Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные идеи теории «Z» Уильяма Оучи и их практическое значение для современного менеджмента

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. Проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности отечественного менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной. Для того чтобы заинтересовать персонал в решении той или иной задачи, необходимо найти ту мотивацию, которая побудила бы к действию. Существуют модели мотивации, позволяющие определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Огромное разнообразие литературы по проблемам мотивации персонала сопровождается столь же большим многообразием точек зрения на их природу. Свою точку зрения в решении данной проблемы выразили Уильям Оучи и Ричард Джонсон.

Теория «Z» Уильяма Оучи.

Уильям Оучи, американский профессор, в 80-х годах занимавшийся изучением различий в рабочей среде Японии и США, основываясь на Теории Y, сделал следующий шаг. Он предположил, что к настоящему времени американские компании, возможно, приняли многие сильные стороны японских компаний и скомбинировали различные характеристики японских и американских управленческих систем, в результате чего появился еще один подход к менеджменту, который он назвал теорией Z.

В организациях Z-типа сотрудникам гарантируется долгосрочная (но не пожизненная) занятость, поэтому они не боятся увольнения и безработицы. Менеджеры Z-типа стараются объединить японскую ставку на рабочую группу с признанием индивидуальных вкладов в работу, задавая цели отдельным сотрудникам так, чтобы в общих групповых результатах можно было учесть индивидуальные достижения.

При этом отдельные сотрудники вознаграждаются не только за индивидуальные показатели, но и за межличностные навыки и умения, позволяющие им принимать лучшие решения или обеспечивать хорошие связи. Реализация Теории Z требует создания организационной структуры, позволяющей организации быть гибкой и оперативно реагировать на изменения как в собственной, так и во внешней среде.

Теория «Z» имеет следующие принципы:

групповое принятие решений;
на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности;
каждый несет ответственность за результат своего труда;
неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов;
организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством;
медленное продвижение по карьерной лестнице;
служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста;
руководство должно заботиться о своих работниках;
именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива.

Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу.

Стимулировать сотрудников к труду можно используя сначала материальное, а затем и моральное поощрение.

Теория мотивации, дающая общее представление человека-работника, при ее использовании помогает понять, как лучше мотивировать людей на труд.

Преимущества теории «Z»:

Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.
Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.
Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.
Обучение без отрыва от места работы.
Возможность постоянного повышения квалификации.

Недостатки теории «Z»:

В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных.
Применение патриархальных ценностей и традиций.
Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.

Применение теории «Z» для компании Toyota

Toyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира по критерию «прибыль».

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу сверху-вниз». Оно заключалось в жестких проверках со стороны начальства и оказалось неэффективно. Так, в 1980 году для управления производством впервые был применен метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась «база» современной производственной системы Тойота:

Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование
Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем
Составление долгосрочного плана действий
Усовершенствование рабочего участка
Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из которых соответствуют теории У. Оучи описанной ране

Заключение.

Одна из главных задач организации - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком. Тем не менее, потребности человека достаточно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Амбициозная схема Оучи, призванная, стать панацеей для общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг, представлялась еще более нереальной. Ее анализ страдает упрощением, так как Оучи пытается представить дело так, словно человеческий фактор имеет в данном случае большее значение , чем технические аспекты проблемы. Его представления о том, что организационные структуры японского бизнеса мягкие, а не иерархические, бюрократические или чаще авторитарные, очевидно искажено. Оучи то и дело возвращается к своей центральной концепции доверия. Это проявляется в его призывах к переносу внимания скорее к сфере человеческих отношений, к акценту на долговременные отношения с клиентами и на справедливое вознаграждение, чем к рентабельности. Однако, основная проблема с книгой Оучи не в том, что она содержит, а в том, чего она не содержит. Он практически игнорирует чрезвычайно развитую "контролирующую" культуру Японии.