
2. Мне полностью понятны правила и нормы организации;
3.  После инструктажей у меня возникло множество вопросов;
4. Мне было легко осваивать нормы и правила организации;
5. Я полностью информирован о формировании заработной платы;
6. Я нарушал правила организации;

Блок 3. Профессиональная адаптация.

Оцените по шкале от 1 до 5 следующие утверждения, где 1 – не согласен, 5 – полностью согласен

1. При подаче резюме я четко понимал свои должностные обязанности;
2. Характер работы соответствует моим способностям;
3. Мои ожидания по поводу должностных обязанностей оправдались;
4. Мне давали исчерпывающую информацию о должностных обязанностях;
5. У меня возникали сложности при выполнении должностных обязанностей;

Блок 4. Психофизиологическая адаптация.

Оцените по шкале от 1 до 5 следующие утверждения, где 1 –не согласен, 5 – полностью согласен

1. Мне сложно войти в новый режим работы
2. Мой новый режим работы существенно отличается от режима на предыдущем месте работы
3. Я чувствую себя некомфортно на рабочем месте
4. Уровень организации труда в компании высокий
5. Я удовлетворен санитарно гигиеническими условиями труда
6. Меня полностью устраивает техническое оснащение рабочего места

Блок 5. Социальная адаптация. Руководитель, наставник, коллектив.

Оцените по шкале от 1 до 5 следующие утверждения, где 1 –не согласен, 5 – полностью согласен

1. Руководитель моего отдела поддерживал меня, был отзывчивым в первые месяцы моей работы в компании
2. Наставник всегда проводил рефлексию после сложных и проблемных ситуаций
3. Руководитель моего отдела помогал решать сложные ситуации.
4. Наставник поддерживал меня в сложных ситуациях
5. Коллектив хорошо относится ко мне.
6. Коллектив поддерживает меня в сложных ситуациях
7. Мне легко коммуницировать с коллегами
8. Руководитель моего отдела давал мне исчерпывающую информацию обо всех аспектах работы в компании.
9. У меня возникали конфликты с коллегами
10. Руководитель моего отдела четко и ясно отвечал на мои вопросы.
11. В компании хорошее информирование коллектива.

Приложение 3

Опросник «Якоря карьеры» [Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова]

Уважаемые коллеги, ответьте, пожалуйста, на предлагаемые вам вопросы, насколько важным является для вас каждое из следующих утверждений 1 балл – «совершенно не важно», 10 баллов – «исключительно важно».

1. Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы.
2. Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на всех уровнях.
3. Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации.
4. Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью.
5. Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим.
6. Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми.
7. Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьера были уравновешены.
8. Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей.
9. Продолжать работу в области своей специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей специальностью.
10. Быть первым руководителем в организации.
11. Иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями.
12. Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени.
13. Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше.
14. Соревноваться с другими и побеждать.
15. Строить карьеру, которая позволит мне изменять моему образу жизни.
16. Создать новое коммерческое предприятие.
17. Посвятить всю свою жизнь избранной профессии.
18. Занять высокую руководящую должность.
19. Иметь работу, которая предоставляет максимум свободы и автономии в выборе времени выполнения, характере занятий и т.д.
20. Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с повышением.
21. Иметь возможность использовать свои умения и таланты для служения важной цели.

Насколько вы согласны с каждым из следующих утверждений?

1. Единственная действительная цель моей карьеры – находить и решать трудные проблемы независимо от того, в какой области они возникли.
2. Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере.
3. Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое дело.
4. Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции.
5. Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность.
6. В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии.
7. Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую работу в другой местности.
8. Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим.
9. Соревнование и выигрыш – это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры.
10. Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится.
11. Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры.
12. Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей профессией.
13. Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации.
14. Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса.
15. Я предпочел бы работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт.
16. Я хотел бы посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели.
17. Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования.
18. Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере.
19. Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес.
20. Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками.

Приложение 4

Аналитический обзор стиля обучения (АОСО). Разработка самостоятельного метода оценки восприятия и запоминания [Ребекка Л. Оксфорд, доктор наук Университет Алабамы, 1993 г.]

Цель: Программа АОСО разработана с целью анализа оценки вашего стиля обучения. Рассматривая индивидуальные способы восприятия и запоминания, АОСО предлагает ключ к разработке наиболее предпочтительного для вас стиля работы и обучения.

Инструкция. В каждом из 5 пунктов предлагаемой программы обведите цифру, которая является ответом на поставленный вопрос. Заполните так все пункты программы. В заключении вы будете обладать самостоятельно вычисленным ключом к интерпретации результатов АОСО.

Время. Общее время работы с АОСО не должно превышать 30 мин. Не раздумывайте долго, от одного непосредственного ответа переходите к другому. В каждом пункте обведите цифру, выражающую приемлемый для вас способ запоминания: 0 — никогда; 1 — иногда; 2 — очень часто; 3 — всегда.

Тип деятельности № 1. Мои физические чувства в процессе обучения и работы

Приложение 5

Структура процесса адаптации в компании АО «Транспорт»^[2]

Этап	Исполнители					Трудо-емкость
	Ген. Директор	Руково-дитель отдела	Отдел кадров	Специалист по охране труда	Наставник
Подготовка к приходу нового сотрудника
Связь с кандидатом						15 мин
Оформление документов						2 часа
Экскурсия в музей						1 час
Проведение инструктажей						4 часа
Обучение(если требуется)	Обучение проходит в обучающем центре г.Екатеринбург. По итогу проводится аттестация.
Работа под руководством наставника							2-3 месяца
Экзамен							2 часа
Завершение процесса адаптации

Приложение 6

Таблица 9

Результаты опроса «Якоря карьеры»

Карьерные ориентации	ББ		X		Y
	N1=5	N2=3	N1=5	N=34	N1=10	N2=19
Профессиональная компетентность	9,8	9,5	5,6	6,7	6,8	6,5
Менеджмент	5,6	4,6	6,7	6,3	6,8	7,0
Автономия(независимость)	5,3	5,6	5,4	4,9	8,3	7,6
Стабильность работы	8,6	8,9	7,0	6,8	5,6	5,5
Стабильность места жительства	7,5	7,8	7,8	7,3	5,6	5,3
Служение	7,4	7,7	8,6	9,4	6,5	6,3
Вызов	5,4	5,1	6,7	7,0	6,7	6,8
Интеграция стилей жизни	7,8	7,6	7,5	7,7	7,0	6,8
Предпринимательство	3,8	3,6	5,6	5,0	7,8	7,4

Приложение 7

Таблица 10

Результаты опроса «Аналитический обзор стиля обучения»^[3]

Типы деятельности	Беби-Бумеры,баллы			X,баллы				Y,баллы
	N1=5		N2=3	N1=5			N2=34	N1=10		N3=19
	Тип деятельности 1. Мои физические чувства в процессе обучения и работы.
Зрение	26	20	31		29			38	40
Слух	23	26	20		19			13	15
Кинестетика	34	37	35		33			28	31
	Тип деятельности 2. Мое общение.
Экстраверт	37	35	21		19			38	36
Интроверт	15	17	34		39			12	10
	Тип деятельности 3. Как я обращаюсь со своими индивидуальными способностями.
Интуитивные	19	15	25		27			36	32
Логические	25	28	24		26			23	19
	Тип деятельности 4. Мой подход к работе.
Жестко-регламентированный подход	31	34	29			25		17	15
Нерегламентированный	23	21	17			18		37	39
	Тип деятельности 5. Как я оперирую идеями.
Синтез	22	21	25		24			28		26
Анализ	30	28	15		19			23		20

1. Сервис для крупных и средник компаний, который предоставляет возможность автоматизированного поиска новых сотрудников. ↑

2. Составлена на основе анализа положения об адаптации и интервью с начальником отдела кадров ↑

3. Результаты проанализированы и интерпретированы в соответствие с авторскими ключами ↑