МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ (Организационное поведение)

Содержание:

Введение

Тема конфликтов в организации до сих пор является неоднозначной. В теории многие исследователи согласны с тем, что конфликты являются неизбежным этапом в развитии организаций, однако на практике многие руководители и сотрудники предпочитают избегать конфликтных ситуаций, а не работать с ними.

Цель данного исследования – изучить методы управления конфликтами в организации и предоставить наиболее эффективные решения.

Для достижеия этой цели в работе предлагается, прежде всего, ознакомиться с понятием «организационный конфликт», рассмотреть положительные и отрицательные стороны этого явления, изучить различные методы профилактики и решения конфликтов, а также понять, какова роль руководителя.

В ходе работы были использованы труды и исследования российских и зарубежных специалистов. Явных противоречий в них выявлено не было, но были обнаружены интересные авторские разработки и стратегии по управлению конфликтами. Кроме того, при выборе источников предпочтение отдавалось современным трудам и авторам, пользующимся авторитетом в данной сфере.

Данная работа представляет интерес, так как в ней приводятся практические кейсы, а также методики, направленные на предотвращение и разрешение конфликта, которые можно эффективно использовать в различных сферах бизнеса.

Что такое конфликт? Виды конфликтов

Суть понятия конфликт. Отличие от сбоя

Понятие «конфликт» в переводе с латинского означает «сталиваться, бороться». Действительно, на самом базовом уровне «конфликт – это разрыв между нашими желаниями и тем, что происходит с нами в действительности»^[1]. Более научная интерпретация данного понятия звучит так: «конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов, убеждений) и/или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.)»^[2]. Из данного определения нужно выделить два ключевых признака конфликта. Во-первых, конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных суждений и мотивов. Во-вторых, для возникновения конфликта необходимо наличие противоборства.

Часто под конфликтами подразумевают сбои. Действительно, если воспринимать организацию как часовой механизм, а сотрудников – как функциональных единиц, то конфликты являются сбоем для системы и требуется их устранить и предотвращать. Это может быть, например, конфликт директора с секретарем по причине того, что тот перед собранием не распечатал важный документ из-за проблем с принтером или потому что забыл об этом. Однако, как справедливо отмечает Герхард Шварц в книге «Управление конфликтными ситуациями», «мы охотнее говорим о сбоях, чем о конфликтах – поскольку сбои требуют только ремонта, который восстановит первоначальное состояние»^[3]. Сбой от конфликта отличается тем, что при сбое правильное решение известно заранее, тогда как результат разрешения конфликта нельзя спрогнозировать.

Теперь, когда мы идентифицировали конфликт, необходимо его проанализировать, чтобы дальше с ним работать и пытаться решить.

Виды конфликтов. Различные подходы

Несмотря на то, что как наука конфликтология появилась в середине XX века, на сегодняшний день есть несколько подходов к классификации конфликтов, и нет единственной принятой типологии.

Например, Эссер выделяет на основе предмета спора «подлинные» и «искусственные» конфликты, когда действия человека направлены не на фактическую причину возникновения конфликта^[4].

Также можно разделить конфликты по сферам проявления на экономические, идеологические, социально-бытовые и семейно-бытовые. По социальным последствиям различают костуктивные и деструктивные конфликты. Если первые основаны на объективных противоречиях и способствуют развитию организации, то в основе вторых лежат субъективные причины, они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы. Кофликты также могут различаться по длительности и напряженности на быстротекущие, острые длительные, вялотекущие и слабовыраженные, поверхностные.

Есть также классификации, которые рассматривают конфликты с точки зрения индивидуума, группы и организации в целом^[5].

Интересной представляется классификация конфликтов Герхарда Шварца, основанная на взаимном расположении лиц участвующих в конфликте. Она включает в себя большее количество параметров и рассматривает индивидуума в каждой категории в качестве основного участника событий. Итак, Герхард Шварц выделяет следующие виды конфликтов^[6]:

- личные конфликты;

- конфликты пар;

- конфликты теругольников;

- групповые конфликты;

- организационные конфликты;

- системные конфликты.

Очень распространенным конфликтом является «конфликт интересов» в организации. Данный тип конфликта относится к организационным, где сталкиваются интересы различных групп или подразделений. Классический пример: конфликт производства и сбыта – когда сбыт считает продукт плохим, а сотрудники производства полагают, что проблема в том, что коллеги не умеют продавать.

Новые типы конфликтов в организации

Современные организации, работающие с иностранными сотрудниками, распределенными командами, с IT-технологиями, однако, могут столкнуться с новыми видами конфликтов. Некоторые конфликтные ситуации могут быть вызваны коммуникацией посредством виртуальных средств связи. Замечено, что письменная коммуникация отличается от устной не только большей структурностью, но и меньшей эмоциональностью. И если коммуникации между сотрудниками внутри компании или между заказчиком и исполнителем проходят постоянно в таком стиле, без возможности личного общения, дистанция между людьми может оказаться настолько большой, что любой сбой вызовет конфликт.

Также конфликты могут инициировать процессы глобализации. Например, если компания выходит на международный рынок, она начинает привлекать на работу иностранных специалистов. При работе с ними очень важно учитывать межкультурные особенности, иначе возможны кофликтные ситуации.

В нашей компании я лично была вовлечена в один конфликт с участием тайского специалиста. Его руководитель была довольно прямолинейна, ожидая того же от своих сотрудников. Однажды тайский специалист, в ее подчинении, не вышел на работу без объяснения причин, и найти ему замену оказалось сложно, так как никто не хотел идти на эту работу. Оказалось, что тайцам не свойственно говорить «нет», они не такие прямолинейные, как европейцы. Поэтому тайскому специалисту было очень некомфортно работать в таких услових. Я узнала об этом благодаря своему сотруднику, работающему в Таиланде.

Конфликт в организиции: предотвращать или управлять?

2.1 Кофликты стоят дорого

Многие организации воспринимают конфликт как негатив и стараются избегать их всеми возможными способами. Некоторые даже считают, что конфликты – это ошибки руководства. Действительно, наличие в штате сотрудников, которым свойственно конфликтогенное поведение, может обойтись компании дороже, чем польза от самого первоклассного специалиста. Нейт Региер приводит в пример исследование, которое показало, что «индульгенция токсичному работнику обходится компании более чем вдвое дороже в сравнении в пользой от суперзвезды. Судите сами: один баламут стоил компании около $12,5 тысяч в год, в то время как суперзвезда (из числа самых продуктивных сотрудников, соствлюящих 1% общей численности персонала) приносила только $5,3 тысячи дополнительной прибыли»^[7].

В целом, затраты, связанные с конфликтом, можно подсчитать самостоятельно, разделив их на 3 категории^[8]:

Затраты первого порядка:

- Сколько рабочих часов в неделю конфликтующие стороны заняты только конфликтом? Какова их почасовая ставка?

- Каковы затраты на расторжение трудовых соглашений и поиск нового подходящего сотрудника/сотрудников?

Затраты второго порядка:

- Какие потенциальные заказы компания не получила из-за конфликта?

- Какие текущие работы не выполнялись из-за нарушенного конфликтом сотрудничества? Каковы издержки или недополученный в результате доход?

Затраты третьего порядка:

- Если трудовые отношения будут расторгнуты, как это отразится на остальных сотрудниках и их мотивации? Как можно оценить этот ущерб?

- Насколько больше времени потребуется для интеграции нового сотрудника с учетом ухудшейся ситуации в коллективе? Каковы издержки?

- Какой шаг в развитии компании не будет сделан, если конфликт не разрешится положительным образом? Как можно оценить потерю этих возможностей с финансовой точки зрения в перспективе трех лет?

Конечно, это будут только предварительные расчеты, но Кернтке уверен: «общий объем затрат превысит затраты первого порядка в несколько раз».

2.2 Конфликт как драйвер развития для компании

Конфликты неизбежны, если компания развивается. И чем стремительнее ее рост, тем больше конфликтов может возникать. Они обозначают проблематику, слабые места бизнеса, и при полном положительном разрешении становятся мощным драйвером.

Можно выделить следующие положительные стороны конфликтов^[9]:

1. Конфликты направлены на обработку различий. Они помогают рассмотреть проблему комплексно, за счет обсуждения различных точек зрения.
2. Конфликты приводят к единству группы. Если источник конфликтной ситуации находится вне организации, такой «наружний» конкурент улучшает кооперацию «изнутри». Группа объединяется, становится более сильной.
3. Конфликты гарантируют единство. Выработанная цель в результате разрешения конфликта должна быть единой и принятой всеми участниками.
4. Конфликты гарантируют изменение. Они дают толчок к развитию бизнеса.
5. Конфликты сохраняют существующее. Как ни парадоксально это звучит, но конфликты, возникающие между опреденными людьми или группами, при их локализации, гарантируют стабильность всей системы или организации в целом.

В доказательство того, что конфликты стимулируют рост организации и могут вывести ее на новый уровень развития, хочу привести пример из нашей компании. После запуска первой партнерской программы мы столкнулись с тем, что партнеры создавали собственную рекламу, наносящую вред репутации бренда. Так как мое подразделение отвечает за репутацию, у нас с коллегами часто возникали конфликтные ситуации. С развитием и масштабированием бизнеса данная проблема усугубилась. В результате совместных встреч и консультаций мы выработали единый подход к рекламе бренда и успешно запустили две новые партнерские программы.

Глобальные методы управления конфликтами в организации

3.1 Прежде чем действовать – нужен анализ

Для того чтобы определить наличие конфликта для дальнешей работы с ним, необходимо прояснить детали и проработать ключевые моменты. Эрика Регнет для выработки наилучшей стратегии разрешения конфликта предлагает ответить для начала на следующие вопросы^[10]:

1. Что является предметом конфликта?
2. Каковы причины конфликта?
3. Кто является участником конфликта, интересы и цели участников; возможно ли спрогнозировать их действия?
4. Как развивается динамика конфликта?
5. Насколько он серьезен, насколько для участников значим предмет конфликта?
6. Какова динамика и последствия от предыдущих конфликтов?

Теперь, когда ответы на вопросы получены, можно переходить к выработке эффективного метода разрешения конфликта.

3.2 Методы разрешения конфликта. Различные стратегии

Условно методы, которые применяются при разрешении конфликтов, можно разделить на несколько групп:

- Бегство («проигравший» - «проигравший»)

- Принуждение («выигравший» - «проигравший»)

- Совместное решение («выигравший» - «выигравший»).

Конечно, последняя стратегия является наиболее привлекательной, так как относится к категории win-win, подразумевающей учет интересов обеих конфликтующих сторон. Однако, для ее достижения необходимо выполнить ряд условий.

Герхард Шварц рассматривает стратегию win-win как наивысшую точку в разрешении конфликтов, при этом анализируя последовательность предыдущих моделей^[11]:

1. Бегство.

Бегство, по сути, не является методом полного разрешения конфликта, хотя часто наблюдается в организациях. Такой метод содержит мало риска, не требует сильного вовлечения, но таит в себе опасность накопления негатива и возврата в более острой форме.

1. Уничтожение противника.

Преимущество данной модели в том, что решение находится быстро за счет потери противника (например, увольнение сотрудника) и на длительный срок. Однако с потерей противника происходит потеря альтернативы, что для бизнеса может означать потерю возможности дальнейшего развития.

1. Подчинение одного другому.

Данный метод часто реализуется в организациях с жесткой иерархией. Его существенный недостаток в том, то выигрывает сильнейший, а не тот, кто действительно прав.

1. Делегирование полномочий.

Начиная с этого метода, мы можем говорить об активном вовлечении обеих сторон в разрешение конфликта. Если третья сторона берет на себя функции посредника, она может выстроить коммуникацию таким образом, что конфликтующие стороны смогут нормально взаимодействовать друг с другом.

1. Компромисс.

Компромисс возможен, когда одна из сторон готова на уступки. Если договоренность достигнута в важных вопросах, можно говорить об удачных компромиссах. Но если договоренности были достигнуты только в мелочах, то конфликт, скорее всего, возникнет снова.

1. Консенсус.

Цель конценсуса – найти решение, выработанное совместно обеими конфликтующими сторонами. Данный метод возможен, когда все участники готовы к компромиссу и активному вовлечению в разрешение конфикта.

При выработке стратегии необходимо также учитывать, как себя ведут участники конфликта и какие между ними складываются отношения. Емельянов выделяет три модели поведения личности в конфликте^[12]:

- Конструктивная модель. Участник стремится уладить конфликт, ведет спебя открыто и искренне. Здесь наилучшим образом подойдут стратегии компромисса и консенсуса.

- Деструктивная модель. Участник негативно оценивает личность партнера, стремится к обострению конфликта. Скорее всего, в случае конфликта будут реализованы стратегии Уничтожение противника и Подчинение.

- Конформистская модель. Участник пассивен, склонен к уступкам, легко соглашается с точкой зрения противника. Данную модель можно наблюдать во всех стратегиях, кроме консенсуса, в роли проигравшей стороны.

Емельянов предлагает добавить в качестве переменной также ценность межличностных отношений с оппонентом, таким образом дополняя двухмерную модель Томаса-Килмена «Уровень направленности на интересы соперника – Уровень направленности на собственные интересы» третьим измерением.

Медиация как современный метод управления конфликтами

4.1 Что такое медиация?

Термин «медиация» возник только во второй половине XX века и как технология альтернативного урегулирования споров с помощью привлечения третьей стороны еще не достаточно активно используется организациями. Тем не менее, выгода от медиации очевидна – это прежде всего экономия времени и денег. Кроме того, урегулирование споров, например через судебные процессы, вредит имиджу компании и может привести к потере доверия в долгосрочной перспективе.

Для разрешения конфликта привлекают стороннего специалиста – медиатора, имеющего специальное образование и обладающего соответствующими компетенциями.

4.2 Медиатор: ключевые навыки и стили поведения

Вильфрид Кернтке в книге «Медиация как метод организационного развития» достаточно подробно описывает качества, которыми должен обладать медиатор^[13].

К одним из наиболее важных качеств медиатора относятся нейтральность и непредвзятость. По сути, медиатор не заинтересован в позиции ни одной из сторон. Более того, он не должен быть заинтересован в принятии конкретного решения. Его задача – разобраться в конфликте, оказать поддержку обеим сторонам, гарантировать чистоту и прозрачность процесса.

Также медиатору важно на подготовительном этапе ознакомиться с особенностями данной организации, разработать ее профиль и понять, на каком этапе организационного развития она находится. Это поможет воспринять конфликтную ситуацию не изолированно, а в контексте происходящих в организации событий.

В том случае, если участники конфликта являются представителями определенной профессиональной культуры или разных социальных культур, от медиатора потребуется налиие культурной компетентности. По сути, медиатор должен стать своеобразным переводчиком и посредником между сторонами и уметь находить с ними общий язык.

С другой стороны, медиатор не должен выступать экспертом в конкретном вопросе конфликта или давать юридические консультации. Все решения, обсуждаемые и принимаемые в процессе медиации, должны исходить только от участников процесса.

При этом, формы и способы участия медиатора в конфликте могут быть разными. Линчевский выделяет три варианта посредничества^[14]:

1. Дизъюнктивный (разъединительный) тип предполагает взаимодействие участников только с медиатором.
2. Конъюнктивный (объединительный) тип предполагает, что в большей степени участники будут взаимодействовать друг с другом.
3. Смешанный тип предполагает активное взаимодействие участников как между собой, так и с медиатором.

4.3 Переговоры как часть медиации

В основе медиации лежит переговорный процесс. Именно в ходе него должно быть выработано соглашение по разрешению конфликта. Можно выделить четыре основные этапа переговорного процесса^[15].

Первый этап – подготовительный. Медиатор собирает информацию о конфликте, знакомится с участниками процесса и выясняет у них причины создавшейся ситуации.

Второй этап – начало переговоров. Медиатор предлагает участникам высказать и обсудить свои позиции, предложить варианты решения проблемы.

Третий этап – поиск приемлемого решения. Медиатор выясняет возможность компромиссного решения и пути достижения консенсуса; позиции и мотивы сторон уточняются.

Четвертый этап – завершение переговоров. На этом этапе принимается соглашение между сторонами, определяются детали договора, сроки обязательств, распределяются обязанности. В том случае, если стороны не приходят к соглашению, принимается решение о переносе обсуждения на другой срок.

Профилактика эскалаций конфликтных ситуаций

5.1 Конфликты никогда не возникают сами по себе

Конфликтную ситуацию можно разрешить на ранней стадии, если верно диагностировать наличие проблем в организации. Наблюдения помогут выявить признаки назревающего конфликта, такие как:

- стихийные мини-собрания по несколько человек и распространение слухов;

- увеличение неявок на работу и массовые увольнения по собственному желанию;

- снижение производительности труда и коллективное невыполнение указаний руководства;

- увеличения числа локальных конфликтов и повышенный эмоционально-психологический фон^[16].

Далее нужно попытаться определить, какие факторы могут усугубить ситуацию. Организации не существуют в вакууме, поэтому необходимо обратить внимание как на внешние факторы макросреды, так и на состояние микросреды в организации. К первым, например, относят общественно-политическую и экономическую ситуацию в стране, социально-демографические факторы, уровень жизни населения и т.д. Внутренними факторами являются условия труда, заработная плата, состояние рабочего места, график работы, стиль управления, психологическая совместимость сотрудников, микрогруппы и лидерство. Помочь определить и ослеживать состояние факторов микросреды помогут опросы и тестирования, проводимые в компании.

5.2 Опросы и тестирования

С привлечением психолога или собственными силами с помощью HR-специалистов, организации могут проводить регулярные тестирования и опросы сотрудников.

Это могут быть как стандартные психологические тесты, например «Определение темперамента по методике Г.Айзенка» или «Родитель – взрослый – ребенок», так и специфические, направленные на раннее диагностирование уровня конфликтности: тест «Самооценка уровня конфликтности личности» или «Опросник Томаса».

В книге «Конфликт – это подарок» Нейт Региер презентует собственную разработку, онлайн-тест Drama Resilience Assessment, который позволяет оценить склонность к конфликтам и способность к состраданию, то есть разрешению конфликта.

Подобные замеры помогут не только диагностировать проблемы на ранней стадии, но и выявить «слабые места» в компании, которые можно улучшить с помощью обучения.

5.3 Эффективное обучение

С. Емельянов справедливо полагает, что «конструктивное разрешение конфликта возможно лишь в процессе эффективного общения конфликтующих сторон»^[17]. Для того чтобы научиться четко излагать свою позицию, слышать и понимать друг друга, рекомендуется изучить технологии эффективного общения и технологии рационального поведения в конфликте.

В нашей компании был опыт проведения подобного обучения. Несколько месяцев назад руководители департаментов и ключевые сотрудники участвовали в тренинге бизнес-консультанта Елены Литвиновой «Основы фасилитации». В рамках трехдневного тренинга мы научились организовывать конструктивные обсуждения в группах. Более того, внутри компании выделилась группа внутренних фасилитаторов из числа участников тренинга, которые в дальнейшем намерены привлекаться для разрешения конфликтных ситуаций или для принятия сложных решений в других отделах.

5.4 Корпоративная культура и правила

Регламентированные правила и инструкции не только помогают организации выстраивать рабочие процессы, но могут также являться элементом корпоративной культуры. В литературе можно найти интересные примеры: Кодекс поведения в конфликтах, Одиннадцать «нельзя», Признаки «мудрого» поведения в конфликте»^[18].

Действительно, данные правила помогают при адаптации новичка в организации и способствуют выработке единого корпоративного стиля общения и взаимодействия.

В нашей компании не сразу пришли к идее создания подобных правил. Они появились естественным путем как необходимость письменно зафиксировать устные договоренности. Нами были выработаны следующие правила, которые помогают нейтрализовать негатив и настраивают на совместную работу:

1. При создании встречи обязательно нужно писать повестку дня, чтобы все участники пришли подготовленными.
2. Время всех коллег важно, поэтому на встречи нельзя опаздывать. Если не получается прийти вовремя, нужно заранее договориться о замене или предупредить об отсутствии.
3. Критика в адрес коллеги должна выражаться в уважительном тоне и конструктивно.
4. Для решения сложных вопросов возможно формирование рабочих групп из представителей разных отделов. При этом, принятая иерархия может нивелироваться.

Роль руководителя в управлении конфликтами

6.1 Руководитель: между двух «огней»

Как правило, руководители департаментов или отделов чаще других сотрудников бывают вовлечены в конфликты. Прежде всего, их функционал потенциально несет в себе конфликт двойного членства. С одной стороны, топ-менеджмент ожидает от руководителей лояльности и выполнения поставленных задач. С другой стороны, сотрудники ожидают от своего руководителя защиты их интересов. Если данный баланс будет нарушен и одна из сторон значительно перевесит, скорее всего, такой руководитель будет уволен, потому что в первом случае он будет руководствоваться только решениями администрации и со временем потеряет лояльность сотрудников, а во втором случае – он не будет достаточно лоялен к самой системе, протестуя против всех предложений топ-менеджмента.

Таким образом, мы говорим о необходимости для руководителя обладать конфликтологической компетентностью, то есть адекватно реагировать на конфликтные проявления среды, уметь разбираться в противоречиях и находить решение с учетом интересов обеих сторон.

6.2 Метод состадательного конфликта

Для повышения конфликтологической компетентности Нейт Региер разработал формулу успешного разрешения конфликтов. Его концепция носит название «Цикл сострадательного конфликта» и включает в себя следующие стадии: открытость, находчивость, настойчивость, открытость.

Автор настаивает, что отдельно эти качества не смогут разрешить конфликтную ситуацию, и необходим именно заложенный им порядок движения. Так, «открытость создает безопасные, прозрачные условия для продуктивного разрешения конфликта. Находчивость подхватывает эстафету и приводит нас к пониманию цели и выбору вариантов действий. Настойчивость ведет нас к завершению начатого дела. Возвращение к открытости позволяет увидеть полную картину, объективно оценить влияние наших действий на нас самих и окружающих»^[19].

Для того чтобы данная формула из теории преобразовалась в успешную практику, необходимы такие качества, как эмпатия, открытость, самосознание, хорошие коммуникативные навыки, мотивация, оптимизм. По сути, это и есть составляющие эмоционального интеллекта, который можно развивать в течение всей жизни.

6.3 Эмоциональный интеллект – помощник в разрешении конфликтов

После выхода статьи «Эмоциональный интеллект» Питера Саловея и Джона Майера в 1990 году, интерес к этому понятию сильно вырос и теория эмоционального интеллекта стала широко обсуждаться не только в научных кругах, но и в бизнесе. И это неудивительно, так как в результате исследований было выявлено, что менеджеры с более высоким коэффициентом эмоционального интеллекта EQ становятся успешнее своих коллег с более высоким коэффициентом IQ.

Тревис Бредбери в книге «Эмоциональный интеллект 2.0» не только разобрал комплексно составлющие эмоционального интеллекта, но и предложил стратегии по улучшению каждой из них. Так, эмоциональный интеллект состоит из следующих навыков: самовосприятие, управление собой, социальная восприимчивость, управление отношениями. Определив для себя точки роста, можно улучшить каждый навык, применяя соответствующие стратегии.

Конечно, напрямую эмоциональный интеллект не связан с методологией разрешения конфликтов, но я уверена, что развитый эмоциональный интеллект помогает быстро выявить назревающий конфликт, снизить «драму» и найти лучшее решение.

Основная функция руководителя – принятие решений. От того, какие решения будет принимать менеджер, зависит его ценность для бизнеса. Таким образом, наращивая собственную компетенцию в решении конфликтов, руководитель не только будет успешнее выполнять свои задачи, но и внесет существенный вклад в развитие своей организации.

Заключение

Итак, по итогам исследования можно утверждать, что конфликты в организациях, безусловно, приносят пользу, если грамотно ими управлять. Они стимулируют развитие бизнеса, выявляют точки роста, выводят компанию на новый уровень.

При этом очень важно вовремя идентифицировать конфликт, пока он не превратился в «драму» и существенно не расширил круг участников. Для этого нужно понимать специфику бизнеса и заранее учесть возможные проблемы. Это можно сделать самостоятельно или с привлечением стороннего специалиста – медиатора. Он выступит в качестве третьей стороны, поможет объективно разобраться в проблемной ситуации и найти наилучшее решение.

Но сами организации тоже должны уделять должное внимание работе с конфликтами: через соответствующую подготовку HR-специалистов, через обучение руководителей и лидеров, через тестирование сотрудников и своевременное выявление конфликтогенов.

Если сотрудники научатся решать проблемы и разрешать конфликтные ситуации, не создавая при этом новых, это не только обеспечит здоровую дружелюбную атмосферу в организации, но и будет способствовать росту бизнеса.

Список использованной литературы

1. Бредбери Т., Гривз Д. Эмоциональный интеллект 2.0 – М.: Издательство Манна, Иванова и Фербера, 2011.
2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. – 2 изд, испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017.
3. Кернтке В. Медиация как метод организационного развития: Работа с конфликтами – руководство к действию руководителей / Пер. с нем. И. Тарасовой. 2 изд. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2012.
4. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактх и конфликтах. – СПб.: Речь, 2002.
5. Региер Н. Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло. – М.: Издательство Манна, Иванова и Фербера, 2018.
6. Регнет Э. Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. – Х.: Гуманитарный центр, 2014.
7. Самыгин С.И. Психология управления : учеб. пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 1997.
8. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Пер. с нем. Л. Конторовой. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2007.

1. Региер Н. Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло. – М.: Издательство Манна, Иванова и Фербера, 2018. с. 18. ↑

2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. – 2 изд, испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. с. 24. ↑

3. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Пер. с нем. Л. Конторовой. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2007. с. 29. ↑

4. Регнет Э. Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодоления / Пер. С нем. – Х.: Гуманитарный центр, 2014. с. 32. ↑

5. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. – 2 изд, испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. с. 42. ↑

6. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Пер. с нем. Л. Конторовой. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2007. с. 73-186. ↑

7. Региер Н. Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло. – М.: Издательство Манна, Иванова и Фербера, 2018. с. 76. ↑

8. Кернтке В. Медиация как метод организационного развития: Работа с конфликтами – руководство к действию руководителей / Пер. с нем. И. Тарасовой. 2 изд. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2012. с. 184. ↑

9. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Пер. с нем. Л. Конторовой. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2007. с. 16-27. ↑

10. Регнет Э. Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. – Х.: Гуманитарный центр, 2014. с. 118. ↑

11. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Пер. с нем. Л. Конторовой. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2007. с. 203. ↑

12. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. – 2 изд, испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. с. 100-106. ↑

13. Кернтке В. Медиаця как метод организационного развития: Работа с конфликтами – руководство к действию руководителей / Пер. с нем. И. Тарасовой. 2 изд. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2012. с. 23-33. ↑

14. Линчевский Э.Э Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактх и конфликтах. – СПб.: Речь, 2002. с. 67-68. ↑

15. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. – 2 изд, испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. с. 174. ↑

16. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. – 2 изд, испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. с. 124. ↑

17. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. – 2 изд, испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. с. 149. ↑

18. Самыгин С.И. Психология управления : учеб. пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 1997. с. 466. ↑

19. Региер Н. Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло. – М.: Издательство Манна, Иванова и Фербера, 2018. с. 250. ↑