Отечественная специфика кадровой стратегии организации и ее дополнительные особенности в различных по масштабам сферах бизнеса

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. Общеизвестны три основных вида стратегий в работе предприятий: стратегия роста (динамического роста), стратегия ограниченного роста (прибыли) и стратегия сокращения (ликвидации). Отдельно выделяются стратегия сочетания всех указанных видов стратегий, а также стратегия нового бизнеса.

Крайне важно учитывать особенности построения кадровой политики в зависимости от выбранной стратегии развития.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналам и стратегии организации.

1. Наиболее распространенным является представление о стра­тегии управления персоналом как зависимой производной от стра­тегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стра­тегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления пер­соналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персона­лом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, ка­сающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Реализация кадровых стратегий сопряжена с эффективностью практического выбора менеджеров по персоналу, а также опреде­лением основных характеристик к работникам, необходимых для успешного осуществления данной стратегии.

1. Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что:

• принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

• предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов.

Требования к работникам:

• новаторство;

• инициативность;

• готовность к риску;

• готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация). Действия УП-менеджера:

• отбор и расстановка кадров, ориентированные на поиск лю­дей, способных пойти на риск и довести дело до конца;

• оплата труда и вознаграждение, построенные на конкурс­ной основе, исходя из возможностей удовлетворения за­просов и потребностей работника;

• оценка труда и его результативности, основанная на конк­ретном вкладе работника, но не слишком жесткая;

• развитие личности, носящее неформальный характер и ори­ентированное на наставничество со стороны ведущих ра­ботников;

• осуществление кадровых перемещений исключительно с учетом интересов работников.

2. Стратегия динамического роста менее рискованна по срав­нению с предпринимательской. Направлена на:

• увеличение объемов производства;

• расширение номенклатуры.

Требования к работникам:

• ответственность и организованность;

• гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся ус­ловиям;

• способность работать в тесном сотрудничестве с другими.

Действия УП-менеджера:

• отбор и расстановка кадров. Критерии отбора: способ­ность к риску, верность компании, высокая степень адап­тации;

• оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на осно­ве четкой внутрифирменной методики;

• оценка труда и его результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

• развитие личности с акцентом на качественном росте уров­ня и расширении области деятельности;

• планирование перемещений, осуществляемое с учётом ре­альных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов.

3. Стратегия прибыльности применяется в условиях, когда предприятие устойчиво-прибыльное. Она характеризуется:

" сохранением существующего уровня прибыли;

" ограничением добавочных вливаний финансовых средств.

Требования к работникам:

• высокий профессиональный уровень;

• ориентация на низкий уровень риска;

• хорошо развитая управленческая система;

" выполнение функций экспертов в узкой области.

Действия УП-менеджера:

• чрезвычайно жесткие нормы набора персонала;

• оплата труда и вознаграждение, построенные на внутри­фирменной системе стимулирования, на представлении о справедливости;

• оценка труда, ориентированная на результат и осуществ­ляемая по внутрифирменной методике;

" развитие личности с акцентом на компетентность;

• планирование перемещений с использованием традицион­ных форм движения кадров.

4. Ликвидационная стратегия не связана со стремлением вос­становить предприятие, ее цель — уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно. Данная стратегия направлена на:

• продажу активов;

• устранение возможных убытков.

Требования к работникам:

• ориентация на краткосрочную перспективу;

• нацеленность на многопрофильные работы.

Действия УП-менеджера:

• набор нового персонала маловероятен (в связи с постоян­ными сокращениями штата);

• оплата труда и вознаграждение, осуществляемые без до­полнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работ­ников;

«довольно формальная, но строгая оценка труда и его резуль­тативности, так как завершать процесс необходимо;

• развитие личности и обучение, реализуемые в ограничен­ных масштабах (в случае необходимости специальных на­выков может быть введена краткосрочная программа обу­чения);

• планирование перемещений в связи с закрытием (ликви­дацией) фирмы не осуществляется.

5. Стратегия кругооборота (циклическая стратегия)' нацеле­на на:

• «выживание» предприятия в условиях финансово-экономи­ческого кризиса;

• обретение стабильности.

К работникам предъявляются следующие требования:

• гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся ус­ловиям;

• ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы. Действия УП-менеджера:

• отбор и расстановка кадров, нацеленные на поиск разно­сторонне развитых работников (цель — интенсификация труда во всех возможных областях);

• оплата труда и вознаграждение, основанные на тщательно продуманных стимулах и переоценке заслуг;

• оценка труда и его результативности, осуществляемая ис­ключительно по конкретному вкладу работника;

• несмотря на бедственное положение предприятия, предос­тавление сотрудникам (рабочим) самых широких возмож­ностей роста и повышения образования;

• использование всех имеющихся форм продвижения по службе (никакой избирательности).

Конец формы