Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В условиях трансформационной экономики особое значение приобретают вопросы подготовки специалистов в области управления персоналом предприятий и организаций для национального хозяйства России. При этом большая роль отводится не только используемого зарубежного, а имеющегося накопленного опыта отечественными структурными подразделениями за годы перехода нашей страны к рыночным отношениям.

В условиях современной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Развитие общества неразрывно связано с динамичным обновлением системы управленческих отношений, проявляется в возникновении новых форм производства, формировании глобальной системы торговли и финансов, разработке современной концепции управления персоналом организации, деятельности промышленно финансовых групп, транснациональных компаний и банков, которые являются владельцами значительной части созданных в мировой экономике товаров, капиталов и технологий. Составляющими кадрового хозяйства организаций является кадровая политика, управление (руководство) персоналом и административно-кадровое регулирования (кадровая работа).

В России система управления персоналом до сих пор является неразвитой, и требует тщательного совершенствования и развития. Поэтому, тема управления персоналом является актуальной в нашей стране на сегодняшний время, так как успех предприятия напрямую зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Для того, чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать работу сотрудников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. Работа с персоналом - важнейшая функция управленческой деятельности менеджера.

Среди многих проблем кадровой работы наиболее насущными являются:

научный подход к организации управления персоналом;
разработка методик проведения качественного отбора претендентов на соответствующие должности;
квалифицированное согласование кадровой политики со стратегическими целями организации;
анализ и оценка работы персонала.

Преобразование форм и методов управления в предпринимательских структурах, направленное на развитие предприимчивости и творчества, станет эффективным в том случае, если будет осуществляться кадрами, способными на высоком профессиональном уровне решать задачи управления персоналом фирм, направлять трудовой потенциал работников на достижение целей организации.

Руководители всех уровней должны уметь разбираться в основах кадрового менеджмента, уметь профессионально оценивать отношения, складывающиеся в командах, направлять работу лидера таким образом, чтобы это служило интересам как организации в целом, так и каждого ее члена. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Из-за этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Все вышеизложенное демонстрирует актуальность темы данной работы.

Предмет исследования: проблема оптимизации численности персонала.

Объект исследования: персонал в организациях.

Цель исследования: исследовать проблему оптимизации численности персонала на примере ООО «НИИМонтаж».

Задачи:

Рассмотреть теоретико-методологические основы оптимизации численности персонала;
Изучить персонал в организациях;
Рассмотреть оптимизацию численности сотрудников на примере компании ООО «НИИМонтаж».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность понятия «оптимизация численности персонала»

Персонал организации не является постоянной величиной. Наоборот, его количественный и качественный состав постоянно меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторов. Следует отметить, что несоответствие трудового потенциала потребностям производства является серьезной проблемой. Специалисты по управлению персоналом отмечают, что в некоторых коллективах довольно болезненно воспринимают программы реконструкции производства под новые технологии, отсутствует заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей.

При этом возможна такая ситуация [3, c. 212]:

нужное количество работников больше фактического, что предусматривает дополнительный набор их со стороны;
нужное и фактическое количество работников совпадает, но не отвечает за структурными элементами (по категориям, специальностям, в подразделениях, в профессиональных группах) нужное количество меньше реальной потребности, предусматривающие ее сокращения.

Поэтому анализ ситуации нужно сопроводить, исходя из конкретных проблем. Все действия предприятия по оптимизации численности персонала сводятся к следующему [6]:

сокращение работников или их набор со стороны;
функциональная адаптация собственных работников к изменяющимся условиям производства путем использования нестандартных режимов рабочего времени;
организационные перемещения работников;
переобучения и повышения квалификации;
лизинг персонала (временный наем рабочей силы через соответствующие организации).

Эта форма выгодна для предприятия, поскольку не усложняет процесс увольнения работников. Лизинг персонала нашел свое применение даже в Японии.

Оптимизацию численности персонала в случае структурному несоответствию проводят методом [1, c. 232]:

перемещения работников на рабочих местах после их переобучение;
изменения рабочих мест по инициативе администрации или самих работников;
сохранение работников при их недоиспользовании. Заполнение рабочих мест собственными работниками обходится дешевле организации, способствует профессиональному их росту.

Последствия непродуманного сокращения работников могут ощущаться в течение многих лет в виде недоверия к руководству, нескрываемой неприязни профсоюзов. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела человеческих ресурсов. Прежде чем приступить к увольнению работников, нужно использовать ряд менее жестких мер, а именно: приостановить набор новых работников на рабочие места, освобождаются вследствие естественной текучести кадров, и заполнять эти места собственными работниками, должности которых нужно сократить.

Предприятие может направлять своих работников и на долгий период обучения с отрывом от производства; перевод части работников на неполное рабочее время, особенно в отраслях с сезонными колебаниями спроса (транспорт, сельское хозяйство, туризм). Это позволит сохранить квалифицированных работников; увольнение по собственному желанию. Руководство должно стимулировать добровольное увольнение путем единовременной выплаты и способствовать поискам новой работы. Если эти меры не решают проблемы высвобождения излишней рабочей силы, организация вынуждена разработать программу освобождения.

При разработке и реализации данной программы нужно [13, c. 288]:

соблюдать трудового законодательства, в противном случае организация может понести значительные финансовые убытки и потерять имидж;
придерживаться принципа справедливости и уважения к работникам, увольняемым;
предоставить уволенным работникам помощь в виде материальной компенсации и способствовать трудоустройству.

Очень важно, чтобы работники понимали, что организация ценит свой персонал и в силу своих возможностей заботится о нем, даже в момент сокращения численности, поскольку потребности организации в персонале меняются как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения.

1.2. Методы и подходы к оптимизации численности персонала

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране личную внимание составляют вопросы применения современных способов управления персоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность какой-либо организации. Одним из компонентов этого процесса является планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Эффективное планирование численности персонала положительно влияет на результаты деятельности предприятия. Это происходит благодаря оптимизации использования персонала, выявления и продуктивного применения профессионального потенциала сотрудников. Получение планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих расходов на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Итак, планирование персонала представляет собой составляющую общего планирования и развития предприятия, направленного на обеспечение динамичного и пропорционального развития персонала. На сегодня, используют достаточно много методов планирования численности персонал, которые умножают их эффективность и точность. Из них чаще всего используются: метод экстраполяции, метод экспертных оценок, метод Дельфи, балансовый метод, математически-статистический метод и многое другое. Во всех приведенных методах есть свои преимущества и недостатки, что затрудняет процесс планирования численности персонала. Реальная потребность в кадрах - это ключевой момент оптимизации структуры персонала, повышения эффективности его работы и исходной точкой планирования.

На сегодня существует достаточное количество требований по планированию численности персонала и его оптимизации.

Среди них можно выделить [2, c. 351]:

необходимость обязательного прогнозирования численности персонала для предприятия;
количество работников должна рассчитываться на конкретный период и учитывать как изменение спроса и предложения на товар, выпускаемый, так и конкуренции, финансовое состояние и тому подобное;
более всестороннего внедрения нормирования численности персонала;
выявление неэффективных рабочих мест;
дифференциация рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства;
учет технологических ограничений при планировании сокращения численности работников;
нормирование численности должно способствовать постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

Оптимизация численности персонала должна учитывать не только количество работников, но и ее структуру, соотношение заработной платы различных категорий работников для обеспечения максимального эффекта от сокращения фонда заработной платы. Также следует отметить еще одну достаточно серьезную проблему - несоответствие персонала или его структуры потребностям производства. Достаточно часто изменения в производстве, а именно реконструкция под новые технологии вызывают сопротивление в трудовых коллективах, которые заинтересованы в освоении новых профессий и специальностей.

Подобные явления определяют противоречия между качеством работников и условиями реализации. Все это требует корректировки кадровой политики для предупреждения негативных ситуаций. Для этого нужно разработать ряд мер оптимизации численности персонала.

При этом может биты такая ситуация [4, c. 219]:

необходимое количество работников больше фактического;
необходимое и фактическое количество работников совпадает, но не отвечает за структурными элементами;
необходимое количество меньше реальной потребности.

Также необходимо понять, что сокращение численности является не только сложным процессом, но и имеет психологическое окраску, как для работников, так и для организации (руководителей, принимающих соответствующие решения) и требует эффективного управления и особого внимания. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела кадров. Сокращение работников почти всегда приводит негативных последствий (прежде всего, социально-психологического характера).

Поэтому следует значительное внимание уделять планированию и оптимизации численности персонала, чтобы заранее была сформирована программа действий по набору, перераспределения персонала и на крайний случай его сокращения.

1.3. Формирование персонала в организации

Процесс формирования персонала предприятия включает следующие этапы: планирование, набор, отбор и профессиональная адаптация. Планирование - одна из главных функций управления и важная составляющая формированием персонала предприятия. Планирование - процесс составления планов.

План - система взаимосвязанных, объединенных общей целью задач, определяющих стороны, порядок, последовательность выполнения хозяйственных программ, отдельных работ, операций и т.д.

Планирование персонала предприятия (кадровое планирование) - это установление оптимального, текущего и перспективного состава его работников; элемент кадровой политики, реализуемой через стратегию, тактику, цели и задачи организации.

Основой кадрового планирования является количественно-качественный анализ имеющегося персонала, который заключается в определении численности, структуры, качественных характеристик персонала; сравнении полученных результатов с нормативными и плановыми показателями; расчета отклонений и их причин; анализе работ и должностных инструкций. Составляющими процесса планирования является также выбор метода планирования; осуществления расчета; составление плана и источников его обеспечения; исследования ситуации на рынке труда; определение перспективной потребности в работниках [19, c. 342].

На наш взгляд, набор персонала является процессом привлечения вероятных работников в организацию с целью дальнейшего отбора для заполнения имеющихся вакантных мест и создание внешнего резерва кадров. Набор персонала включает составление профессионального портрета работника, привлечение персонала, регистрация желающих принять участие в отборе. Существуют внешние и внутренние источники набора (привлечение) работников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Процесс отбора предполагает использование определенных методов оценки знаний, умений, навыков потенциальных кандидатов, выявление в них те черты, которые наиболее соответствуют созданному профессиональному портрету работника. Можно выделить предварительный (когда шанс испытать свои силы дают всем желающим) и окончательный (осуществляется среди нескольких претендентов) отбор. На каждой стадии отбора происходит «отсев» соискателей, или они сами отказываются от дальнейшего участия в испытаниях.

Отбор должен проходить открыто, честно, гласно, без каких-либо предубеждений относительно кандидатов. Методами, чаще всего используются в процессе отбора, является анализ анкетных данных, тестирование, собеседование, конкурс.

По нашему мнению, наиболее универсальным и объективным способом оценки претендентов является тестирование. С его помощью можно оценить как профессиональные, так и личностные качества кандидатов, уровень умственных способностей, скорость мышления, сосредоточенность, внимательность. Однако этот способ предполагает затраты времени на его подготовку и проведение, а также может потребовать привлечения специалистов различных отраслей знаний для разработки тестов.

После прохождения всех этапов отбора зачисления на работу (с испытательным сроком или без него), представления необходимых документов человек становится работником организации, и начинается его трудовая и социальная адаптация. Адаптация нового сотрудника - это совокупность процедур, целью которых является ускорение получения необходимых трудовых навыков новым работником и налаживание дружеских трудовых отношений в трудовом коллективе [5, c. 40].

Трудовая адаптация - это основательное ознакомление работника с деятельностью организации, правилами внутреннего трудового распорядка и другими документами, регламентирующими работу предприятия и коллектива, положениями о структурных подразделениях, структурой организации, должностной инструкцией и рабочим местом.

Социальная адаптация заключается в представлении нового сотрудника персонала предприятия, ознакомлении его с организационной культурой фирмы: нормами, привычками, традициями, негласным правилам, которых придерживаются все члены коллектива. Процесс профессиональной адаптации достаточно сложный как для нового работника, так и для остальных сотрудников. Каждый человек - личность со своими взглядами, убеждениями, ценностями, поэтому нужно соблюдать взаимной толерантности [7, c. 194].

Должен пройти определенное время, прежде чем коллектив привыкнет к новому работника, и он станет полноценным его членом. Если организация заинтересована в эффективной деятельности принятой лица, необходимо создать благоприятные условия для скорейшей адаптации. С этой целью можно назначить координатора - человека, который будет помогать, и консультировать новичка в необходимых ситуациях.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Наем и отбор персонала

Подбор персонала является одним из главных элементов системы управления, поскольку именно данный процесс оказывает новый персонал, который должен максимально соответствовать специфике работы предприятия. Специфика работы предприятия имеет активное воздействие на формирование системы мер по найму персонала. Важное место занимает наем производственного персонала.

Социально-политические изменения в начале 90-х годов оказали значительное влияние на все отрасли производства и услуг. Снижение производственных мощностей привело не только к значительным экономическим потерям, а также послужило причиной дисбаланса рабочей силы на рынке труда. Для промышленных предприятий это имело последствия нужды квалифицированных рабочих.

На данный момент производственные профессии имеют статус «непрестижных». Незначительное количество абитуриентов учится производственным профессиям. Это приводит к тому, что высококвалифицированные рабочие достигают почти пред-пенсионного возраста, а заменить их некем. Именно поэтому каждое производственное предприятие должно больше уделять внимания процессу найма персонала и особенностям организации данного процесса на предприятии [15].

Процесс найма промышленного персонала начинается с открытия вакантной позиции. В зависимости от профессионально квалификационной структуры предприятия и бюджета на поиск нового рабочего выделяют внутренний или внешний поиск кандидатов. За счет внутреннего поиска предприятие может сэкономить средства, скорее закрыть вакантную позицию, а также влиять на повышение квалификации и мотивации работников за счет ротации или совместительства.

Недостатком внутреннего поиска является возможность демотивирования других рабочих, которые тоже стремились занять данную позицию и невозможность закрыть позиции в связи с отсутствием необходимой квалификации в существующих рабочих или отсутствием кадрового резерва. Для поиска промышленного персонала применяют также внешние источники привлечения.

К внешним источникам относятся: размещение объявлений в СМИ, лизинговые услуги, обращение к рекрутинговых агентств, оплата сайтов по трудоустройству, ярмарки вакансий. Для поиска промышленного персонала наиболее уместно размещение объявлений в СМИ, а также прямой поиск кандидатов. Использование лизинговых услуг, обращение к рекрутинговых агентств, ярмарки вакансий уместны при подборе других категорий персонала.

Таким образом, учитывая специфику работы и общие черты, которыми должен обладать кандидат, автор статьи определяет лучшим внешним источником поиска публикацию информационного объявления в местных газетах и журналах. Подбор персонала начинается с момента размещения информации в СМИ. Размещена информация в СМИ о открытых вакансий дает отзывы от потенциальных кандидатов. В телефонном режиме представитель отдела персонала проводит с кандидатом первичную беседу, в которой менеджер по персоналу узнает основную информацию, а также рассказывает о специфике работы, условия и оплату труда.

Результатом телефонного разговора является приглашение кандидата на собеседование или отказ. Аналогичным путем происходит прямой поиск. Менеджер по персоналу находит резюме кандидата, звонит ему, а по результатам разговора приглашает на собеседование или отказывает. Далее имеет место отбор персонала. С кандидатами, которые приглашены, проводит собеседование менеджер по персоналу [9, c. 50].

В зависимости от открытой вакансии (топовая позиция, начальник цеха, рабочий) могут применяться определенные тесты на проверку профессиональных и психологических качеств. Данные тесты тщательно проверяются и сопоставляются с требованиями к открытой вакансии. Если кандидат отвечает требованиям, его знакомят с линейным руководством.

При отборе промышленного персонала значительное место должно проверка физического состояния будущего рабочего: во-первых, потому что работа на производстве физически сложной; во-вторых, рабочий будет работать в коллективе, поэтому должен быть здоровым.

Конечным этапом отбора персонала выход новичка на стажировку, то есть закрытие открытых вакансий. Анализируя подбор и отбор персонала промышленного предприятия, можно сделать вывод, что данный процесс является сложным в связи с дисбалансом на рынке труда, поэтому отдел персонала такого предприятия должен заблаговременно планировать данный процесс [8, c. 341].

Таким образом, научным результатом данного исследования является уточнение понятия «подбор персонала» и разработка рекомендации по выбору внешних источников поиска и закрытия должностей промышленного персонала. Перспективой дальнейших научных исследований является разработка оптимальной структуры системы подбора, отбора и найма промышленного персонала.

2.2. Нормирование труда на предприятии

Нормирование труда на предприятиях выполняет важные функции, поскольку является основой организации заработной платы, так как нормы затрат рабочего времени одновременно становятся и степени вознаграждения за труд, имея тесную связь с тарифной системой. Установление норм труда преследует цель гарантировать обществу определенную производительность труда, а работнику определенный уровень заработной платы. За выполнение норм труда оценивается трудовая деятельность каждого работника и оплачивается его труд. Нормирование труда это установление обоснованных соотношений между мерой труда и мерой затрат на нее.

Нормы труда является основой системы планирования работы предприятия и его подразделений, организации оплаты труда персонала, учета затрат на продукцию, управление социально-трудовых отношений и тому подобное. При организации труда необходимо определить, какова ее количество нужно для выполнения каждой конкретной работы и какой должна быть ее качество.

На предприятии нормы труда используются во время планов организационных расчетов, внутризаводского и цехового оперативного планирования. С помощью норм: состоят бизнес-планов предприятий, планируются объемы производства цехов и участков, рассчитывается загрузки оборудования и рабочих мест, устанавливаются задания по повышению производительности труда, определяется потребность в кадрах, разрабатываются календарно плановые нормативы и тому подобное. С помощью нормирования: согласовывается взаимодействие цехов, бригад и отделов предприятия, достигается синхронизация работы на различных рабочих местах, производственных участках, обеспечивается равномерность и ритмичность производственного процесса [14, c. 214].

В условиях развития рыночных отношений, углубления экономическая самостоятельность предприятий нормирования труда приобретает большое значение как средство сокращения затрат живого труда, снижение себестоимости продукции, повышение производительности труда и тому подобное.

Нормирование трудовых затрат работников управления является особенно сложным, а современные подходы к организации и нормирования труда управленческих работников на производственных предприятиях не позволяют в полной мере раскрыть и использовать человеческий потенциал.

Отсутствие обоснованных нормативов на выполнение отдельных видов работ приводит к тому, что одни исполнители недостаточно нагружены в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это провоцирует конфликтные ситуации, приводит к нерациональному использованию знаний и опыта работников, выполняющих функции управления. Современные тенденции рынка предъявляют к нормирования управленческого труда следующие требования [11, c. 284]:

использование научно обоснованной системы нормирования труда
расширение сферы применения нормирования труда
совершенствование норм и нормативов на основе достижений научной организации труда
снижение затрат труда на разработку нормативных материалов.

Научно обоснованные нормы труда позволяют оценить результаты трудовой деятельности каждого работника, коллектива. Установление норм труда на отдельные виды рабочих процессов и операций позволяет рассчитать и выдерживать необходимые количественные и качественные пропорции между рабочими местами, цехами, производствами, что способствует росту производительности труда.

Нормирование труда на предприятиях является основой планово экономических счетов текущего и перспективного характера, исходной базой для учета затрат и результатов производства, элементом организации производства и оперативного управления предприятием, действенным средством обеспечения оптимального соотношения между мерой труда и его оплатой.

Настоящие рыночные условия хозяйствования обеспечивают на практике высокий уровень нормирования труда, становится одним из главных факторов минимизации затрат и роста объемов произведенной продукции.

Главной целью нормирования, установления меры труда в рыночных условиях на каждом предприятии является максимальное уменьшение издержек производства за счет рационального использования рабочего времени, освобождения его от непроизводительных потерь.

Мера труда - рабочее время, которое необходимо вложить в производство конкретной продукции, работы или ее части. Поэтому практические задачи технического нормирования труда состоят в обеспечении экономии рабочего времени и всемерного повышения эффективности его использования на конкретных рабочих местах в производственных условиях действующего предприятия [16, c. 180].

Исследование сущности степени сложности работ по тяжести доказывают, что фактически учитывается влияние условий труда на психофизиологическое состояние работника. Приведенные категории тяжести труда определяют оптимальные условия труда. Так, по рекомендациям Цен трального научно-исследовательского института, при проектировании трудовых процессов с целью обеспечения оптимальной интенсивности труда, при их выполнении не обходимо обеспечивать условия труда, не выше за вторую категорию сложности. Третья категория тяжести труда допустимая при условии создания особых режимов труда и отдыха.

Нормирование труда в системе плановой экономики рассматривался в качестве одного из инструментов повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, совершенствование оплаты труда и достижения соответствия между мерой труда и мерой вознаграждения за труд. Отраслевое управление в сфере нормирования фактически прекратило свое существование в период перехода к рыночной экономике. С приватизацией большинства предприятий деятельность органов, в централизованном порядке обеспечивали предприятия нормативной базой по организации труда, было парализована.

С постепенным наведением порядка в экономической жизни, укреплении законодательной базы, относительной стабилизацией рынка труда вместе с постепенным совершенствованием системы финансового учета непосредственно на предприятиях работодатели были вынуждены обратить внимание на состояние организации и оплаты труда занятых рабочих.

Сейчас под нормированием труда понимают научный метод изучения процесса труда и установления на этой основе научно обоснованной меры труда как необходимой и достаточного количества и качества труда, что требует выполнения определенной работы, изготовление конкретной продукции в определенных условиях производства [10, c. 346].

В отечественной практике нормирования труда главным принципом является установление затрат времени, необходимых для выполнения определенного объема работы (функций). Уровень интенсивности труда при этом формируется автоматически, как результат взаимодействия существующих технических, организационных, экономических, социальных и психофизиологических факторов производства. Организатор трудового процесса, как правило, не всегда имеет возможность управлять интенсивностью труда, вследствие чего имеют место колебания уровней напряженности норм, появление «выгодных» и «невыгодных» для работника работ, «выгорания» работника, недостатки в оплате труда и т.д.

К первоочередным мерам, которые направлены на улучшение нормирования труда, следует отнести следующие [23, c. 158]:

Усовершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей социально-трудовые отношения
Создание системы разработки и восстановления межотраслевых, отраслевых нормативов трудовых затрат, составляющими которой являются подсистемы финансового, организационного, кадрового обеспечения;
Усовершенствование организации нормирования труда на уровне предприятий;
Разработка автоматизированных систем нормирования труда;
Восстановление методической базы разработки нормативов по труду;
Реализация мероприятий по подготовке и повышению квалификации специалистов по нормированию труда
Формирование нового представления о роли нормирования труда в современных условиях, изменение психологии руководителей, для которых нормирования труда традиционно было и остается лишь средством подсчета «возможного» уровня заработной платы.

Обстоятельный анализ системы внедрения норм и нормативов по труду позволяет выделить ряд недостатков [12, c. 301]:

отсутствие формального математического определения понятия «тройки чисел», то есть недостаточной механизм формализации и оперирование такими понятиями,
представления о стохастической природе всей неопределенности, присутствующей в процессах труда, не всегда является правомерным;
представление интервала неопределенности лишь тремя числами позволяет учитывать только предельные и центральное значение величин,
отсутствие удобных процедур вычислений сложных показателей, имеющих неопределенность в своих параметрах,
отсутствие возможности учета неопределенности нечеткой природы в вероятностных характеристиках определенных трудовых процессов, в частности в обслуживающем производстве.

2.3. Оптимизация численности управленческого персонала

Особенности функционирования энергетических предприятий требуют разных подходов и методов формирования управленческого персонала в зависимости от принадлежности управленческого персонала до определенного уровня управления.

Это обусловлено тем, что основными источниками обеспечения энергетических предприятий управленцами нижнего уровня, к которому относятся начальники участков и начальники смен, есть резерв кадров и выпускники вузов, обучающихся по направлению предприятия. Наряду с текущим формированием управленческого персонала на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое формирования управленческого персонала, которое способно обеспечить предприятия высококачественным персоналом, а также объединить кадровую работу по планированию, маркетингу и адаптации персонала для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения определенных конкурентных преимуществ.

Стратегия формирования управленческого персонала должна быть нацелена на достижение стратегических целей предприятия. Именно система целей выдвигает определенные требования профессионально-квалификационного состава и численности управленцев и является основой для разработки и оптимизации организационной структуры предприятия, распределения зон ответственности и полномочий управленческого персонала по уровням управления [17, c. 124].

Несмотря на то, что в современных условиях внедрения стратегий формирования управленческого персонала способно обеспечить конкурентные преимущества предприятию, подобная практика управления персоналом пока не получила должного распространения на энергетических предприятиях России. Формирования управленческого персонала сконцентрировано только на решении оперативных задач и, как правило, осуществляется на основании субъективных управленческих решений.

Почти для всех предприятий металлургического производства, независимо от принадлежности к выделению групп, характерно наличие несбалансированной численности управленческого персонала и несоответствие его профессионально-квалификационного состава. Численность и качество управленческого персонала непосредственно влияют на объем затрат предприятия на содержание работников аппарата управления.

Основную часть расходов на управленческий персонал составляют расходы на оплату труда. В широком смысле, расходы на управленческий персонал следует рассматривать, как имеющие непосредственный характер, и связаны с расчетами с персоналом, а также косвенные расходы, возникающие во время текущей деятельности в управлении персоналом.

То есть расходы на управленческий персонал направленные на удовлетворение потребностей предприятия в таком персонале и потребностей управленцев предприятия по осуществлению своих функциональных обязанностей (повышение квалификации, стажировки, командировки, содержание автотранспорта, канцелярские, печатные, почтовые, телефонно-телеграфные расходы и другие).

Однако, на многих предприятиях затраты на оплату труда является главной составляющей совокупных затрат предприятий на содержание работников аппарата управления, достигает 70-80% общих затрат. Поэтому при обосновании численности управленческого персонала соответствующего профессионально-квалификационного уровня крайне необходимо учета объема фонда оплаты труда управленцев [24, c. 362].

Согласование численности и профессионально-квалификационного состава управленческого персонала с финансовыми возможностями предприятия по объему затрат на содержание управленческого персонала. Это обусловлено взаимозависимостью и взаимным влиянием этих категорий. С одной стороны, состав и структура персонала являются первичными факторами, в конечном итоге влияют на общие расходы предприятия и на результативность его деятельности.

С другой стороны, осуществляя планирование затрат, предприятие имеет определенный бюджет на содержание рабочей силы от которого зависит результат поиска и найма персонала определенного качества и количества. Такая взаимная зависимость потребности в персонале и финансовых возможностей предприятия требует постоянного их согласования [20, c. 210].

В противном условии может привести к негативным последствиям деятельности предприятия, которые заключаются в неудовлетворительных конечных результатах, наличия чрезмерных затрат на рабочую силу, текучести кадров и тому подобное.

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «НИИМонтаж»

3.1. Краткая характеристика компании

В погоне за прибылью многие коммерческие организации забывают о стратегии и поддержании баланса в сферах своего развития. В данном случае необходимо мыслить шире и управлять процессами, а не цифрами. Думать не о прошлом (какова была прибыль в минувшем квартале и почему), а о будущем (как действовать, чтобы удержать клиентов и привлечь новых).

Чтобы думать о будущем, нужно иметь о нем представление. Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет прогнозировать развитие организации на разных уровнях управления. Данная методика может использоваться любыми коммерческими организациями, как крупными, так и мелкими, поскольку решает ключевую проблему – связывает стратегию организации с реальными процессами.

Разработаем сбалансированную систему показателей для ООО «НИИМонтаж», занимающейся как реализацией продукции, так и оказанием услуг. И затем проверим эффективность управления организацией в результате внедрения ССП.

До 2018 года генеральный директор ООО «НИИМонтаж» принимал все управленческие решения самостоятельно, таким образом, все подчиненные беспрекословно выполняли его распоряжения. И в этом были свои плюсы. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать в процессе принятия и выполнения решений, чем, если бы этим занимался коллектив. И затраты на принятие решения одним лицом намного ниже затрат, если решения принимаются группой.

Но в ходе развития и расширения организации, ближе к 2017 году руководителю стало ясно, что необходимо усовершенствовать систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. На тот момент коллектив нельзя было назвать сплоченным. В команду пришли новые специалисты, следовательно, появилась резкая необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью сотрудников, чтобы как можно более четко и быстро реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-исследовательский институт по монтажным работам» – предприятие с более чем 50-летним опытом работы в области сварочного производства. С 2017 года организация наделена полномочиями Центра оценки квалификаций, системы профессиональных квалификаций в области сварки и родственных процессов, неразрушающего контроля и разрушающих испытаний сварных соединений. Также организация является производителем широкого спектра порошковой проволоки.

Сварочное производство является одним из ведущих направлений в области машиностроения. Основными конкурентами ООО «НИИМонтаж» являются: ООО «Южный региональный головной аттестационный центр №3 НАКС» и ООО «Кубанский институт сварки и контроля». Эти конкуренты имеют сильные рыночные позиции в Краснодарском крае и стабильное экономическое состояние.

Главные принципы деятельности ООО «НИИМонтаж» – предельная открытость и прозрачность, независимость оценки и поддержание качества услуг и продукции на высоком уровне.

Предприятие является малым так как численность персонала за 2018 год составила 65 человек.

На первом этапе построения ССП происходит стратегическое планирование, которое является необходимым условием для успешной работы организации. Разработка стратегии начинается с анализа среды организации (в данном случае рассмотрим «SWOT - анализ» организации) (таблицы 1, 2).

Таблица 1

SWOT-анализ (возможности организации)

Возможности	Сильная сторона	Слабая сторона	Цели
1 Повысились барьеры входа на рынок: получение дополнительной лицензии на производство проволоки	Из-за повышения барьера, некоторые рынки сбыта могут освободиться, благодаря высокой квалификации сотрудников, предприятие может использовать эту возможность захвата рынков сбыта	Из-за отсутствия сплочённости, может пройти много времени, и кто-нибудь другой воспользуется возможностью	Улучшение качества продукции и услуг; Повышение квалификации сотрудников
2 Увеличение объёмов производства за счёт выхода цеха производства на полную производственную мощность	Использование всей производственной мощности	Из-за необходимости ремонта снижается рабочее время оборудования, следовательно, снижается использование всей производственной мощности	Улучшение эффективности производства
3 Увеличение количества рынков сбыта	Можно провести маркетинговые исследования, провести масштабную рекламную кампанию	Можно потерять драгоценное время, и долю рынка займет конкурент	Привлечение новых клиентов
4 Новые рынки сбыта (расширение)	Благодаря качеству выпускаемой продукции, организация может захватить новые рынки сбыта	Покупатель из-за высокой цены может отказаться от продукции	Обеспечение устойчивого роста прибыли Повышение квалификации сотрудников

Самой приоритетной для организации возможностью из таблицы 1 является расширение. Благодаря качеству своей продукции, предприятие сможет выйти на новые рынки сбыта. В планах разработать как можно больше запатентованных марок порошковой проволоки. На втором месте возможность получения дополнительных лицензий, тем самым повысив свою конкурентоспособность на рынке. Третьей по важности является увеличение количества клиентов, затем увеличение объемов производства. Рассмотрим также угрозы организации в таблице 2.

Таблица 2.

SWOT-анализ (угрозы организации)

Угрозы	Сильная сторона	Слабая сторона	Цели
1 Ожидается выход на рынок новых конкурентов	Благодаря высокой квалификации руководящих сотрудников предприятия, принятие верного решения на счёт маркетинговой стратегии предприятия	Из-за низкой сплочённости, есть вероятность пропустить появление сильного конкурента и отсрочить принятие необходимых мер	Повышение Мотивации сотрудников; Повышение квалификации сотрудников
2 Повышение износа оборудования	Несмотря на повышающийся износ, качество оборудования позволяет сохранять высокую производственную мощность	Из-за износа может повыситься число ремонтов оборудования	Улучшение эффективности производства
3 Оптовый покупатель рассматривает вариант покупки продукции у конкурента	Благодаря проведению рекламной акции, мы убедим покупателя в целесообразности приобретать продукцию у нашего предприятия	Существует опасность, что конкурент раньше проведёт эффективную рекламу, и покупатель заключит договор с ним	Привлечение новых клиентов; Сохранение базы клиентов
4 Обострение конкуренции, со стороны Китая и стран Азии.	Несмотря на появление таких сильных конкурентов, покупатель которому нужно высокое качества будет приобретать продукцию у нашего предприятия	Существует опасность из-за высокой цены потерять некоторые рынки сбыта	Обеспечение финансовой устойчивости

Что касаемо угроз, наиболее опасной является обострение конкуренции со стороны Китая и стран Азии. Но для организации также опасны и местные конкуренты, так как никогда нельзя предугадать их действий.

И так, стратегией организации является «Интегрированный рост, высокое качество и инвестиции в новые технологии». Исходя из этих принципов и SWOT - анализа, определим стратегические цели, показатели и мероприятия по их достижению.

Разработанная стратегическая карта для ООО «НИИМонтаж» в таблице 3, составлена по четырем перспективам: финансы, персонал, клиенты и внутренние бизнес-процессы. В таблице также обозначены основные мероприятия, за счет которых предприятие сможет достичь поставленных целей.

Из четырех перспектив самой приоритетной является «Финансы». Для организации важен устойчивый рост прибыли и финансовая независимость, чтобы реализовать главную стратегию фирмы. Вторым по значимости является «Персонал», благодаря которому организация сможет добиться целей остальных перспектив. Третьей важной перспективой стали «Клиенты». Клиентская составляющая позволит воздействовать на потребителя и целевой сегмент рынка так, чтобы в будущем обеспечить исключительную доходность. И четвертой перспективой в данной организации являются «Внутренние бизнес-процессы». Эффективность производства и качество продукции организации находятся на высоком уровне, поэтому есть необходимость их поддерживать.

Таблица 3.

Стратегическая карта организации

Перспективы	Цели	Показатели	Мероприятия
1 Финансы	1.1 Обеспечение устойчивого роста прибыли	Темп роста чистой прибыли	Управление персоналом, минимизация рисков путем планирования и прогнозирования результатов деятельности
1 Финансы	1.2 Обеспечение финансовой устойчивости	Рентабельность собственного капитала, Коэффициент финансовой независимости	Оптимизация структуры управления оборотным капиталом, нахождение оптимального соотношения между заемным и собственным капиталом
2 Персонал	2.1 Повышение квалификации сотрудников	Процент обученных сотрудников	Проведение тренингов; повышения квалификации сотрудников
2 Персонал	2.2 Повышение мотивации сотрудников	Доля удовлетворенности сотрудников, Текучесть кадров	Проведение мотивационных тренингов, использование методов стимулирования (поощрение, вознаграждение)
3 Клиенты	3.1 Сохранение базы клиентов	Процент выполненных заказов для постоянных клиентов в общем количестве выполненных заказов за год	Оказание услуг и производство продукции высокого качества, соблюдение условий договоров, сроков поставки, проведение тренингов персонала по работе с клиентом
3 Клиенты	3.2 Привлечение новых клиентов	Затраты на привлечение одного клиента	Усиление политики продвижения продукции путем использования рекламы, повышение репутации предприятия за счет выполнения государственных заказов
4 Бизнес- процессы	4.1 Улучшение эффективности производства	Темп роста производительности труда	Продолжение технического перевооружения, эффективное использование материалов, снижение затрат на производство
4 Бизнес- процессы	4.2 Улучшение качества продукции и услуг	Доля затрат на качество, Своевременность доставки	Использование в производстве продукции современных технологий, нового оборудования; совершенствование системы менеджмента качества; закупка качественного сырья

Выбор показателей в таблице 3 обоснован их использованием с целью измерения успешности деятельности организации в настоящем и будущем. Они предназначены для руководителя организации, как инструмент принятия решений в процессе управления.

Благодаря отобранным финансовым показателям (1 пункт таблицы 3) организация может наиболее полно оценить экономические последствия принятых действий. Данные показатели являются индикаторами соответствия стратегии, они показывают, в какой период времени организация сможет выйти на новый рынок.

Для перспективы «Персонал» были отобраны показатели, помогающие определить, соответствуют ли сотрудники их обязанностям, а также все ли удовлетворяет их потребностям. Доля удовлетворенных сотрудников была определена методом анкетирования.

Третьей перспективе «Клиенты» соответствуют показатели пункта 3 в таблице 3. Для данной организации, как для любой коммерческой организации важно знать информацию о состоянии клиентской базы. Показатели этой группы позволяют организации оценить, насколько удалось сохранить имеющихся клиентов, а при уменьшении клиентской базы принять меры для предотвращения сокращения числа постоянных клиентов в будущем. А второй показатель этой группы позволит измерить способность компании привлекать новых клиентов. Что так важно, для интегрированного роста и выхода на новые рынки.

И наконец, четвертая перспектива «Внутренние бизнес-процессы» Поскольку для организации очень важно сохранить качество и объем производимой продукции, предоставляемых услуг, необходимо своевременно отслеживать и совершенствовать систему менеджмента качества, приобретая новое оборудование и используя современные технологии. И все эти четыре перспективы непременно связаны между собой.

Чтобы сориентироваться на целевые значения, рассмотрим как отсроченные (2016-2018 гг.), так и опережающие показатели. Прогноз на 2020 и 2021 года в результате внедрения ССП для ООО «НИИмонтаж» имеет положительную динамику (таблица 4).

Таблица 4.

Показатели и их целевые значения

Показатели	Формула	Целевые значения
Показатели	Формула	2016 год	2017 год	2018 год	2019 год	2020 год	2021 год
1 Темп роста чистой прибыли	ТростаЧП = ЧП отчетный период : ЧП базовый период	1,45	1,51	1,34	4,32	4,4	4,5
2 Рентабельность собственного капитала, %	Рск = ЧП x 100% : СК	1,78	7,69	9,46	32,6	34,4	36,2
3 Коэффициент финансовой независимости	Кфн = СК : А	0,05	0,25	0,45	0,55	0,65	0,75
4 Процент выполненных заказов для постоянных клиентов в общем количестве выполненных заказов за год,%	% З пост.к. = З пост.к. x 100% : З общ.	30	35	40	45	50	55
5 Затраты на привлечение 1 клиента, тыс.руб	З на привл.1 клиента = З рекл : n (колич. клиентов)	90	110	125	150	170	190
6 Темп роста производительности труда	ТростаПТ = ПТ отч.период : ПТ баз.период	0,97	1,26	0,71	0,88	0,9	1,0
7 Доля затрат на качество	Доля З. кач. = З на кач. : З общ.	0,02	0,03	0,04	0,06	0,07	0,08
8 Своевременность доставки, %	СД = Колич. товара, доставленного вовремя : Колич. товара общ.	80	75	75	80	85	90
9 Процент обученных сотрудников,%	% обуч. сотруд. = С обуч. x 100% : n (среднег.колич. сотрудников)	69	72	75	89	92	95
10 Процент удовлетворенности сотрудников,%	Доля Уд.сотр = Колич.удовл. x 100% : n (среднег.колич. сотрудников)	50	55	55	65	75	85
11 Коэффициент текучести кадров,%	Ктек = Колич. ув сотрудников x 100% : n (среднег.колич. сотрудников)	14	11	12	10	9	8

Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала. Во время внедрения ССП важной задачей было правильно замотивировать персонал, тех, кто выполнял каждодневную работу, чтобы в результате реализовать стратегию ООО «НИИМонтаж». Ведь значимость сотрудников первостепенна, они выступают главным «оружием» для получения доходов и роста прибыли.

Первым делом руководитель организации решил ряд задач, для сплочения и мотивации своего персонала, а именно:

– оплатил обучение сотрудников для повышения квалификации;

– обеспечил своих подчиненных всеми необходимыми условиями, для плодотворной работы;

– дал возможность сотрудникам высказываться, получать совет и комментарии от руководителя;

– отметил роль каждого сотрудника, что позволило персоналу почувствовать ответственность и работать лучше;

– выплачивал премии своим сотрудникам, как отделу в целом за выполнение плана, так и по индивидуальным заслугам конкретного сотрудника;

– поздравлял денежной премией каждого сотрудника;

– многие праздники коллектив отмечал вместе, в том числе новогодний корпоратив, это позволило сплотить коллектив и создать единую команду.

Подведем некоторые промежуточные итоги. В результате внедрения в 2018 году сбалансированной системы показателей, к концу 2019 года:

– сконцентрированы усилия на стратегически важные для производства направления, определена главная цель организации и мероприятия по ее достижению;

– организация теперь имеет стратегические цели – то есть всему коллективу теперь понятно, что нужно делать;

– наличие целевых показателей, отклонения от которых недопустимо, позволили каждому сотруднику понимать свою роль в реализации общей стратегии. Если такое отклонение и возникало, то в системе генерировалось управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным целевым стандартам функционирования. Например, в 2018 году производительность труда организации была ниже на 174,12 тыс. руб/чел по сравнению с 2017 годом, руководитель решил отправить рабочих производственного цеха на курсы повышения квалификации. В результате, повысилось качество производимой продукции и снизилось число брака до 3 % от общего количества заказов. Адаптация всей организации к технологическим и организационным переменам стала быстрей и проще, укрепились и конкурентные позиции;

– контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз» позволил ООО «НИИМонтаж», в руках своего руководителя, стать эффективным инструментом управления в достижении поставленной цели.

3.2 Оптимизация численности персонала

Оценим эффективность управления организацией до и после внедрения сбалансированной системы в 2018 году, методом измерения эффективности – отношение результатов деятельности к затратам (формула 1):

Эу = Эс : Эп, (1)

где Эу – эффективность управления,

Эс – экономичность управления,

Эп – эффективность производства.

Эс = (Зу : Д), (2)

где Зу – затраты на управление,

Д – стоимость основных и оборотных фондов.

Эп = (Вп : Ч), (3)

где Вп – объем условно-чистой продукции (зарплата + прибыль),

Ч – численность промышленно-производственного персонала.

Расчеты по определению значения показателя эффективности управления по предприятию ООО «НИИМонтаж» в 2018 и 2019 гг. провели, используя исходные данные (таблица 4).

Таблица 4.

Исходные данные для оценки эффективности управления по ООО «НИИМонтаж»

№ п/п	Наименование показателя	Обознач. показателя	Значения показателей		Источник данных
№ п/п	Наименование показателя	Обознач. показателя	2018 год до внедрения	2019 год после внедрения	Источник данных
1	Объем условно-чистой продукции, тыс.руб	Вп	15162	23300	(зарплата + прибыль)
2	Численность промышленно-производственного персонала, чел	Ч	65	69	Форма № П-4 «Сведения о численности, заработной плате работников»
3	Стоимость основных и оборотных фондов, тыс.руб	Д	7802	13130	Данные из баланса
4	Затраты на управление, тыс.руб	Зу	1123	1436	Форма №2

Результаты расчетов эффективности управления (Эу) приведены в таблице 5.

Таблица 5.

Эффективность стратегического управления от внедрения ССП

№ п/п	Наименование показателя	Обозначение показателя	Значения показателей
№ п/п	Наименование показателя	Обозначение показателя	2018 год До внедрения	2019 год После внедрения
1	Экономичность управления	Эс	0,144	0,109
2	Эффективность производства	Эп	233,262	337,681
3	Эффективность управления	Эу	0,0006	0,0003

В результате можно сделать вывод, что эффективность управления в 2019 году оказалась выше, чем в 2018 году, за счет увеличения эффективности производства на 104,42 пункта.

Так достижение одной цели привело к прогрессу в достижении другой. Повышение квалификации персонала, его переобучение для работы на новом оборудовании привело к повышению эффективности производства порошковой проволоки. Соответственно возросло и качество производимой продукции. В свою очередь, высокое качество стало конкурентным преимуществом предприятия, что привело к сохранению клиентской базы и привлечению новых клиентов. А также, косвенно повлияло на финансовую устойчивость ООО «НИИМонтаж».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждое предприятие характеризуется определенным уровнем производительности, зависит от системы норм и нормативов труда. Главной задачей в наше время является совершенствование концепции нормирования затрат и результатов труда путем устранения указанных недостатков в существующей системе.

Неспособность руководства предприятий и отсутствие мотивации управленческого персонала большинства энергетических предприятий привели к негативным последствиям и поражения на рынках сбыта. В то же время ситуация усугублялась отсутствием надежных механизмов решения проблем с сокращением персонала что было связано с тем, что такая катастрофическая рыночная конъюнктура наблюдалась почти впервые для российских производителей энергетической продукции. В дальнейшем эта ситуация практически не изменилась.

Поэтому, управление процессами формирования персонала, как сокращение, так и рост численности персонала, должно происходить исключительно во взаимосвязи с конечными результатами деятельности и расходами на содержание персонала, в первую очередь - управленческого.

С вышеизложенного следует, что определить и оценить уровень развития персонала, его инновационный потенциал и способность к постоянному самосовершенствованию, развитию творческих способностей является трудоемкой задачей для руководства. Но одновременно его решения - предпосылка для определения причин, которые могут тормозить развитие персонала, факторов и мотивов, что, напротив, его стимулируют.

Поэтому важен анализ внешней и внутренней среды, в которых протекает процесс развития персонала, поскольку от условий, созданных для профессионально-квалификационного роста, зависит эффективность развития персонала и окупаемость инвестированных в него средств и времени. Таким образом, только с помощью анализа влияния факторов всех факторов можно определить существующие проблемы и предпосылки развития персонала, сформировать систему показателей, с помощью которых можно описать этот процесс и предоставить достоверную информацию для оценки уровня развития работников предприятия.

Следовательно, повышение деловой активности работников, производительности труда, сохранения конкурентоспособности предприятия становятся возможными только при условии внедрения и эффективной реализации процесса развития персонала, который, со своей стороны, требует значительных капиталовложений.

Инвестиции предприятия в профессиональное развитие своих сотрудников не только увеличат вклад каждого работника в достижение целей предприятия и улучшат финансовые результаты деятельности, но и будут способствовать созданию положительного климата на предприятии, повысят мотивацию работников, их ответственность, компетентность и преданность предприятию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Балабанова Л. В. Стратегическое управление персоналом предприятия: учеб. пособие. - М.: Знание, 2019. - 232 с.
Cавченко В.А. Управление развитием перcоналом / В.А.Cавченко. - М, 2018. - 351 c.
Багрова И. В. Нормирование труда: учебное пособие / И. В. Багрова. - М.: Центр учебной литературы, 20180. - 212 с.
Богиня Д.П., Гришнова А.А. Основы экономики труда: Учеб. пособие. К ., 2019. 219 с.
Бортник С. М. Практическое применение сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического планирования деятельности предприятия / С. М. Бортник. - 2018. Т. 1. - № 10. - С. 40-51.
Гамаль А. В. Особенности нормирования деятельности следственных подразделений / Трудовое право – 2019.
Гугули А. Я. Теоретические основы управления развитием персонала / А. Я. Гугули // Инновацина экономика, 2018. - № 6 (44). - С. 194-198.
Дериховская В. И. Взаимосвязь развития персонала и стратегии управления персоналом / В. И. Дериховская // Бизнес Информ. - 2020. - № 7 (426). - С. 341-347.
Дериховская В. И. Стратегия управления персоналом: ее виды и особенности / В. И. Дериховская // Научный вестник: сб. наук. пр. 2019. - № 10 (189). - С. 37-50.
Егоршин А.П. Управление перcоналом: ученик для вузов / А.П.Егоршин. - Н. Новгород: нимб, 2018. - 346 c.
Зайкин А. Д., Ремизов К. С. Экономикоправовое регулирование труда и заработной платы. - М .: НормаИнфра, 2018. - 284 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2018. - 301 с.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В. И. Маслов. - М.: Изд-во «Финпресс», 2019. - 288 с.
Научная организация труда в промышленности / С. С. Новожилов, Л. А. Костин, С. Л. Смирнов и др. / Под ред. С. С. Новожилова. - М .: Экономика, 2019. - 214 с.
Нормализация условий и интенсивности труда [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.paragononstate.com/ vnutrfrmoveplanuvannya / 74normalzaczyaumovtantensivnost tantensivnostpracz.html
Пархоменко Н. А. Среда стратегического управления персоналом / Н. А. Пархоменко // Вестник ЛНАУ. - 2018. - № 17. - С. 172-180.
Петюх В. М. Управление персоналом: Учеб. пособие для самост. изуч. дисц. - М .: Финансы, 2019. - 124 с.
Порубов Н. И. Научная организация труда следователя. - Минск: Высшая школа, 2019. - 224 с.
Прокопенко В. И. Трудовое право. - М .: Консум, 2019. - 342 с.
Романюк Л. М. Теоретические аспекты стратегического управления предприятием и его персоналом / Л. Н. Романюк // Научные работы КНТУ: Экономические науки. - 2018. - Вип.17. - С. 210-218.
Савченко В. А. Управление развитием персонала: учеб. пособие. / В. А. Савченко. - М., 2018. - 351 с.
Травин В. В. Менеджмент перcоналом предприятия: учебн.-практич. поcобие / В. Травин, В. А. Дятлов. - 3-е изд. М.: Дело, 2019. - 272 c.
Транченко Л. В. Оценка эффективности управления предприятием на основе универсальных нормативных графических моделей / Л.В. Транченко // Актуальные проблемы экономики. - 2018. - № 4. - С. 158-164.
Трудовое право России / Под ред. Н. Б. Болотиной, Г. И. Чанышев. - М .: Знание, 2019. - 362 с.
Цибренко А.И. Выявление проблем и формулирование предложений в управлении нормированием труда / А.И. Цибренко // Управление развитием. 2019. №13. С 3638.
Шимановська-Дианич Л. Н. Управление развитием персонала организации: теория и практика: монография / Л. Н. Шимановска-Дианич. - Полтава: ПУЭТ, 2012. - 462 с.
Шульгина Т.С., Чумаченко А.В. Особенности нормирования управленческого труда / Т.С. Шульгина, О.В.Чумаченко // Экономический вестник Донбасса. 2019. №1 (23). С.186190.
Экономика труда и основы нормирования / Под ред. П. Ф. Петроченко. - М .: Экономика, 2018. - 128 с.
Акулов М. Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебное пособие [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://studentam.net.ru/content/category/42/220/132/