Лидерами рождаются или становятся

Содержание:

Введение

Тема лидерства рано или поздно возникает в любой организации или группе. Многие исследования показывают, что от главы компании зачастую зависит основная эффективность и успех организации. Естественно феномены успеха известных лидеров подлежат изучению с древних времен. Результаты исследований призваны найти причины и решить возникающие сложности в компаниях и дать инструменты руководителям по достижению максимального успеха.

В своем исследовании я хочу проанализировать несколько теорий, рассмотреть примеры из жизни и в конце сделать вывод – все таки лидером нужно родиться, или же можно стать?

Кто такой лидер?

Для начала, определим, кого же можно назвать лидером? В теории существуют различные взгляды и классификации. Мне же хочется привести пример как видит лидера компания имеющая мировое признание IBM. (из книги «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать..»)

Что нужно, чтобы управлять IBM:

Энергия

• Огромная личная энергия

• Стойкость

• Желание действовать

Организационное лидерство

• Чувство стратегии

• Способность мотивировать и воодушевлять других

• Заразительное желание увеличить потенциал компании

• Стремление создать сильную команду

• Способность раскрыть потенциал членов команды

Рыночное лидерство

• Отличные навыки общения

• Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов

Личные качества

• Ум

• Уверенность в себе, но и объективная самооценка

• Умение слушать

• Умение принимать трудные решения – в бизнесе и в отношениях с людьми

• Ярко выраженный энтузиазм

• Маниакальное внимание к клиентам

• Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию

• Честность

Похоже, что список можно просто разделить на «врожденные» качества и «приобретенные навыки» и мы получим ответ. Но стоит все же рассмотреть все эти качества с точки зрения различных теорий.

Для начала рассмотрим Классические теории:

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей») доминировала в 40-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет).

Например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом О. Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, большинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсальными чертами лидера, по его мнению, являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность, способность вызывать доверие у других людей. Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.

Первично можно сделать вывод, что на основании этой теории, что с личностными качествами нужно родиться. Но можно и поспорить о том, что психологические особенности можно и развить и нейтрализовать.

И все же исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации.  

Поведенческий подход 

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.  

Методологические основы для исследования в этой области заложены К. Левином, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации.

Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Блэй-ка, Дж. Моутона. Р. Блэйк и Дж. Моутон (4) на основе двух критериев эффективности (ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства: управление по принципам загородного клуба; объединенное управление; групповое управление; управление по принципу власть – подчинение; организационное управление. Организационное управление, представляющее собой сочетание двух противоположных критериев эффективности, они определили как оптимальное.

Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.  

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.  
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. 

Либеральное руководств о характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.  

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.

Может ли руководитель поменять стиль управления? Вероятно, если можно менять психологические характеристики личности, то можно и развить большую открытость взглядов, необходимую для демократического поведения. Или же с повышением уровня уверенности в себе, при необходимости и изначально демократичный лидер сможет занять авторитарную позицию, если того потребуют обстоятельства.

Однако по Ситуационной модели Фидлера руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ситуационный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых деятельность лидера протекает, и типа решаемых им задач.

В конце 50-х гг. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

• сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

• уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

• в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была разработана Ф. Фидлером, предложившим первую развернутую ситуационную теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации:

• специфика служебного положения лидера;

• характер выполняемого задания (степень структурированности задания); тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными.

На основании двух первых указанных переменных Ф. Фидлер предложил матрицу из восьми самостоятельных сочетаний указанных условий (октант), для каждого из которых попытался определить свой оптимальный стиль лидерства. На основании третьей переменной они подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание человеческих отношений и на выполнение задания. В каждом из 16 вариантов предъявлялись свои требования к лидеру.

Представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидера к условиям постоянно изменяющейся ситуации получили развитие в работах В. Врума, П. Йетона, А. Джаго, Р. Хауса, Г. Митчела и др. Так, например, Р. Хаус и Г. Митчел предложили оригинальную ситуационную теорию «путь – цель – лидерство», в которой акцент делается на вариативности способов достижения цели. Согласно этой теории успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности. В рамках этой модели предполагается, что деятельность лидера рассматривается подчиненными как эффективная, если она ведет к удовлетворению их потребностей сейчас или в ближайшей перспективе. Г. Митчел и Р. Хаус предложили несколько равноценных вариантов поведения лидера, стимулирующего деятельность подчиненных:

• ориентирование подчиненных на то, что от их деятельности зависит их должностной рост;

• выплата вознаграждения тем, кто уже достиг высоких показателей в своей деятельности;

• постановка перед подчиненными четких целей и формирование их ожиданий;

• устранение препятствий на пути достижения цели;

• оказание помощи в виде советов или передачи опыта.

В таких моделях лидерство в организации рассматривается как искусство, которое бесконечно совершенствуется и развивается, как уникальная смесь из служебного положения и стиля поведения.

Теория Фидлера отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления.
Ситуационная модель руководства Фидлера. 
Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации.

Пример из практики работы компании «Гарант-Кредит».

Первой задачей созданной ипотечной брокерской компании было обслуживание ипотечных сделок головной риелторской компании А. То есть одобрение ипотеки для клиента, чтобы провести основную сделку по покупке недвижимости. Для руководства компанией был нанят директор К из банковской сферы, с достаточным опытом по экспертной части работы.

С точки зрения личностных качеств он производил хорошее впечатление, решения, которые он принимал вначале были продуманными, он явно понимал – что делает. Стиль управления был в основном авторитарным, его решения должны были строго выполняться, обсуждению не подлежали, и это дисциплинировало.

Но закончилась его работа в компании из-за нехватки, если опираться на список качеств IBM, таких качеств как энтузиазм и честность. Которые в данной компании были критически важны.

Пока опираясь на классические теории можно сделать вывод о том, что лидеру в моем примере не хватило личностных качеств. То есть он «не родился» лидером.

Рассмотрим более подробно более поздние теории лидерства.

Современные теории

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта 

Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.  

Составляющие эмоционального интеллекта: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия, социальные навыки. Эти качества должны быть присущи лидеру и развиты.
Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.  

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом: 

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т.д.  Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.  
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.  

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований. 

Концепция атрибутивного лидерства

Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

Концепция харизматического лидерства

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Концепция лидерства Джона Максвелла

1. Закон потолка. Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека.

Способность к лидерству представляет собой потолок, который определяет уровень эффективности человека. Чем ниже способность личности повести за собой людей, тем ниже потолок ее потенциальных возможностей. Чем выше навыки лидерства, тем больше эффективность. Именно поэтому в трудные времена, когда на организации обрушиваются разные неприятности, они естественным образом ищут новых лидеров.

2.Закон влияния. Истинной мерой лидерства является влияние — не более и не менее.

Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой других. Если вы не в состоянии влиять на других, то они не последуют за вами. А если они не следуют за вами, то вы — не лидер.

3.Закон процесса. Лидером становятся день за днем, а не за один день.

Превращение в лидера сильно напоминает успешное инвестирование капитала на рынке акций. Если вы надеетесь сделать состояние за день, то у вас нет шансов преуспеть. Важнее всего здесь ваши ежедневные действия в указанном забеге на сверхдлинную дистанцию.

4.Закон навигации.

Лидеры-навигаторы, которые прокладывают курс, делают больше, нежели просто управляют тем, в каком направлении движутся они и ведомые ими люди. Прежде чем покинуть гавань, такие штурманы просматривают в уме все предстоящее путешествие. Они прекрасно представляют пункт назначения, понимают, какие усилия потребуются, чтобы добраться туда, им известно, кого нужно включить в команду корабля для успеха экспедиции, и они распознают препятствия намного раньше, чем те реально появляются на горизонте.

Чем крупнее организация, тем с большей отчетливостью лидер должен быть способен предвидеть грядущие события. Это верно потому, что уже сама ее численность делает внесение поправок в курс в середине маршрута весьма затруднительным. А в случае совершения ошибок они воздействуют на гораздо большее количество людей, чем когда вы путешествуете в одиночку либо всего лишь с несколькими спутниками.

5.Закон Э. Ф. Хаттона. Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его.

6.Закон твердой почвы. Доверие — вот основа лидерства. Чтобы выстроить доверие к себе, лидер должен обладать следующими качествами: компетентностью, умением налаживать и поддерживать связь с окружающими и характером. Люди простят случайные ошибки при наличии у вас способностей, особенно, если будут видеть, что вы по-прежнему продолжаете расти как лидер. Но они не станут доверять тому, у кого имеются серьезные изъяны в характере.

7.Закон уважения. Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих.

8.Закон интуиции. Лидеры оценивают все через призму лидерства.

Некоторые люди рождаются с хорошей лидерской интуицией. Другие должны упорно трудиться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представляет собой сочетание природных способностей и обретенных навыков.

9. Закон магнетизма. Вы притягиваете таких же, как вы сами.

10. Закон связи. Лидеры трогают сердца, прежде чем попросят пустить в ход руки. Преуспевающие лидеры, которые подчиняются закону связи, всегда выступают в этом деле инициаторами. Они предпринимают первый шаг в отношениях с другими и затем прилагают усилия, чтобы продолжать укрепление установленных взаимоотношений.

11. Закон ближнего круга. Потенциал лидера определяется теми, кто находится совсем рядом с ним.

12. Закон наделения полномочиями. Только уверенные в себе лидеры предоставляют власть другим. Возможности людей добиваться результатов определяются способностью их лидеров делегировать полномочия.

13. Закон воспроизводства. Чтобы вырастить лидера, нужен лидер.

Джон Максвелл на своих семинарах провел неформальный опрос с целью выявить, что побудило слушателей этих мероприятий стать лидерами. Результаты опросы показали следующее:

В результате кризиса — 5 процентов

Природный дар — 10 процентов

Под влиянием другого лидера — 85 процентов

Рассматривая закон воспроизводства можно сказать, что люди не могут дать другим то, чем сами они не обладают. Потенциал организации зависит от роста ее руководства.

14. Закон полного доверия. Людей привлекает лидер, и лишь затем — его большая идея. Успех измеряется способностью реально приводить людей в тот пункт, куда они хотят и должны попасть. Но это можно сделать только в том случае, если люди сначала поверят в вас как лидера.

15. Закон победы. Лидеры находят путь к тому, чтобы их команда победила.

16. Закон мощного порыва. Порыв — вот лучший друг лидера. Хайме Эскаланте называют лучшим учителем Америки. Но его преподавательские способности составляют только половину дела. Успех пришел к нему и к Гарфилдской средней школе благодаря закону мощного порыва.

17. Закон приоритетности. Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели.

Джек Уэлч принял руководство компанией, которая уже достигла больших высот, и смог, словно ракету, вывести ее еще выше, в стратосферу.

18. Закон жертвы. Лидер должен уметь отступить, чтобы потом двинуться вперед.

19. Закон своевременности. Знать, когда нужно повести за собой, столь же важно, как и знать, что делать и куда двигаться.

20. Закон скачкообразного роста. Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, — ведите лидеров.

21. Закон наследия. Непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью. Многие фирмы, потеряв своих первых лиц, входят в штопор. Но когда умер Роберто Гойсуэта, «Кока-кола» даже не дрогнула. Перед своей кончиной Гойсуэта жил в соответствии с законом наследия

Пример из практики работы компании «Гарант-Кредит».

После прекращения сотрудничества с руководителем К была череда смен лидеров компании. Был приглашен из строительной компании руководитель В, который уже обладал качествами честности, харизмы, достаточной стрессоустойчивостью, умел понять эмоциональное состояние сотрудников и уделял больше внимания построению межличностных отношений.

Но он не продержался на месте и 2 недели. Он должен был стать преобразующим лидером, но получилось, что пошел на поводу у подчиненных. Не хватило уверенности в себе и четкого видения пути. Не сработали законы по Максвеллу Навигатора (лидер никуда не вел подчиненных), закон уважения (никто из команды не воспринимал его сильным), законы влияния и победы… и многие другие.

На этом месте хочется добавить главу:

Что мешает быть хорошим лидером

В предыдущих главах были рассмотрены негативные примеры, когда Лидер «не удался», хотя на первый взгляд владел некоторыми необходимыми качествами. В данной главе хочется разобрать наиболее частые «помехи», способные навредить руководителю даже с некоторыми врожденными качествами лидера.

Специалисты Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших работников ряда фирм и сравнили их деятельность с деятельностью 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в фирму имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и так далее. Тем не менее через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие собственной неадекватности.

Выявленные учеными факторы, приводящие к крушению карьеры менеджера:

• бесчувственность по отношению к другим, грубость и запугивание;

• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;

• чрезмерная амбициозность, политиканство и постоянные попытки набить себе цену;

• утрата доверия других;

• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;

• сверхзависимость от других (например, от ментора).

Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджеры с институциональной ориентацией власти используют свою власть для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать власть в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают своих подчиненных к «героическим» трудам, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные лидеры – с личными целями. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность.

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.

Уничтожение компетентных работников или компетентности – нарочито громкое выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. «Выдавливая» компетентных людей, руководитель вынужден искать им замену, но, как мы знаем, ничего дороже человеческого капитала не существует. И, следовательно, мы имеем дело с уничтожением самого дорогого капитала.

Есть несколько видов руководителей-терминаторов.

1. «Хочет, как лучше, а получается хуже». В основе – иллюзорные представления о реальном положении вещей.

2. «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». В основе – собственная незамечаемая некомпетентность руководителя и игнорирование компетентности других.

3. «Создание чехарды в компетентности». Компетентным работником поручаются простые задания, а недостаточно компетентным – сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные становятся полностью некомпетентными (хотя иногда срабатывает эффект «брошенный в воду учится плавать, если не тонет»).

4. «Подстраховщик своих подчиненных». Подмена руководителем своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет в такой же атмосфере постоянного недоверия к уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руководитель не имеет времени решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его заедает текучка. Например, руководитель такого типа лично рассматривает все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На самом деле при таком объеме контроля его эффективность низка, поскольку превосходит пределы возможности человеческого мозга.

5. «Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания, поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.

6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило, при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме поведения Томаса, этот тип управления – принуждение.

Результат этих стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть, низкие конкурентоспособность и выживаемость организации.

Любому лидеру с любым набором врожденных или же лидерских качеств такие модели поведения могут очень навредить. По-этому их стоит избегать любой ценой.

Возможно, однозначно объясняющий феномен лидерства кроется еще глубже в психологии, ценностях и философии личности.

Есть интересная теория на эту тему, рассмотрим ее ниже.

Лидерство-служение

Когда руководители являются лидерами высокого уровня, они делают мир более приятным местом, потому что их цели направлены на обеспечение общего блага. Превращение мира в более приятное место требует особого лидера — лидера, который служит.

Термин «лидерство-служение» первым ввел в обращение Роберт Гринлиф в 1970-е гг. и много писал об этом понятии в течение последующих 20 лет.

Махатма Ганди, Мартин Лютер-мл. и Нельсон Мандела — более близкие к нам по времени примеры практиковавших эту философию лидеров.

Что такое лидерство-служение?

Выступая в роли создающих образ будущего, руководители определяют направление. Их обязанность — сообщить, для чего существует организация и чего она хочет добиться.

Макс Дюпре, легендарный глава компании HermanMiller и автор книги «Лидерство — это искусство», сравнивал роль лидера с ролью учителя третьего класса, который все время повторяет азы. «Когда дело доходит до видения и ценностей, вы должны повторять их снова и снова, пока люди не поймут их правильно, правильно, правильно!»

Ответственность за эту роль создания образа будущего ложится на иерархическое руководство. Ожидая указаний, дети смотрят на родителей, игроки смотрят на своих тренеров, а люди смотрят на руководителей своей организации. Создание видения — это один из аспектов лидерства-служения.

Как только людям станет ясно, куда они идут, внимание лидера перемещается к реализации видения — это второй аспект лидерства. Как осуществить свою мечту? Вот здесь и вступает в игру служение как аспект лидерства. В традиционной организации ответственными за все считаются менеджеры, а их сотрудников учат отвечать перед боссом. «Наблюдение за боссом» — популярное занятие, и люди часто получают повышение по службе только потому, что умеют влиять на начальство. Эта деятельность имеет очень отдаленное отношение к осуществлению ясной картины будущего. Таким образом люди скорее пытаются защитить себя, а не продвинуть организацию в желаемом направлении.

С другой стороны, лидеры-слуги чувствуют, что их роль состоит в том, чтобы помогать людям в достижении их целей. Они постоянно стараются понять, что нужно их сотрудникам для успеха. Они не ждут от своих подчиненных, чтобы те ублажали начальство, — наоборот, лидеры-слуги хотят изменить к лучшему жизнь своих людей и в этом процессе повлиять на организацию.

Когда руководители совершают положительные преобразования, люди действуют так, словно сами являются хозяевами этого предприятия, и работают на полную, проявляя инициативу, а менеджеры поощряют эту инициативу.

Великие руководители поощряют работников думать.

Лидер-слуга понимает: руководство — это не то, что существует лично для него. Оно существует для того, чему он служит, и для тех, кому он служит.

Чтобы выяснить, какой вид лидерства больше всего влияет на работу людей, Скотт Бланшар и ДрэаЗигарми изучили взаимосвязь между успехом организации, успехом служащих, лояльностью потребителей и стилем лидерства.

Они изучили два типа лидерства: стратегическое лидерство и оперативное лидерство.

Стратегическое лидерство — это ответ на вопрос «что?»; оно делает так, чтобы все шли в одном направлении. Здесь можно выделить такие виды деятельности, как определение ясной картины будущего, поддержание организационной культуры для согласования комплекса имеющихся ценностей с новой картиной будущего, обозначение обязательных для выполнения действий или стратегических императивов организации.

Оперативное лидерство — это все остальное. Оно отвечает на вопрос «как?» Сюда относятся установки, процедуры, системы и типы поведения руководителей, которые распространяются от высшего руководства к сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами. Эти методы управления создают среду, с которой взаимодействуют и на действия которой каждодневно реагируют сотрудники и потребители. Оперативное лидерство целиком сводится к тому аспекту лидерства, который занят реализацией, т. е. к аспекту служения в лидерстве-служении. Бланшар и Зигарми выяснили, что успех сотрудников включает удовлетворенность сотрудников, их лояльность, продуктивность, восприятие своих отношений с менеджментом и командная работа; также важны более измеримые факторы, как, например, прогулы, опоздания и порча оборудования. Эти факторы определяются как чувства сотрудников.

Интересно еще и то, что положительные чувства служащих создают положительное отношение потребителей. И наоборот, когда потребители удовлетворены работой компании и преданы ей, это оказывает положительное действие на рабочую обстановку и чувства служащих.

Общий вывод из исследования Бланшара и Зигарми состоит в том, что аспект лидерства в понятии «лидерство-служение» (стратегическое лидерство) действительно важен, поскольку определение видения и направления развития — это важный движущий фактор, но на самом деле главный аспект — это аспект служения в «лидерстве-служении» (оперативное лидерство). Если видение и направление развития являются убедительными и мотивирующими и руководители хорошо работают над тем, чтобы это поняли и служащие, и потребители, то жизнеспособность организации и ее успех обеспечены.

Быть лидером-слугой — это внутреннее качество

Лидерство-служение обеспечивает лучшее управление. Организации, управляемые лидерами-слугами, имеют меньшие шансы на плохое руководство.

Организации работают более эффективно, если четкая картина будущего и ценности установлены заранее, поскольку в таком случае применяется лидерство-служение.

Личное лидерство

Великими компаниями не командуют, ими руководят. Их ведут к все более высоким достижениям люди, стремящиеся к победе.

Лучшие лидеры создают культуру высоких результатов. Они ставят серьезные задачи, оценивают их выполнение и заставляют людей отчитываться о проделанной работе. Они реформаторы, постоянно ведущие свои компании к более быстрым преобразованиям, чем их конкуренты.

Личное лидерство подразумевает как стратегические, так и практические навыки.

Личное лидерство – это в значительной мере энтузиазм.

Все великие бизнес-руководители – генеральные директора и их подчиненные – были полны энтузиазма и проявляли его, жили им, любили его. Энтузиазм, который проявляют настоящие лидеры, не заменяет хорошего мышления, или хороших сотрудников, или хорошего исполнения. Это, скорее, электричество, циркулирующее по хорошо отлаженному механизму и заставляющее его работать и стремиться работать еще больше и еще лучше.

Проявление такого рода энтузиазма характерно для стиля управления любого первоклассного руководителя. Кто захочет работать на пессимиста? Кто захочет работать с менеджером, который считает, что его бокал наполовину пуст? Кто захочет работать с менеджером, который всегда указывает на слабости вашей компании или организации? Кто захочет работать на того, кто критикует и выискивает ошибки, а не воодушевляет и не указывает на перспективы? Всем нам нравится работать на победителей и самим быть победителями.

Пример из практики работы компании «Гарант-Кредит».

После смены нескольких руководителей компании, управление перешло к одному из рядовых сотрудников Н. Из лидерских качеств на начальном этапе были только энтузиазм и честность. Ни опыта управленческой работы ни выдающихся экспертных знаний. Энтузиазм заставил развивать и нарабатывать необходимые лидерские и управленческие качества. Компания показала отличные результаты. Но с ростом объемов и коллектива (нанимались только опытные эксперты, уверенные в себе) в компании образовался харизматичный неформальный лидер Л, использующий манипуляции и политиканство для борьбы за власть. На данный момент ситуация выглядит очень спорной – кто настоящий лидер – энтузиаст с наработанными навыками коммуникации и эмоционального интеллекта или врожденный харизмат.

Выводы

По результатам моего исследования получаются такие выводы.

Настоящим лидером мало родиться, нужно так же и развивать лидерские и моральные качества. Только врожденные данные помогут оказывать краткосрочное влияние на некоторую группу лиц, но для долгосрочного эффективного руководства понадобится немалая доля энтузиазма, и веры в свое дело. А для великих дел нужны еще и моральные качества. Хотя бы часть лидерских качеств при рождении есть в каждом, по-этому мой вывод – лидером можно стать! Но Энтузиазм и нравственность должны быть изначально.

Список использованной литературы

1. «Лидерство: к вершинам успеха.» Кен Бланшар, Скотт Бланшар и ДрэаЗигарми
2. Джим Коллинз «От хорошего к великому»
3. «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри», Герстнер Луис
4. «Быстрее, лучше, дешевле (Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов)», Хаммер Майкл
5. Подопригора М.Г. «Организационное поведение»
6. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. 
   «Организационное поведение»
7. Джон Максвелл, 21 неопровержимый закон лидерства
8. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Менеджмент в России и за рубежом. № 2 /2003
9. Дэниел Гоулман «Эмоциональный Интеллект»