Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы формирования и развития организационной культуры

Содержание:

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Данная работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Степень разработанности проблемы работы на тему «Организационная культура» была исследована с помощью написанных в последние годы учебников и учебных пособий белорусских и зарубежных авторов, а также исследовательских работ известных ученых, таких как Короткова Э. М. « Организационное поведение», Смирнов Э. А. «Основы теории организации», Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Организационное поведение» и так деле. Из этого списка особенно хотелось бы выделить книгу К.С. Камерона и Р.Э. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры».

Задачей этой книги является привлечение внимания управляющих и ученых к вспомогательным средствам, позволяющим лучше справляться с совершенствованием организационной культуры, для улучшения показателей деятельности организации. Комплекс этой литературы позволяет исследовать тему курсовой работы « Организационная культура» полностью.

Целью исследования данной темы является изучение организационной культуры в организации.

Задачами темы выступают:

1. Определение сущности организационной культуры.

2. Анализ организационной культуры компании.

3. Управление организационной культурой.

Предметом исследования в данной работе является культура организации.

Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Объектом исследования является организация.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

Проблемы формирования и развития организационной культуры

Актуальность формирования организационной культуры заключается в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей на предприятии. В сущности, управление есть не что иное, как изменение поведения сотрудников в целях руководителя. Есть три способа заставить человека сделать что-либо: сила, манипуляция, сотрудничество. Непроизводительность рабского труда общеизвестна.

История ХХ века позволяет сделать вывод о непродуктивности манипулированных технологий в силу их ограниченности во времени и высокой затратности на контроль. Эффективность сотрудничества как формы постоянного диалога зависит от наших знаний, установок, поведения. Чтобы добиться от людей эффективного трудового поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки — под воздействием организационной культуры В современном мире любая организация рассматривается как сообщество сотрудников, которые имеют понимание своих целей, ценностей, значения, осознают свое место и результаты деятельности в данной организации. Все перечисленные компоненты входят в понятие «организационной культуры»^[1].

Организационная культура представляет собой систему общепринятых в данной организации представлений, подходов и принципов обучения и воспитания, взаимодействия субъектов внутри организации и отношений с партнерами с целью достижения высоких результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Термин «организационная культура» в отношении бюджетных организаций используется редко, чаще всего это понятие употребляется в бизнес-среде и касается культуры компаний и корпораций. Тем не менее, бюджетная организация, как и любая бизнес-структура, обладает организационной культурой и формирует собственный облик, в основе которого лежат: качество оказываемых бюджетных услуг, правила взаимодействия, поведения, нравственные принципы и установки работников, репутация данной организации в сообществе и т. п.

Организационная культура представляет собой один из механизмов согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками. Об управлении процессом формирования организационной культуры можно говорить только в том случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются руководителем и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией предприятия. Другим субъектом управления процессом формирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом.

Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на организационную культуру через функции найма и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки и функции обеспечения эффективной коммуникации между работниками и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом формирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше его влияние на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью воздействовать на лицо, принимающее решение. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации. Организационная культура является одним из важных инструментов достижения целей и реализации миссии организации. Каждая организация имеет собственную культуру, которая отличается ценностями и принципами, стилем руководства, поведением и характером взаимодействия сотрудников. Следует отметить, что не все организации имеют эффективно выстроенную организационную культуру.

Организационная культура — это новая область знаний, которая входит в управленческие науки и связана с организационным поведением. Организационная культура направлена формирование добросовестного выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей и получения удовлетворения от своей деятельности и ее результатов.

Организационная культура охватывает^[2]: ‒ индивидуальную автономность — ответственность и независимость, а также возможность выражения инициативы в организации; ‒ структуру — взаимодействие подразделений и отдельных лиц, действующих правил, руководства и контроля; ‒ направление — определение целей и перспектив деятельности организации; ‒ интеграция — определение на сколько субъекты организации пользуются поддержкой в координации свой деятельности; ‒ управленческое обеспечение — на сколько руководство обеспечивает четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; ‒ поддержку — помощь, оказываемая руководителями своим подчиненным; ‒ стимулирование — зависимость вознаграждения от результатов труда; ‒ идентификация — отождествление работников с организацией в целом; ‒ управление конфликтами — определение стратегии поведения в конфликтах; ‒ управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. При использовании данных параметров можно охарактеризовать любую организацию.

Из всего выше сказанного, можно сформулировать более общее определение организационной культуре. Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс.

Отметим основные шаги^[3]: 1) выработка представления о том, какой должна стать организация; 2) в свете этого представления — определение миссии организации; 3) определение основных базовых ценностей; 4) исходя из базовых ценностей формулирование стандартов поведения членов организации; 5) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное; 6) описание всех этих шагов и их результатов в таком документе, как корпоративное руководство.

Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. Необходимо отметить, что и кадровая политика, и пример руководителя, и культурные атрибуты могут не только выступать средствами поддержания и укрепления организационной культуры, но и создавать предпосылки и ее изменению, формированию. Все будет зависеть от того, какие цели преследуются, а также от их направленности и содержания. Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству вообще и к HR- менеджеру в частности. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность персонала нельзя купить.

Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений. Восстановить доверие практически невозможно. Формирование устойчивой к кризисным ситуациям организационной культуры может быть одной из задач управления предприятием. Несмотря на то, что организационная культура (в отличие от корпоративной культуры) не поддается прямому воздействию или корректировке, существует возможность реализации мероприятий, способствующих ее укреплению.

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры личности, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, может быть недостаточный уровень культуры людей и т. д. Организационная культура влияет на эффективность деятельности организации.

Таким образом, помимо необходимости укрепления организационной культуры с целью противостояния кризисным ситуациям в конкретный период, кризис сам по себе может приводить к усилению положительных тенденций развития организационной культуры за счет совместного противостояния сотрудниками компании негативным факторам внешней среды. Среди внешних факторов выделены: — облегчение процесса совершения на рынке сделок и снижение трансакционных издержек.

Трансакционные издержки включают в себя издержки поиска информации о партнере, товаре, рынке и т. п., издержки ведения переговоров, издержки заключения сделки. Организационная культура во внешней среде проявляется в имидже и репутации предприятия. Положительный имидж компании сокращает время на поиск партнера и на ведение переговоров, что снижает все издержки, связанные с данными процессами, а, значит, сокращает общие затраты, величина которых имеет важное значение в условиях кризиса; — привлечение финансовых ресурсов. Помимо финансовых показателей к одному из важных моментов в привлечении инвестиций относится сильная организационная культура. Устойчивый внутренний морально-психологический климат со сложившимися взаимоотношениями как между работниками, так и со стороны сотрудников к выполняемым обязанностям является нефинансовым критерием стабильной работы компании; — повышение эффективности рекламы.

Увеличение затрат на рекламу в условиях кризисного или депрессивного состояния экономики может негативно сказаться на финансовом состоянии фирмы. В таком случае действие организационной культуры будет осуществляться через ее внешнее проявление — имидж и репутацию компании. В свою очередь, эффективность организации не возможна без согласования культуры организации, ее стратегии, внутренних и внешних ресурсов. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации. Как показывает практика различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др^[4].

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается каждая организационная система, является то, что в определенный момент времени система оказывается неспособной справиться с возникшими изменением и соответственно требуются определенные изменения в структуре и как следствие изменение в организационной культуре организации. В настоящее время структура организации должна быть гибкой, способной к изменениям, реорганизации. Это позволит своевременно перестроить структуру организации, усилить ее и при этом предоставить возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

Для создания новой культуры организации требуется формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Для изменения культуры организации необходимо: ‒ провести анализ культуры, оценку ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; ‒ определить желаемый образ организационной культуры, ее параметры, основные установки; ‒ разработать перечень мероприятий по изменению состояния организационной культуры и всех ее составляющих. Процесс изменения культуры в организации требует больших временных, финансовых и материальных затрат. Следует отметить, что одним из важных условий успешного развития организации являются: устойчивое внимание руководителей организации (сотрудников друг к другу) к бытовым, и личным проблемам работников; готовность членов коллектива осуществлять сотрудничество, взаимопомощь и поддержку.

Очень важно, чтобы члены коллектива идентифицировали себя со своей организацией, являлись носителями ценностей, целей и проявляли преданность и уважение «своей» организации, ее сотрудникам и руководству. Важное значение для формирования и развития организационной культуры имеет обмен информацией. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и ее сотрудников, широкое информирование членов организации, потребителей ее услуг и общественности о целях и перспективах развития организации создает основу привлечения клиентов и успешной деятельности любой организации.

Таким образом, формирование активной организационной культуры позволяет кардинально изменить внутренний облик и характер поведения организации. Происходит сплочение всех членов коллектива на базе позитивных организационных ценностей. Выстраиваются отношения активизирующего взаимного сотрудничества. На всех уровнях организации утверждается единая целевая ориентация на повышение полезности производимых продуктов, рост эффективности деятельности, увеличение производственного потенциала, достижение лучшей конкурентной позиции. Формирование активной организационной культуры — одна из наиболее актуальных и в то же время наиболее сложных задач, стоящих перед российскими предприятиями. Очевидно, что решить ее в рамках только организационной культуры невозможно. Необходимы системные преобразования организации в целом. Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель». Система обратной связи может быть организована различными способами.

Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия. Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении. Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы. Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.

Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом

Оценить действие организационной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, степень конфликтности и т. п. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений.

Одним словом, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ждет, и настолько ли быстро, как он того рассчитывал бы, организация прореагирует на любое принимаемое им по поводу организации решение. Внимание к вопросу управляемости организации появляется лишь в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема. Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким. Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его^[5].

Соответствие стиля управления виду организационной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией. Персональные или личные качества менеджера, влияющие на уровень управляемости организации, не ограничиваются лишь стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте связано с его способностью принимать решения и не просто решения, а решения результативные, а, помимо этого, и результативно формировать осуществление таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь сопряжено со способностью менеджера выражать цели — внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно выражать действенным образом лишь тогда, когда менеджер в достаточной степени имеет информацию об объекте управления, то есть специфику организации, ее организационную культуру и может смоделировать подлинный образ организации в будущем.

Присутствие конкретного типа организационной культуры не зависит от менеджера: она есть в каждом случае, в каждой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделит соответствующего внимания этому вопросу, профессионально же сориентированный менеджер распоряжается процессом развития и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и мнению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы уровень управляемости организации дошел до нужной степени, что дозволит обеспечить ему высококачественное управление организацией.

Для оценки результативности мероприятий по формированию организационной культуры может быть применен следующий индикатор: трансформация соотношения финансовых результатов и расходов на проведение мероприятий по формированию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и расходов на введение мероприятий по формированию организационной культуры.

Мероприятия подразумеваются, такие как изучения организационной культуры, разработка модели годящейся организационной культуры, введение мероприятий по улучшению организационной культуры в практику (систему) управления персоналом. Оценить результативность формирования организационной культуры можно также сопоставлением важнейших индикаторов деятельности организации, при обстоятельстве, что никакие мероприятия по совершенствованию организации труда, улучшения технологий и техники за анализируемый отрезок времени не проводились и при устойчивой внешней и внутренней среде.

Это достаточно трудно произвести, в особенности если последние технологии и техника являются главным обстоятельством конкурентоспособности фирмы. Состояние организационной культуры можно оценить на базе рассмотрения главных компонентов:

- уровень совпадения ценностей, чем больше уровень совпадения, тем выше культура;

- степень конформизма, то есть как сотрудники организации ведут себя согласно принятым формальным и неформальным нормами;

- степень развития и применения системы информирования, %;

- развитость системы трансляции культурного опыта, %;

- состояние социально-психологического климата, % (от совершенного)

Содержание компонентов действуют на параметры организационной культуры и формулируются в индикаторах деятельности организации. Итак, многие руководители не придают значения большому потенциалу влияния организационной культуры на результативность управления персоналом, развития предприятия и создания организационного разума, которое обусловливает поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников определенной организации, характеристики организационной культуры будут воздействовать на все процессы, случающиеся в организации.

Знание специфики позволит повысить результативность нужных для организации процессов и уменьшить нездоровое влияние отрицательных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым увеличить результативность и стабильность (устойчивость) предприятия. Расходы на исследование, развитие и улучшение организационной культуры не только окупаются, хоть и в отдаленном будущем, но и содействуют сохранению и преуспеванию организации в обстоятельствах увеличения конкуренции. На сегодняшний день формирование теории и практики организационной культуры проходит очередную стадию, характеризующуюся пониманием российскими бизнесменами и руководителями ее значения в жизни организации.

С одной стороны, это сопряжено с активизацией отношений с иностранными компаньонами, со всеми выливающимися отсюда вопросами — непонимания, неустойчивости, а также формированием своих предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Диагностика уровня развития организационной культуры банковского учреждения

В настоящее время мощным стратегическим инструментом компании выступает культура организации, которая позволяет ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей. Формируемая и поддерживаемая на предприятии организационная культура определяет качество человеческих ресурсов, что является источником высоких конкурентных преимуществ.

Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации среди наиболее успешных компаний России, приблизительно составляет 20 % в российских организациях, 70 % в западных, 90 % в восточных^[6].

Организационная культура складывается из множества культур, отражающих состояние различных сторон организационной деятельности: деловой культуры, правовой, управленческой, информационной, кадровой, культуры инноваций и других. Существует достаточно широкий круг определений понятия культуры организации, но основными компонентами являются уникальность и неповторимость, набор целей и ценностей, норм и правил, носящих относительно стабильный характер. Э. Шейн определяет организационную культуру как «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными».

В последние годы в России успешно развивалось профессиональное сообщество банкиров. Кадровый состав банковских служащих неоднороден и имеет различия в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, которое сотрудник занимает в банковской иерархии. С одной стороны, банковские служащие, благодаря своей работе, имеют определенный статус, уверенность в себе, но с другой стороны — такая работа изматывает, истощает, заставляет жить и работать в условиях разрушающего стресса, что негативно сказывается на здоровье, эффективности работы и семейных отношениях.

Чтобы эффективно управлять большим количеством сотрудников с учетом специфики банковской деятельности при наличии не очень высоких заработков, необходимы развитый управленческий аппарат и сильная организационная культура. В связи с этим существует необходимость постоянного исследования культуры организации на предприятиях банковской сферы. Организационная культура банковского учреждения характеризуется внешним обликом и внутренней атмосферой, царящей в коллективе банка, ценностях и целях банка, наличии негласного свода правил, которые выполняются сотрудниками^[7]. Отраслевая принадлежность организации задает направленность целей и ценностей, определяет те аспекты жизнедеятельности человека, ради совершенствования которых создана организация. Цели различных организаций в одной отрасли могут существенно различаться, но они имеют общую основу.

Организации банковской сферы основной целью провозглашают обеспечение материального благополучия граждан и финансовой стабильности общества в целом. В настоящее время возрастает интерес к изучению взаимосвязи культуры организации и эффективности деятельности. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как ее конкурентное преимущество (В. В. Козлов, Дж.П. Коттер, Р. Л. Кричевский).

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность банка проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы среди стейкхолдеров. Если культура организации ориентирована на инновации, она повышает трудовой потенциал сотрудников, формируя интеллектуальную собственность компании, что повышает конкурентоспособность компании.

Повышение трудового потенциала, приводит к росту компетенции персонала, что означает рост прибыли организации. Это положительно сказывается на качестве обслуживания клиентов, позволяет банку разрабатывать уникальные технологии, предложения, повышая свою прибыль.

Открытое акционерное общество «Хоум Кредит энд Финанс Банк», являющееся российским коммерческим банком, осуществляет свою деятельность с 2002 года. К концу 2014 года банк имел более 6000 офисов в 2000 населенных пунктах с численностью работников около 27000 человек, в том числе в г. Владивосток — 5 офисов, 1 региональное представительство и административные пункты с общей численностью работников 95 человек.

Одним из этапов анализа организационной культуры предприятия является выявление мнения работников о существующей в компании организационной культуре. Для прохождения данного этапа был проведен блиц-опрос 25 сотрудников банка, предоставленных в Таблице 1

Таблица 1 Результаты анкетирования сотрудников ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Вопросы	да	нет	не вполне	не волнует этот вопрос
Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее?	15	3	7	0
Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме?	5	4	15	1
Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками (в том числе начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т. п.)	9	8	6	2
Устраивает ли Вас идеология фирмы?	11	5	8	1
Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации?	8	3	14	0

Результаты опроса показывают, что работники банка интересуются организационной культурой компании. Большую часть персонала банка устраивают границы организации и критерии вхождения и выхода из нее, многие сотрудники принимают идеологию фирмы, но все же некоторые хотели бы внести в нее изменения. Большинство работников банка не вполне устраивают награждения и наказания, определение и распределение статусов в организации.

Кроме того, выяснилось, что многих сотрудников не устраивают личностные отношения между коллегами. Анализ организационной культуры банка позволил выделить основные ее элементы: традиции и обряды, символика, организационный климат, стиль руководства и провозглашенные ценности. Наблюдение показало, что в банке сложились следующие традиции, направленные на формирование корпоративного духа и укрепление морального климата:

1) традиция отмечать день открытия филиала Банка и день рождение компании;

2) представление работников в докладах высшему руководству банка для персонального поздравления по случаю праздников и семейных дат;

3) награждение работников за особые трудовые заслуги почетными грамотами, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности;

4) предоставление льгот в области социально-культурного обслуживания и преимуществ при продвижении по служебной лестнице работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности;

5) морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

В праздничные дни между командами сотрудников одного отдела проводится соревнования по лучшему оформлению рабочих мест и помещения. Команда, занявшая первое место, получает подарки от руководства компании, либо различные льготы и поощрения в работе. Необходимо отметить использование фирменного стиля компании. Символами банка «Хоум Кредит» является красный цвет, эмблема — это белое многоэтажное здание на красном фоне.

В офисах и центре управления присутствуют также символы хомячка, одетого в красный свитер, характеризующего название банка. За определенные успехи сотрудников могут награждать сувенирной продукцией с элементами фирменного стиля компании (ручками, блокнотами, календарями больших и малых форматов, папками, флешками). Для анализа существующих в организации конфликтов было опрошено двенадцать человек из числа руководителей и сотрудников Центра управления банком г. Владивостока.

По результатам опроса можно сказать, что конфликтные взаимоотношения могут возникать у директора и его подчиненных, у заместителя директора с руководителем отдела персонала и менеджеров Контактного центра и Отдела взыскания, у менеджеров и супервайзеров групп, у руководителя отдела персонала с менеджерами и супервайзерами.

Кроме того, нередко возникают конфликты между разными подразделениями и филиалами банка, в частности между сотрудниками Отдела взыскания и Контактного центра, между сотрудниками Контактного центра и офисов банка. Несмотря на это компания говорит о себе как о единой семье, в которой сотрудники компании (сколь бы ожесточенными ни были их споры) — уважают друг друга и составляют единую семью. В связи с этим для устранения конфликтов необходимо улучшать социально-психологический климат в коллективе.

Весьма важным фактором, определяющим удовлетворенность работой и лояльность персонала, являются взаимоотношения с руководством, стиль лидерства, а также делегирование полномочий и ответственности персоналу компаний. С целью определения стиля руководства и удовлетворенностью им в ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты опроса предоставлены на Рисунке 1 и Таблице 2.

Рис. 1. Преобладающий стиль управления в ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Таблица 2 Степень удовлетворенности сотрудников стилем управления ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Вопросы	Да	Нет
Устраивает ли вас стиль управления компанией	78 %	22 %
Хотелось бы вам внести изменения	10 %	90 %

Было выявлено, что в управлении банком преобладает демократический стиль (62 %).

Он отличается коллегиальным управлением, при принятии решения высшими этажами власти учитывается мнение руководителей низшего звена. Руководитель, как правило, опирается на формального или неформального лидера в работающем отделе, филиале, подразделении. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.

Также в ходе исследования было выявлено, что большую часть сотрудников, а именно 78 %, устраивает преобладающий стиль управления. Анализ нормативно-правовой базы банка «Хоум Кредит» показал, что компанией применяются административно-организационные и социально-психологические методы управления, используются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования.

В соответствии с Трудовым Кодексом РФ банк самостоятельно устанавливает систему и вид оплаты труда, размеры должностных окладов и формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», утвержденным приказом Генерального директора. Банк ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и закрепленную систему премирования.

В области управления персоналом требования компании закреплены во внутренних нормативных документах, открытых для всех сотрудников банка. Такими внутренними нормативными документами являются: «Правила внутреннего трудового распорядка» — устанавливают общие правила и распространяющиеся на всех сотрудников компании.

Наличие этого документа регламентировано Трудовым Кодексом Российской Федерации и, следовательно, обязательно для исполнения. «Положение о персонале» — формулирует основную идеологию банка, применительно к трудовым отношениям с персоналом, и регламентируют основы корпоративной культуры. Этот документ, как и «Правила внутреннего трудового распорядка», является для компании обязательным.

Одна из основных ценностей центра управления банком — сотрудники, так как компания старается поддерживать статус привлекательного работодателя. Также руководство определило следующие ценности: ответственность и управление эмоциями, эффективность, качество и доверие. Кроме того, в ОАО «Хоум Кредит энд Финанс банк» существует ряд провозглашенных ценностей, которые внедряются в сознание сотрудников через соответствующие девизы, оформленные в распечатанном виде на стенах и стендах отделов.

Например: ‒ быть одной командой и побеждать вместе (девиз: общая победа зависит от успеха каждого); ‒ ориентация на результат (девиз: кто-то видит сложности — чемпион видит рекорды); ‒ ориентирование на клиента (девиз: клиент — твой самый надежный партнер); ‒ внедрять инновации (девиз: инновационная деятельность бьет точно в цель). Провозглашенные ценности банка отражаются в приоритетных направлениях маркетинговой стратегии Банка: 1) разработка и продвижение программ лояльности для клиентов (карточные проекты) и партнеров; 2) разработка и продвижение новых конкурентоспособных продуктов; 3) маркетинговые исследования — ключ к правильным решениям.

Ценности организационной культуры также отражены в бизнес-принципах компании, таких как: ‒ опережая время («Мы быстры и динамичны — мы идем в ногу со временем, стремясь опередить его. Мы предлагаем новые продукты и повышаем качество услуг, чтобы отвечать новым запросам и интересам потребителей. Мы не боимся сложных задач, мы пробуем новое и в этом служим примером для всех остальных».);

‒ уважительное отношение («Мы с уважением относимся ко всем, кто вносит свой вклад в общее дело: работникам, партнерам и клиентам. Мы по достоинству оцениваем вклад каждого и всем воздаем должное».). Кроме того, основная идеология банка «Хоум Кредит» и принципы поведения сотрудников отражаются в таких внутренних нормативных документах, как «Положение о персонале» и «Кодекс поведения сотрудников».

Данные документы являются для компании обязательными и подлежат исполнению сотрудниками. Таким образом, можно сделать вывод, что качественная диагностика параметров культуры организации ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» показала не очень сильную и эффективную организационную культуру компании, несмотря на развитость определенных элементов, таких как традиции, символика, провозглашенные ценности.

Для формирования законченного результата по выявлению общего уровня сформированной организационной культуры банка необходимо провести ее количественную оценку. Руководству необходимо согласовать профили разных атрибутов культуры организации таким образом, чтобы она соответствовала требованием внешней среды и ожиданиям персонала.

Заключение

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры1.

Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Россия – страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний.

Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Список использованных источников

Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. для студентов вузов / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 535 c.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 535 c.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник. / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 288 c.
Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2012. - 126 c.
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c.
Сабинина, Т.Б. Организационная культура библиотеки / Т.Б. Сабинина. - СПб.: Профессия, 2013. - 304 c.
Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 395 c.
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c.
Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 151 c.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2013. - 352 c.
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2013. - 351 c.

Макарченко М. А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур / М. А. Макарченко. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. — 526 с. ↑
Леонтьева Л. С. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях / Л. С. Леонтьева, С. М. Максимова // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 10. — С.806–808 ↑
Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур / С. В. Луков // Биоэтика и комплексные исследования человека. — 2010. — № 7. — С. 25–29 ↑
Леонтьева Л. С. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях / Л. С. Леонтьева, С. М. Максимова // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 10. — С.806–808. ↑
Определения организационной (корпоративной) культуры // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php ↑
Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика. — 2012. — № 2. — С.4. ↑
Влияние организационной культуры на деятельность предприятия // Publishing house Education and Science s. r.o. URL: http://rusnauka.com/17_AND_2010/Economics/69060 ↑