Искусство ведения переговоров

Содержание:

Введение

Существуют несколько подходов к определению понятия «переговоры». С точки зрения практического использования этого понятия наиболее удачным является определение переговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества.

Все мы ежедневно задействованы в переговорах по тем или иным вопросам. Сфера ведения переговоров практически безгранична: бизнес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья. Переговоры можно вести с друзьями, соседями, коллегами по работе и даже с самим собой.

Кажется, что нет ничего проще. Ведь мы вступаем в переговоры с самого момента рождения. Пусть со стороны ребенка общение еще не вербальное, но каждый родитель согласиться, что самые жесткие переговоры – это переговоры с младенцем.

Переговоры – это необходимый способ коммуникации, который мы непрерывно используем сначала с родителями и близкими, затем с воспитателями и учителями, позже – с работодателями и коллегами^[1].

Сегодня в сферу коммерческого переговорного процесса втягивается все больше и больше деловых людей. А что касается профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры и деловые совещания – одно из основных слагаемых его профессиональной деятельности.

Цель данной работы: дать общее представление об искусстве ведения переговоров.

Для раскрытия цели будут рассмотрены следующие вопросы:

- сформировано общее представление о переговорах: сформулировано понятие и показана их роль в процессе коммуникации;

- раскрыты основные моменты организации и проведения переговоров;

- рассмотрен опыт организации системы обучения искусству ведения переговоров сотрудников ООО «Атлас».

Переговоры: определение, функции, виды

Сегодня любой человек, живущий в обществе, - человек, ведущий переговоры. Переговоры являются одной из составляющих нашей повседневной жизни, ведь это основное средство получить от других людей то, в чём нуждаешься или разрешить разногласия. При том каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации. Каждый хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко.

От того насколько грамотно и эффективно будет использоваться собственный богатый инструментарий делового общения, зависит успех и развитие всей организации. Деловое общение является ключевым моментом в достижении соглашения между партнерами, а значит, умение грамотно строить переговоры — это искусство, которому необходимо учиться.

Толковый словарь русского языка Ожегова С.И. даёт следующее определение: переговоры – это обмен мнениями с деловой целью^[2]. Но данное определение можно расширить. Переговоры – это процесс, в ходе которого две (или более) стороны, имеющие общие интересы, обсуждают предложения, касающиеся конкретных условий возможного соглашения.

В состав переговоров входят выступления, дискуссии, споры. Они могут проходить в напряженной обстановке или наоборот, партнёры могут без труда прийти к согласию.

Переговоры выполняют следующие функции:

• поиск совместного решения проблемы;
• информационная функция;
• коммуникативная функция;
• регулятивная функция;
• пропагандистская функция;
• решение собственных внутренне- и внешнеполитических задач

Однако, функция поиска совместного решения проблемы всегда остается в приоритете.

Существуют различные подходы к описанию переговоров:

• по сфере деятельности;
• по цели;
• по характеру взаимоотношений между сторонами.

В зависимости от сферы деятельности, в которой ведутся переговоры, они могут быть дипломатическими, политическими, экономическими, военными, производственно-техническими, торговыми, административными и др.

Переговоры различают по цели, которую ставят перед собой их участники. По этому основанию можно выделить следующие виды переговоров:

• о заключении соглашения, договора;
• о продлении действующих договоренностей;
• о координации совместных действий;
• об изменении в договоре, перераспределении взаимных обязательств;
• о выполнении соглашений;
• о нормализации отношений, снятии конфликтных моментов;
• для успокоения оппонентов при затягивании решения проблемы;
• для привлечения внимания общественности к обсуждаемым вопросам.

По характеру взаимоотношений между сторонами выделяют три вида переговоров с условными названиями:

• партнерские (участники переговоров -- партнеры, работают в условиях сотрудничества);
• конкурентные (участники переговоров -- конкуренты, соперники, борются за получение больших выгод, преимуществ);
• конфронтационные (участники переговоров находятся в конфликтных отношениях).

Как видим, существует большое разнообразие переговоров, и все же между ними есть то общее, что необходимо учитывать в практической деятельности.

Процесс проведения переговоров

Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть три основные части: подготовка к переговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ результатов переговоров.

Когда человек готовится к переговорам, ему необходимо задать себе важный вопрос, зачем они ему нужны. Обозначить цель. А именно, получение денег или другого эквивалента выгоды.

Известный афоризм гласит: «У вас никогда не будет второго шанса, чтобы произвести первое впечатление». Переговорам всегда должна предшествовать тщательная подготовка. В процессе подготовки к переговорам необходимо узнать максимум информации о ваших партнерах (каково их текущее положение на рынке, каковы их интересы, возможности). Выяснить, по возможности, кто будет участвовать в переговорах, каково их положение в компании, каковы их привычки, характер, интересы. Выяснить всю сопутствующую информацию, а именно где и в каких условиях будут проходить переговоры, программу дополнительных мероприятий и т.д.

Помимо сбора информации о личности оппонента, необходимо спрогнозировать, оценить его реакцию на самые острые вопросы, которые могут возникнуть в ходе переговоров. А для того, чтобы предложить на переговорах что-то другой стороне, нужно знать, что у нее уже есть и способна ли она предложить вам что-то взамен, способна ли она выполнить свои обязательства.

Поставив перед собой цель и обладая необходимой информацией, можно выбрать стиль ведения переговоров. Выбор того или иного стиля осуществляется исходя из понимания того, на чем основывается переговорная ситуация, что её сопровождает и чем она обеспечивается, какие факторы оказывают воздействие на неё и как со своей стороны можно повлиять на её развитие.

Переговоры могут осуществляться преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество.

Стилю конфронтации, как правило, присущи следующие признаки:

• рассмотрение противоположной стороны в качестве противника;
• выдвижение необоснованных требований;
• проявление отрицательных эмоций (агрессивность, грубость);
• требование существенных уступок при полном нежелании самому поступиться чем-либо;
• искажение информации, блеф;
• нежелание понять интересы другой стороны;
• нежелание менять точку зрения относительно результатов переговоров, сложившуюся до начала переговоров.

 В отличие от стиля конфронтации стилю сотрудничества присущи такие признаки, как:

• рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника;
• выдвижение взвешенных и обоснованных требований;
• контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности;
• готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных отношений;
• честность, правдивость, доверительность;
• понимание интересов другой стороны;
• гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимости от складывающейся ситуации.

 На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может меняться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. Вместе с тем всегда следует помнить, что крайние негативные формы ведения переговоров (такие, как искажение информации, грубое давление на партнеров и игнорирование их интересов), как правило, не способствуют установлению взаимовыгодного долговременного сотрудничества^[3].

При проведении переговоров целесообразно обращать внимание на следующее:

• необходимо знать динамику работоспособности для корректировки своей деятельности при проведении переговоров;
• степень бдительности (осторожности) участника переговоров обусловлена изменением работоспособности. Это важно при принятии ответственных решений;
• длительные перерывы в переговорах приводят к спаду не только работоспособности, но и внимания. Отсюда большой риск допустить ошибку при решении задач;
• снижение работоспособности в конце дня или недели требует снижения ритма и нагрузки в это время и особого внимания к профилактике принятия неудачных решений и срывов.

Учет этих особенностей является существенным и может быть применен оппонентом. Мало кто удержится от соблазна использовать «безобидные» приемы, позволяющие снизить работоспособность оппонента на 25–30% без каких-либо явных усилий.

Работоспособность бизнесмена характеризуется пятью периодами:

1. адаптация к деятельности. Длится 20–30 мин. По мере приложения волевого усилия работоспособность возрастает до полного включения механизмов автоматического стереотипного действия;
2. оптимальная работоспособность, при которой производительность удерживается на высоком уровне и волевые усилия незначительны. Продолжительность периода – 3-4 ч;
3. компенсация. Уровень работоспособности продолжает оставаться устойчивым, но требует выраженных волевых усилий, направленных на преодоление утомления. Продолжительность периода 1-2 ч;
4. неустойчивая компенсация: колебания работоспособности, но без тенденции к снижению, появление явных признаков утомления. Продолжительность периода – 1- 2 ч;
5. снижение работоспособности, производительность падает на 20–25%, появляются признаки усталости. Продолжительность периода 1- 2 ч.^[4]

Наиболее часто снижение работоспособности связано с перерывом в работе и с психологическим угнетением.

Перерыв в работе для приема пищи снижает работоспособность, которая не сразу восстанавливается после обеда.

Угнетающее воздействие на людей, участвующих в переговорах, отрицательных эмоций, вызванных неприятными известиями, обидными замечаниями, оскорблениями, нельзя недооценивать.

Угнетенное состояние может существенно снизить работоспособность и привести к ошибкам, за которые потом придется дорого платить.

Для поддержания позитивного отношения и формирования приятной обстановки важно научиться делать комплименты – слова или выражения, описывающие положительные качества человека или его окружения.

До начала переговоров нужно составить план действий:

• владеть максимальной информацией о сторонней организации;
• записать основные проблемы;
• выявить положительные или отрицательные качества вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнуть оппонента;
• определить, что в конечном итоге, вы хотели бы получить;
• подготовиться к вопросам сторонней организации.

Исходя из составленного плана, выбирается тактика для ведения переговоров.

Самым универсальным является «Принципиальный» способ. Метод «принципиальных переговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны.

Данный способ сводится к четырём пунктам. Эти пункты определяют прямой метод переговоров, который может использоваться почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт содержит основной элемент общения, и предлагает то, относительно чего должны вестись переговоры.

1. Люди: отделить людей от проблемы.

Личные симпатии или антипатии не должны быть препятствием на пути решения проблемы. Проявляя эмоций, мы показываем свою слабость, таким образом, нами легче манипулировать. Неосознанно создаем себе же трудности для решения поставленной задачи. Эмоции часто сбивают нас с наших целей. Следовательно, перед тем как начать работать над некой проблемой, она должна быть предварительно отделена от наших эмоций. Теперь можно вывести первое суждение: отделите людей от проблемы.

1. Интересы: Сосредоточьтесь на интересах вашей фирмы.

Второй пункт предназначен для того, чтобы преодолеть препятствие сосредоточения на позициях окружающих, когда целью переговоров становится удовлетворение их скрытых потребностей. Сторона, ведущая переговоры, часто забывает о своей цели, и в результате добивается другой, совершенно не нужной. Второй основной элемент метода: сосредоточьтесь на интересах вашей фирмы.

1. Опции: Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому-либо из них.

Третий пункт отвечает на вопрос прихода к оптимальному решению. Попытка найти его в присутствии противника сужает ваши возможности, нельзя рассчитывать на качества своего характера. Наличие некого морального давления сужает ваш творческий потенциал. Так как же найти наиболее удобное решение? Как излагалось выше, вы должны быть готовы к встрече. Если дата переговоров назначена слишком рано и у вас нет времени подготовится, то ее нужно отложить. Тем самым, продумав все возможные выходы из данной ситуации, и выбрать наилучшее окончательное решение. Следовательно, третий пункт: Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому-либо из них. Выберите самый оптимальный.

1. Критерии: необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.

Встречаются такие ситуации, когда интересы сторон полностью противоположны. В этом случае, можно попробовать разрешить ситуацию, посредством настойчивости и упрямства, что, кстати, часто оказывается весьма эффективным способом.

Этот метод имеет тенденцию "вознаграждать" непримиримость и приводить к произвольному результату. Однако вы можете противостоять такому лицу, настаивая, на том, что решение должно быть обдуманным и хорошо взвешенным. Это совсем не значит, что надо настаивать на собственном мнении, чаще имеет смысл прибегнуть к помощи незаинтересованного лица или специалиста, тем самым поможет разрешить ваш спор. Например, воспользовавшись услугами независимого эксперта или просто профессионала, чьё мнение имеет немаловажное значение. В крайнем случае, можно прибегнуть к законодательству, и попытаться найти там ответ, разрешающий вопрос спора.

Отсюда делаем вывод, что, скорее всего противоборствующие стороны придут к взаимно выгодному решению. Следовательно, четвертый пункт: необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.

«Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон на переговорах.

«Вертикальные переговоры» — это переговоры, идущие в стороне от основного процесса. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.

При ведении переговоров применяется так же «Позиционный» способ. Тактика ведения переговоров позволяющих добиться поставленной цели, или жесткая, мягкая и нейтральная позиции ведения переговоров.

Жесткая позиция.

Когда вы уверены в том, что ваши позиции сильны и компромиссов быть не может. С самого начала необходимо сохранять за собой право решающего голоса, иметь неопровержимые доказательства своей правоты. Обдуманно и взвешенно подходить к решению вопроса, дабы в последствии, если оппонент откажется от ваших условий, интересы фирмы не пострадали. Такой тактикой можно ввести оппонента в заблуждение, и на свой страх и риск блефовать ради победы, однако, так же можно потерять все.

Мягкая позиция.

Когда вы не готовы идти на конфликт и в интересах фирмы, осознанно, можете уступить. При этом, конечно, достоинство фирмы может быть задетым. С другой стороны, благодаря такой тактике, фирма с небольшими потерями получит желаемое. Так же заведя в заблуждение оппонента, преследуя свои интересы, противник, сам того не подозревая, может в конечно итоге пострадать. Из жесткого и сильного, благодаря вашей тактики, превратиться в слабого.

 Нейтральная позиция.

Чаще всего позиция выжидания. В основном применяется, когда в переговорах учувствует больше двух сторон. Внимательно оцениваются позиции оппонентов. В дебатах практически не принимают участия, не занимают ни чью сторону.

Прием «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или просто проигнорировать ее.

Прием «выжидания» - используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции.

Следовательно, перед переговорами необходимо осознанно и трезво оценить цели и возможности. Заранее продумать возможные варианты развития переговоров. Действовать согласно созданного плана и не поддаваться панике и моральному давлению.

Большинство переговоров развиваются по общей схеме. Они включают в себя общую вводную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаимовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме).

В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки приемлемых решений большую помощь может оказать умение правильно задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогут следующие вопросы: «Какие еще подходы возможны в данном случае?»; «Почему вы так думаете?»; «Как бы вы поступили на моем месте?» и т.д. Убедиться в том, что вы правильно поняли партнера, помогут следующие конструкции: «Итак, как я понял, ваше предложение сводится к следующему…»

Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах, добиться успехов в личных взаимоотношениях. Кроме того, с целью расположить к себе участников переговоров и внушить к себе доверие и симпатию можно использовать «язык» телодвижений».

Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным пригласить независимую третью сторону – квалифицированного эксперта по тем или иным вопросам или даже, в особых случаях, создать примирительную комиссию для разрешения создавшегося конфликта.

Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут вам правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики ведения переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы – 9 раз, а японцы – только 5 раз. Что думают иностранцы о российских особенностях ведения переговоров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зарубежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: американцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представители же российской стороны часто строят свои доводы на абстрактных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. Наконец, по их мнению, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров.

Последствия переговоров

Последним этапом при непосредственном взаимодействии сторон в переговорном процессе является этап выхода из контакта. Он направлен на сохранение и закрепление доброжелательных отношений между оппонентами, для дальнейшего продуктивного сотрудничества. Конечно, желательно выйти из кабинета с подписанным документом, который просчитан экономистом и проверен юристом. Существует огромное количество случаев, когда люди подписывают договор не глядя, а спустя какое-то время вглядываются в строки, набранные мелким шрифтом, и понимают, что договор заключен вовсе не в их пользу.

Если соглашение заключено лишь на словах, то необходимо сформировать список договоренностей, в котором по пунктам будут перечислены конкретные соглашения, к которым вы пришли во время переговоров. Этот список должен быть отправлен второй стороне. Как показывает история, разные трактовки одной и той же мысли приводили к религиозным войнам и политическим конфликтам.

Психология человека такова, что во время переговоров могут упускаться важные моменты – механизм разрешения конфликтов, действия сторон при возникновении той или иной неприятной ситуации. Отсутствие четкой и прозрачной проработки негативных вариантов событий с заказчиком или исполнителем – путь к разорению. Необходимо всегда прописывать на бумаге, что будет в случае возникновения конфликта, и, как стороны смогут повлиять на разрешение ситуации^[5].

Если встреча прошла не продуктивно, то второй стороне все равно необходимо написать письмо с благодарностью за уделенное внимание и сутью предложения. У собеседника должно остаться ощущение, что вы системный и приятный человек даже, если вы не пришли к соглашению. Таким письмом вы покажете, что с вами можно работать. А также, в случае возникновения повторно встречи и высказывания, что предложение не подошло по каким-то параметрам, вы всегда сможете поднять переписку и узнать, где на это указывалось.

Организация системы обучения искусству переговоров ООО «Атлас»

В ходе ежедневной деятельности в практике нашей организации ООО «Атлас» сотрудникам приходится ежедневно вступать в переговорный процесс. ООО «Атлас» занимается оптовой торговлей пищевыми и кормовыми ингредиентами. Товары закупаем на российском и зарубежных рынках, самостоятельно проводим таможенную очистку импортных товаров, имеем свои склады, при помощи наемного транспорта доставляем товары по всей России. Клиентами организации являются юридические лица – предприятия, производящие корма для животных либо пищевые продукты, а также региональные торговые компании. Выручка ООО «Атлас» порядка 500 млн. рублей в год. В компании работает 9 человек.

Все сотрудники помимо внутренних контактов вынуждены вступать в коммуникацию с внешней средой. Менеджеры по закупкам – с поставщиками товаров и услуг, менеджеры по продажам – с покупателями, руководители – с учредителями, государственными службами и ключевыми контрагентами. Вся деятельность компании построена вокруг успешности коммерческих переговоров. Необходимо получить низкие цены и длительные отсрочки от поставщиков товаров и выгодно продать их покупателям. Поэтому значительное внимание уделяется системе обучения сотрудников практике ведения переговоров.

Во-первых, навыки соискателей на должности в организации проверяются на этапе собеседования при приеме на работу. Собеседование проводится руководителем функционального подразделения, после чего финальное собеседование проводится генеральным директором. Обращается внимание на подготовку соискателя, его внешний вид, грамотность речи и убедительность.

Во-вторых, процессе работы проводится регулярно обучение сотрудников, как руководителями, так и с привлечение сторонних организаций и лекторов.

В организации для сотрудников установлены показатели не только количества звонков, но и количества личных встреч с контрагентами. Менеджеры должны встречаться не только с новыми клиентами с целью установления контакта и заключения договора, но и с постоянным клиентами с целью закрепления партнерских отношений.

В рамках одной из современных концепций маркетинга бизнес осуществляется не между организациями, а между людьми (концепция Human-2-Human), что подтверждается опытом сотрудников ООО «Атлас». Практически все первичные переговоры осуществляются при участии руководителя. Это помогает установлению связей (networking). Партнеры узнают друг друга на уровне высшего руководства, повышается взаимное доверие.

В отличии от ряда авторов, утверждающих, что переговоры необходимы, только, когда необходимо получить в результате них что-то конкретное, в ООО «Атлас» принята политика более частных встреч с контрагентами (но не чаще раза в месяц). Например, личная встреча для передачи документов, образцов, поздравления с праздниками. Благодаря этому лучше формируются и закрепляются индивидуальные связи между исполнителями. И при следующем заказе покупатель будет звонить уже не просто в компанию, а конкретному человеку, которого он хорошо знает и запомнил. И, при обсуждении с собственным руководством вопросов по условиями договора и оплаты, положительное и стойкое личное впечатление помогает получать необходимые результаты.

Отдельное внимание уделяется подготовке переговоров. Сотруднику необходимо собрать максимум информации о клиенте и его компании. Этому способствует развитие сети Интернет и, конкретнее, социальных сетей.

При проведении переговоров с иностранными контрагентами обязательно учитываются национальные особенности партнеров. Компания ООО «Атлас» имеет связи с поставщиками из Бразилии, Китая, стран Евросоюза.

В процессе переговоров сотрудники стараются придерживаться стиля сотрудничества. В отличии от конфронтационного стиля он позволяет контролировать отрицательные эмоции, создавать позитивный настрой, показывает готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных отношений. А также развивает честность, правдивость, доверительность, что является залогом долгосрочных партнерских отношений.

Элементы конфронтационного стиля могут использоваться при разрешении крайне конфликтных ситуаций. Когда уже важен конкретный результат сейчас, а не возможности будущего взаимодействия. Например, в случае существенного нарушения сроков оплаты, когда появляется угроза полной потери средств.

По завершению переговоров, сотрудники обязательно обмениваются достигнутыми соглашениями по электронной почте.

Подобная культура общения с внешними контрагентами также переводится и на внутренние контакты сотрудников ООО «Атлас». В контактах сотрудников и руководства поощряется открытость и демократичность, с сохранением высоких этических норм. Стиль сотрудничества в переговорах внутри позволяет формировать и поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе, что позволяет добиваться высоких результатов как единая команда. Вероятно, это возможно, благодаря небольшому размеру компании и сформировавшему коллективу. И рост количества сотрудников потребует создавать более сложные структуры, потребует большего профессионализма от руководства для сохранения качества организационной структуры.

Заключение

Тема искусства ведения переговоров является очень важной и актуальной для современной бизнес-среды. Абсолютно невозможно вести предпринимательскую, политическую или социальную деятельность без установления коммуникаций с другими людьми и получения от них желаемого результата. Умение грамотно и эффективно вести переговоры является одной из основ лидерских способностей.

В настоящей работе было дано определение переговоров, перечислены их функции и виды.

Перечислены этапы проведения переговоров и даны базовые рекомендации по каждому из них. Приведены стили переговоров: конфронтационный и стиль сотрудничества. Описаны их достоинства и недостатки. Перечислены и охарактеризованы тактики ведения переговоров.

В конце работы кратко приводится опыт российского предприятия ООО «Атлас» по организации системы обучения сотрудников искусству ведения переговоров. Приводится пример влияние культуры ведения переговоров с внешними контрагентами на внутреннюю организационную культуру компании.

Список литературы

1. Гэвин Кеннеди. Переговоры. Полный курс. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 392 с. — (Сколково)
2. В.Р. Соловьёв. Сложные переговоры. – М.: Эксмо, 2018. – 176 с.
3. Стацевич Е., Гуленков Е., Сорокина И. Манипуляции в деловых переговорах. Практика противодействия. — М.: «Альпина Паблишер», 2012. — 152 с.
4. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. 4-е изд., доп. — М.: ООО «А ТЕМП», 2006. — 944 с.
5. Ведение переговоров и разрешение конфликтов. Классика Harvard Business Review. — М.: «Альпина Паблишер», 2006. – 226 с.
6. Коэн, Г.  Искусство вести и заключать сделки//Герб Коэн, пер. с англ. А. Найденовой.— М.: АСТ:Транзиткнига, 2005. — 381 с.
7. Хасаншин И.А., Абисова Е.Л. Деловые коммуникации. Конспект лекций.– Самара.: ФГОБУ ВПО ПГУТИ, 2012 – 308 с.
8. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение». http://e-biblio.ru/book/bib/Sinergia/or-povedenie/sg.html#_Toc280882820

1. В.Р. Соловьёв. Сложные переговоры: книга тренер. – М.: Эксмо, 2018 ↑

2. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. 4-е изд., доп. — М.: ООО «А ТЕМП», 2006 ↑

3. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение» ↑

4. Хасаншин И.А., Абисова Е.Л. Деловые коммуникации. Конспект лекций. – Самара.: ФГОБУ ВПО ПГУТИ, 2012 ↑

5. В.Р. Соловьёв. Сложные переговоры: книга тренер. – М.: Эксмо, 2018 ↑