Адаптация персонала в организациях разного типа (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНОГО ТИПА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Проблема адаптации персонала является важной и значимой на настоящий момент. Уровень адаптации персонала позволяет повысить производительность труда работников^[1], на продолжительность работы^[2] в компании:. в частности, в первые три месяца работы компанию покидает наиболее высокий процент сотрудников^[3], а около 90% людей, уволившихся из компании в течение первого года работы, думали об этом, начиная с первого дня в новой организации^[4]. Вместе с этим на поиск и на испытательный срок работника тратятся деньги, поэтому компании невыгодно, чтобы прошедший отбор кандидат ушел из компании, не принеся прибыли.

В связи с этим является актуальной и проблема управления адаптацией персонала: если способствовать тому, чтобы сотрудник быстро и комфортно вошел и рабочий процесс, то это повлияет и на то, насколько он останется работать в этой компании, и на эффективность выполнения им своей работы.

Объект – процесс адаптации персонала.

Предмет – адаптация персонала в организациях разного типа.

Цель – выявить эффективность методики по адаптации персонала.

Задачи:

1. Описать процесс адаптации сотрудника в фирме;
2. Выделить особенности управления процессом адаптации персонала;
3. Дать общую характеристику предприятию;
4. Выявить текущую систему адаптации персонала на предприятии;
5. Предложить усовершенствованную систему адаптации с учетом недостатков текущей;
6. Провести сравнение двух систем адаптации персонала;
7. Сделать вывод, подвести итоги.

Теоретическая значимость настоящей работы заключается в том, что систематизация материала, касающаяся управления адаптацией персонала, является основой для проведения эмпирического исследования и выдвижения гипотез. Без теоретической базы нельзя составить грамотный план эксперимента и подобрать материал для изучения.

Практическая значимость состоит в том, что, если настоящая система адаптации персонала покажет свою эффективность, то это будет способствовать увеличению прибыли предприятия, а также ее можно применять на предприятиях с похожими видами деятельности, чтобы проверить ее эффективность и повысить прибыль данных предприятий.

Общенаучные методы, используемые в работе: анализ литературы по теме исследования, сравнение и обобщение теоретических и эмпирических данных, предложение рекомендаций, визуальное сопоставление.

Эмпирический метод: доэкспериментальный план с предварительным и итоговым тестированием на одной группе;

Работа состоит из введения, теоретической главы, эмпирической главы, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНОГО ТИПА

1.1. Общая характеристика процесса адаптации в фирме

В процессе адаптации происходит включение человека в новую жизнедеятельность, в ее формы и условия. Адаптация – непременный компонент всей жизни человека, поскольку жизненная среда каждого индивида постоянно меняется, комбинируется – это относиться и к психической, и к социальной, и к физической, и к информационной среде. Адаптация реализуется в интервале границ, определяющих саму возможность существования человека: температура, давление воздуха (степень его разрежения), сила тяжести, информационная насыщенность и т.п.

Под факторами трудовой адаптации понимаются условия, влияющие на течение, тем и результат процесса адаптации. Выделяются объективные и субъективные факторы трудовой адаптации^[5].

Под объективными факторами понимаются факторы, которые практически не зависят от сотрудника: особенности организации трудовой деятельности на предприятии, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение фирмы, специализация фирмы, уровень автоматизации производственных процессов и т.д.

Субъективные факторы – это те, что непосредственно связаны с личностью работника. Выделяется несколько групп субъективных факторов:

• Социально-демографические: возраст, пол, образование, социальное положение, стаж работы, квалификация и т.д.;
• Социально-психологические: готовность к труду, быстрота ориентации в рабочей ситуации, практичность, уровень притязаний, способность к самоконтролю и к грамотному распределению времени, коммуникабельность и т.д.;
• Социологические: степень моральной и материальной заинтересованности в качестве своей работы, степень профессионального интереса и т.д.

Факторами социально-психологической адаптации являются морально-психологический климат трудового коллектива, традиции и нормы взаимоотношений в нем, стиль управления, особенности межличностных отношений5. Социально-психологический аспект адаптации включает обязательное соблюдение новым сотрудником трудовой дисциплины, представляющей собой форму общественной связи между работниками, основанную на правилах поведения, определяемых объективной необходимостью функционирования производственного процесса.

Экономическая адаптация предполагает приспособление работника к системе планирования и оплаты труда5. Факторами экономической адаптации являются конкурентный уровень заработной платы и принцип внешней и внутренней справедливости в оплате труда. Если работодатель считает, что вновь нанятым работникам можно платить ниже рыночного уровня оплаты труда, то вряд ли адаптация будет протекать успешно. При таком подходе текучесть кадров будет высокой.

Психофизиологическая адаптация включает приспособление работника к санитарно-гигиеническим условиям труда, режиму работы, эргономическим характеристикам рабочего места, содержанию и характеру труда^[6]. Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих условий.

Профессиональная адаптация предусматривает освоение профессии, ее тонкостей, специфики5. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Критерием уровня профессиональной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое выражается в эффективной и качественной работе.

Качественный отбор персонала играет существенную роль в его адаптации. Если описание рабочего места составлено некачественно, неправильно определены квалификационные требования, источники набора и методы отбора персонала, то сотруднику будет сложно адаптироваться в новых условиях6.

По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные^[7]. Полностью идентифицированные сотрудники разделяют цели организации и составляют ядро трудового коллектива. Как правило, это кадровые квалифицированные работники с большим стажем работы в организации, совокупные способности которых обеспечивают организации стратегические преимущества на рынке товаров и услуг. Это, прежде всего, способность к инновациям, создание и поддержание внутренних и внешних связей, формирование имиджа организации, контроль стратегических ресурсов. Эти способности существенны для выживания организации в кризисных условиях, представляют собой сочетание умений и знаний персонала, могут поддерживаться и воспроизводиться организацией в течение определенного периода времени, имеют важное значение для выпускаемой продукции, существенны для реализации стратегических планов.

Эффективность процесса адаптации новых сотрудников во многом определяют руководители первичных трудовых коллективов. В их обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда. Руководитель коллектива должен как можно раньше полностью составить представление о сильных и слабых сторонах нового работника, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, желании обучаться и развиваться^[8].

Субъективным показателем адаптации персонала считается удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, взаимоотношениями с коллегами и руководством, стилем управления, системой материального и морального стимулирования, системой обучения и развития персонала, возможностями продвижения и т.д. К ряду условий, влияющих на уровень адаптации вновь принятых сотрудников, в первую очередь относятся: несоответствие размеров заработной платы (номинальной и реальной), уровень и профиль полученного образования, возраст сотрудника, его место жительства и место работы, степень конфликтности в коллективе и между работниками и руководством, а также его личностные коммуникативные качества. Большое значение в процессе адаптации имеют знания и опыт. Информацию о степени удовлетворенности персонала можно получить из анкетных опросов новых сотрудников.

Адаптированный работник включается в коллектив как равноправный, принятый членами этого коллектива, и участвует в дальнейшем построении коллективных отношений и работы.

В процессе профессиональной адаптации новый сотрудник приспосабливается и привыкает к режиму и характеру деятельности, к условиям труда, а также продолжает овладение знаниями, умениями и навыками, связанными с профессией, и формирует личностные особенности, помогающие успешно работать в данной области.

Неудовлетворительная адаптация хотя бы к одному компоненту, нарушение целостности всего процесса сразу нарушают процесс успешной адаптации в целом, что впоследствии может стать причиной низкой эффективности и низкого качества деятельности, дисциплинарных проступков, явлений психологической дезадаптации и даже формирования кризисных психологических состояний.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа^[9].

1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Она необходима для того, чтобы разработать эффективную программу трудовой адаптации. К примеру, если у сотрудника есть не только профильное образование, но и опыт работы на похожих должностях на других предприятиях, то ему будет не так сложно адаптироваться к особенностям рабочего процесса, как недавнему выпускнику. Однако даже в случае с опытным работником есть вероятность, что в организации известные ему задачи решают непривычным способом.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

1. Ориентация. Под ориентацией понимается практическое знакомство вновь принятого сотрудника со своими обязанностями и требованиями к рабочему процессе и к результату работы, которые предъявляются компанией. В США, например, уделяется большое внимание проблеме адаптации новичка к условиям организации. К адаптации привлекаются как руководители вновь принятых сотрудников, так и сотрудники департамента по управлению персоналом.
2. Действенная адаптация. Действенная адаптация заключается в приспособлении нового работника к своему статусу, что в значительной степени детерминируется развитием межличностных отношений с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.
3. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов протекает с «адаптационными кризисами», поскольку на каждом последующем этапе социальное воздействие возрастает. В результате у работника может возникнуть стресс, состояние тревоги, непринятия нового положения, возникновение потребности в получении новых знаний. На каждом этапе необходима продуманная система управления адаптацией персонала.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Смена этапов характеризуется следующим:

• постепенное уменьшение активности «сопровождения» вновь прибывшего сотрудника со стороны основных субъектов управления процессами профессиональной адаптации,
• совершенствование, углубление его знаний, умений и навыков, т.е. овладение спецификой профессии,
• увеличение его профессиональной самоотдачи и достижение оптимальной результативности деятельности.

Выделяются^[10] следующие разновидности адаптации персонала:

1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудники увольняются в первые месяцы работы;
2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации;
3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент;
4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

Если профессиональная адаптация прошла успешно, то формируется адаптивное профессиональное поведение; если неуспешно – соответственно, неадаптивное.

При рассмотрении адаптивного поведения большинство авторов исходят из понятия «стратегия поведения». В стратегии отражается цель, результат, относительно устойчивый вектор действий и поступков личности. Исследование стратегий поведения в процессе адаптации шло в двух направлениях:

1) изучение индивидуальных стратегий адаптации (Л.И. Анцыферова, Р.М. Баевский, В.П. Казначеев, Н.Н. Мельникова, Т.И. Рогинская и т.д.),

2) изучение стратегий преодоления стрессовых ситуаций (Л.И. Анцыферова, Р. Лазарус, А. Либин, С. Фолкмен и др.).

Несмотря на то, что эти направления исследований рассматривались как независимые друг от друга, в настоящее время получены экспериментальные доказательства связи копинга и адаптивного поведения^[11].

Многих исследователей объединяет идея личностной обусловленности стратегии адаптации. Когнитивная составляющая поведения исследуется авторами только с точки зрения процесса оценки трудной ситуации, проблемного анализа и трансформации полученной информации.

Рассмотрение адаптивного поведения с точки зрения онтологического подхода Н.И. Леонова, позволяет рассмотреть образ ситуации адаптации в качестве детерминанты адаптивного поведения, что снимает противоречие между внешними и внутренними детерминантами поведения^[12].

Понимание адаптивного поведения (в широком смысле) предполагает рассмотрение копинг-стратегий как одного из элементов адаптивного поведения в период организационных изменений. Копинг поведение – это только начальный этап овладения своей активностью, задающий направление организации активности специалиста либо в деструктивном (работник дезадаптирован и уходит из организации), либо в конструктивном плане (работник остается и продолжает адаптироваться). Во втором случае на следующих этапах адаптации адаптивное поведение начинает определяться образом ситуации адаптации и изменениями его структурных и динамических характеристик, и здесь можно говорить уже о типах адаптивного поведения, используемых специалистами в организации в ситуации изменения корпоративной культуры.

Типы адаптивного поведения показывают многоуровневость возможных реализаций субъекта в пространстве корпоративной культуры организации^[13].Таким образом, в качестве рабочего определения адаптивного поведения используется определение, сформулированное в рамках онтологического подхода. Адаптивное поведение – это пространственно-временная форма организации активности субъекта, регуляция которой опосредована образом ситуации социально-психологической адаптации, усвоенным субъектом в процессе работы на предприятиях. Здесь наиболее важными моментами выступают не понятия «цель» и «результат» активности субъекта, а форма организации им этой активности.

В то время как адаптивность – в широком смысле характеризуется соответствием результата деятельности индивидуума принятой ранее цели, неадаптивность – расхождением, а точнее, противоположностью результата и цели. Следовательно, здесь нужно иметь в виду не только то, что действие избыточно, но и то, что существует конфронтация между запланированным и достигнутым. Основной вопрос касается возможности намеренного предпочтения неадаптивной стратегии действия адаптивной. В первом случае (адаптивная стратегия) имеются в виду действия, которые базируются на прогнозе между целью и ожидаемым результатом осуществления этого действия. Во втором случае (неадаптивная стратегия) в качестве условия предпочтения будущего действия выступает прогноз возможного несоответствия (вплоть до противоположности) между исходной целью и будущим результатом данного действия.

Говоря об активно-неадаптивных тенденциях, допускается существование особой мотивации, суть которой в самой притягательности действий с непредрешённым исходом. Человеку известно, что выбор, который он собирается сделать, будет оплачен, возможно, разочарованиями или срывом, но это почему – то не отталкивает, а, наоборот, мотивирует выбор.

Адаптивным поведением считается^[14]:

1. функциональное поведение, т.е. соответствующее данной профессиональной роли и адекватное в данных условиях;
2. экономическое поведение, когда индивид ориентируется на оптимальный баланс между вкладом в трудовой процесс и компенсацией вложенных ус илий;
3. ст ратификационное по ведение – ор иентация на до стижение оп ределенных ст атусных ха рактеристик;
4. ин новационное поведение, ко торое пр едполагает вв едение в тр удовую де ятельность но вшеств;
5. ко нформное поведение, ко торое ха рактеризуется пр испособлением ин дивида к ус тановкам и мн ению бо льшинства в ко ллективе;
6. ко нвенциональное по ведение ос новано на ус тановлении до говоренности (я вной ил и ла тентной) на по ддержание оп ределенных ст атусно-ролевых по зиций;
7. це ремониально-субординационное поведение, ко торое вк лючает со блюдение пр офессионального этикета, пр одуцирование и тр анспортировку ку льтурных па ттернов пр офессии и пр офессиональных традиций.

Не адаптивное по ведение вк лючает в се бя14:

1. ха рактерологическое поведение, по д ко торым по нимается пр оекция ли чностных ха рактеристик (в ос новном не конгруентных) на ра бочую ср еду;
2. пр отивоправное по ведение;
3. ад министративно-управленческое по ведение с пр евышением сл ужебных и пр офессиональных по лномочий;
4. ди сфункциональное поведение, вк лючая пр офессиональную не компетентность;
5. ин дивидуально-целевое поведение, св язанное с ре ализацией ли чных це лей вн е за висимости от по желаний ко ллектива;
6. им итационное поведение, пр оявляющееся в пс евдоактивности ра ботника;
7. от клоняющееся поведение, ха рактеризующееся ас оциальными пр ивычками и ск лонностями в пр офессиональной деятельности.

1.2. Уп равление ад аптацией пе рсонала в ко мпании

Ко гда че ловек по ступает на работу, он вк лючается в си стему вн утриорганизационных отношений, за нимая в не й од новременно не сколько позиций. Ка ждой по зиции со ответствует со вокупность требований, норм, пр авил поведения, оп ределяющих со циальную ро ль че ловека в ко ллективе ка к работника, коллеги, подчиненного, руководителя, об щественной ор ганизации и т. п. От человека, за нимающего ка ждую из на званных позиций, ож идается со ответствующее ей поведение. По ступая на ра боту в ту ил и ин ую организацию, че ловек им еет оп ределенные цели, потребности, но рмы поведения. В со ответствии с ни ми со трудник пр едъявляет оп ределенные тр ебования к ор ганизации: к ус ловиям тр уда и ег о мотивации.

Пр оцесс вз аимного приспособления, ил и тр удовой адаптации, со трудника и ор ганизации бу дет те м успешнее, че м в бо льшей ст епени но рмы и це нности ко ллектива яв ляются ил и ст ановятся но рмами и це нностями от дельного сотрудника, че м бы стрее и лу чше он принимает, ус ваивает св ои со циальные ро ли в коллективе.

По дбор и пр ием на ра боту пр едставляет со бой до вольно дл ительный и до рогостоящий пр оцесс — к пе рвому дн ю ра боты но вого со трудника ко мпания уж е за трачивает на не го зн ачительные средства. По этому ко мпания за интересована в том, чт обы пр инятый на ра боту со трудник не ув олился че рез не сколько месяцев. Однако, ка к по казывает статистика, на иболее вы сокий пр оцент пр инятых на ра боту по кидает ор ганизацию им енно в те чение пе рвых тр ех месяцев3.

Ос новные пр ичины ух ода — не совпадение ре альности с ож иданиями и сл ожность ин теграции в но вую организацию^[15]. По мочь со труднику ус пешно вл иться в но вую ор ганизацию — ва жнейшая за дача ег о ру ководителя и сп ециалистов по кадрам.

За частую «н овичок» пр иходит на предприятие, а ег о ра бочее ме сто не подготовлено, и ни кто ос обенно эт им не озабочен, но вичкам пр едоставляют пр аво вы плывать самим. Но по скольку пе рвое вп ечатление об ычно ос тавляет гл убокий след, та кая пр оцедура мо жет ок азать дл ительное от рицательное во здействие на мо тивацию и от ношение со трудника к работе. «О пыт» та кого ро да мо жет за частую об ъяснять вы сокую те кучесть ка дров в пе рвые не дели ил и ме сяцы ра боты и причины, по ко торым но вый со трудник мо жет ис пытывать чу вство от чуждения и за нять не гативную по зицию по от ношению к ор ганизации пр ямо с пе рвого дн я работы.

Ес ли но вые со трудники пр едоставляются са мим себе, то ор ганизация не мо жет вл иять на то, чт о он и сл учайно узнают, и по теряет во зможность сф ормировать у ни х по ложительное от ношение к ра боте и пр еданность тр адициям фирмы. Об легчить вх ождение но вых со трудников в ор ганизацию пр изваны пр оцедуры адаптации.

Ок оло 90 % людей, ув олившихся с ра боты в те чение пе рвого года, пр иняли эт о ре шение уж е в пе рвый де нь св оего пр ебывания в но вой организации4. Ка к правило, но вичок в ор ганизации ст алкивается с бо льшим ко личеством трудностей, ос новная ма сса ко торых по рождается им енно от сутствием ин формации о по рядке работы, ме сте расположения, ос обенностях ко ллег и т.д. То ес ть сп ециальная пр оцедура вв едения но вого со трудника в ор ганизацию мо жет сп особствовать сн ятию бо льшего ко личества проблем, во зникающих в на чале ра боты.⁵

Пр инципиальными це лями ад аптации яв ляются^[16]:

• ум еньшение ст артовых издержек, та к ка к по ка но вый ра ботник пл охо зн ает св ое ра бочее место, он ра ботает ме нее эф фективно и тр ебует до полнительных за трат;
• сн ижение оз абоченности и не определенности у но вых ра ботников;
• со кращение те кучести ра бочей силы, та к ка к ес ли но вички чу вствуют се бя не уютно на но вой ра боте и ненужными, то он и мо гут от реагировать на эт о ув ольнением;
• эк ономия вр емени ру ководителя и сотрудников, та к ка к пр оводимая по пр ограмме ра бота по могает эк ономить вр емя ка ждого из ни х;
• ра звитие по зитивного от ношения к работе, уд овлетворенности работой.

Кр оме того, сп особы вк лючения но вых со трудников в жи знь ор ганизации мо гут су щественно ак тивизировать тв орческий по тенциал уж е ра ботающих со трудников и ус илить их вк люченность в ко рпоративную ку льтуру организации.

Ус пех в ад аптации со трудника оп ределяется^[17] сл едующими пр изнаками:

• ра ботник сп равляется со вс еми об язанностями и за дачами;
• ор иентируется в ор ганизационной ст руктуре компании, зн ает св оих ко ллег и на чальников по именам, ус тановил хо рошие от ношения с ко ллективом;
• до казал св ою сп особность ре шать не стандартные за дачи и бр ать на се бя от ветственность за ре зультаты св оей де ятельности;
• пр авильно ис пользует оф исную технику, по нимает пр инципы ее ра боты;
• знает, ка кая си стема по ощрений и на казаний пр инята в фи рме;
• сл едует ко рпоративным но рмам по ведения и эт икету об щения;
• вп исался в не формальную гр уппу (о бъединение по интересам, др ужескую компанию, гр уппу единомышленников).

Уп равление ад аптацией со трудников вк лючает в се бя во здействие на факторы, ок азывающие вл ияние на хо д ад аптации: например, по иск наставника, вв одное ор иентационное собеседование, чт о сп особствует сн ятию не определенности и бо лее ле гкому вх ождению в ра бочий пр оцесс.⁷

Не обходимость уп равления ад аптацией пр едопределяется бо льшим ущ ербом ка к дл я производства, та к и дл я работников, а ег о во зможность до казана оп ытом от ечественных и за рубежных пр едприятий и организаций.

Уп равление ад аптацией ра ботника тр ебует гр амотной ор ганизационной ра боты и не посредственного уч астия ру ководителя новичка. Дл я того, чт обы уп ростить ад аптацию ка ждого но вого работника, су ществует от дел уп равления персоналом, бе рущий на се бя фу нкцию ра зработки пр ограммы ад аптации и ко нтроля за ее исполнением. Со держание та кой пр ограмм и ее дл ительность за висит от ка ждого пр едприятия: ес ли бо льшое пр едприятие мо жет се бе по зволить дл ительную пл аномерную адаптацию, то ма ленькому эт о мо жет бы ть не выгодно и со трудника ср азу вк лючат в работу.

В бо льшой ко мпании сл ужба ад аптации пе рсонала мо жет бы ть вы делена в от дельный от дел из об щего от дела по ра боте с пе рсоналом ил и от дела кадров, ли бо же в от дельную до лжность; на пр едприятиях с ме ньшей чи сленностью она, ка к правило, вх одит в др угие подразделения, например, в от дел труда. В со всем ма леньких фи рмах от дела пе рсонала мо жет не быть, и ад аптацией за нимается не посредственный руководитель, ко торый мо жет яв ляться вл адельцем фи рмы и ге неральным ди ректором в од ном лице. Важно, чт обы сл ужба уп равления ад аптацией бы ла со ставным зв еном вс ей ор ганизационной ст руктуры пр едприятия и мо гла вз аимодействовать с др угими от делами пр и необходимости.

Ра зработка мер, по ложительно вл ияющих на адаптацию, пр едполагает зн ание ка к су бъективных ха рактеристик ра бочего (пол, возраст, ег о пс ихофизиологические характеристики, а та кже образование, ст аж и др), та к и фа кторов пр оизводственной среды, ха рактера их вл ияния (п рямое ил и ко свенное) на по казатели и ре зультаты адаптации. По этому пр и оп тимизации пр оцесса ад аптации сл едует ис ходить из им еющихся во зможностей пр едприятия (в ча сти ус ловий труда, ги бкого ра бочего времени, ор ганизации тр уда и т.д.) и ог раничений в из менении ра бочего (в ра звитии те х ил и ин ых способностей, в ос вобождении от от рицательных пр ивычек и т.п), не обходимо та кже уч итывать ра зличия на но вом и на пр ежнем ме сте работы, ос обенности но вой и пр ежней профессий, иб о он и мо гут бы ть существенными, чт о по служит се рьезным ба рьером дл я пр офессиональной мо бильности и пр оведения ка дровой по литики предприятия.

Пр оцесс ад аптации но вичка со стоит из не скольких эт апов:

1. Подготовительный. На эт ом эт апе но вый со трудник ещ е не не сет тр удовых фу нкций: ег о зн акомят с коллегами, ра ссказывают по дробно об обязанностях, о ма териальной мо тивации на ег о должности, го ворят о ко мпании: продукция, цель, ор ганизационная модель. Но вичку оф ормляют вс е не обходимые до кументы – тр удовой договор, тр удовую кн ижку и т.д., – и ор ганизуют ем у ра бочее место.
2. Обучение. Новичку да ют те оретическую подготовку, не обходимую дл я работы, зн акомят с ег о до лжностными обязанностями, требованиями.
3. Пр актические задания. Но вого со трудника вк лючают в те кущий тр удовой пр оцесс ка к наблюдателя, а чу ть по зже – ка к са мостоятельного участника.
4. Ит оги ис пытательного периода. Да ется оц енка де ятельности но вого ра ботника в те чение ис пытательного ср ока: ег о способности, пр еимущества и недостатки, ка чество труда. Не обходимо пр инять ре шение о том, ст анет ли эт от че ловек по лноправным со трудником фи рмы ил и вы нужден бу дет ис кать др угое место.

Не обходимость пе риода ад аптации об условлена тем, что, во-первых, сотрудник, да же опытный, пр и вы ходе на ра боту чу вствует по нятную тр евогу и не кую не определенность; во-вторых, да же ес ли за дачи ра бочего пр оцесса ем у уж е знакомы, в ко мпании он и мо гут вы полняться др угим способом, и тр ебуется время, чт обы «в ойти в ко лею» и пр ивыкнуть к но вым правилам. Че ловеку бе з оп ыта тр ебуется по нять су ть ра бочего процесса, не много по учиться у ко ллег ил и у наставника. В ра зных ор ганизациях су ществуют ра зные ме тоды уп равления ад аптацией персонала.

Ме тодом на зывается со вокупность средств, по зволяющих до стичь по ставленной це ли в те чение оп ределенного пр омежутка времени^[18]. Чт о ка сается ад аптации пе рсонала в компании, то зд есь не т ед иного ун иверсального ва рианта – су ществует то лько на бор ме р и те хнологий об учения и адаптации, до ступных ру ководителям по дразделений и ка дровым менеджерам.

Ус пешная ад аптация ну жна но вичку не меньше, че м са мой фирме. По этому пр едпринимаемые де йствия и ша ги до лжны бы ть ко мплексными и на целенными на ск орейшее вк лючение но вого ра ботника в тр удовой процесс. Ис ходя из эт ого вы бирают ме тоды ад аптации персонала.

Оп ытный ка дровый ме неджер пр инимает ак тивное уч астие в ад аптации но вых сотрудников, по могая им вл иться в коллектив. Ес ли ад аптация не удастся, ем у пр идется ис кать др угих кандидатов, чт обы за крыть вакансию, по этому он в пе рвую оч ередь за интересован в том, чт обы но вичок пр ижился в компании, ко ординирует вс е эт апы ад аптации и от вечает на вс е во зникающие вопросы.

Ме тоды ад аптации персонала, не давно пр инятого в штат, гр уппируются в тр и ра зличных по дхода: партнерский, ар мейский и оптический^[19].

1. «Оптический». Ра ботодатели об ычно фо рмулируют ег о т а к: «Н ачинайте работать, мы по смотрим на то, ка к вы эт о делаете, и по ре зультатам до  говоримся об оп лате и ва ших обязанностях». Та кие ру ководители ис ходят из того, чт о ко нкуренция за ра бочее ме сто ср еди сп ециалистов с ну жной по дготовкой и кв алификацией велика, по этому мо жно ле гко за менить од ин ка др другим. Дл я ка ндидата же эт о вы глядит так, бу дто ко мпания в нё м не за интересована и во общ е ненадежна, ск лонна к об ману;
2. «Армейский». Эт от по дход к ад аптации пе рсонала оп исывается по словицей «Т яжело в учении, ле гко в бою». Во вр емя ис пытательного ср ока со труднику ни как не по могают ад аптироваться и во йти в ку рс дела, мо гут да же не вы дать не обходимые ма териалы и на рочно со здавать пр епятствия в работе. В ря де сл учаев эт о де лается дл я того, чт обы мо жно бы ло ле гко вы гнать специалиста, сказав, чт о он не справился, и вз ять др угого новичка. Но, ка к правило, в ос новном эт о вы звано ст ремлением на йти са мого лу чшего ка ндидата на вакансию, а не по льзоваться не оплачиваемым тр удом лю дей на ис пытательном сроке. Од нако та кие ме тоды в лю бом сл учае деструктивны.

Да же те, кт о ум удрился пр ойти пе риод ад аптации и оф ициально тр удоустроиться в по добной компании, вс коре на чинают ра ботать сп устя ру кава (п оскольку вс ё са мое тр удное уж е по зади) ли бо мс тят за пр енебрежение и же стокие ме тоды ад аптации на ис пытательном сроке. Та кое явление, ка к дедовщина, дл я по добных ор ганизаций вп олне ти пично и неизбежно, и он и мо гут пр осто ли шиться пр итока со искателей из -за сл ожившейся пл охой репутации.

Ст рогая ди сциплина и же сткие ме тоды в пе риод ад аптации но вого пе рсонала оп равданы то лько тогда, ко гда он и пр именяются и ко вс ем ос тальным ра ботникам то же и яв ляются ст илем уп равления в ко мпании;

1. «Партнерский». Эт о на иболее зр елый и ци вилизованный по дход к на йму и ад аптации персонала. Он пр актикуется в те х организациях, гд е ос ознают ва жность бы строты пр оверки ка ндидата на со ответствие до лжности и ст ремятся со кратить издержки, св язанные с по иском и по дготовкой кадров. Оп ытные на ниматели понимают, чт о на йти го тового ид еального ра ботника пр актически невозможно, пр идется им еть де ло с реальностью, а не то лько со св оими ожиданиями, и го товы вы ращивать не обходимых специалистов, вк ладываясь в их ад аптацию и вы бирая по дходящие ме тоды дл я этого.

Чт обы ме тоды ад аптации пе рсонала в ор ганизации да вали ож идаемый эффект, пр ограмма ад аптации до лжна ра зрабатываться по д ка ждого че ловека ин дивидуально и пр едставлять со бой ко мплекс ме роприятий^[20]:

• по дробное оз накомление со сп ецификой ра боты ко мпании;
• из учение ее ор ганизационной ст руктуры и сп особа пр инятия ре шений;
• вх ождение в ко нтекст тр удовой де ятельности (д ля пр авильного ис полнения сл ужебных об язанностей);
• до обучение и пр иобретение навыков, ко торые по требуются в ра боте;
• ин теграция в ко ллектив;
• на хождение св оего ме ста в команде, пе ренятие ко мандного духа.

В те чение вс его ад аптационного пе риода ру ководитель до лжен не формально об суждать с со трудником ег о вз аимоотношения с ко ллективом подразделения, ег о ст епень адаптации, ко нтролировать вы полнение ин дивидуального плана.

В сл учае ув ольнения со трудника во вр емя ад аптационного периода, ру ководитель об язан на править ег о в те чение дв ух не дель в сл ужбу по пе рсоналу дл я собеседования.

Сл ужба уп равления пе рсоналом дл я вы яснения ис тинных пр ичин ув ольнения со бирает и ан ализирует со ответствующую информацию. Од новременно оц енивается эф фективность по дбора персонала. Ус пешность ад аптации зави сит от ха рактеристик пр оизводст венной ср еды и са мого работника. Че м сл ожнее среда, че м бо льше от личие ее от пр ивычной ср еды на пр ежнем ме сте работы, че м бо льше св язано с не й изменений, те м тр уднее пр оходит пр оцесс адаптации.

Ад аптация ка к пр оцесс ха рактеризуется оп ределенной продолжительностью, и, следовательно, им еет св ое на чало и окончание. Ес ли в от ношении на чала ад аптации во просов не во зникает (э то на чало де ятельности ра ботника в но вых условиях), то оп ределить ее ок ончание ве сьма трудно. Де ло в том, чт о ад аптация — эт о процесс, пр отекающий по стоянно в ме ру из менения фа кторов вн ешней ср еды тр удовой де ятельности работника, да и из менения са мого человека. По этому ад аптация им еет от ношение и к человеку, ко торый не ме нял ра бочего места.

С по зиций уп равления кадрами, фо рмирования тр удового потенциала, оп ределения ср оков ад аптации бо льшое зн ачение им еет вы яснение та кого понятия, ка к пр едел адаптации. Пр и оп ределении ср оков ад аптации (а с ни ми и во зможного ущ ерба) в ка честве ее предела, ил и то чки от счета за вершения ее ка к процесса, мо гут ис пользоваться оп ределенные ко личественные показатели, ха рактеризующие от дельные ст ороны адаптации, ил и си стема показателей. В частности, мо жно вы делить:

• об ъективные по казатели — ур овень и ст абильность ко личественных по казателей тр уда;
• су бъективные по казатели — ур овень уд овлетворенности св оей профессией, ус ловиями труда, ко ллективом и др. Ин тегрированным су бъективным по казателем ус пешной тр удовой ад аптации мо жно сч итать об щую уд овлетворенность ра ботника трудом, мо рально-психологическим кл иматом в коллективе^[21].

Др угой по дход к оц енке пр оизводственной ад аптации ис ходит из ха рактеристики и ре зультатов ка ждой из ее сторон.

Так, дл я ха рактеристики пс ихофизиологической адаптации, ос обенно на ра ботах с бо льшим фи зическим на пряжением (например, дл я оц енки ст епени тренированности, ка к од ного из ре зультатов ад аптации) ис пользуются^[22] по казатели вы работки и энергозатрат, а та кже по казатели со стояния се рдечнососудистой системы, фу нкции кровообращения, дыхания, ск орость во сстановления и т.п.

Пр офессиональную адаптацию, ка к по лное и ус пешное ов ладение профессией, ха рактеризуют^[23] та кие показатели, ка к ст епень ос воения но рм вр емени (и х выполнение, до стижение ср еднего процента, сл ожившегося в коллективе), вы ход на ср едний ур овень бр ака пр одукции по ви не ра ботника и др.

К показателям, ха рактеризующим^[24] со циально-психологическую адаптацию, от носятся ур овень пс ихологической уд овлетворенности но вой дл я че ловека пр оизводственной ср едой в це лом и ее на иболее ва жными дл я не го компонентами, ха рактером вз аимоот ношений с товарищами, администрацией, уд овлетворенность св оим по ложением в коллективе, ур овень уд овлетворения жи зненных ус тремлений и др.

Та ким образом, вы деляется не сколько ви дов ад аптации со трудника на предприятии: социально-психологическая, экономическая, пс ихофизиологическая и профессиональна. На ус пех пр оцесса ад аптации но вого со трудника вл ияет ря д факторов, ср еди ко торых мо жно вы делить об ъективные и субъективные.

По сле пр охождения вс ех эт апов ад аптации со трудник по степенно вс е ме ньше ну ждается в ко нсультации ко ллег и вс е бо льше ре ализует се бя ка к профессионал. Со трудник мо жет ка к по лностью пр инять це нности компании, та к и ма скироваться ил и от рицать их.

Поведение, сл ожившееся в ре зультате ад аптации в фирме, мо жет бы ть ад аптивным и неадаптивным. К не адаптивному относится, например, пр отивоправное и отклоняющееся, к ад аптивному -– инновационное, конвенциональное, функциональное.

Уп равление ад аптацией пе рсонала на правлено на сн ижение из держек работодателя, по вышению ко мфорта но вых работников, ум еньшение «т екучки» кадров, ра звитие уд овлетворенности работой.

В пр оцессе уп равления ад аптацией вы деляются по дготовительный этап, эт ап обучения, эт ап пр актических за даний и эт ап по дведения ит огов ис пытательного периоде. Кр итерием ус пешно пр ойденной ад аптации яв ляется то, чт о ра ботник сп равляется с обязанностями, ор иентируется в ор ганизационной ст руктуре компании, ус тановил хо рошие от ношения с коллегами, пр авильно ис пользует оф исное оборудование, зн ает пр о си стему мо тивации и сл едует ко рпоративным но рмам поведения.

Ус пешность ад аптации со трудника мо жно из мерять ка к су бъективно (с амоотчет об уд овлетворенности работой, ко ллективом и т.д.), та к и об ъективно – об ъективные по казатели тр уда: ко личество уволившихся, пр ибыль пр едприятия и т.д.

2. АНАЛИЗ СИ СТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ СО ВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ

2.1. Об щая ха рактеристика пр едприятия

Ра бота вы полнена на ба зе ОО О «Апекс.

Ос новным ви дом де ятельности яв ляется то рговля оп товая пи счебумажными и ка нцелярскими товарами.

ОО О «Апекс» на ры нке с 20 09 го да и на на стоящий мо мент яв ляется од ним из кр упнейших организаций, за нимающихся ко рпоративным обслуживанием, в Мо скве и Мо сковской области. Ас сортимент «К анцтанты» вк лючает в се бя бо лее 12 000 на именований товаров. Ко мпания ос уществляет ко мплексное об еспечение ор ганизаций бл агодаря ши рокому ас сортименту товаров, ис пользующихся в офисе.

По купателю пре длагаются сл едующие гр уппы то варов:

• бу мага и бу мажная пр одукция;
• то вары дл я оф иса и ка нцелярские то вары;
• би знес ак сессуары (папки, по ртфели и др.);
• оф исная те хника;
• де монстрационное об орудование;
• ко мпьютерная те хника и ра сходные ма териалы;
• эл ектроника и ак сессуары;
• хо зяйственные товары, сп ецодежда;
• ко рпусная и ме таллическая ме бель;
• пр одукты и по суда дл я оф иса и дома.

Св оей це лью ко мпания ви дит ст ановление кр упнейшим по ставщиком ка нцелярских и оф исных то варов на ро ссийском рынке. Эт а за дача бу дет вы полнена бл агодаря эф фективному со трудничеству с пр оизводителями оф исных товаров.

Мисс ия ко мпании со стоит в том, чт обы по высить ко мфорт оф исной работы, чт о до стигается пр и по мощи вы ставления на то вар ад екватной це ны и со хранения ка чества то вара с уч етом та кой цены. Вы сокое ка чество ра боты об условлено тем, чт о на пр едприятии це нят и ув ажают ка ждого сотрудника, и бл агодаря та кому по дходу ст ановится во зможным об ъединение ус илий сотрудников, со временных те хнологий и мн оголетнего оп ыта работы.

В на стоящий мо мент ко мпания пр идерживается ст ратегии за хвата ка к мо жно бо льшей до ли ры нка за сч ет вы вода на ры нок то варов в те х це новых сегментов, в ко торых он а ра ньше не бы ла представлена.

Ор ганизационная ст руктура ОО О ра зработана так, чт обы об еспечить те сные св язи ме жду отделами, а та кже с це лью оп тимизации уп равления ра бочим процессом. Ка чество вы полняемой ра боты во мн огом за висит от кв алификации ка дрового со става предприятия, и в не го та кже вн осит вк лад хо рошо ор ганизованная си стема управления. Ор ганизационная ст руктура ра зработана та ким образом, чтобы, в сл учае от с утствия од ного из сотрудников, ег о фу нкции мо г вз ять на се бя др угой; вс е фу нкции от дельных ра ботников в ор ганизации до полняют др уг друга.

Ре шения об из менениях в ор ганизационной ст руктуре пр инимает гл авный ди ректор; не возможно чт о-то в не й из менить бе з со гласования с ним.

Ор ганизационная ст руктура пр едприятия со стоит из:

• ге нерального директора, ко торому по дчиняют ся вс е ни жележащие структуры. В св оей ра боте он оп ирается на за кон Ро ссийской Фе дерации и Ус тав ОО О «Апекс». Он ос уществляет ру ководство вс еми от делами компании.
• фи нансового директора, от ветственного за фи нансовый де партамент и ег о со трудников (г лавного бухгалтера, ст аршего бухгалтера, бухгалтера-расчетчика, экономиста),
• ко ммерческого директора, от вечающего за от дел пр одаж (м енеджер и помощник), от дел сн абжения (менеджер, по мощник и сп ециалист таможни).
• маркетинг-директора, яв ляющегося гл авой от дела ма ркетинга (м енеджер и помощник),
• ру ководителя от дела пе рсонала (м енеджер и по мощник);
• ру ководитель от дела ин формационных те хнологий (специалисты).

Дл я ка ждого со трудника ра зрабатывается до лжностная инструкция, и дл я вс ех со трудников ра зработано шт атное расписание, в ко тором пр едусматривается чи сленность пе рсонала и ко личество ст руктурных подразделений.

Документами, ре гулирующими де ятельность ра ботников предприятия, яв ляются:

1. Тр удовой до говор с работником. Он со ставлен на ба зе ти пового тр удового договора, но пр и со ставлении уч итывалась сп ецифика ОО О «Апекс», а им енно – то рговля то варами дл я офиса, и, в основном, ка нцелярскими товарами. В до говоре пр описаны об язательства и от ветственность ра ботодателя и ра ботника по от ношению др уг к др угу;
2. По ложение об оп лате труда, гд е ог оворены ср оки и по рядок на числения и вы платы за работной пл аты;
3. До лжностная ин струкция дл я ка ждого работника, гд е прописано, ка кие об язанности у да нного работника, тр ебования к ег о квалификации, об ласть ответственности. По сле оз накомления ин струкцией со трудник ст авит св ою подпись.;
4. Шт атное расписание. Ин огда в шт атное ра списание вн осятся изменения, ес ли во зникает не обходимость;
5. По ложение о пр емировании сотрудников.

В на стоящий мо мент у пр едприятия ес ть ск лад и ин тернет-магазин с фу нкцией доставки.

Оп латить то вар мо жно наличными, дл я юр идических ли ц во зможен бе зналичный расчет.

От дел сн абжения от слеживает ко личество то вара на ск ладе и фо рмирует за каз на то вар в за висимости от на личия то вара и от по желаний от дела продаж. На то, ск олько и ка кого то вара бу дет закуплено, вл ияет от дел маркетинга, ко торый пр оводит ис следование ры нка и ис следование по требностей покупателей, а та кже ин формация о том, со ответствует ли ну жный то вар те хническим условиям.

Це на дл я по купателя фо рмируется с уч етом:

• За купочной це ны и ра знообразных ра сходов: на хранение, на тр анспортировку и пр очих;
• Це н на сх ожие то вары у компаний-конкурентов.

Це на ус танавливается по д вл иянием ра зличных условий, по тому чт о он а яв ляется не то лько ср едством по лучения ко мпанией дохода, но и ср едством ст имулирования по купательского интереса.

Дл я того, чт обы ст имулировать по купательский интерес, ОО О «Апекс» ис пользует сл едующие ме тоды:

• Сб алансированный ас сортимент товаров, а та кже их по стоянное на личие на ск ладе пр едприятия да ет во зможность кл иентам по ддерживать ст абильный то варооборот;
• Во зможность за резервировать товар, за бронировать оп ределенное ко личество то вара;
• По сле по купки пр едоставляются со проводительные документы, от вечающие тр ебованиям ор ганов на дзора Ро ссийской Федерации.

Критериями, на ос нове ко торого ос уществляется вы бор поставщика, яв ляются ка чество продукции, цена, во зможные фи нансовые льготы. ОО О «Апекс» со трудничает с ко мпаниями HP, Canon, St ora Enso, MONDI, Un iplast и ря дом других.

2.2. Те кущие фо рмы ад аптации персонала, пр именяемые в ко мпании

Ус пех ОО О «Апекс» оп ределяется кв алификацией ка дров компании, в св язи с че го ру ководство вн имательно по дходит к пр оцессу по дбора и оц енки кандидатов.

Ру ководству ва жно по нять мо тивы по тенциального ил и на стоящего сотрудника, ег о опасения, же лания и на дежды – ка к пр и от боре кандидатов, та к и пр и их ад аптации в должности. Мн огие лю ди хо тят по казать се бя хо рошими сотрудниками, ка к мо жно бы стрее ос воив ра бочий пр оцесс и на чав работу^[25], од нако вн е за висимости от того, оп ытный со трудник ил и то лько-только вы пустился из уч ебного заведения, в пе рвый де нь он пр иходит с чу вством не определенности и с ря дом опасений.

Ос обенности ад аптации у ка ждого ра ботника отличаются, и в св язи с эт им мо жно сд елать вывод, чт о пр оцесс ад аптации у ка ждого ин дивидуален: ка кие-то эт апы мо гут «растягиваться», какие-то, наоборот, ра ботник бы стро «п роскочит»; у др угого че ловека вс е мо жет бы ть наоборот.

Чт обы по мочь че ловеку лу чше «в ойти в колею», ос воиться на но вом месте, сн ять не определенность от носительно по лного сп ектра обязанностей, от ношений с ру ководством и пр., тр ебуется пр одумать пр ограмму и си стему ад аптации но вых сотрудников. Дл я того, чт обы по нять «п люсы» и «м инусы» ак туальной пр ограммы ад аптации персонала, ну жно пр оанализировать ее.

В пр ограмме ад аптации пе рсонала пр описаны об щие тр ебования от носительно шагов, сп особствующих ад аптации но вичков на предприятии, а та кже ко нкретные действия, ко торые пр едписывается вы полнять ру ководителям ра зного уровня.

В св язи с тем, чт о дл ина ра зных эт апов су губо индивидуальна, ка к и са м пр оцесс адаптации, по этому со держание пр ограммы у ка ждого ра ботника до лжно ст роиться с уч етом ли чностных ос обенностей работника, ос обенностей ра бочего процесса, с уч етом оп ыта ра боты и статуса, а та кже с уч етом ос обенностей ег о ра бочего окружения.

В на стоящее вр емя ад аптация пе рсонала ре гулируется По ложением об адаптации, со гласно ко торому на кануне вы хода вн овь пр инятого со трудника на ра боту ег о ру ководитель вы полняет сл едующие пр оцедуры:

• По дготавливает до лжностную ин струкцию со трудника;
• По дготавливает материалы, вы даваемые со труднику в пе рвый де нь ра боты;
• Ин формирует бу дущих ко ллег о но вом со труднике;
• На значает на ставника ли бо же пр осит од ного из бу дущих ко ллег по могать новичку, ок азывая не формальную по мощь;
• Пр оверяет го товность ра бочего ме ста но вого со трудника;
• Св язывается с работником, чт обы удостовериться, чт о у по следнего вс е в по рядке и вы ход на ра боту состоится.

Действия, со вершаемые ру ководителем пе ред вы ходом но вого работника, на правлены на сн ижение не уверенности и на сн ятие неопределенности, ко торые ис пытывает но вичок в пе рвые дн и работы.

Вн ачале пр оисходит об щее оз накомление но вого со трудника с ра бочим процессом, чт о вк лючает в се бя об щее пр едставление об истории, ми ссии и ко рпоративной ку льтуре ОО О «Апекс». В пр оцессе об щего оз накомления но вичок по лучает об щее пр едставление о компании, оз накамливается с ко ллективным до говором компании, с ос новной по литикой ко мпании и ее стратегией, с по рядком и ср оками вы платы за работной платы, с по рядком премирования, с до полнительными льготами, с те хникой безопасности, с пр авилами ох раны тр уда и с пр авилами вн утреннего тр удового распорядка.

Сл едующим эт апом пр оцесса ад аптации но вого со трудника яв ляется ег о вв едение в организацию. Эт от эт ап вк лючает в се бя оз накомление с ра ботой по дразделения и вв едение в по дразделение (отдел). Пр и вв едении в ор ганизацию ме неджер по пе рсоналу ил и ру ководитель пр едставляет ра ботника бу дущим коллегам, ра ссказывает ем у о пр авилах ра боты в подразделении, пр оясняет мо тивацию со трудника (к ак материальную, та к и нематериальную), об ъясняет пр о пи тание в компании, оз накамливает с ра спорядком тр уда и отдыха.

На эт апе вв едения в до лжность но вичку ра ссказывают пр о ос обенности ег о тр удовой де ятельности; пр о пр авила взаимодействия, пр и необходимости, с др угими от делами ко мпании; пр о то, ка к ег о ра бота бу дет оц ениваться – пр о ка чество вы полняемой деятельности, пр о кр итерии качества, пр о по следствия не верно вы полненного за дания; ра ссказывается о пр авилах и во зможностях св ерхурочной ра боты; та кже ра ботник ст авится в из вестность о том, к ко му ну жно обратиться, ес ли от сутствует ег о на ставник ил и руководитель, ил и же др угой работник, к ко торому не обходимо об ратиться; пр оясняется во прос ве дения от четности и хранения, ун ичтожения информации, ка сающейся пр офессиональной де ятельности; до носятся до ве дения ра ботника пр еделы ег о ра бочей компетенции, а та кже пр авила эк сплуатации те хники и пр авила по ведения в чр езвычайной си туации; та кже ра ботник уз нает о том, ка кие св едения об ОО О «К анцтанта-Сервис» яв ляются ко ммерческой тайной.

По ложение об ад аптации вн овь пр инятых сотрудников, гд е пр описаны ос новные шаги, об язует ру ководителей сп особствовать адаптации. Не смотря на на личие документа, об язующего со вершать ко нкретные действия, пр ограмма не вн едряется системно. Пр ичины эт ого бы ли об наружены по сле не скольких бе сед с ме неджерами:

• Пе рвой пр ичиной яв ляется то, чт о вы полнение пу нктов По ложения ни кто не ко нтролирует: ни какой со трудник не от вечает пе ред ру ководством за ис полнение пр ограммы;
• Вт орой пр ичиной яв ляется сл ишком об щая фо рмулировка ну жных де йствий: руководители, на чь и пл ечи во зложили об язанность ад аптировать сотрудника, са ми фо рмулируют и ко нкретизируют их, чт о за частую не вы полняется из -за де фицита вр емени;
• Тр етьей пр ичиной яв ляется от сутствие си стемности во вн едрении программы, из -за че го ря д ша гов мо жет бы ть упущен, по тому чт о ру ководителю ил и на ставнику «лень».

На пр актике тр адиционно ра ссматривают ур овень уд овлетворенности ра ботника ка к ме ру ег о ад аптированности к предприятию, считая, чт о че м вы ше ст епень на сыщения по требностей и пр итязаний адаптанта, те м вы ше ур овен ь ег о ад аптации к микросреде^[26].

2.3. Со вершенствование те кущей пр ограммы ад аптации пе рсонала

В св язи с недостатками, вы явленными у те кущей пр ограммы ад аптации вн овь пр инятых со трудников ОО О «Апекс», тр ебуется ра зработать но вую программу, ко торая бы ко рректировала не достатки ст арой и по зволяла но вичкам эф фективно вх одить в до лжность и ад аптироваться в компании, от мечать положительные, а не отрицательные, ст ороны компании, сн ижать неопределенность, ес тественную дл я пе рвого вр емени на но вом ме сте работы. В св язи с тем, чт о ра ботник бу дет бо льше до волен св оим ме стом работы, сн изится и ко личество пр оизводственных ошибок.

Со вместно с от делом пе рсонала бы ла ра зработана но вая пр ограмма ад аптации пе рсонала компании, со стоящая из об щей и ин дивидуальной частей. Ее гл авным пл юсом яв ляется то, чт о он а ун ифицирует пр оцедуру ад аптации и ис пытательного ср ока но вых работников. Пр и эт ом пр ограмма вс е же ос тается индивидуальной, по скольку со держит ин дивидуальную часть, а сп ецифика от дельных ее эл ементов мо жет ме няться в за висимости от ко нкретного индивида. Та кже на стоящая пр ограмма по зволяет оц енить ре зультат ра боты сотрудника, чт о по может ох арактеризовать ег о ка к эф фективного ил и не эффективного специалиста. Ею до лжны ру ководствоваться в сл учае по явления но вого ра ботника ру ководители вс ех на правлений: ге неральный директор, на чальники отделов, от дел по ра боте с персоналом, от дельные сотрудники-наставники.

Об щая ча сть со стоит из че тырех эт апов:

1. Вв одное ор иентационное собеседование, ос новной за дачей ко торого яв ляется со общение но вичку ин формации о фирме, о сп ектре ок азываемых ус луг и ос обенностях тр удовых от ношений ко мпании и сотрудника.

Ор иентационное со  беседование пр оводится по сле того, ка к ра ботодатель сд елал по тенциальному со труднику пр едложение вы йти на работу, то т ег о пр инял и бы ла со гласована да та вы хода на работу. Та кже во зможно ег о пр оведение в пе рвый ра бочий день.

Ор иентационное со беседование пр оводит ли бо на чальник от дела по ра боте с персоналом, ли бо со трудник от дела пе рсонала по по ручению начальника. Дл я сотрудников, пр инятых на кл ючевые должности, со беседование пр оводит ру ководитель на правления ил и ге неральный ди ректор компании.

1. Сл едующим ша гом яв ляется пр едставление но вого со трудника ра ботникам ко мпании и де монстрация ос новных по мещений офиса. В за висимости от должности, на ко торую пр инят но вый работник, эт от об ход мо жет со вершить со трудник от дела персонала, не посредственный ру ководитель но вичка ил и др угой че ловек по по ручению руководителя.
2. Тр етий эт ап – оз накомление с ра бочим местом, вк лючающее об щее оз накомление и ин структаж по ис пользованию те хнических средств. Об щее оз накомление пр едставляет со бой де монстрацию ра бочего стала, ос нащения ра бочего места, ме ста дл я хр анения до кументов и др угих ра бочих ма териалов; ег о пр оводит не посредственный руководитель. Ин структаж по ис пользованию те хнических ср едств пр едполагает ре гистрацию но вого ра ботника ка к по льзователя сети, об ъяснение во зможностей ис пользования се ти компании, вы дачу ин струкций по ис пользованию пр ограммными пр одуктами и вы дачу па мятки с ос новными функциями. Ег о пр оводит ру ководитель от дела ин формационных те хнологий ил и ег о заместитель.
3. За ключительный ша г об  щего эт апа – ор иентационное со беседование с не посредственным руководителем. Он о пр оводится не посредственным на чальником вн овь пр инятого сотрудника, та кже во зможно ег о пр оведение в пр исутствии ру ководителя направления. Со беседование пр оводится в св ободной фо рме и в те чение пе рвой не дели работы. Ру ководитель об ъясняет но вичку за дачи работы, тр ебования к работе, а та кже ра ссматривает по желания но вого ра ботника и от вечает на ег о вопросы.

Ин дивидуальная пр ограмма ад аптации оп ределяется не посредственным руководителем, со гласуется с рук оводителем на правления и на чальником от дела персонала. Он а вк лючает в се бя бо лее де тальное оз накомление с де ятельностью ко мпании и ок азываемыми ею ус лугами (д ля сотрудников, ко торые бу дут не посредственно вз аимодействовать с кл иентами ил и др угими ст оронними организациями), бо лее де тальное оз накомление с до лжностью и сп ецификой пр едстоящей работы, пр иобретение ко нкретных навыков, сп ецифичных дл я да нной до лжности (например, пр ограммные продукты, ве дение вн утренней до кументации и т.п.).

Ин дивидуальная пр ограмма ад аптации ра ссчитана на пе риод пр охождения ис пытательного срока, фи ксируется в Ин дивидуальном пл ане пр охождения ис пытательного ср ока и де лится на дв е ча сти:

• вх ождение в до лжность;
• ра бота в должности.

Вы деляются сл едующие ша ги на стоящей пр ограммы:

1. Со ставляется пл ан вх ождения в должность, ра ссчитанный на пе рвый ме сяц ра боты со дн я приема. На стоящий пл ан со ставляется по ок ончании пе рвой не дели ра боты вн овь пр инятого со трудника ег о не посредственным руководителем, со гласовывается с от делом по ра боте с пе рсоналом и со трудник с ни м зн акомится по д роспись. Эт от эт ап пр едполагает по лное вх ождение но вого со трудника в должность, т.е. по лное ос воение св оих до лжностных обязанностей, хо рошую ор иентацию в компании, ее де ятельности и структуре. Пл ан ра боты за крепляется в пе рвой ча сти Ин дивидуального пл ана пр охождения ис пытательного срока, гд е и фи ксируется ег о выполнение. В эт ой ча сти оц енивается ад аптивность и об учаемость сотрудника.
2. Со ставляется пл ан оц енки ра боты вн овь пр инятого со трудника в должности, ра ссчитанный на ос тавшийся пе риод ис пытательного срока. Ра ботник са мостоятельно со ставляет пл ан ра боты на сл едующие месяцы, по том со гласовывает ег о с не посредственным ру ководителем и с от делом по ра боте с персоналом. Оц енка вы полнения пл ана фи ксируется во вт орой ча сти Ин дивидуального пл ана пр охождения ис пытательного срока. В эт ой ча сти оц енивается со ответствие со трудника за нимаемой должности, ег о пр офессиональные знания, ур овень ис полнительской дисциплины, по тенциал и во зможности да льнейшего роста.
3. На значение наставника. Дл я но вые сотрудников, им еющих ли бо не большой оп ыт ра боты в должности, ли бо не им еющих оп ыта работы, на значается наставник, ко торый по могает пл анировать работу, со провождает и оц енивает ра боту вн овь пр инятого со трудника в пе риод пр охождения им ис пытательного срока. Со трудник еж емесячно (е женедельно) пр едоставляет на ставнику от четы о работе, пр оделанной в со ответствии с ин дивидуальным планом. На ставник оц енивает ра боту и пе редает от чет руководителю.
4. За 10 ра бочих дн ей до ис течения ис пытательного ср ока в от дел пе рсонала по даются от четы вн овь пр инятого ра ботника о пр оделанной им работе, а та кже ин дивидуальный пл ан работы, оц ененный на ставником и /и ли не посредственным ру ководителем но вого работника, вм есте с от зывом и пр едложениями по да льнейшей ра боте сотрудника. По следний до кумент ви зируется ру ководителем направления.
5. За 7 ра бочих дн ей до ок ончания ис пытательного ср ока вс е до кументы с за ключением и ре комендациями на чальника от дела пе рсонала по даются дл я ра ссмотрения и пр инятия ок ончательного ре шения Ге неральному директору.
6. Пр и ус пешном пр охождении ис пытательного срока, не посредственный ру ководитель ус тно ин формирует со трудника о пр одолжении тр удовых отношений. От дел пе рсонала ин ициирует за полнение со трудником Ли чного пл ана пр офессионального и сл ужебного развития. Пл ан сл ужит ос новой дл я оп ределения пр офессиональных и сл ужебных ин тересов сотрудника, во зможных пу тей мотивации, а та кже оц енки до стижений и по тенциала сп ециалиста во вр емя аттестации. Ин дивидуальный пл ан пр охождения ис пытательного ср ока с оценками, ко мментариями и ре шением Ге нерального директора, а та кже ли чный пл ан пр офессионального и сл ужебного ра звития пе редаются в от дел пе рсонала дл я да льнейшей работы. Ко пии пр иобщается к ли чному де лу сотрудника.
7. В случае, ес ли в хо де пр охождения ис пытательного ср ока вы является не соответствие со трудника должности, не посредственный ру ководитель оф ормляет сл ужебную за писку на им я Ру ководителя на правления о не соответствии сотрудника. Сл ужебная записка со гласовывается с на чальником от дела пе рсонала и ви зируется Ге неральным директором. О не удовлетворительном ит оге пр охождения ис пытательного ср ока и не же лании пр одолжать тр удовые от ношения со труднику со общается до да ты ис течения ис пытательного ср ока в пи сьменной фо рме по д роспись. По сле эт ого пр оисходит пр оцедура ув ольнения сотрудника.

По сле того, ка к пр ограмма бы ла разработана, на чалось ее внедрение. В на чале во зник фо рмализованный план, ро жденный из мн огочисленных во просов: Как все учесть? Как до ходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Ка к сделать, чт обы заработало? Бы ло пр инято тр и ре шения:

1. По дготовить полный пакет документов для руководителей вы сшего и ср еднего звена, в ко торый вк лючить:

• кр аткую ха рактеристику пр ограммы;
• по этапное оп исание пр ограммы;
• бл анк адаптации.

1. Вы дать па кет до кументов ру ководителям вс ех ур овней дл я оз накомления за не сколько дн ей до пр оведения уч ебы по программе.
2. Ра зработать пл ан уч ебы дл я менеджеров.

Ра зработанная Пр ограмма ад аптации но вых со трудников ре ализуется в ОО О «К анцтанта-Сервис» уж е ок оло полугода. По стоянно корректируется, ус овершенствуется и по степенно ст ановится ча стью ку льтуры организации.

Фу нкция ко нтроля за ре ализацией пр ограммы бы ла во зложе на на ме неджера по персоналу.

Вс е эт и эт апы бы ли ус пешно во площены в жизнь.

Ру ководители и наставники, ощ ущая на се бе от ветственность за ре зультат ад аптации новичка, ст али бо лее вн имательно по дходи ть к их вв едению в должность.

Сл ожилась ос обая си стема ко нтроля за ра ботой не то лько но вых сотрудников, но и наставников, а та кже вс ех тех, с ке м пр иходится вз аимодействова ть но вичку в пр оцессе работы.

Ка чественное и вс естороннее по дведение ит огов (о собенно пр и ус пешном пр охождении ис пытательного ср ока) по вышает мо тивацию со трудника к работе.

2.4. Со поставление эф фективности пр едыдущей и те кущей си стем ад аптации пе рсонала

Дл я вы явления уд овлетворенности пе рсонала на ми со вместно с со трудниками от дела по ра боте с пе рсоналом бы ло пр оведено ис следование уд овлетворенности пе рсонала фа кторами мо рально-психолог ического кл имата в коллективе. Мет од ис следования – ме тодика самоотчета. В эт ом ис следовании оп рашивались лица, от работавшие на ОО О «Апекс» ме нее дв ух не дель – 15 человек.

В ка честве ме тодики са моотчета ис пользовалась ме тодика Спектора, оц енивающая уд овлетворенность ра ботой –э моциональную ре акцию на ра зличные ас пекты ра боты (J ob Sa tisfaction Su rvey; JSS)^[27].. Ме тодика бы ла отобрана, по тому чт о Сп ектор в по лной ме ре оц енил ее на дежность –с огласованность и ретестовую, – и ва лидность – ка к конструктную, та к и критериальную.

В оп росник вх одят 36 вопросов, ко торые гр уппируются в 9 шкал. Пр и пр оверке фа кторной ст руктуры пр и по мощи фа кторного ан ализа с ме тодом вр ащения Ва римакс бы ло выявлено, чт о структура, в целом, со ответствует за явленной Сп ектором – ну жные во просы на гружают ну жные шкалы, за ис ключением шк алы до полнительных на град за работу, чь и во просы бо льше на гружали шк алы оц енки уд овлетворенностью за рплатой и уд овлетворенностью руководством. Та кие ре зультаты св идетельствуют об уд овлетворительной фа кторной валидности, од нако в бу дущем тр ебуется пр оверка ко нфирматорным фа кторным ан ализом на бо льшей выборке.

Шкалы, вы деленные Сп ектором:

• Уд овлетворенность за работной пл атой;
• Уд овлетворенность ру ководством;
• Уд овлетворенность во зможностью пр одвижения по сл ужбе;
• Уд овлетворенность до полнительными вы платами;
• Уд овлетворенность пр емиями (д ополнительными на градами за тр уд);
• Уд овлетворенность ус ловиями тр уда;
• Уд овлетворенность ра бочим ко ллективом;
• Уд овлетворенность ха рактером ра боты;
• Уд овлетворенность ин формированием на работе.

Надежность-согласованность, оц ениваемая пр и по мощи ко эффициента ал ьфа Кронбаха, дл я вс его оп росника ра вна 0,91, дл я шк ал – в ди апазоне до 0,6 до 0,81, чт о го ворит о том, чт о вн утренняя со гласованность вс ей ме тодики яв ляется отличной, а шк ал – от пр иемлемой до хорошей^[28].

Ре тестовая надежность, т.е. пр оверка со ответствия от ветов од них и те х же ис пытуемых их же пр едыдущим ответам, сп устя 1,5 го да ок азалась ра вна 0,71; ре тестовая на дежность шк ал ко лебалась от 0,37 до 0,74. Эт о го ворит о том, чт о ре тестовая на дежность оп росника яв ляется удовлетворительной, а шк ал – ко леблется от пр иемлемой до удовлетворительной.

Оц енка ко нструктной ва лидности вк лючает в се бя фа кторную валидность, кнвергентную и ди  скриминантную валидность (н омологическую сеть).

Оц енка но мологической се ти показала, чт о оп росник яв ляется ва лидным: ко рреляция с ме тодикой «о писательный ин декс ра боты» яв ляется ст атистически зн ачимой и ср едней ил и вы сокой по ве личине (в среднем, он а со ставляла 0,69 дл я от дельных шкал).

Оц енка кр итериальной ва лидности за ключается в со поставлении с вн ешним критерием. Ее пр оверка вы явила ва лидность опросника, а им енно по ложительную ко рреляцию об щего по казателя ме тодики с вн иманием руководителя, с ур овнем ум ений и навыков, с об ратной св язью от ко мпании и со зн ачимос тью вы полняемых за дач: ко рреляция яв ляется ст атистически зн ачимой и в ср еднем со ставляет 0,35, чт о го ворит о ср едней си ле связи.

Та кже по дсчитывались из менения ср едней чи сленности работников, ко личество пр инятых и вы бывших работников.

Ре зультаты по ме тодике са моотчета со поставлялись с ре зультатами те х же лю дей че рез полгода, об ъективные ко личественные по казатели ко мпании ср авнивались за пр едыдущий 20 17 го д и за 2018, во вт ором по лугодии ко торого бы ла вн едрена но вая программа.

Соответственно, бы ло не сколько ср авнений:

1. Со поставление по шк алам JS S у ра ботников до и по сле вн едрения пр ограммы;
2. Из менение ср еднегодовой чи сленности ра ботников до и по сле вн едрения пр ограммы;
3. Из менение ко личества пр инятых ра ботников;
4. Из менение ко личества вы бывших работников.

Вс е гр уппы сравнения, ка к по казал кр итерий Шапиро-Уилка, не со ответствуют кр итериям но рмального распределения, по этому зн ачимость ра зличий по дсчитывалась пр и по мощи кр итерия Манна-Уитни, по скольку ур овень пе ременных вы ше номинального. В та блице 1 пр едставлены зн ачения по до об работки данных, в та блице 2 – ре зультаты об работки данных. Об ъективные кол ичественные по казатели в да нном сл учае не ну ждаются в ст атистической обработке, по этому ин терпретируются на прямую с указанием, чт о во зросло и чт о уменьшилось.

Та блица 1. Ко личественные зн ачения пе ременных до об работки да нных

	До внедрения пр ограммы	По сле вн едрения пр ограммы
Зарплата	16	18
Продвижение	13	18
Руководство	14	21
До полнительные ль готы	16	20
За висимые во знаграждения	12	19
Ус ловия вы полнения	14	18
Коллеги	16	21
Ха рактер ра боты	15	19

Пр одолжение Та блицы 1.

	Довнедрения пр ограммы	Послевн едрения пр ограммы
Информирование	13	21
Среднегодовая чи сленность ра ботников за го д	40	57
Количество принятых ра ботников	7	17
Количество выбывших ра ботников[29]*	4	1
Прибыль	2,3 мл н ру блей	3,9 мл н ру блей

Та блица 2. Ре зультаты об работки да нных кр итерием Манна-Уитни. Пе рвый ст олбец – пе ременные до внедрения, вт орой ст олбец – ср авнение пе ременных до вн едрения пр ограммы и по сле вн едрения пр ограммы со ответственно

	Сопоставление
Зарплата	Не зн ачимо
Продвижение	0,05
Руководство	0,05
До полнительные ль готы	0,05
За висимые во знаграждения	0,05
Ус ловия вы полнения	0,05
Коллеги	0,05
Ха рактер ра боты	0,05
Информирование	0,05

Та ким образом, об наружено ст атистически зн ачимое от клонение в по ложительную ст орону по вс ем параметрам, за ис ключением «з арплаты»: ур овень уд овлетворенности у из учаемой гр уппы ли ц ос тался прежним.

Та кже от мечается ув еличение ср еднегодовой чи сленности работников, сн ижение чи сла вы бывших работников, ув еличение ко личества пр инятых работников, а та кже во зрастание прибыли.

Было проведено эмпирическое исследование, на правленное на из учение эффективности но войси стемы ад аптации пе рсонала на предприятии. По своему типу оно является до экспериментальным пл аном с пр едварительным и ит оговым те стированием на од ной группе,.

Такой исследовательский дизайн не дает возможность полностью ко нтролировать как не зависимую переменную, так и вн ешние по бочные факторы, но в на стоящей си туации ис пользование эк спериментальных пл анов невозможно, по скольку не пр едставляется во зможным из олировать пр едприятие и ег о сотрудников. Эт о означает, чт о пл ан ис следования бы л оп тимальным с уч етом условий.

Ре зультаты ис следования показывают, чт о пр ограмма по оп тимизации ад аптации но вых со трудников яв ляется эф фективной: ул учшилась их уд овлетворенность ра ботой по ря ду параметров, ум еньшилось чи сло вы бывших сотрудников, во зросла пр ибыль компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Та ким образом, пр облема ад аптации со трудников яв ляется ак туальной: от того, на сколько со трудник адаптирован, за висят ре зультаты ег о труда, вероятность увольнения, степень удовлетворенности работой. С эт им же св язана проблема уп равления ад аптацией: бл агодаря уп равлению мо жно вл иять на пр оцесс адаптации, и, следовательно, на параметры, за висящие от ус пеха ад аптации в фирме.

Вы деляется не сколько ви дов ад аптации: профессиональная, психофизиологическая, со циально-психологическая и экономическая. По д пр офессиональной ад аптацией по нимается ос воение сп ецифики профессии, по д пс ихофизиологической – к са нитарно-гигиеническим ус ловиям труда, по д со циально-психологической – к ос обенностям вз аимодействия вн утри ор ганизации и по д эк ономической – к си стеме оплаты. На ка ждую из ни х вл ияет ря д факторов, но, в целом, он и де лятся на об ъективные и субъективные. К об ъективным фа кторам от носятся те, ко торые не за висят от работника, к су бъективным – им еющие от ношение к ег о личности.

Ад аптация на пр едприятии вк лючает в се бя ря д этапов, по ме ре пр охождения ко торых но вый со трудник вс е ме ньше ну ждается в по дсказках ко ллег и на чальства и вс е бо льше пр иобретает це нность ка к профессионал, дв игаясь в ст орону пр офессионального развития. Ад аптироваться в ко мпании мо жно по -разному: мо жно пр инять ее це нности и сл едовать им, мо жно их отрицать, а мо жно из ображать принятие.

Поведение, сл ожившееся в ре зультате адаптации, бы вает ад аптивным и неадаптивным. Дл я ад аптивного по ведения ха рактерно со ответствие ре зультата и цели, у не адаптивного же на блюдаются расхождения. В ка честве фо рм ад аптивного по ведения мо жно вы делить функциональное, конформное, ко нвенциональное и др., в ка честве не адаптивного – противоправное, имитационное, от клоняющееся и т.д.

Це лями управления пр оцессом ад аптации яв ляется по вышение психологического комфорта новых сотрудников, увеличение их уд овлетворенности работой, а та кже на сн ижение ур овня те кучести ка дров и из держек работодателя, св язанных с пр иемом и ад аптацией сотрудников.

В процессе уп равления ад аптацией вы деляется че тыре эт апа: по дготовительный этап, эт ап обучения, эт ап пр актических за дач и по дведение итогов. Критерием того, чт о адаптация пройдена успешно, является выполнение обязанностей сотрудником, ус тановление не формальных от ношений с коллегами, со блюдение ко рпоративной культуры, пр авильная эк сплуатация оф исной техники, ум ение ор иентироваться в ор ганизационной ст руктуре фи рмы и т.д.

Ус пешность ад аптации мо жно из мерить объективно, по средством уч ета об ъективных по казателей пр оизводства: ко личества по кинувших ко мпанию сотрудников, пр ибыль предприятия, та к и субъективно, че рез из мерение уд овлетворенности ра зными ас пектами ра бочего пр оцесса: за работной платой, коллективом, ру ководством и т.д.

На ос новании те оретического ан ализа бы ло пр оведено эм пирическое ис следование эф фективности но вой пр ограммы ад аптации пе рсонала в ОО О «Апекс».

ОО О «Апекс» яв ляется од ним из кр упнейших по ставщиков то варов дл я оф иса Мо сквы и Мо сковской об ласти; ос новным ви дом де ятельности яв ляется то рговля ка нцелярскими принадлежностями. Ко мпания на ры нке бо лее пя ти лет.

Пр и по мощи ра зговора с ме неджерами бы ло выявлено, чт о у те кущей си стемы ад аптации пе рсонала ес ть ря д не достатков: не достаток ко нтроля за ее исполнением, не четкость инструкций, от сутствие системного внедрения. При разработке новой программы эти недочеты были исправлены: усилился контроль за исполнением со стороны менеджера по персоналу, были разработаны четкие инструкции и началось системное внедрение.

Спустя полгода после внедрения программы было проведено сопоставление эффективности предыдущей программы и текущей, и текущая показала большую эффективность: увеличилась удовлетворенность руководством, коллегами и рядом других параметров, а также возросли объективные показатели труда: уменьшилось число выбывших сотрудников, увеличилась среднегодовая численность, возросла прибыль.

Объяснить полученный результат можно, во-первых, тем, что новая программа адаптации способствует лучшему пониманию различных областей работы, в связи с чего возрастает удовлетворенность как из-за снятия неопределенности, так и из-за самой бонусной системы компании. Во-вторых, теоретический обзор показал, что уровень удовлетворенности работой, которая зависит от адаптированности, влияет на производительность труда: это и было отмечено в данной работе посредством констатации роста прибыли.

Работа имеет, с методологической стороны, как достоинства, так и недостатки, в связи с чем были предложены направления дальнейшей работы: более продолжительное исследование эффективности настоящей программы в ООО «Апекс»; изучение ее эффективности в компаниях со схожими видами деятельности и в компаниях с совершенно другими видами деятельности; совершенствование методов измерения адаптированности и удовлетворенности трудом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М: Москва, 2015. – 224 С.
2. Арямова Т. В. Социально-психологические аспекты повышения эффективности деятельности организации: Монография / Т.В. Арямова, Т.В. Бюндюгова, Е.Л. Корниенко. – Таганрог: РГСУ, фил. В Таганроге, 2014. – 196 С.
3. Блинова М. Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсамии // Символ науки. – 2015. – №. 7. – С. 34-48.
4. Барышева А. Человеческий потенциал как основа экономического успеха //Общественные науки и современность. – 2014. – №. 1. – С. 28-38.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688
6. Водопьянова Н. Е., Капустина А. Н. Копинг-стратегии как фактор профессиональной адаптации //Вестник Ленинградского государственного университета им. АС Пушкина. Психология. – 2008. – Т. 5. – №. 1 – С. 151-164.
7. Горбатова М. М. Методы управления персоналом / М.М. Горбатова. –Кемерово: Юнити, 2012. – 155 С.
8. Гусарева Н. Б., Андрианова А. В. Роль адаптации в повышении производительности труда работников // Наука вчера, сегодня, завтра. – 2016. – №. 3. – С. 117-123
9. Дружилов С. А. Профессионалы и профессионализм в новой реальности: психологические механизмы и проблемы формирования //Сибирь. Философия. Образование. Альманах СО РАО, ИПК. – 2011. – Т. 47. – С. 44-49.
10. Елдышова О. А. Профессиональное самосознание как психологическая составляющая профессионального становления // Фундаментальные исследования. – 2016. – №.7. – С. 101-102.
11. Казначеева С. Н., Репина Р. В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте //Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7. – №. 5 (30). – С. 11-16.
12. Ковалева К. В., Нацыпаева Е. А. Управление адаптацией персонала: современный взгляд на традиционную проблему // Факторы успеха. – 2014. – №. 2. – С. 34-40.
13. Кузнецов И. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие / И.Н. Кузнецов. – М.: Книжный дом, 2016. – 304 С.
14. Кузнецова Е. А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения //Современные исследования социальных проблем. – 2012. – №. 11. – С. 64-71.
15. Леднева С.А., Кудрина А.А. Диагностика организационной культуры в компаниях сферы услуг и торговли. // Мотивация и оплата труда. – 2016. – № 2. – С.136-145.
16. Леонов Н. и др. Социально-психологическая зрелость личности: интегративный подход // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Философия. Психология. Педагогика. – 2014. – Т. 14. – №. 1. – С. 54-60.
17. Логвенчева Е. С. Пути повышения эффективности адаптации молодых специалистов научных учреждений // Материалы Афанасьевских чтений. – 2015. – Т. 1. – №. 13. – С. 137-145.
18. Рыбников В. Ю., Ашанина Е. Н. Психологические механизмы копинг-поведения специалистов экстремальных профессий // Психопедагогика в правоохранительных органах. – 2009. – №. 2. – С. 8-15.
19. Секу К. Адаптация нового персонала на предприятии // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2015. – №. 105. – С. 81-94.
20. Симанина Е.Д. Факторы адаптации персонала // Научный журнал. – 2018. – №6 (29). – С. 15-24.
21. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 694 с.
22. Урбанская Е. Ю., Верна В. В. Организация адаптации персонала на предприятии //Фундаментальные проблемы науки: сборник статей. – 2016. – С. 275–283..
23. Фатеева Н. Б. Важный фактор конкурентоспособности персонала //Аграрный вестник Урала. – 2012. – №. 10-2. – С. 67-68..
24. Храмов Е. В. Разработка и апробация программы наставничества // Инновационное развитие. – 2017. – №. 2. – С. 99-101.
25. Широбокова А. А. и др. Динамика адаптивного поведения специалистов в ситуации изменения корпоративной культуры: дис. – Ярославль: дис. канд. псих. наук, 2017.
26. Воробьева В. Л. Развитие навыков адаптации персонала к изменяющимся условиям [Электронный ресурс] // Московский государственный строительный университет, 2019. – Режим доступа: http://mgsu. ru/organizations/RealizDogovorov/realizatsiya
27. Ежукова И. Ф. Трудовая адаптация сотрудников [Электронный ресурс] // Концепт. Научно-методический электронный журнал. – 2017. – №. 51. Режим доступа: http://ekoncept.ru/2017/470002.htm.
28. Spector P. E. Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences / P.E. Spector. – Thousand Oaks: Sage publications, 2013. – 99 P.
29. Spector P. E. Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey //American journal of community psychology. – 2008. – Т. 13. – №. 6. – P. 693-713.

1. Гусарева Н. Б., Андрианова А. В. Роль адаптации в повышении производительности труда работников // Наука вчера, сегодня, завтра. – 2016. – №. 3. – С. 117-123 ↑

2. Фатеева Н. Б. Важный фактор конкурентоспособности персонала //Аграрный вестник Урала. – 2012. – №. 10-2. – С. 67-68.. ↑

3. Храмов Е. В. Разработка и апробация программы наставничества // Инновационное развитие. – 2017. – №. 2. – С. 99-101. ↑

4. Логвенчева Е. С. Пути повышения эффективности адаптации молодых специалистов научных учреждений // Материалы Афанасьевских чтений. – 2015. – Т. 1. – №. 13. – С. 137-145. ↑

5. Си манина Е.Д. Фа кторы ад аптации пе рсонала // На учный журнал. – 2018. – №6 (29). – С. 15-24. ↑

6. Уп равление пе рсоналом организации. Учебник. / По д ред. Ки банова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 69 4 с. ↑

7. Ле днева С.А., Ку дрина А.А. Ди агностика ор ганизационной ку льтуры в ко мпаниях сф еры ус луг и торговли. // Мо тивация и оп лата труда. – 2016. – № 2. – С.136-145. ↑

8. Ве снин В.Р. Уп равление персоналом. Те ория и практика. Учебник. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 68 8 ↑

9. Еж укова И. Ф. Тр удовая ад аптация со трудников [Э лектронный ре сурс] // Концепт. На учно-методический эл ектронный журнал. – 2017. – №. 51. Ре жим до ступа: http://ekoncept.ru/2017/470002.htm. (д ата об ращения: 21.05.2019) ↑

10. Се ку К. Ад аптация но вого пе рсонала на пр едприятии // По литематический се тевой эл ектронный на учный жу рнал Ку банского го сударственного аг рарного университета. – 2015. – №. 105. – С. 81-94. ↑

11. Ры бников В. Ю., Аш анина Е. Н. Пс ихологические ме ханизмы ко пинг-поведения сп ециалистов эк стремальных пр офессий // Пс ихопедагогика в пр авоохранительных органах. – 2009. – №. 2. – С. 8-15. ↑

12. Ле онов Н. и др. Со циально-психологическая зр елость ли чности: ин тегративный по дход // Из вестия Са ратовского университета. Но вая серия. Се рия Философия. Психология. Педагогика. – 2014. – Т. 14. – №. 1. – С. 54-60. ↑

13. Ши робокова А. А. и др. Ди намика ад аптивного по ведения сп ециалистов в си туации из менения ко рпоративной ку льтуры: дис. – Яр ославль: дис. канд. псих. наук, 2017. ↑

14. Ел дышова О. А. Пр офессиональное са мосознание ка к пс ихологическая со ставляющая пр офессионального ст ановления // Фу ндаментальные исследования. – 2016. – №.7. – С. 101-102. ↑

15. Бл инова М. Г. Ин новационные ме тоды по дбора и ад аптации пе рсонала ка к ос новные со ставляющие пр оцесса оп тимизации уп равления че ловеческими ре сурсамии // Си мвол науки. – 2015. – №. 7. – С. 34-48. ↑

16. Ка значеева С. Н., Ре пина Р. В. Пр облемы ад аптации пе рсонала в ка дровом ме неджменте // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7. – №. 5 (30). – С. 11-16. ↑

17. Ку знецова Е. А. Де мотивация пе рсонала: причины, факторы, ме тоды ус транения // Современные ис следования со циальных проблем. – 2012. – №. 11. – С. 64-71. ↑

18. Го рбатова М. М. Ме тоды уп равления пе рсоналом / М.М. Горбатова. –К емерово: Юнити, 2012. – 15 5 С. ↑

19. Ко валева К. В., На цыпаева Е. А. Уп равление ад аптацией пе рсонала: со временный вз гляд на тр адиционную пр облему // Фа кторы успеха. – 2014. – №. 2. – С. 34-40. ↑

20. Ар хипова Н. И. Уп равление пе рсоналом организации. Кр аткий ку рс дл я бакалавров. Уч ебное по собие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М: Москва, 2015. – 22 4 С. ↑

21. Ба рышева А. Че ловеческий по тенциал ка к ос нова эк ономического ус пеха // Общественные на уки и современность. – 2014. – №. 1. – С. 28-38. ↑

22. Во допьянова Н. Е., Ка пустина А. Н. Ко пинг-стратегии ка к фа ктор пр офессиональной ад аптации // Вестник Ле нинградского го сударственного ун иверситета им. АС Пушкина. Психология. – 2008. – Т. 5. – №. 1 – С. 151-164. ↑

23. Во робьева В. Л. Ра звитие на выков ад аптации пе рсонала к из меняющимся ус ловиям [Э лектронный ре сурс] // Мо сковский го сударственный ст роительный университет, 2019. – Ре жим до ступа: http://mgsu. ru /organizations/RealizDogovorov/realizatsiya (д ата об ращения: 21.05.2019) ↑

24. Др ужилов С. А. Пр офессионалы и пр офессионализм в но вой ре альности: пс ихологические ме ханизмы и пр облемы фо рмирования //Сибирь. Философия. Образование. Ал ьманах СО РАО, ИПК. – 2011. – Т. 47. – С. 44-49. ↑

25. Ур банская Е. Ю., Ве рна В. В. Ор ганизация ад аптации пе рсонала на пр едприятии // Фундаментальные пр облемы на уки: сб орник статей. – 2016. – С. 275–283.. ↑

26. Ар ямова Т. В. Со циально-психологические ас пекты по вышения эф фективности де ятельности ор ганизации: Мо нография / Т.В. Арямова, Т.В. Бюндюгова, Е.Л. Корниенко. – Та ганрог: РГСУ, фил. В Таганроге, 2014. – 19 6 С. ↑

27. Sp ector P. E. Me asurement of hu man se rvice st aff sa tisfaction: De velopment of th e Jo b Sa tisfaction Su rvey // American jo urnal of co mmunity psychology. – 2008. – Т. 13. – №. 6. – P. 693-713. ↑

28. Sp ector P. E. Jo b sa tisfaction: Application, assessment, causes, an d co nsequences / P.E. Spector. – Th ousand Oa ks: Sa ge publications, 2013. – 99 P. ↑

29. * По со бственному же ланию ↑