ООО «Sogdi tex»

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Рыночная система хозяйствования, которая складывается в России, обусловливает изменение форм и методов управления персоналом, требует новых подходов к определению места и роли органов исполнительной власти, службы занятости, профессионально-технических и высших учебных заведений, предприятий по развитию персонала.

Процессы трансформации предприятия невозможны без изменений требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения касаются умений набора кадров, оперативного плана работы, повышения квалификации, развития карьеры и т.п., в этом и заключается актуальность темы: необходимо совершенствовать управление персоналом путем обучения и развития.

Проблемам управления, обучения и развития трудовых ресурсов посвящено множество работ отечественных и зарубежных ученых: А.Н. Ананьев, М.А. Беседин, Е.Ф. Борисов, М.М. Бурмака, О.С. Виханский, О.С. Гапонова и много других исследователей.

Объектом исследования является процесс анализа использования трудоёмкости продукции.

Предметом исследования является комплекс мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов и трудоёмкости продукции в ООО «Sogdi tex»

Целью представленной работы является исследование основных элементов организации процесса управления, развития и обучения персонала, а также трудоёмкости продукции в ООО «Sogdi tex», разработка и обоснование общих рекомендаций по улучшению системы менеджмента персонала организации для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Sogdi tex» в целом.

Согласно поставленной цели были определены следующие задачи:

• изучить понятие системы организации трудовых ресурсов;
• рассмотреть текучесть кадров;
• исследовать процесс анализа использования фонда рабочего времени;
• дать краткую характеристику ООО «Sogdi tex»;
• провести анализ экономико-финансовых показателей деятельности ООО «Sogdi tex»;
• осуществить оценку организации персонала ООО «Sogdi tex»
• осуществить разработку мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Sogdi tex».

1. Характеристика деятельности ООО «Sogdi tex»

1.1.Миссия, видения, стратегические и тактические цели

Объектом исследования работы является швейно-трикотажное производство ООО «Sogdi tex».

Миссия компании:

«На всех просторах необъятного земного шара, от мала до велика, носящий нашу продукцию, которую мы делаем с душой, ощущал комфорт и тепло в холодное время года. Независимо от сезона, аксессуары нашей компании должны дополнять модный и стильный образ человека, делать его неповторимым».

Видение компании ООО «Sogdi tex».

«Занять разные ниши и сегменты рынка головных уборов и аксессуаров к ним:

- детская - от доступных в ценовой категории, до эксклюзивных детских моделей;

- молодежная – стильные и модные;

- взрослая – от доступных в ценовой категории, до эксклюзивных fashion моделей,

- для каждого стиля, свой неповторимый образ.

Быть всегда в трэнде моды с нашими покупателями.»

Стратегические цели компании ООО «Sogdi tex» расписаны на 5 лет:

• Достичь лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• Увеличить долю российского рынка не ниже 70 % доли рынка по сбыту продукции в детском сегменте, 60% доли рынка в молодежном сегменте, во взрослых направлениях: низкая ценовая категория 60% доли рынка. Ежегодно держать данные показатели.
• Повысить степень удовлетворения клиентов.
• Разработать и ввести бережливое производство за два года.
• Сформировать высококвалифицированные кадры.

Одной из подзадач стратегических целей стоит тактическая цель с подзадачами в направлении кадровой стабильности предприятия.

Для обеспечения кадровой стабильности прописаны следующие подцели:

1. Получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве.

Задачи:

• 1. Изменение системы мотивации для всего персонала;
  2. Разработка системы подбора по всем уровням, как производственный персонал, так и административный.

Подзадачи:

• • 1. Определение целей и методов подбора и отбора.
    2. Установление критериев отбора (составление профиля должностей…).
    3. Набор из вне.
    4. Отбор в кадровый резерв внутри.
  1. Разработка системы обучения персонала.
  2. Разработка системы адаптации.

1. Наилучшим образом использовать потенциал своего персонал.

Задачи:

• 1. Организация эффективного взаимодействия между кадровой службой и всеми подразделениями организации.
  2. Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации.
  3. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.
  4. Улучшение обмена информацией между всеми подразделениями.

1. Предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
   1. Автоматизация бизнес-процессов кадрового учета.
   2. Анализ работы каждого подразделения.
   3. Разработка процедуры кадрового планирования:
   4. Подзадачи:

– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по его отдельным категориям;

- изучение рынка труда (квалифицированной силы) и программ мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест организации; разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

• 1. Увязка кадрового планирования с планирование организации в целом.

Подзадача:

• • 1. возможность имеющегося персонала совмещать определенные профессии и квалификации;
    2. привлечение временного персонала;
    3. практиковать сверхурочные работы или увеличение интенсивности труда.
  1. Разработка плана по бережливому производству.
     1. Улучшение использования труда.
     2. Улучшение использование средств труда.
     3. Улучшение использования предметов труда (сырье, материалы).
     4. Оптимизировать процессы производства.
     5. Оптимизировать процессы логистики.
     6. Усовершенствовать систему управления персоналом.
     7. Минимизация складских запасов как готовой продукции так и сырья.
     8. Внедрение современных информационных технологий.
     9. Формирование у персонала осознанной приверженности к идеям и культуре качества.
     10. Преобразование организационной структуры компании в формат отношений сотрудничества; каждый работник и потребитель и поставщик.
     11. Освоение управления, сочетающего в себе ориентацию на достижения конкретных результатов, процессный подход, лидерство и иные принципы менеджмента.
     12. Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников (Создание системы стимулирования труда, привлечение новых кадров).

1.2. Деятельность компании

Согласно приведенной миссии компании, видения, можно понять основную стратегическую цель компании, которая занимается производством и выпуском трикотажных головных уборов.

В компании насчитывается более четыехсот человек.

Производство головных уборов имеет полный цикл производства.

Предприятие относится к малым предприятиям.

Производственная компания разделена на две части первая часть компании – производство головных уборов располагается в центральном регионе, вторая часть компании – коммерческий отдел располагается в Обособленное подразделении находящемся в Москве, т.к. Москва является основным центром продаж, где находятся представительства крупных компаний являющимися основными клиентами ООО «Sogdi tex».

К основным видам деятельности компании относим:

Дизайн – первоначальный этап, без которого далее нет производства. Дизайнеры рисуют коллекцию сезонов.

Разработка технологий, следующий важный этап, после отрисовки дизайнерами моделей, художественная лаборатория воплощает в натуральный вид и доводит модель до идеального состояния, которое заключается в идеальной посадке.

К обеспечивающим видам деятельности - вспомогательные операции – цепочки создания ценности относят:

Снабжение – операции, связанные с закупкой сырья, материалов, фурнитуры используемых в цепочке.

Управление человеческими ресурсами - операции по привлечению персонала, найму, обучению, развитию и оплате труда персонала.

Инфраструктура – такие операции, как общее управление, планирование, финансы, бухгалтерский учет, правовое обеспечение, взаимодействие с государственными структурами и управление качеством, управление информационными технологиями.

Рис. 1. Технологическая цепочка ценностей предприятия

Со стороны рынка поступают к нам запросы по производству головных уборов и аксессуаров к ним. Данные запросы обеспечены деньгами. Задача компании полностью выбрать этот денежный поток, потратив время для выполнения заказов и затраты на их выполнение.

На каждом этапе функционирования бизнес-модели существуют свои ограничения или задержки производственного и финансового потока.

Функция «продажи» может не найти всех потенциальных клиентов или упустить уже наработанного клиента или не сможет правильно снять запрос клиента.

Функция «производство» не всегда может выполнить все заказы, поступающие со стороны функции «продажи».

Отдельная функция производства, в нем сосредоточены ключевые компетенции компании, а функция снабжения и сбыт являются источниками управленческих издержек.

Во всей цепочки ценностей всю эффективность производства будет ограничивать отдел продаж. В их власти загрузка производственных мощностей, либо производство будет загружено свыше производственных мощностей и придется искать дополнительные источники выполнения заказов (аутсорсинг), либо они оставят производство недозагруженным и придется решать вопрос с издержками.

1.3. Анализ предприятия

Для анализа эффективности деятельности предприятия необходимо рассмотреть основные экономические показатели работы предприятия за 2015-2017 гг.

Таблица 1 - Горизонтальный и вертикальный анализ показателей бухгалтерского баланса ООО «Sogdi tex», тыс. руб.

Показатели	2015	2016	2017	Изменения		Темп роста, %
	Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Основные средства	59679,81	32495,62	70261	-27184,2	37765,38	54,45%	216,22%
Запасы	45530	4118	41848	-41412	37730	9,04%	1016,22%
Дебиторская задолженность	303844	85974,97	73976	-217869	-11999	28,30%	86,04%
Денежные средства и денежные эквиваленты	181812	1499,87	129023	-180312	127523,1	0,82%	8602,28%
Уставной капитал	20	8,56	20	-11,44	11,44	42,80%	233,64%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	43611	20505,31	50785	-23105,7	30279,69	47,02%	247,67%
Заемные средства	0	0	0	0	0	0,00%	0,00%
Кредиторская задолженность	618136	223116,5	299957	-395019	76840,48	36,10%	134,44%
Баланс	662123	286809,1	350762	-375314	63952,9	43,32%	122,30%

Анализируя показатели баланса предприятия, можно сказать, что в течение трёх лет с 2015–2017 гг. предприятие развивалось динамично.

Основные средства в 2015-2017 гг. снизились на -27 184,19 тыс. руб., при этом в 2017 году произошел рост на 37 765,38тыс. руб. (216,22%). Запасы в 2015-2016 гг. снизились на -41 412 тыс. руб., при этом в 2016 произошел рост на 37 730 тыс. руб. Дебиторская задолженность также имеет тенденцию к снижению в 2015-2016 гг. - на -217 869 тыс. руб., при этом в 2017 году наблюдается снижение на -11 999 тыс. руб.

За рассмотренный период по пассиву баланса показатели практически по всем статьям увеличились в 2016-2017 гг. При этом наблюдается негативная тенденция в период 2015-2016 гг. Наибольшие изменения связаны со снижением кредиторской задолженности в 2015-2016гг. Это является негативным моментом.

Основные показатели прибыльности и рентабельности ООО «Sogdi tex» за отчетных периода в таблице 2.

Информационной базой анализа явились отчеты о финансовых результатах за период 2015-2017 годы.

Таблица 2 - Горизонтальный и вертикальный анализ показателей отчета о финансовых результатах, тыс. руб.

Наименование показателя	2015	2016	2017	Изменения		Темп роста, %
	Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Выручка	596943	1593049,3	1616493	996106,34	23443,66	266,87%	101,47%
Себестоимость продаж	587975	1585627,9	1594389	997652,87	8761,13	269,68%	100,55%
Валовая прибыль (убыток)	8968	7421,474	22104	-1546,526	14682,526	82,76%	297,84%
Прибыль (убыток) от продаж	8968	7421,474	22104	-1546,526	14682,526	82,76%	297,84%
Проценты к уплате	0	3267,536	4517	3267,536	1249,464	0,00%	138,24%
Прочие доходы	0	0	2401	0	2401	0,00%	0,00%
Прочие расходы	0	0	0	0	0	0,00%	0,00%
Прибыль (убыток) до налогообложения	8968	4153,938	19988	-4814,062	15834,062	46,32%	481,18%
Текущий налог на прибыль	1793	830,788	3998	-962,212	3167,212	46,34%	481,23%
Чистая прибыль (убыток)	7175	3323,15	15990	-3851,85	12666,85	46,32%	481,17%

За рассмотренный период с 2015–2017 гг. по данным таблицы 2 можно говорить об изменении ряда показателей:

Выручка организации в 2016-2017 гг. увеличилась на 23 443,66 тыс. руб., что связано с ростом курса валют. При этом себестоимость выросла в 2017 году на 8761,13 тыс. руб. Валовая прибыль организации повысилась в 2016 году на 14 682,526 тыс. руб.

При этом значительное снижение было в 2016 году – на -1546,526 тыс. руб. На данное снижение повлиял рост курса валют и нестабильная ситуация.

Проценты к уплате выросли в 2017 г. на 1249,464 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. Прибыль до налогообложения в 2017 г. увеличилась на 15834,062 тыс. руб. При этом значительное снижение прибыли до налогообложения было в 2016 году – на -4814,062 тыс. руб.

Текущий налог на прибыль в 2015 г. составлял 1793 тыс. руб., а в 2017 г. – 3998 тыс. руб. При этом значительное снижение наблюдалось в 2016 – текущий налог на прибыль составил 830,788 тыс. руб.

Рис. 2 - Динамика баланса ООО «Sogdi tex» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Таким образом, анализируя показатели баланса предприятия, можно сказать, что в течение трёх лет с 2015–2017 гг. предприятие развивалось динамично. При этом многие показатели показывают негативную тенденцию. И в 2017 году по многим статьям баланса происходит снижение показателей. Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Sogdi tex» (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Sogdi tex»

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение в 2015-2017 гг. (+;-)	Темп роста в 2015-2017 гг., %
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	596943	1593049,3	1616493	1019550	270,79%
Чистая прибыль (убыток)	7175	3323,15	15990	8815	222,86%
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8 532	8 942,40	9 913,68	1 381,68	116,19%
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	59679,81	32495,62	70261	10581,19	117,73%
Фондоотдача, руб.	10,002	49,024	23,007	13,005	230,01%
Численность персонала	45	46	49	4	108,88%
Рентабельность продаж	0,012	0,002	0,010	-0,002	82,30%
Производительность труда, тыс. руб.	13265,4	34631,506	32989,65	19724,25	248,69%

Таким образом, анализируя основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Sogdi tex», можно сказать, что в течение трёх лет с 2015–2017 гг. происходит рост объема реализованной продукции. При этом чистая прибыль в 2015-2017гг. показала негативную тенденцию - снижение на -3851,85 тыс. руб., что связано с ростом курса валют и снижением платежеспособности населения.

В связи с этим показатель рентабельности продаж также имеет негативную тенденцию - снижение на протяжении 2015-2016 гг. с 0,012 до 0,002. Также тенденцию к снижению имеет стоимость основных фондов, которая снизилась почти в 2 раза в 2016 году - до уровня 32495,62 тыс. руб.

2. Особенности управления персоналом

2.1. Оценка организации персонала ООО «Sogdi tex»

Рассмотрим особенности управления персоналом на примере ООО «Sogdi tex». Итак, системе управления персоналом ООО «Sogdi tex» характерна такая особенность, как отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это связано со спецификой деятельности организации.

Отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит к тому, что персонал расширяет и усложняет свои функциональные обязанности, при этом происходит рост профессионализма, увеличение заработной платы. К минусам такой особенности системы управления персоналом можно отнести низкую вероятность повышения в должности, большую загрузку персонала по разным направлениям деятельности.

Анализ структуры персонала ООО «Sogdi tex» за 2015–2017 гг. приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ структуры персонала ООО «Sogdi tex» за 2015–2017 гг.

Показатель	Численность, человек			Структура кадров, %			Изменение, человек(+/-)
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2016–2015	2017–2016
Среднесписочная численность работающих:	450	460	490	100	100	100	10	30
из них:
женщины	310	310	370	68,89	67,39	75,51	0	60
мужчины	140	150	120	31,11	32,61	24,49	10	-30
из них:							0	0
- руководителей	50	50	50	11,11	10,87	10,20	0	0
- специалистов	100	100	100	22,22	21,74	20,41	0	0
- работники	300	310	340	66,67	67,39	69,39	10	30

Наибольший удельный вес занимают работники, они составляют в 2015 году 66,67%, в 2016 году 67,39%, и в 2017 году 69,39%. Специалисты составляют в 2015 году 22,22%, в 2016 году 21,74%, и в 2017 году 20,41%.

Руководители составляют в 2015 году 11,11%, в 2016 году 10,87%, и в 2017 году 10,20. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают женщины, что обуславливается спецификой предприятия.

Динамика категорий персонала в целом свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала, количество рядовых работников по процентному соотношению к общему числу персонала падает.

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, непосредственно занята выполнением работ и от роста которых напрямую зависит объем продукции.

Системе управления персоналом в ООО «Sogdi tex» характерна такая особенность, как комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.

Такое отсутствие обучения объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

А также проведем анализ среднесписочной численности персонала по половому признаку (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ структуры персонала ООО «Sogdi tex» по половому признаку

Пол	Среднесписочная численность, чел			Изменение, человек (+/-) в 2015-2017 гг.
	2015	2016	2017
Мужчины	140	150	120	-20
Женщины	310	310	370	+60
ИТОГО:	450	460	490	+40

Таким образом, структура среднесписочной численности в 2017 году по половому признаку следующая – мужчины 24%, женщины 76%.

При этом в 2015-2017 гг. количество мужчин снизилось на 20 человек, количество женщин в структуре персонала увеличилось на 60 человек. Таким образом, изменение общего количества персонала за 2015-2017 гг. – рост на 40 человек.

Проанализируем структуру персонала организации ООО «Sogdi tex» по возрастному признаку (табл. 6).

Таблица 6 - Анализ структуры персонала ООО «Sogdi tex» по возрастному признаку

Возраст	Среднесписочная численность, чел.			Изменение, человек (+/-) в 2015-2017 гг.
	2015	2016	2017
18	90	90	90	-
19	80	90	120	40
20-24	140	140	140	-
25-29	40	40	40	-
30-34	50	50	50	-
35-39	30	30	30	-
40-44	20	20	20	-
45-49	0	0	0	-
50-54	0	0	0	-
55-59	0	0	0	-
60-64	0	0	0	-
65 и старше	0	0	0	-
ИТОГО:	450	460	490	40

Таким образом, структура персонала по возрастному признаку изменилась в 2015-2017 гг. только в категории 19 лет – рост на 3 человека на протяжении 2015-2017гг.

Анализ структуры персонала ООО «Sogdi tex» по возрастному признаку, позволяет сделать следующие выводы: наибольшая доля в структуре персонала у возрастной группы от 20-24 лет, в составе персонала отсутствуют возрастные группы 18, 19, 65 и старше.

Динамика движения рабочей силы ООО «Sogdi tex» за 2015-2017 года представлена в табл. 7.

Таблица 7 - Динамика движения рабочей силы ООО «Sogdi tex» за 2015-2017 гг.

Показатель	Данные по годам			Изменение, +/-
	2015	2016	2017	2016-2015	2017-2016
Среднесписочная численность персонала, человек	450	460	490	10	30
Количество принятых на работу, человек	30	40	70	10	30
Количество уволенных с работы, человек, в том числе:	10	30	50	20	20
по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, человек	10	20	40	10	20
Работники, которые работали в течение всего периода	400	370	330	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,07	0,09	0,14	0,02	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,02	0,07	0,10	0,05	0,07
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,04	0,07	0,02	0,03
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,75	0,81	-0,07	0,06
Коэффициент валового оборота рабочей силы организации	0,07	0,13	0,21	0,06	0,08

По данным таблицы 7 можно увидеть, что в 2016 году принято на работу 40 чел. и уволено 30 чел., в т. ч. 20 за нарушение трудовой дисциплины. В 2017 году принято 70 чел., а уволено 50 чел., в том числе 40 чел. за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент оборота по приему увеличился в 2016 году против 2015 г. на 0,02 и в 2017 г. на 0,05 и составил 0,14 в 2017 году.

Таким образом, динамика свидетельствует о незначительном ухудшении показателей движения персонала в ООО «Sogdi tex» за 2015-2017 года, что говорит о повышение текучести кадров, это результат не продуманной политики управления персоналом.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру персонала: по уровню образования, половозрастной состав.

Таблица 8 - Анализ профессионально-квалификационной структуры персонала ООО «Sogdi tex» за 2015-2017гг.

Образование	Среднесписочная численность, чел			Изменение, человек (+/-) в 2015-2017 гг.
	2015	2016	2017
Высшее	150	160	170	20
Незаконченное высшее	250	250	270	20
Среднее специальное	30	30	30	-
Среднее общее	20	20	20	-
ИТОГО:	450	460	490	40

Анализ структуры численности персонала ООО «Sogdi tex» показывает, что доля персонала организации с высшим образованием составляет 34,69%, с незаконченным высшим – 55,10%, средним специальным – 6,12% и средним общим – 4,08%. Несомненно, положительным фактом является тот факт, что наибольшую долю в структуре организации составляет персонал с незаконченным высшим и высшим образованием.

Таким образом, структура среднесписочной численности, по половому признаку следующая – мужчины 24%, женщины 76%. Коэффициент постоянства кадров увеличился, что позитивно характеризует стабильность основного «костяка» персонала. При этом динамика текучести кадров свидетельствует о незначительном ухудшении показателей движения персонала в ООО «Sogdi tex» за 2015-2017 года, что говорит о повышение текучести кадров, это результат не продуманной политики управления персоналом.

2.2. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Sogdi tex»

Предлагаемая кадровая стратегия ООО «Sogdi tex» - создание крепкого и профессионального коллектива, способного к выполнению поставленных объемов производства, соблюдению стандартов менеджмента качества готовой продукции.

Внедряя мероприятия по повышению надежности персонала, кадровый менеджмент ООО «Sogdi tex» должен уделять внимание таким критериям его оценки, как профессиональность, компетентность, надежность, стабильность, наличие потенциала, способность успешно осваивать новые направления и технологи консультационной деятельности.

Выявленные в процессе исследования основные проблемы, сдерживающие повышение кадрового потенциала ООО «Sogdi tex» позволяют сформулировать цель стратегии кадровой политики.

Стратегические направления кадровой политики ООО «Sogdi tex» представлены на рисунке 3.

Стратегические направления кадровой политики

Развитие корпоративной культуры

Повышение мотивации персонала к трудовой деятельности

Обеспечение работников знаниями процедур, действующих в организации

Повышение уровня профессиональной компетенции персонала

Рис. 3. Стратегические направления кадровой политики ООО «Sogdi tex»

Цель кадровой стратегии ООО «Sogdi tex» - совершенствование системы кадровой политики, следствием которой должно стать снижение текучести кадров, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров. Для закрепления сотрудников в трудовом коллективе и повышения эффективности стимулирования персонала предложено осуществить в системе оплаты труда в ООО «Sogdi tex» следующие мероприятия, которые приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Сводная таблица мероприятий по повышению эффективности мотивации труда работников ООО «Sogdi tex»

Название мероприятия	Краткое содержание
Повышение материальной мотивации работников в части базовых окладов	- Проведение классификации рабочих мест (должностей) по методу балльных оценок - Составление тарифно-разрядной таблицы окладов персонала
Повышение материальной мотивации работников в части премиальных выплат	- Разработка ключевых показателей эффективности по должностям, установление размера и критериев выплаты премий
Социальное обеспечение работников	- Разработка набора социальных льгот для сотрудников исходя из балльной оценки должностей
Развитие корпоративной культуры и психологическая поддержка работников	- Проведение тренингов и корпоративных мероприятий - Создание благоприятного климата в трудовом коллективе, способствующего улучшению работы персонала

Рассмотрим мероприятия по повышению материальной мотивации работников в части базовых окладов.

Определение величины базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) в ООО «Sogdi tex» должна проходить в несколько этапов:

• выделение категорий персонала предприятия;
• описание и анализ рабочих мест (должностей);
• классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;
• тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;
• установление базовых окладов, установления надбавок и доплат, т.е. формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

В работе для изучаемого ООО «Sogdi tex» предлагается 12-ти разрядная сетка, в которую входит 6 категорий должностей.

Для рассматриваемого предприятия принята балльная оценка наивысшей должности 12 разряда в размере максимум 1000 баллов, минимальная оценка самой низкоквалифицированной должности 1 разряда составляет 83 балла.

По каждой из должностей с разрядом в пределах от 1 до 12, оценочный балл, соответствующий разряду, определяется путем умножения разряда на балльную оценку наименьшего возможного разряда (то есть на 83 балла).

Разрядный коэффициент необходим для определения оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное выполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте, соответствующему установленному разряду. Также в соответствии с балльной оценкой занимаемой должности каждый работник может пользоваться социальным пакетом [6].

В таблице 10 представлена сетка разрядов, предлагаемых для изучаемого в работе ООО «Sogdi tex».

Таблица 10 - Сетка разрядов персонала для ООО «Sogdi tex»

Категория персонала	Должность	Интервал оценочных баллов по должности	Разряды
Административно-управленческие работники	Высший управленческий состав
	Генеральный директор	1000-833	10-12
	Управленческий состав среднего звена
	Главный бухгалтер (руководитель финансового отдела)	833-667	8-10
	Руководители других отделов, заместитель главного бухгалтера	750-583	7-9
	Специалисты	667-500	6-8
Производственные работники	Рабочие специальности	500-250	3-6
Вспомогательный персонал	Обслуживающий персонал	250-83	1-3

Образец исходной таблицы для балльной оценки должностей изучаемого предприятия приведен ниже (таблица 11).

Таблица 11 - Табличная форма балльной оценки должностей

Фактор оценки	Значение по определенной должности		Итоговый балл по фактору
	разряда	оценки фактора, баллы
Необходимое образование и опыт
Сложность работы
Инициативность и самостоятельность
Ответственность
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Балльная оценка каждого из факторов по должности должна быть в пределах минимального оценочного балла (83 балла), деленного на 4 (так как 4 равнозначных фактора включены в оценку). То есть для генерального директора предприятия, который может иметь наиболее высокий 12 разряд, балльная оценка каждого из факторов по занимаемой должности не должна превышать 1000 / (12*4) = 21 балл. Для монтажника, которому может быть присвоен максимально возможный 3 разряд, балльная оценка каждого из факторов не должна превышать 250/ (3*4) = 21 балл.

Таким образом, при использовании предлагаемой для предприятия балльной оценки, все должности получают оценку 4 факторов в баллах, с которыми впоследствии будут сравниваться фактические баллы работника и будет определяться его действительный разряд и соответствие занимаемой должности.

Итоговый балл по фактору определяется как произведение разряда соответствующей должности на оценку фактора в баллах.

Максимально возможный итоговый балл по фактору, каждый из которых равнозначен по своему влиянию на уровень квалификации, составляет 250 баллов, минимальный – 21 балл.

Для оценки соответствия работника занимаемой должности, балльная оценка фактического достижения работником каждого из факторов, приведенных в таблице 11, будет предполагать оценку работника в пределах «вилки» баллов, где максимальные (либо минимальные) значения баллов по каждому из факторов равны произведению минимального балла по фактору (21 балл) и соответственно максимального (либо минимального) разряда. Таким образом, при оценке соответствия генерального директора, по каждому из оцениваемых факторов максимальный балл оценки будет составлять 21*12=250 баллов, а минимальный будет равен 21*10=210 баллов.

Всю необходимую работу по балльной оценке должностей проводит экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений). Оценки экспертов для каждой должности необходимо усреднять, и по усредненному баллу провести иерархическое упорядочивание баллов рабочих мест (должностей). Для получения мнения независимых экспертов целесообразно привлечение внешних консультантов.

Производя оценку должностей, необходимо реформировать материальную составляющую мотивации персонала к высокопроизводительному труду.

В систему оплаты ООО «Sogdi tex» следует ввести внутреннее для предприятия понятие – «минимальный базовый оклад».

Минимальный базовый оклад – это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников компании, он множится на разрядные коэффициенты должностей. Минимальный базовый оклад зависит от экономических показателей предприятия и может быть индексирован с их учетом, как в сторону снижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников в случаях резкого изменения заработных плат на рынке.

В качестве минимального базового оклада для ООО «Sogdi tex» должен быть выбран минимально возможный оклад наименее квалифицированного работника. Соответственно, более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы и большие оклады.

Анализ уровня оплаты труда на региональном рынке труда ООО «Sogdi tex» показал, что минимальный базовый оклад в среднем составляет 10 тысяч рублей. Поэтому минимальный базовый оклад в изучаемом ООО «Sogdi tex» целесообразно принять равным 10 тысячам рублей.

Оклад по каждому разряду определяется путем умножения минимального базового оклада на разрядный коэффициент:

, (1)

(

где

МБО - минимальный базовый оклад;

БО - базовый оклад;

Кр - разрядный коэффициент.

Предложенная система окладов персонала способна стимулировать его к результативной работе, так как будет способствовать проявлению инициативы у сотрудников к повышению компетенций и достижению высоких производственных результатов, то есть выполнять мотивационную функцию.

Используя формулу (1), рассчитаем должностные оклады работников ООО «Sogdi tex» (таблица 12).

Социальный пакет в ООО «Sogdi tex» также должен быть разработан и применен. Целесообразно количество и характер льгот устанавливать в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и более длительный стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется.

Таблица 12 - Оклады персонала ООО «Sogdi tex» в соответствии с разрядной сеткой

Категория персонала	Категория должности	Разряды	Оклад по нижней границе разряда, руб.	Оклад по верхней границе разряда, руб.
Административно-управленческие работники	Высший управленческий состав
	Генеральный директор	10-12	100000	120000
	Управленческий состав среднего звена
	Главный бухгалтер (руководитель финансового отдела)	8-10	80000	100000
	Руководители других отделов, заместитель главного бухгалтера	7-9	70000	90000
	Специалисты	6-8	60000	80000
Производственные работники	Рабочие специальности	3-6	30000	60000
Вспомогательный персонал	Обслуживающий персонал	1-3	10000	30000

Далее представлены рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации.

Работники ООО «Sogdi tex» могут использовать социальный пакет в соответствии с балльной оценкой занимаемой должности. Список социальных льгот для предоставления работникам с возможностью их выбора приведен в таблице 13.

Социальный пакет в ООО «Sogdi tex» предлагается формировать таким образом, чтобы работник самостоятельно, в пределах суммы баллов, полученной при оценке его квалификации по занимаемой должности, выбирал из списка льготы, которые наиболее важны для него. Например, один работник отдает преимущество оплате учебы, другой работник – дополнительному медицинскому страхованию, третий работник - оплате занятий спортом.

Всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации, практически всеми льготами – начальники отделов. Минимум льгот может быть предоставлено вспомогательному персоналу.

Таблица 13 - Список и стоимость льгот для выбора работниками ООО «Sogdi tex»

Социальная льгота	Социальное обоснование	Экономическое обоснование	Стоимость, тыс. руб.
Предоставление возмещения стоимости отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях (берем среднее значение по 2015-2017 гг. - 120 путевок)	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку путевок для детей	120,0
Компенсация затрат на питание (670*45*20 дн.*12 мес.). Комплексный обед стоит 75 руб. и 45 руб. компенсация	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на питание, повышение эффективности работы за счет оперативного решения задач	8,82
Предоставление дополнительно медицинского обслуживания для работника (670*2000 руб.)	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	1340,0
Итого:			1468,82

Весомой причиной ухода сотрудников ООО «Sogdi tex» как показало проведенное исследование, является неблагоприятный социально-психологический климат.

Поэтому улучшение социально-психологического климата и формирование корпоративной культуры должно выступать как основное направление деятельности службы персонала, даже если оно связано с отрицательным экономическим эффектом в пределах допустимых норм.

Сплочению трудового коллектива ООО «Sogdi tex» способствует формирование организационной культуры предприятия.

В ООО «Sogdi tex» целесообразно использовать следующие методы развития корпоративной культуры:

• диагностика и решение проблем подразделения или организации на основе анкетирования, тренингов и т.п.;
• раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
• создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
• диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
• привлечение штатного психолога для работы с кадрами.

Заключение

В организациях всех форм собственности и видов деятельности привлечение необходимого количества персонала (кадровое обеспечение), что нужны именно для этого организации профессиональные и личностные характеристики, является одним из важнейших аспектов управления персоналом, поскольку кадровая составляющая ресурсного потенциала является определяющей при развитии конкурентоспособности компании.

Для полноценного комплектования персонала организации необходимо учитывать все особенности источников, средств и методов поиска работников, сопоставлять такую ​​информацию с потребностями, финансовым положением, особенностями производства и труда организации для принятия взвешенных решений об использовании комплекса средств, которые позволили бы как можно быстрее и качественнее найти и привлечь к работе необходимых специалистов.

Неэффективная работа отдела кадров организации обусловливает возникновение ряда проблем в системе управления персоналом ООО «Sogdi tex»

При наборе персонала руководство организации обращается к различным источникам, наиболее распространенными из которых являются поиск потенциальных кандидатов для замещения вакантных мест среди сотрудников организации, привлечение кандидатов с помощью работников организации, размещение объявлений в СМИ, использование услуг местной службы занятости.

Процессу профессионального обучения сотрудников организации руководство пытается уделять весомое внимание, однако, в силу, тяжелого финансового положения организации, судьба работников, которые погружены в данный процесс, в общей численности персонала является незначительной.

Руководство ООО «Sogdi tex» совсем не уделяет внимания стимулированию труда персонала, отрицательно играет на деятельности организации в целом.

Предлагаются к внедрению следующие корпоративные правила и традиции для ООО «Sogdi tex»:

• обращение к коллегам и клиентам на «Вы»;
• поощрение здорового образа жизни сотрудников, запрет на курение;
• уважительное отношение к работникам предприятия с длительным стажем.

С целью выполнения поставленных задач в рамках формирования и развития корпоративной культуры в дальнейшем рекомендуется привлечение психолога, который будет осуществлять следующие функции:

• социально-диагностическую – социально-психологические исследования коллектива, изучение проблемных, конфликтных ситуаций в подразделениях предприятия, прогнозирование реакции персонала различных категорий на принятое руководством решение;
• психологическую – составление психологических портретов сотрудников, психодиагностика;
• тренинговую;
• консультационную – психологическое обеспечение кадровой работы, оказание моральной поддержки сотрудникам предприятия.

Таким образом, предложен комплекс мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала. Работники предприятия могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

Список использованной литературы

• • • 1. Трудовой кодекс РФ: с комментариями. – М.: Юрист, 2014.

1. Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективны / Ицхак КалдеронАдиз; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. — 199 с.
2. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике [Текст]: инструментарий руководителя. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2015. — 144 с.
3. Алешин Д.Н. Экономическое обоснование эффективности инвестиционных проектов на предприятиях на основе применения эконометрического метода интервальной оценки. Автореф. дисс. канд. экономических наук. – М.:МШТУ им. Н.Э.Баумана, 2014. — 16 с.
4. Ананьев А.Н. Кадровая политика предприятий индустрии туризма [Текст] / А.Н. Ананьев, В.Ю. Морозов, В.П. Леонова // Сервис в России и за рубежом. — 2015. — Т. 30, № 3. — С. 157-167.
5. Антикризисное управление предприятиями и банками [Текст]. Учебник. — М.: «Дело», 2017. — 840с.
6. Антикризисное управление. [Учебное пособие]/ Э.М. Короткова, — М.: «ИНФРА-М», 2016. — 432 с.
7. Балахонова Е. В. Маркетинг [Текст]. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2014. – 272 с.
8. Беседин М. А. Основы менеджмента [Текст]: оценочно-ситуационный подход (модульный вариант): Учебник. / Н. А. Беседин, В. М. Нагаев. — К. Центр учебной литературы, 2015. — 496 с.
9. Бойко Л. Н. Регулирование земельных отношений в сельском хозяйстве: монография / Л. М. Бойко— К.: ННЦ ИАЭ, 2016. — 316 с.
10. Борисов Е. Ф. Экономическая теория [Текст]: учебник. — М.: Юрист, 2014. — 568 с.
11. Бузукова Е. Стратегический подход к управлению ассортиментом. // Управление магазином. 2014. № 8. –с.16-22.
12. Бурмака М. М., Управление развитием предприятия (на примере строительной отрасли) [монография]. / М. М. Бурмака, Т. Н. Бурмака— Харьков: ХНАДУ, 2014. — 204 с.
13. Виханский О.С. Наумов А.И. «Менеджмент» [Текст]— М.: Экономистъ, 2016. – 288 с.
14. Гавриленко Н.И., Маркетинг: Учебное пособие, Директ-Медиа, 2015. – 194 с.
15. Гапонова О.С. Направления повышения трудовой мотивации персонала современных организаций: сб. науч. раб. / Науч. ред. В.П. Кузнецов, Ф.Е. Удалов. — Н. Новгород: ВГИПУ, 2014. — С. 25-30.
16. Голдякова Т. Понятие и классификация инноваций//Инвестиции в России, 2017. – №6, 43–48 с.
17. Гуглев А. В. Инновационный менеджмент[Текст]: учебник / А. В. Гуглев. – М.: Дашков и К, 2015. – 336 с.
18. Завадский И. С. Менеджмент[Текст]: Management. / И. С. Завадский. — Т. 1. — М .: Финский институт менеджмента и бизнеса, 2016. — 543 с.
19. Злыгоев В.Ю. Формы морального и материального поощрения работников предприятия и их роль в мотивации труда // Инновационная наука и современное общество: сб. ст. Междунар. науч.–практ. конф., 21-22 авг. 2017 г. / БГУ. — Уфа, 2017. — Ч. 2. — С.74-85.
20. Линейная организационная структура управления http://www.upravlenie24.ru/liniastruktur.htm
21. Национальная энциклопедическая служба – Структура персонала организации http://vocable.ru/dictionary/917/word/struktura-personala-organizaci
22. Показатели движения персонала на предприятии http://uchebnikionline.ru/ekonomika/ekonomika_pidpriyemstva__getman_oo/pokazniki_ruhu_personalu_ pidpriyemstvi.htm