Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика по вознаграждению

Содержание:

Введение

При определении политики вознаграждения, перед людьми, её разрабатывающими встаёт ряд задач: определить политику возмещения расходов (компенсаций), конкретизирующую перечень расходов, подлежащих возмещению, и уровень обслуживания, на который могут претендовать члены совета директоров, исполнительные органы и иные ключевые руководящие работники общества.

В дополнение к этому, имеется ряд ситуаций, которые общество, при проработке политики вознаграждения, должно избегать: конфликт интересов при определении вознаграждения конкретного лица, в частности при обсуждении и принятии решения по размеру вознаграждения с участием лица, вознаграждение которого обсуждается.

Такая политика может быть составной частью политики общества по вознаграждению. При этом, членам совета директоров, исполнительным органам и иным ключевым руководящим работникам общества должны компенсироваться (возмещаться) расходы, связанные с выездом к месту проведения заседаний и прочими поездками, совершаемыми в рамках исполнения указанными лицами возложенных на них обязанностей.

При создании системы вознаграждений не рекомендуется предоставление членам совета директоров компенсации иных расходов, помимо расходов, связанных с выездом к месту проведения заседаний и предоставление (неисполнительным и независимым) директорам пенсионных отчислений, программ страхования (помимо страхования ответственности директора и страхования, связанного с поездками в рамках работы совета директоров), инвестиционных программ, льгот и привилегий.

Данная работа ставит перед собой следующие задачи: дать ответ на вопрос: «что такое политика по вознаграждению?», её финансовую сторону разобрать критерии, на которые должны ориентироваться составители политики по вознаграждению и рассмотреть рекомендации по системе вознаграждения от Банка России

Что такое политика по вознаграждению

Это комплекс мер по привлечению и удержанию членов исполнительных органов, имеющих необходимую квалификацию и способных выполнять возложенные на них рабочие обязанности с должной эффективностью, а также регламентировать все виды выплат, льгот и привилегий, предоставляемых указанным лицам.

Так в чём заключается важность и цели разработки и внедрения системы вознаграждений? Заключается она в преследовании следующих целей:

система вознаграждений должна быть ориентирована на достижение нужного обществу результата – получая должное материальное поощрение, член совета директоров/председатель совета директоров/менеджмент и т.д будет мотивирован на выполнение возложенных на него обязанностей наилучшим образом, с максимальной эффективностью
система вознаграждений должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации, т.е. вознаграждения должны быть не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления – наказания за ошибки, которые нанесли вред или упустили выгоду для общества^[1].

Конкретнее – вознаграждение за проделанную работу является крайне сильным мотивирующим фактором. Согласно модели Маслоу, деньги являются предметом удовлетворения базовых потребностей низшего уровня (питание, питье, оплата жилья и др.). Но это не совсем так. Очень часто деньги нужны и для удовлетворения потребностей более выского уровня: кино, театр, литература – всё это относится к категории духовных потребностей, но тем не менее, за их удовлетворение нужно платить деньги.

Согласно теории ожиданий, деньги в качестве мотиватора деятельности, способны выполнять свою функцию в следующих условиях:

Вознаграждение должно быть объектом стремления. В данном случае следует акцентировать внимание на личности работника общества, польку человек, ведущий аскетичный образ жизни будет не сильно заинтересован в повышении оклада.
Уверенность работника общества в том, что поставленные задачи ему по силам. Ожидания зависят от профессионализма. А также от правильной политики в области постановки задач
Уверенность работника в том, что его труды и достигнутые им результаты будут адекватно вознаграждены – очень важно оценивать ожидания от системы вознаграждений, без этого сделать её эффективной не получится^[2].

Система вознаграждение не должна тем или иным образом нарушать права акционеров. Действуя от лица акционеров и в соответствии с их долгосрочными интересами, совет директоров при поддержке комитета по вознаграждениям должен разработать, утвердить и обеспечить контроль за внедрением в обществе системы вознаграждения, в том числе краткосрочной и долгосрочной мотивации, членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников. Делается это для соблюдения прав собственников, поскольку их основной интерес – получение дивидендов от собственных вложений, то вознаграждения для членов совета директоров и д.р. представляют из себя для них необходимые расходы на поддержание механизма, приносящего им деньги.

С учётом того, что политика по вознаграждению должна соответствовать интересам множества людей, она обязана быть максимально прозрачной. К ней имеется ряд требований:

Политика общества по вознаграждению должна содержать прозрачные механизмы определения размера вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества, а также регламентировать все виды выплат, льгот и привилегий, предоставляемых указанным лицам.
Обществу следует избегать возникновения конфликта интересов при определении вознаграждения конкретного лица, в частности при обсуждении и принятии решения по размеру вознаграждения с участием лица, вознаграждение которого обсуждается.
Общество должно определить политику возмещения расходов (компенсаций), конкретизирующую перечень расходов, подлежащих возмещению, и уровень обслуживания, на который могут претендовать члены совета директоров, исполнительные органы и иные ключевые руководящие работники общества.

Финансовые аспекты системы вознаграждений

Сегодня наверняка ни для кого не будет секретом достоверность утверждения: «кадры решают все». И, по всей видимости, вряд ли работодатель, желающий сэкономить на своем топ-менеджменте, добьется успеха в своей деятельности. В связи с этим резко возрастает роль HR-cлужбы в компании. Помимо таких традиционных видов деятельности, как учет и оценка рабочей силы, делопроизводство, HR-отдел занимается поиском специалистов с требующейся сейчас и в будущем квалификацией, обучением и развитием персонала, а также построением комплексной системы мотивации сотрудников, включая разработку различных способов денежного вознаграждения.

При планировании оплаты работников целесообразно выделять группы участников системы вознаграждения в соответствии с уровнем принимаемых ими решений в компании. Так, Совет директоров и его комитеты, аудиторы и топ-менеджмент (CEO, COO, CFO и другие), разрабатывающие стратегию организации и решения которых характеризуются долгосрочным характером и затрагиванием интересов большого количества стейкхолдеров, относятся к первой категории сотрудников организации. При составлении системы их вознаграждения превалируют долгосрочные схемы и накопительные бонусы. Вторая группа – это работники подразделений, реализующие выработанную сверху стратегию и выполняющие конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления этих планов. При разработке же их системы вознаграждения ее переменная часть увязывается с КPI (ключевыми показателями эффективности)

В России размер денежного вознаграждения, как правило, определяется при помощи 5 ключевых показателей: ситуация на рынке труда и размер оплаты у конкурентов; особенности отрасли; сложность управления компанией, учитывая ее размеры, темпы роста и длительность существования, разнообразие видов продукции или направлений деятельности, наличие нематериальных активов и НИОКР, а также географической диверсификации; так называемые «игры получателей», препятствующих объективной оценке вклада работника в деятельность организации и способствующих получению «левого» заработка; котировка акций.

В зарубежных организациях наблюдается еще большее разнообразие видов денежного вознаграждения топ-менеджеров. По результатам исследования Wall Street Journal «How Much Do Top CEOs Make?», в котором изучается компенсационный пакет генеральных директоров ведущих компаний, представленных в индексе S&P 500, в 2016 г. третью строчку в рейтинге по отрасли занимает СEO крупнейшего в мире инвестиционного банка «Goldman Sachs» Lloyd C. Blankfein. В структуру его вознаграждения включены выплаты в виде акций компании, составляющие около 69%, бонусы – около 20%, а заработная плата всего – 10%

Планируемый размер переменной части заработной платы, как правило, определяется в процентном отношении к годовому вознаграждению. Для высшего уровня управления типичным является мультипликатор, равный 1–1,5, для низшего уровня же – 0,2–0,3.

Впоследнее время стали достаточно популярными системы формирования бонусной части вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Это подтверждают результаты исследования компании KornFerry, более подробно описанные выше: «performanceawards» выросли за пять лет с 25 до 33%. Для каждого уровня управления свойствен свой набор показателей, и с его понижением растет доля нефинансовых индикаторов достижения целей. Так, для публичных компаний характерно использование стоимостных (value- ormarket-based) показателей, определяемых на фондовом рынке, к примеру, таких, как темп роста капитализации, Tobin`sQ или EVA. Для непубличных же KPI часто выступают бухгалтерские (accounting) индикаторы: EBIT, EBITDA, ROA, ROE или чистая прибыль^[3].

Рекомендации Банка России относительно системы вознаграждений

Уровень вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов обще ства и иных ключевых руководящих работников должен быть достаточным для того, чтобы при влекать и сохранять в штате, а также мотивировать руководителей, имеющих необходимые профессиональные качества для эффективного управления компанией. Не рекомендуется устанавливать указанным лицам размер вознаграждения, превышающий уровень, необходимый для достижения этих целей.

При проведении сравнительного анализа уровня вознаграждения в сопоставимых компаниях рекомендуется взвешенно подходить к позиционированию целевого уровня возна граждения. Стремление к установлению вознаграждения выше, чем в сопоставимых компаниях, не всегда оправданно и может способствовать витку роста вознаграждения в отрасли без достижения соответствующих общему росту уровня вознаграждений результатов в конкретном обществе и отрасли в целом.

Действуя от лица акционеров и в соответствии с их долгосрочными интересами, со вет директоров при поддержке комитета по вознаграждениям должен разработать, утвердить и обеспечить контроль за внедрением в обществе системы вознаграждения, в том числе краткосрочной и долгосрочной мотивации, членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников.

При формировании и пересмотре системы вознаграждения членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников комитет по вознаграждениям совета директоров должен провести анализ и представить рекомендации совету директоров в отношении каждой из составных частей системы вознаграждения, а также их пропорционального соотношения в целях обеспечения разумного баланса между краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности. Под краткосрочными результатами деятельности в данном случае понимаются итоги деятельности за период не более трех лет, под долгосрочными — за период не менее пяти лет.

Комитету по вознаграждениям и совету директоров рекомендуется тщательно анализировать относительный размер переменных и постоянных составляющих системы вознаграждения на этапе формирования и корректировки системы. Если переменные элементы представляют собой значительную часть системы вознаграждения членов исполнительных органов общества и иных ключевых руководящих работников, рекомендуется, чтобы не менее половины целевого размера переменной составляющей вознаграждения приходилось на долгосрочную программу мотивации. В целях обеспечения баланса краткосрочных и долгосрочных стимулов общество может также предусмотреть отложенную выплату бонуса по итогам года, например, равными частями в течение последующих трех лет.

Принятая в обществе политика по вознаграждению членов совета директоров, исполнительных органов и ключевых руководящих работников должна обеспечивать прозрачность всех материальных выгод в виде четкого разъяснения применяемых подходов и принципов, а также детального раскрытия информации по всем видам выплат, льгот и привилегий, предоставляемых членам совета директоров, исполнительных органов и ключевым руководящим работникам за выполнение своих обязанностей.

Вне зависимости от принятых в обществе процедур определения политики по вознаграждению и подходов к применению тех или иных видов вознаграждения обществу следует избегать возникновения конфликта интересов при определении вознаграждения конкретного лица, в частности при обсуждении и принятии решения по размеру вознаграждения с участием лица, вознаграждение которого обсуждается.

Рекомендуется, чтобы общество определило политику возмещения расходов (компенсаций), конкретизирующую перечень расходов, подлежащих возмещению, и уровень обслуживания, на который могут претендовать члены совета директоров, исполнительные органы и иные ключевые руководящие работники общества. Такая политика может быть составной частью политики общества по вознаграждению.

Система вознаграждения членов совета директоров должна обеспечивать сближение финансовых интересов директоров с долгосрочными финансовыми интересами акционеров.

Фиксированное годовое вознаграждение является предпочтительной формой денежного вознаграждения членов совета директоров. Выплата вознаграждения за участие в отдельных заседаниях совета или комитетов совета директоров нежелательна. В отношении членов совета директоров не рекомендуется применение любых форм краткосрочной мотивации и дополнительного материального стимулирования.

Фиксированное вознаграждение должно отражать ожидаемые временные затраты и необходимые усилия директора, связанные с подготовкой и участием в заседаниях совета директоров. Желательно, чтобы размер фиксированного вознаграждения был дифференцирован в зависимости от объема обязанностей директора в совете директоров общества, с тем чтобы отразить дополнительные временные затраты, сопряженные с выполнением функций председателя совета, члена комитета, председателя комитета, старшего независимого директора.

Долгосрочное владение акциями общества в наибольшей степени способствует сближению финансовых интересов членов совета директоров с долгосрочными интересами акционеров. При этом обусловленность права реализации акций достижением определенных показателей деятельности или же участие членов совета директоров в опционных программах не рекомендуется.

Если общество применяет практику вознаграждения членов совета директоров акциями общества, политика по вознаграждению совета директоров должна содержать четкие и прозрачные правила, регламентирующие владение акциями членами совета директоров. Эти правила должны стимулировать накопление доли участия и долгосрочное владение акциями членами совета директоров, например, посредством принятия ими обязанностей по минимальному сроку владения и (или) минимальному количеству акций, которыми члены совета директоров владеют. Оптимальным с точки зрения долгосрочной мотивации является установление таких правил, которые позволяют директору реализовать основную часть принадлежащих ему акций общества лишь по истечении определенного срока (не менее одного года) после его выхода из состава совета директоров общества.

Не рекомендуется предусматривать для членов совета директоров, в том числе для неисполнительных и независимых директоров, какие-либо дополнительные выплаты или компенсации (выходные пособия) в случае досрочного прекращения их полномочий в связи с переходом контроля над обществом или иными обстоятельствами.

Система вознаграждения членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества должна предусматривать зависимость вознаграждения от результата работы общества и их личного вклада в достижение этого результата

Вознаграждение членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества должно определяться таким образом, чтобы обеспечивать разумное и обоснованное соотношение фиксированной части вознаграждения и переменной части вознаграждения, зависящей от результатов работы общества и личного (индивидуального) вклада работника в конечный результат^[4].

Политика по вознаграждению ПАО «Московская Биржа ММВБ-РТС»

Настоящая Политика по вознаграждению и компенсации расходов членов исполнительных органов Публичного акционерного общества "Московская Биржа ММВБРТС" (далее - Политика), разработанная в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации, Кодексом корпоративного управления Банка России и Уставом ПАО Московская Биржа (далее – Общество), определяет принципы и подходы к вознаграждению членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников ПАО Московская Биржа.

Общество должно привлекать и удерживать профессиональную и эффективную команду членов исполнительных органов, имеющую необходимые профессиональные качества для эффективного управления компанией и отвечающую квалификационным требованиям, способную реализовывать стратегию и иные приоритетные направления деятельности Общества и увеличивать прибыль для акционеров.

В рамках реализации настоящей Политики Общество стремится обеспечить конкурентоспособный уровень предоставляемого членам исполнительных органов вознаграждения, достаточного для привлечения, мотивации эффективной работы и удержания лиц, обладающих необходимой для Общества компетенцией и квалификацией. Для этого в Обществе реализована комплексная система мотивации членов исполнительных органов, включающая в себя денежное вознаграждение, социальный пакет, нематериальное стимулирование. Общество избегает устанавливать членам исполнительных органов размер вознаграждения, превышающий уровень, необходимый для достижения этих целей.

Система вознаграждения членов исполнительных органов нацелена на достижение оптимального баланса между зависимостью вознаграждения от результатов деятельности Общества и от личного вклада каждого члена исполнительного органа в достижение этого результата

Основными элементами вознаграждения (в целях настоящей Политики) являются:

Фиксированная часть (должностной оклад)
Переменная часть (годовая премия, вознаграждение в рамках программы долгосрочной мотивации, основанной на акциях)
Льготы и привилегии
Другие выплаты и компенсации, предусмотренные законодательством^[5]

Политика по вознаграждению ПАО «Аэрофлот»

В целях привлечения и мотивации лиц, обладающих необходимыми для Аэрофлота опытом и компетенциями, а также для обеспечения высокой степени их участия в достижении стратегических целей Общества, в Аэрофлоте разработана и внедрена система вознаграждения членов Совета директоров, предусматривающая достаточный для указанных целей уровень вознаграждения.

Порядок формирования и выплаты вознаграждения членам Совета директоров Общества устанавливается внутренним документом Общества - «Положением о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам Совета директоров ПАО «Аэрофлот», разрабатываемым на базе рекомендаций Комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров и утверждаемым годовым Общим собранием акционеров Общества.

Члену Совета директоров выплачивается фиксированное вознаграждение, отражающее временные затраты и усилия директора, связанные с участием в заседаниях, а также предусматривающее надбавки за председательство в Совете директоров, руководство в комитете Совета директоров и членство в комитете Совета директоров.

Вознаграждения не начисляются и не выплачиваются членам Совета директоров Общества, являющимися членами исполнительных органов Общества, а также членам Совета директоров, являющимся лицами, в отношении которых действующим законодательством Российской Федерации предусмотрено ограничение или запрет на получение каких-либо выплат от коммерческих организаций.

Для целей объединения интересов членов Совета директоров Общества с интересами Аэрофлота и его акционеров в Обществе разработана и внедрена долгосрочная программа мотивации членов Совета директоров Аэрофлота, связанная с динамикой ряда показателей, определяющих успех долгосрочного развития Общества

Система вознаграждения генерального директора, членов Правления и ключевых руководителей Аэрофлота позволяет Обществу привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Вознаграждение состоит из двух частей: постоянной (должностной оклад) и переменной (текущее премирование и долгосрочное стимулирование), при этом обеспечивается разумный баланс как между постоянной и переменной частями, так и между краткосрочным и долгосрочным показателями, лежащими в основе переменного вознаграждения.

Текущее премирование напрямую зависит от результатов деятельности Группы Аэрофлот в целом и определяется в соответствии с действующей в Обществе системой премирования работников по результатам выполнения квартальных и годовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). Система премирования за выполнение КПЭ формулируется в Положении о премировании руководителей и специалистов Аэрофлота.

Перечень, вес и целевые значения КПЭ генерального директора Аэрофлота на отчетный период утверждаются и обновляются Советом директоров Общества на основании рекомендаций Комитета по кадрам и вознаграждениям и затем каскадируются на всех членов Правления. Оценка выполнения ключевых показателей эффективности исполнительными органами Общества осуществляется Советом директоров Аэрофлота с учетом мнения Комитета по кадрам и вознаграждениям, а также в контексте рисков, которые несет Общество.

В Обществе утверждается долгосрочная программа мотивации для менеджмента, нацеленная на сближение интересов менеджмента с долгосрочными интересами акционеров Общества

Руководствуясь принципами открытости и прозрачности, Аэрофлот обеспечивает раскрытие информации о вознаграждении членов исполнительных органов и ключевых руководителей в соответствии с требованиями действующего законодательства. В годовом отчете Общества раскрываются основные принципы вознаграждения членов исполнительных органов и система ключевых показателей эффективности^[6].

Вывод

Так что же можно сказать в итоге? Каковы сущность, важность и цель принятия политики по вознаграждению? Заключаются они в следующем: привлечение наёмных специалистов, профессионалов в областях, квалифицированные работники которых необходимы обществу, для функционирования на должном уровне; далее идёт мотивация, создание у людей желания выполнять возложенные на них обязанности с максимальной эффективностью.

Как видно из практики крупных компаний, подход «зарплата + различные премии» вполне себя оправдывает, что свидетельствует об эффективности данного метода.

И вознаграждение в должном объёме за проделанную работу предназначено для того, чтобы эти работники могли в полной мере удовлетворить те потребности, на которые нужно потрать деньги – мотивирующий фактор. Система проста и эффективна – определяется размер вознаграждения за проделанную работу, если результат превысил «план», что в дело вступает дополнительное поощрение – премия, даже в виде акций компании, в которой они работают – дополнительная мотивация, в противном случае могут последовать различные санкции – это система контроля.

И, наконец, создание желания трудиться на благо общества, а не во вред ему – получая материальное вознаграждение в должном размере, у работника не возникает желания обогатиться за счёт общества. Если же подобное желание возникает, то за подобные деструктивные намерения полагаются различные санкции.

Список литературы и других используемых источников

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ // SciCenter URL: https://scicenter.online/osnovy-ekonomiki-scicenter/rol-znachenie-sistemyi-voznagrajdeniya-145191.html (дата обращения: 25.04.2020).
Мотивационное значение системы вознаграждений. // Cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnoe-znachenie-sistemy-voznagrazhdeniy/viewer (дата обращения: 25.04.2020).
Финансовый аспект системы вознаграждений // Cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovye-aspekty-sistemy-voznagrazhdeniya-sotrudnikov-kompaniy (дата обращения: 02.06.2020).
О Кодексе корпоративного управления // Центральный банк Российской Федерации URL: https://cbr.ru/publ/vestnik/ves140418040.pdf (дата обращения: 02.06.2020).
Политика по вознаграждению и компенсации расходов членов исполнительных органов // Московская Биржа URL: http://fs.moex.com/files/14488/ (дата обращения: 02.06.2020).
Кодекс корпоративного управления ПАО «Аэрофлот» // Аэрофлот URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/files/rus/common_info/vnutr_dokumenty/kodeks_korporativnogo_upravleniia.pdf (дата обращения: 02.06.2020).

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ // SciCenter URL: https://scicenter.online/osnovy-ekonomiki-scicenter/rol-znachenie-sistemyi-voznagrajdeniya-145191.html (дата обращения: 25.04.2020). ↑
Мотивационное значение системы вознаграждений. // Cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnoe-znachenie-sistemy-voznagrazhdeniy/viewer (дата обращения: 25.04.2020). ↑
Финансовый аспект системы вознаграждений // Cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovye-aspekty-sistemy-voznagrazhdeniya-sotrudnikov-kompaniy (дата обращения: 02.06.2020). ↑
О Кодексе корпоративного управления // Центральный банк Российской Федерации URL: https://cbr.ru/publ/vestnik/ves140418040.pdf (дата обращения: 02.06.2020). ↑
Политика по вознаграждению и компенсации расходов членов исполнительных органов // Московская Биржа URL: http://fs.moex.com/files/14488/ (дата обращения: 02.06.2020). ↑
Кодекс корпоративного управления ПАО «Аэрофлот» // Аэрофлот URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/files/rus/common_info/vnutr_dokumenty/kodeks_korporativnogo_upravleniia.pdf (дата обращения: 02.06.2020). ↑