Мотивация персонала Компании

Содержание:

1. Введение

«А зачем их мотивировать, если они и так деньги получают?» - этот вопрос как правило очень часто задают руководители…

Но в условиях сложности региона, в котором я работаю (Кыргызстан), в условиях дефицита квалицированного персона горнорудной отрасли, недостатка образовательных учреждений необходимого уровня для развития персонала, мотивация очень важный аспект управления персоналом Компании.

Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных благ, призванных обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и соответственно удержать их. Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее значимым для человека.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех компаний и должностей в рамках компании. Эффективная система непременно должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития и модель корпоративной культуры, а также особенности должности. Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

Я в своей работе попытаюсь на примере своего опыта и подхода к данному вопросу описать действующую систему мотивации в рамках горнорудной отрасли, которая направлена на повышение уровня мотивации и вовлеченности сотрудников Компании, развитии и повышения уровня корпоративной культуры. Кроме этого в компании существуют ценности Компании, такие как командная работа, профессиональное развитие, честность, безопасность и долгосрочная эффективность, в основе которых и была разработана комплексная система мотивации. Я очень горжусь нашими ценностями. Мы должны продолжать думать, оценивать наши практики и нашу деятельность и находить новые способы говорить о ценностях, чтобы эта тема оставалась актуальной, а мы продолжали придерживаться этих ориентиров на работе и дома.

Несколько слов о Компании. Страна – Кыргызстан, административно площадь месторождения расположена на территории Жалал-Абадской области, в 700 км от г. Бишкек, столицы страны. Месторождение находится в горной со сложными скалистыми и расчленёнными рельефами местности. Рудник расположен в южной части Кыргызстана, на самой границе с Узбекистаном. Дорога проходит по живописнейшим перевалам, горным долинам, равнинам и холмам. Горно-обогатительный комплекс расположен на высоте 2400 метров на склонах Чаткальского хребта Срединного Тянь-Шаня. Состоит из целого комплекса строений: вахтового городка, административных и хозяйственных построек, цехов дробления руды и переработки хвостов, обогатительной фабрики. Месторождение было открыто еще в 50-х годах прошлого века. В 1970-х была произведена первая разведка запасов медно-золотой руды. Доказанные и прогнозные запасы месторождения оцениваются в 122,6 тыс. тонн меди, 19,8 тонн золота и 125,1 тонн серебра. Этих запасов должно хватить на 18 лет эксплуатации месторождения. К настоящему времени, с 2014 года уже было произведено 1,4 тыс. тонн меди в концентрате. Компания инвестировала в проект около 340 миллионов долларов.

Большинство сотрудников предприятия работают по вахтовому принципу, приезжая на месторождение на 15 дней.

Когда мы приобретаем сложную технику или оборудование, вместе с ним мы получаем инструкцию. Если ее нет, то в худшем случае мы можем сломать этот оборудование, а в лучшем – использовать лишь половину его функций. И только люди с очень хорошей интуицией смогут разобраться в этой технике самостоятельно. А когда к нам приходит новый сотрудник? Кто даст нам инструкцию по управлению им? А ведь человек очень сложный, сложнее любой техники. Единственный способ добиться эффективного управления – самим создавать эту инструкцию, самим создавать систему адаптивного менеджмента, стиля руководства, который позволит нам максимально добиться возможного от каждого конкретного человека и команды в целом.

1. Создание системы мотивации. Теория и практика.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

• Индивидуальные мотиваторы: в ходе интервью необходимо определять индивидуальные мотиваторы.
• Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
• Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.
• Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
• Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
• Значимость: вознаграждение должно быть значимым для сотрудника.
• Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные (монетарные) и нематериальные (немонетарные) мотиваторы.

К материальным мотиваторам относится вознаграждение, получаемое работником. Различают постоянную (оклад, выплачиваемый сотруднику) и переменную часть вознаграждения. Оклад устанавливается успешному кандидату при приеме на работу. Переменная часть зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности и конкретно воплощается в системе гибкой оплаты труда. В следующей части работы более детально опишу процесс на примере своей Компании. Выделяют несколько возможных вариантов:

• Комиссионные — самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема, пик популярности которой остался в прошлом. Суть этой схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от стоимости товара, приобретенного клиентом. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.
• Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (премии) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами и др.
• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение определенными навыками. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Под нематериальной, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, которые не касаются непосредственно оплаты труда и используются компанией для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. К вариантам построения системы нематериальной мотивации относят:

• Льготы, связанные с графиком работы, например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника, либо предоставление сотруднику гибкого графика работы.
• Различные подарки, которые организация делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для компании, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это, в первую очередь, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
• Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды.
• Вознаграждения-признательности. Важно отметить, что для многих сотрудников данная категория немонетарных мотиваторов является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на «досках почета», упоминание о достижениях в корпоративных изданиях компании.
• Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.
• Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места. Этот блок включает меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также, например, предоставление сотруднику служебного телефона, автомобиля и проч. В соответствии с его статусом.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов компании, поэтому должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах снижения мотивированности сотрудников, уметь разработать комплексную систему мотивации для разных категорий персонала и применить ее на практике. Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, уровне удовлетворенности тех или иных мотиваторов сотрудника, а также спланировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

В следующих разделах данной работы, комплекс мероприятий по мотивации персонала попробую изложить исходя из своей практики на реальных примерах.

1. Принципы подбора персонала в горнорудной отрасли

Мотивация- один из важных факторов, который необходимо учитывать при приеме человека на работу и в последующем построении системы ситуационного руководства. Оценить основные факторы можно, используя разные подходы в интервьюировании и управленческом общении.

Принцип подбора персонала нашей Компании основан на прозрачных, последовательных и эффективных процедур, согласно которых мы набираем персонал, способный внести свой вклад в реализацию стратегии Компании.

Эффективность- подбор персонала ведется при наличии четких требований к кандидатам, на основе описания должности в соответствии со стандартами, принятыми в Компании.

Для обеспечения внутреннего движения персонала, существуют ряд проектов, к примеру Кадровый резерв, который позволяет группе работников Компании, обладающих высокой эффективностью и потенциалом для развития предотвратить риск нехватки квалифицированных кадров на ключевых позициях. Есть несколько примеров, где молодые специалисты достаточно быстро развивались в рамках Компании. Для развития кадрового резерва создана система он лайн обучения, в рамках которого сотрудники проходят управленческие курсы: Анализ и принятие решений, управлением временем, бережливое производство и т.д.

Существует корпоративный портал, где сотрудники Компании могут направлять свое резюме либо рекомендовать кандидата на существующие вакансии, где «работает» мотивирующая Реферальная программа.

Все кандидаты проходят оценку, в процессе оценки выявляется соответствие требованиям должности: навыков, опыта, деловых компетенций, мотивации и общих способностей. Кандидаты проходят тестирование способностей, применяются разные методы оценки персонала.

Например, используя проективные вопросы либо проективные методики. Принцип проективных вопросов нацелен на то, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой опыт, свое представление на действия других людей, на вымышленные ситуации, персонажи.

Примеры проективных вопросов: Почему человек выбирает ту или иную профессию? Почему люди хотят сделать карьеру?

Также мы используем систему ONTARGET. Тесты способностей ONTARGET позволяют измерить потенциал человека и прогнозировать успешность его развития в компании. Они показывают, насколько быстро и точно человек работает с информацией. Психометрические тесты способностей принципиально отличаются от традиционных тестов общего интеллекта (тестов IQ), так как оценивают потенциальные возможности человека понимать и делать правильные выводы на основе информации определенного типа (при работе с числами, таблицами, диаграммами, текстами, механизмами, схемами и пр.). Использование тестов способностей совместно с личностными опросниками дают синергетический эффект. 

Также мы используем личностные опросники. Для того чтобы узнать человека по-настоящему требуются недели, месяцы, а то и годы общения с ним, а ведь личностные особенности каждого из нас напрямую влияют на ежедневную эффективность в работе. Кто-то больше склонен к аналитической деятельности, кто-то эффективнее справляется с управлением командой, а кто-то получает удовольствие от общения с клиентами. Каждому человеку, в силу его уникальности, свойственен определенный вид деятельности, а понимание этих свойств личности позволяет эффективнее использовать сильные стороны сотрудников, и развивать необходимые в работе компетенции. Опросники позволяют оценить личностные характеристики кандидатов, которые впоследствии будут влиять на успешность работы. Они показывают, какие риски, связанные с особенностями человека, можно ожидать в дальнейшем (модель поведения, стили решения проблем, специфика эмоциональной сферы и пр.). Оценив с помощью этих инструментов лояльность, добропорядочность и т.д., вы можете способствовать предотвращению хищений, мошенничества, а также повысить безопасность на производстве. Выявляя лидеров и инноваторов, вы сможете сформировать эффективную команду, для успешного развития бизнеса.

Прозрачность, все кандидаты проходят равный отбор, в Компании принята политика равных возможностей, исключает дискриминацию по любым социально-политическим и прочим признакам.

Я думаю, Компания зарекомендовала себя как ведущий работодатель, у нас сильный бренд и это не только по отношению к нашей Компании, но и по всей Группе компаний. Наша база данных в направлении подбора персонала, куда стекаются все резюме, превышает текущее число сотрудников компании. Наша база данных полна людей, которые говорят, что хотят работать у нас. Конечно, хотелось бы чтобы мы были выбором номер 1 среди горнорудных компаний для соискателей. Компания, безусловно, улучшила свой статус на рынке труда и привлекла ключевых профессионалов с регионального и международного рынков.

Сегодня мы расширяем нашу стратегию подбора персонала и его обучения и развития, начав целенаправленно развивать выпускников технических специальностей. У нас сложились позитивные отношения с вузами и колледжами регионов, где мы работаем, и мы помогаем им в обучении студентов по ключевым дисциплинам. Это означает, что наша существующая техническая подготовка нуждается в пересмотре и совершенствовании, с тем чтобы помочь этим молодым выпускникам адаптироваться к практической работе, к нашим ценностям и стандартам. 

1. Система оплаты труда в горнорудной отрасли

Каждая Компании устанавливает определенную систему оплаты труда, где определены основные принципы, условия, порядок и организация.

Оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Я в своей работе опишу метод, характерный для Компании, в которой я работаю, отрасль горнорудная. Как я писала выше во введении основные характеристики Компании, и соответственно все методы, применяемые к ней, должны быть обязательно связаны с законодательством, с учетом особенности региона и с учетом специфики страны.

Оплата труда в Компании формируется на основании повременно-премиальной формы оплаты труда, то есть формы оплаты труда, при которой размер заработной платы определяется в зависимости от фактически отработанного времени и установленной в зависимости от квалификации тарифной ставки/должностного оклада.

Оплата труда работников Компании состоит из Заработной платы – часовой тарифной ставки (должностного оклада), которая указывается в трудовом договоре с работником с учетом сложности и объема возложенных функций согласно должностной (рабочей) инструкции, а также его уровня квалификации и степени профессиональных навыков, включает в себя все необходимые надбавки, включая надбавки за работу в потенциально опасных и вредных условиях, предусматриваемые трудовым законодательством, не включая при этом надбавки, указанные в договоре.

Выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда, предусмотренные законодательством Кыргызской Республики и трудовым договором.

Для рабочих предусмотрена следующая система оплаты труда:

8 уровневая тарифная сетка, которая была разработана внутри Компании

Вновь принятым на работу рабочим Компании без опыта работы устанавливается минимальная тарифная ставка (оклад) до истечения испытательного срока. По истечении испытательного срока и положительного результата руководство структурных подразделений Компании может инициировать изменение часовой тарифной ставки (месячного оклада) рабочему в рамках ФОТ утвержденного штатного расписания.

За отсутствие дисциплинарных взысканий, а также за отсутствие нарушений требований охраны труда в течение календарного месяца, при условии прохождения Работником аттестации с оценкой «отлично» или «хорошо», выплачивается премия.

Для РСС – руководители, специалисты, служащие система оплаты

труда формируется исходя из опыта, сложности выполняемых работ, квалификационных требований и определяется в соответствии с требованиями их должностных инструкций.

Работникам, вновь принятым на работу без опыта работы, устанавливается минимальная тарифная ставка (оклад) до истечения испытательного срока. В исключительных случаях могут быть установлены средние или максимальные тарифные ставки по представлению руководства структурного подразделения. По истечении испытательного срока и положительного результата руководство структурных подразделений Компании может инициировать изменение часовой тарифной ставки (оклада) работнику. За добросовестное выполнение своих трудовых обязанностей, повышение производительности труда, положительную и безупречную работу, рациональное и экономное использование ресурсов, а также за отсутствие нарушений требований охраны труда и прохождение аттестации с оценкой «отлично» или «хорошо» выплачивается премия.

Для нашей Компании предусмотрен в основном вахтовый метод работы, где устанавливается суммированный учет рабочего времени, с учетным периодом продолжительности 1 год. Оплата труда при суммированном учете рабочего времени производится за фактически отработанное количество рабочих часов по графику сменности и графику вахт. Также существуют надбавки за вахтовый метод работы, дорожные надбавки, районный коэффициент, за дни задержки работников в пути по метеорологическим условиям и т.д.

Доплаты за работу в ночное время производятся в полуторном размере установленной тарифной ставки (оклада) за каждый час работы. Ночным считается время с 22 часов до 6 утра. Работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере. Работа в выходной и нерабочий праздничный день может компенсироваться по соглашению сторон предоставлением другого дня отдыха или присоединением к трудовому отпуску.

Работникам, выполняющим в Компании наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой должности или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата.

Также у нас, в соответствии со спецификой копании есть доплата за руководство бригадой, где бригадирам, выплачиваются соответствующие надбавки только при условии выполнения бригадами установленных производственных заданий. Бригадир работает наряду с другими членами бригады по основной профессии.

Объекты Компании являются объектами, отвечающими требованиям современного производства и обеспечивают максимально возможный уровень безопасности на производстве и благоприятных условий труда. Оценка и аттестация рабочих мест производится в соответствии с законодательством нашей страны. По результатам аттестации рабочих мест определяется перечень должностей с вредными и опасными условиями труда. Доплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, включена в тарифную ставку/должностной оклад.

• 1. Оплата труда основного технологического персонала

Оплата труда по ниже описанной системе действует только на основной технологический персонал, к примеру должности: горный мастер, машинист буровой установки, взрывник и т.д. Ежемесячная премия выплачивается пропорционально фактически отработанному времени. Ежемесячная премия начисляется при выполнении плановых показателей по горнорудной массе на 90 % и выше для рабочего персонала по добыче на 90 % и выше для ИТР.

Премия не начисляется, если нарушены правила техники безопасности, что для горнорудной отрасли является очень важным фактором. А также нарушения ведения горных работ, нарушения правил внутреннего трудового распорядка.

При выполнении плановых показателей свыше 100 %, премия начисляется прогрессивным способом. Для рабочих за каждый процент сверх плановых показателей по основному показателю премирования по бригаде процент премии по основному показателю от месячной тарифной ставки увеличивается на 5 %. Процент премии от месячной тарифной ставки по дополнительному показателю остается неизменным. Для ИТР за каждый процент сверх плановых показателей по основному показателю премирования по участку процент премии по основному показателю от месячного должностного оклада увеличивается на 5 %. Процент премии от должностного оклада по дополнительному показателю остается неизменным.

Пример приведен в таблице ниже:

• 1. Пересмотр заработной платы.

Цель пересмотра состоит в нашей Компании состоит в том, чтобы итоговая заработная плата работника была конкурентоспособной на рынке труда для каждой должности. Изменения заработной платы производятся за счет средств, предусмотренных для этих целей в бюджете Компании на соответствующий финансовый год. Компания вправе рассмотреть вопрос индексации заработной платы при росте потребительских цен на товары и услуги и положительных результатах финансово-хозяйственной деятельности Компании за год.

Вопрос заработной платы всегда остается самым важным, это большой вопрос для всех. Я никогда не слышала, чтобы кто-то сказал, что у него «достаточно денег».  Я думаю, что даже на уровне бытового общения мы задаемся вопросом, как можно получить больше денег. В нашей Группе принята последовательная, ориентированная на рынок, справедливая политика оплаты труда.  Мы ведем постоянный мониторинг заработных плат и условий труда во избежание перекосов и несправедливого подхода. Одинаковы ли они на 100%? Ответ «нет». И не могут быть. Тот факт, что у нас есть подземные работы и добыча открытым способом, означает, что у нас есть и разные надбавки. Существуют специальные подземные надбавки за работу в конкретных условиях, регулируемые законом, за особые требования к безопасности, за более опасные условия.

1. Оценка деятельности и ежегодное премирование в горнорудной отрасли

Премирование работников компаний Компании осуществляется на основе финансовых, экономических, производственных показателей и показателей по безопасности Группы. К примеру, мы применяем систему премирования на основе ежегодной оценки деятельности и на основе производственных показателей в зависимости от должности / грейда. Важная составляющая в системе постановки целей являются показатели по охране труда и техники безопасности. Процент показателей по ОТ и ТБ, сравним с производственными показателями, а иногда и превышает.

Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть нужны современные методы управления, ориентированные на постановку целей и определения персональной ответственности сотрудников. Внедрение системы KPI позволило нашей Компании оптимизировать бизнес процессы, достигать высоких целей, выполнять производственные показатели, сократить уровень травматизма, ну и конечно же повысить уровень мотивации, ответственности, эффективности и вовлеченности персонала Компании.

Оценка деятельности состоит из двух частей:

• оценка ключевых показателей эффективности (КПЭ, Key Performance Indicators – далее KPI),
• оценка корпоративных компетенций.

Структура годового бонуса Сумма ежегодного бонуса рассчитывается на основе 2 показателей:

• 70% ежегодного бонуса - Индивидуальная эффективность (KPI и компетенции)
• 30% ежегодного бонуса - Эффективность Группы компаний.

Индивидуальная эффективность (70%) разделяется на дополнительные показатели по решению руководства Компании.

Все KPI должны соответствовать правилам «Умной цели (SMART)»

• Specific – конкретная;
• Measurable – измеряемая;
• Achievable – трудная, но достижимая – реалистичная;
• Relevant — в зоне ответственности работника;
• Time bounded – ограниченная во времени.

Корпоративные компетенции – это способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач. Оценка корпоративных компетенций необходима для анализа потребностей в обучении и развитии.

Непосредственный руководитель и работник ответственны за процесс оценки деятельности.

• 1. Постановка KPI

Постановка KPI происходит сверху вниз: KPI первого руководителя компании каскадируются до уровня руководителей и ниже. Непосредственный руководитель определяет свой KPI, после устанавливается KPI подчиненных. KPI подчиненного не может быть установлен независимо от KPI его непосредственного руководителя.

Пример Структурное подразделение –Рудник

Должность	Рудник
Директор департамента	Ежедневный план производства руды - 118 000 тонн >= 118 000 т – 100% >= 106 000 т – 70% >= 94 000 т – 50% < 94 000 т – 0%
Специалист/инженер/мастер/Зам. Начальника участка	Техническое обслуживание. Разработать стратегический план и обеспечить доступность CAT в течение года: >95% - 100% >92% - 70% >90% - 50% <85% - 0%

Различаются сроки выплаты премий рабочим и представителям ИТР и АУП. Рабочим выплачивается материальное поощрение ежемесячно. ИТР и АУП получают бонус раз в год. Премия выплачивается по-разному, потому что рабочие быстрее видят результаты своей работы и поэтому получают выплаты ежемесячно, и их больше мотивирует ежемесячное получение бонусов. В то же время по ИТР и АУП мы видим производительность всей компании по итогам года, поэтому и планирование и достижение показателей для них оценивается в годовой перспективе.

• 1. Корпоративные компетенции

Корпоративные компетенции применимы ко всем работникам Компании. Их на сегодня в Компании одиннадцать, они вытекали из корпоративных ценностей: ориентация на результат, работа в команде, планирование, анализ и т.д.

Непосредственный руководитель и работник заполняют соответствующие поля для оценки компетенций в соответствии с установленной шкалой.

Оценочная шкала
1	2	3	4	5
Компетенция не применима для данной позиции/ работник не владеет компетенцией	Работник находится в процессе освоения данной компетенции, он понимает ее важность, применяет в простых, привычных рабочих ситуациях	работник применяет компетенцию в большинстве рабочих ситуаций, но не в достаточной мере	Работник полностью освоил данную компетенцию, эффективно применяет ее во всех рабочих ситуациях.	Работник успешно применяет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности; может обучать других.

После оценки KPI и корпоративных компетенций выставляется итоговая оценка результатов деятельности работника за прошедший период на основе следующей шкалы:

Шкала
0-6	7-9	10-12	13-16	17-20
Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Выполнение плана	Отлично	Исключительно

Но на выплату годовой премии есть свои ограничения, к примеру годовая премия выплачивается только работникам, имеющим действующий трудовой договор и не подавшим заявление на расторжение трудового договора на день выплаты премии, не имеющие дисциплинарные взыскания и т.д.

Анализ результатов оценки очень важный элемент мотивации персонала. На основе оценки проводится разбор слабых и сильных сторон, разрабатываются необходимые рекомендации. Определяется ценность сотрудника для компании. Результаты оценки по компетенциям и результативности должны учитываться в комплексе. Важно проводить беседу- коучинг с сотрудников и не один раз. Без постоянной обратной связи, без поддержки сотрудника и обеспечения его необходимыми ресурсами мы не сможем получить желаемый результат деятельности. Для сотрудника важным мотивационным фактором служит как использование уже имеющихся знаний и умения, так и возможность приобретения новых.

Сегодня работники понимают, как важно развивать свои компетенции, поскольку это повышает их стоимость как специалистов на рынке труда. И если компания не предоставляет возможности для развития, а затем применения полученных знаний и навыков, то довольно часто это приводит к уходу ценных специалистов.

1. Нематериальная мотивация. Проект признания. Значки и путь к золоту!

Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость, свой потенциал. Как их привлечь и сохранить? Скорее всего нужно их сохранить, повысить их удовлетворенность и создать для них внутреннюю мотивацию.

Система нематериальной мотивации — это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. В нашей компании есть набор корпоративных мероприятий и льгот: праздники, материальная помощь, медицинское страхование, профессиональные мероприятия, конкурсы, спортивные и профессиональные мероприятия, тимбилдинги. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д.

Рассмотрим наиболее эффективные меры нематериальной мотивации персонала без затраты существенных материальных средств. Улучшение климата внутри трудового коллектива

Такая мера нематериальной мотивации достигается разными способами в зависимости от существующих проблем. На практике наиболее распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога работников с руководителями. Последние в силу весомости своего статуса чаще всего относятся к сотрудникам лишь как к рабочей силе, совершенно при этом забывая о человеческих взаимоотношениях. Отдаленность руководства от насущных трудностей работников является серьезной проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном взаимодействии. По сути, у руководителей и сотрудников единая цель — высокая производительность компании, поэтому достигать ее гораздо проще и комфортнее в слаженном диалоге. Диалог предполагает в первую очередь возможность любого работника обратиться к своему руководителю с той или иной проблемой, будь то производство или внутри коллективные отношения. Высший пилотаж для руководителя — знать буквально все о своих сотрудниках, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем, из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, — весомый плюс для коллектива в целом. Однако в таких диалогах не стоит бросаться в крайности, всегда должна сохраняться субординация сотрудников, ну и бегать к генеральному директору компании по каждой мелочи тоже не логично. В трудовом процессе важен баланс управленческих решений и человеческого отношения к персоналу

Особого внимания при улучшении климата внутри трудового коллектива заслуживает вопрос признания ценности труда каждого сотрудника. Для эффективности работы важное значение имеет конструктивная критика, однако далеко на постоянном недовольстве руководителя уехать нельзя. В любой работе работодателю следует применять хорошо известный всем метод «кнута и пряника». И пряником в случае с нематериальной мотивацией является признание талантов любого сотрудника. Уметь хвалить работника за хорошо выполненное задание — полезный навык, однако также не стоит впадать в крайности и помнить о необходимости баланса. В творческих профессиях часто встречаются сотрудники, склонные к постоянному занижению собственных талантов, стеснению и т.д. Раскрыть такого сотрудника с целью максимальной пользы для всего коллектива возможно только при грамотном подходе руководителя и создании благоприятной творческой обстановки в коллективе

Таким образом для нас это стал проект признания, который позволяет через систему значков поощрять талантливых людей, развивать их и способствовать тому, чтобы талант каждого работника работал на общий результат.

Цель этого проекта, проекта «Признание» - это повышение уровня мотивации и вовлеченности работников Группы, развитии и повышении уровня корпоративной культуры. Принципы данного проекта все те же, что описывались выше в работе: принцип прозрачности, честности, обратной связи, принцип единого подхода. В рамках Программы признание за достижения и заслуги работников Компании осуществляется путем вручения «значка признания». Значки, исходя из отрасли были выбраны также не случайно, это «медный», «серебряный» и «золотой».

В Компании существует разработанная система критериев, согласно которой регламентируется количество и принципы выдачи значков.

К примеру, профессиональное мастерство. Критерии получения значков признания за профессиональное мастерство:

• Призер или победитель профессионального конкурса;
• Победитель в индивидуальной номинации «лучший по профессии» в Компании.

Внутренние спортивные, культурные, интеллектуальные, творческие и другие конкурсы.

В данную категорию входят все профессиональные номинации, спортивные соревнования, интеллектуальные, творческие, бизнес конкурсы и премии на городском, региональном, государственном и международном уровне и т.д.

Ну а путь к Золоту не простой. Чтобы получить золото необходимо набрать n количество медных значков либо. Золотые значки вручаются работникам на ежегодной церемонии награждения «Лучших работников» высшим руководством Компании. Эти сотрудники являются победителями конкурсов, лучшими в своей категории, получившими признание в нашей Группе в самых разных областях. Это наши лучшие примеры за год. Сотрудники рады и гордятся этим.

Система категорий и критериев разработана с учетом специфики отрасли, с учетом достижений и показателей персонала в области охраны труда, производственных показателей, развития и обучения персонала и т.д.

Я считаю, что у нас очень хорошая программа признания. Она дает нам возможность вознаграждать сотрудников через признание того, что они сделали.

Иногда сотрудники говорят: «Мы не должны давать значки признания людям, которые бегают в марафонах. Почему в число лучших попадают и те, кто получают значки за проекты, и те, кто участвует в каких-то общественных мероприятиях?». Суть в том, что люди получают признание за хорошую работу, за отличные идеи, за успешное публичное представление компании, ее имени и бренда в качестве примера, за достижения на национальном уровне, за достижения в работе.

1. Анализ удовлетворенности

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов компании, поэтому должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах снижения мотивированности сотрудников, уметь разработать комплексную систему мотивации для разных категорий персонала и применить ее на практике. Это возможность узнать, что у людей «в голове», как они относятся к тем или иным аспектам жизни в компании, что ценят, а чем недовольны. Правильно проведенный опрос позволяет узнать многое из того, о чем сотрудники никогда бы не рассказали при личной беседе, и даже прогнозировать решения, которые сами люди еще не приняли. Эта информация может оказаться бесценной для руководства компании, ведь люди — это тот удивительный ресурс, который имеет собственную волю, желания и мечты, и может раз и навсегда изменить судьбу компании, как в лучшую, так и в худшую сторону. Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, уровне удовлетворенности тех или иных мотиваторов сотрудника, а также спланировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

Заключение

На основе вышеизложенных методов, начиная с принципов подбора персонала, эффективной оценки, прозрачной системы оплаты труда, на основе целей Компании, задач стимулирования, мотивационных факторов, потребностей работников, анализа и мониторинга рынка заработных плат, мотивационных проектов, развития и обучения сотрудника, зависит насколько мотивирован сотрудник и насколько он будет результативен и лоялен по отношении к Компании. Еще необходимо конечно же учитывать, что для использования потенциала человеческого капитала (в том числе и талантливых сотрудников) желательно наряду с разработкой всех принципов применять индивидуальный подход.

Многие принципы системы мотивации компании разработаны и внедрены в Компанию. Я считаю, что успешно. Это может быть выражено в низкой текучести персонала компании- менее 1 процента в месяц, поскольку наш самый большой риск – текучесть кадров, ключевым достижением является то, насколько хорошо мы работали и работаем сейчас в плане подбора персонала. Оглядываясь назад, мы должны признать, что подбор персонала был осуществлен очень успешно, учитывая временные ограничения и доступность на рынке необходимых нам навыков. Рекрутеры справилась очень хорошо, набрав такое количество качественных сотрудников, которые у нас работают сегодня.  Мы стремимся достичь существенного снижения текучести кадров и продолжить повышать качество и скорость наших рекрутинговых процессов.

Это большая работа и невозможно ее делать в одиночку. Самая большая моя гордость, одно из достижений – это моя команда. Я считаю, что у нас отличная команда, я знаю качество людей, которых мы привлекли. Наши сотрудники, качество команды, наш командный дух и то, как мы работаем вместе, имеют решающее значение для всего, чего мы достигли. Я не думаю, что мы уникальны. В нашей компании много департаментов, в которых работают хорошие люди. Но мне просто очень повезло, потому что я работаю в отличной команде, и все они сосредоточены на том, чего нам нужно достичь. Каждый из них – профессионал своего дела, трудящийся для общей цели и процветания компании. Если посмотреть на количество времени, которое мы проводим с семьей, количество времени, которое мы проводим на работе с коллегами… Если вы не ладите в семье, это проблема. Но если вы не ладите со своими коллегами, это почти такая же большая проблема. Мы проводим на работе 50% времени в будни. Некоторые наши сотрудники работают 15 дней подряд на вахте. Я думаю, человеку важно уметь больше, чем просто профессионально выполнять свою работу. Это, конечно, сохраняет за вами рабочее место. Но намного лучше, если вы также наслаждаетесь общением с людьми, с которыми работаете, а это возможно, когда вы вместе можете и посмеяться, и в то же время выполнять действительно сложную работу. Я всегда мечтала бы работать там, где я могу наслаждаться и работой, и общением с командой, которая у меня есть.

Мотивация – это все… это окружение, это климат, это сотрудники, это твое отражение, это умение находить решения, это проекты, новые вызовы и победы.

И то, насколько человек готов жить, ради того, чтобы развиваться, и по-настоящему жить!

1. Список используемой литературы

   • Мотивация и оплата труда. Елена Ветлужских
   • KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических упражнений. Алексей Клочков
   • Система вознаграждения. Елена Ветлужских
   • Мотивация на 100%. Светлана Иванова
   • Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. Светлана Иванова