Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности.

Содержание:

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Руководители всегда осознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Целью курсовой работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

• значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
• современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
• традиционные методы мотивации;
• нетрадиционные методы мотивации;
• рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – персонал. Предмет - система мотивации и стимулирования персонала. Разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Поведение человека обычно ориентируется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут пребывать в определённом отношении друг к другу по степени их действия на поведение человека. Вследствие этого мотивационная структура человека может рассматриваться как база осуществления им определённых действий. На неё оказывают большое влияние почти все происшествия, в том числе ценностные ориентации личности, её нрав, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью.[15]

Мотивация представляет собой процесс создания критериев, оказывающих действие на поведение человека и позволяющих направить его в подходящую для организации сторону, заинтриговать его в интенсивной и добросовестной работе, старательности при исполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – от франц. – побудительная причина, повод к тому либо иному действию). Мотив имеет «персональный» нрав, зависит от тысячи наружных и внутренних по отношению к человеку факторов, и еще от деятельности иных, образующихся параллельно с ним мотивов. Мотив не только вдохновляет человека к действию, но и характеризует, что нужно сделать и как будет совершено это действие. Человек может повлиять на собственные мотивы, приглушая их действие или же устраняя их из своей мотивационной совокупности. [6]

Мотив поведения — это точное объяснение, обоснование энтузиазма, также субъективное сознание личностью цели и вероятного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение стремления работать определённым образом в конкретном направлении. Так как интерес может быть общим, к примеру, материальный, а мотивы поведения у различных людей свои. Составление мотива поведения — процесс мотивации — считается сложным психологическим процессом. В нем важную роль играют происходящая в сознании человека борьба всевозможных мотивов, оценка значимости потребностей, способность расценить результаты собственных действий и другие факторы. [3] Исследования, к примеру, демонстрируют, что если соблюдать условие обладания достаточным состоянием 20% людей не хотят работать ни при каких обстоятельствах; и остальных 36% будут трудиться в случае увлекательной работы; 36% – чтоб избежать скуки и одиночества; 14% – из боязни «потерять себя», 9% – потому, что работа приносит радость. Только в пределах 12% людей имеют в роли главного мотива работы деньги, в это же время до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворённость содержанием работы. [11]

Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к собственной работе, и наружными, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие иными людьми или же жизненными обстоятельствами. Наружные мотивы именуются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) либо нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к собственному делу, желание к самосовершенствованию, творчеству и т.п. Внутренние мотивы обусловлены рвением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сберечь, либо избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Наружные мотивы нацелены на приобретение недостающего объекта либо, напротив, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть положительными (приобрести, сохранить) или же неблагоприятными (избавиться, избежать). Так положительны наружным мотивом поведения считается премия, которую человек может получить за неплохую работу, а неблагоприятным – санкция за её невыполнение; положительный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а отрицательный – его рутинный нрав, из-за этого от занятия им человек стремится избавиться. [12]

Важно увидеть, что между мотивацией и итогом человеческой работы нет однозначной зависимости, так на него оказывает большое влияние большое количество случайностей и субъективных факторов, таких как возможности человека, недопонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица. Мотивация труда - это рвение сотрудника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. [4]

Главные задачи мотивации:

- формирование у каждого работника понимания сущности и ценности мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава эмоциональным основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого управляющего демократических подходов к управлению персоналом с применением современных способов мотивации. [10]

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует достаточно много всевозможных теорий, пытающихся дать обоснование такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на 2 большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой сосредоточения, внимания которых являющаяся динамика взаимодействия всевозможных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. 1-ая группа теорий – теории содержания мотивации, 2-ая группа – теория процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточненная, после чего психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу, все потребности можно поделить на 5 групп, и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, нужные для выживания человека: в пище, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; общественные потребности (в общении); потребности в почтении и признании; потребности в самовыражении. [16]

Первые 2 группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна стабильная жизнедеятельность), а последующие 3 – вторичные. По воззрению Маслоу, механизм мотивации срабатывает таким образом, что пока не будут удовлетворены (вовсе не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высшего уровня или бездействуют, или срабатывают в роли мотиваторов недостаточно сильно.

Труды Мэйо, особенно его раскрытие Гипотезы Толпы пролагали путь для разработки известной классической теории Х и теории Y Дугласа Мак-Грегора. Итогом рассуждений Мак-Грегора явилась созданная им теория человеческого поведения, вышеназванная теория Y. Данная теория допускает, что люди по природе не ленивы и вовсе не безнадежны. Она подтверждает, что люди имеют все шансы быть самоуправляемыми и креативными в работе при верной мотивации. А значит, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при верной мотивации имеют все шансы достичь свои цели лучше, направляя свои усилия к достижению корпоративных целей. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления существенная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем данной теории считается Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высочайшего уровня сводится к трём факторам: рвению к успеху, рвению к власти, к признанию. Управлять этими потребностями вполне возможно, подготавливая сотрудников к переходу по иерархии на новые должности при помощи их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, считается двухфакторная модель Ф. Герцберга, созданная во 2-ой половине 1950-х годов. Он продемонстрировал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех либо других человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой считаются 2-я самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется при помощи 2-х факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий подъем, признание, триумф, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они лишь предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей работой и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело нужно будет включить ещё и мотивационные факторы. [5] Исследования показывают, что даже и на невысоких ступенях организации люди могут трепетно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дают возможность зреть и расти. Люди начинают удовлетворять свои потребности в почтении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач. В это же время надо иметь в виду, что для мотивации нет какого-то 1-го наилучшего способа. То, что является эффективным для мотивации 1-их людей, оказывается абсолютно неважным для иных. Помимо того, организации по природе своей усложняют практическую реализацию теорий мотивации, нацеленных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недочет информации об итогах работы отдельных людей, нередкие перемены в служебных обязанностях вследствие улучшения технологии — это все ухудшает сложность мотивации.

Есть целый ряд теорий, в которых говориться о том, как строится процесс мотивации и как можно воплощать в жизнь мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории этого вида составляют группу теорий процесса мотиваций. Согласно данным теориям, поведение персоны ориентируется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой вероятных результатов выбранного вида поведения. К этим теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается надобность в преобладании увеличения качества труда и убежденности в том, что это будет замечено управляющим и соответствующим образом вознаграждено. [5]

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных иным работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Так как похожего рода оценки очень субъективны, обязаны присутствовать чёткие аспекты вознаграждения работников, основывающиеся на конкретных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую составляющие 2-ух предыдущих теорий, придумали Л. Портер и Э. Лоулер. Сообразно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в ходе собственной работы, его возможностей, отличительных особенностей и осознания им собственной роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, и еще степенью вероятности того, что вознаграждение на самом деле будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует некоторое канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем ориентируется мотивация. Любая из теорий имеет что-то необыкновенное, характерное, что дало ей возможность получить законное уважение теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку познаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации [5]

1.3 Традиционные методы мотивации

Исторически сформировались классические основы управления мотивацией, которыми воспользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Данные основы применяются и в данный момент фактически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким основам, в первую очередь, относятся:

- значение системы оплаты труда на предприятии;

- советы по построению системы оплаты труда в организациях;

- влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации [14]

Взвешивая систему заработной платы, которую вы установите на собственном предприятии, надлежит ориентироваться на последующие принципиальные положения: заработная оплата обязана стимулировать сотрудника к работе, объем заработной платы обязан быть соизмерим с выгодой, которую приносит работник фирмы, и изменяться в зависимости от того, на сколько был полезен труд работника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить, предпочтительно, валютный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из более действенных средств стимулирования сотрудников.

Более популярные системы оплаты труда:

- временная (почасовая, понедельная);

- сдельная;

- комбинированная (использование деталей нескольких систем оплаты труда);

- в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;

- в зависимости от эталона;

- в форме устойчивого оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Очень эффективна система оплаты труда работника в зависимости от образца. Однако и при такой системе оплаты труда присутствует 1 минус. Очень сложно найти именно тот эталон, от которого зависит результативность работника. [13] Большое значение имеет мотивация к обучению, так как улучшение персонала, его образованность прямым образом оказывают большое влияние на характеристики производительности в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему любопытно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу как следует. Мотив напрямую связан с нашими чувствами. Человек действует более активно, если у него есть мотивация к этому. При этом он больше испытывает положительные впечатления, в случае если его работа совпадает по тенденции с внутренними желаниями и побуждениями. Такие впечатления, как недовольство, печаль, гнев, говорят о том, что человек следует не туда, в какую бы сторону он шёл. Вследствие этого в организации, где все опирается исключительно на контроль и принуждение, есть напряжение и недовольство. Там же, где человека мотивирует положительный чувственный настрой, это становится долею корпоративной культуры. Важно принимать во внимание 3 фактора:

1. что хочет сам человек;
2. какие действия от него требуются;
3. как связать это воедино; [1]

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. В случае, если в организации есть необходимость, чтоб люди заботились о процветании компании, в какой они работают, показывали инициативу, нужно предоставлять им эту возможность. В случае, если же на подчиненных каждый день давить, у них атрофируется стремление работать и быть успешным в данной работе. Необходимости, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация производит готовность организма к исполнению подходящей работы. В итоге, вырастает личная поисковая активность организма, появляются субъективные чувственные волнения, что двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. При этом нужно принять к сведению, что в человеке сосуществуют сразу несколько необходимостей. Иногда они сосуществуют достаточно мирно, а от случая к случаю, дословно раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в базе которой лежит более актуальная необходимость, другими словами, в каждый точный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той необходимости, являющуюся для него более актуальной и крепкой. Потребности вызывают у человека рвение к их удовлетворению. Значит, руководители обязаны делать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть шанс удовлетворить собственные потребности посредством поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в какой они работают. Так как ситуации во всевозможных организациях бывают различные и различаются многообразием, динамичностью, они позволяют выявить всевозможные мотивы поведения персоны. Научные работники выявили конкретные закономерности поведения людей: люди нередко стараются приукрасить настоящее положение дел, чтоб смотреться гораздо лучше, ежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить негативные оценки в собственный адрес, особенно в случае, если они противоречат своей самооценке; люди любят разговаривать с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их воззрением о себе; люди рассматривают иных в зависимости от того, как они рассматривают их; люди ведут себя так, чтоб вызвать у находящихся вокруг тот резонанс, который соответствует их самооценке; люди, расценивают собственные личные качества по степени значимости. Чрезвычайно немалым мотивирующим эффектом считается чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам различного рода. Вследствие этого, для поддержания чувства собственного достоинства работников руководителю нужно будет сформировывать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки работников, так как именно они считаются мощнейшим мотиватором их поведения. Для совершенствования работы сотрудников нужно будет провоцировать те базовые мотиваторы, что считаются для работника более важными и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, более значительны. В случае если работники, в общем, не удовлетворены состоянием дел в организации, могут появиться нехорошие, защитные и брутальные мотивы. Каждая теория мотивации вероятностна. Тогда, что эффективно для 1-их, быть может, совершено маловажно для иных. Исключительно осознание того, что непосредственно желает каждый, в отдельности взятый человек, может помочь толково его мотивировать. Потому, так важно сознавать интересы в отдельности взятого человека. [7]

В случае если организация рассчитывает на высочайшие рабочие характеристики персонала, тогда для этого нужно в организационной и рабочей среде сделать нужные условия. Это обязаны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостающего уровня оплаты труда и формирующие эту мотивацию тружеников, которая будет наиболее располагать их к высочайшим трудовым достижениям. У людей будет превышать довольство собственной работой, в случае если она соответствует их ценностям, необходимостям, установкам и ожиданиям. Еще гораздо лучше, в случае, если рабочая среда выше ожидания тружеников, к примеру, в отношении зарплаты, карьерных возможностей, либо взаимоотношений с начальством. Конечно, что в каждом случае факторы, определяющие высочайший уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того, чтобы руководители имели возможность расширить «ассортимент» применяемых неденежных средств воздействия на мотивацию сотрудников, им необходимо приглядеться к этим средствам, которые неразрывно связаны с процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование), но это только небольшой ассортимент неденежных способов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть применены руководителями. Для того чтобы руководители применяли в полном размере приведенные в таблице средства действия на мотивацию подчиненных, нужно:

• готовность высшего начальства фирмы в масштабах действующей в фирме практики управления выстраивать комплексную систему действия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся только системой материального стимулирования;
• присутствие в фирме руководителей, обширно использующих в собственной работе неденежные способы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в роли примера подражания для остальных;
• одного из наиглавнейших характеристик качества управленческого труда, как ключевая зона ответственности, которой обязан владеть каждый руководитель;
• наличие в фирме системы обучения управляющих работе с персоналом, направленной на увеличение уровня знаний в сфере психологии управления в целом и управления мотивацией работников, например. [9]

Таким образом, вполне возможно сделать заключение, что мотив напрямую связан с нашими чувствами. Человек действует более активно, если у него есть мотивация к этому. Кроме того он больше испытывает положительные впечатления, если его работа совпадает по тенденции с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека рвение к их удовлетворению. Лишь осознание того, что желает каждый человек, может правильно его мотивировать.

1.4 Нетрадиционные методы мотивации

Применение нестандартных способов мотивации дает возможность ответить на последующие вопросы:

• Как удержать в фирмы более значимых работников и сделать это системно?
• Чем заинтересовать более грамотных претендентов с рынка труда помимо зарплаты?
• Как увеличить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если увеличение зарплаты не даёт такового результата, как ранее? К нестандартным способам мотивации относятся:

• Моральные стимулы – предоставление информации о заслугах сотрудника в общественной среде. Полезно выделять нравственные стимулы единого действия и целевые (среди целевых – эталонные и соревновательные).

• Патернализм (забота о работнике). Это отличительный прием организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается упор на неформальные отношения, широкий функционал для индивидуального общения между сотрудниками.

• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование независимым временем, гибким графиком).

• Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений, участие в совладении, прибыли; роль в капитале. Карьера и становление (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера). Неблагоприятные стимулы (неудовольствие, санкции, опасности утраты работы). Особняком от всех предыдущих является способ формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Традиционно для этого находят решение 2 задачи: формирование условий и подбор претендентов с желаемой мотивационной структурой. При создании систем нетрадиционной мотивации применяют типологическую модель В.И. Герчикова, сообразно которой выделяется 5 базисных типов мотивации. (См.Рис.2) [8]

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтраль-ные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негативные	Прим. в денежной форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И. Герчикова. [2]

Таким образом, системы оценки труда и вознаграждение считаются основой мероприятия сосредоточенные на мотивации поведения работников в любой организации. Для оценки применяются всевозможные формы и способы. В устойчивых организациях с устойчивой иерархической структурой применяются классические методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, работающих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические анализы, независимая черта, управление по целям, круговая аттестация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанк»

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк»

Россельхозбанк — государственный, специализированный, сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — 1 из основных банков в РФ. Сделанный в 2000 году в целях становления государственной кредитно-финансовой системы агропромышленного раздела и сельских земель Российской Федерации, в настоящее время это всепригодный платный банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий фаворитные позиции в финансировании агропромышленного комплекса РФ. Россельхозбанк входит в количество самых солидных и стабильных банков страны по объему активов и денег, также в высочайшую группу надежности в Рейтинге 100 Банков, по версии журнала Forbes.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных посетителей, предлагая вместе с всепригодными банковскими продуктами 10-ки специализированных программ для становления производства в сфере сельского хозяйства и соседних секторов экономики. Особенное внимание уделяется программам кредитования небольшого и среднего бизнеса. Россельхозбанк считается агентом Правительства РФ по исполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Россельхозбанк занимает 2-ое место в РФ по объему филиальной сети. Выше 1500 филиалов действуют во всех ареалах страны, в том числе больше половины в небольших городах и сельских населенных пунктах. Офисы Банка открыты в Беларуси, Казахстане, Таджикистане, Азербайджане и Армении. Банк располагает широкой и нормально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 заграничных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный диапазон услуг посетителям по интернациональным расчетам и связанному кредитованию и осуществлять остальные межбанковские операции.

Основными интернациональными рейтинговыми агентствами являются Moody's и Fitch. Россельхозбанку присвоены долговременные кредитные рейтинги Ваа3 и ВВВ, в соответствии с этим. Рейтинги Банка считаются рейтингами инвестиционного класса.

Задача ОАО «Россельхозбанк» – действенное и комплексное удовлетворение необходимостей товаропроизводителей агропромышленного (АПК), рыбохозяйственного (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, населения и бизнеса сельских земель, небольших и средних населенных пунктов в высококачественном и доступном банковском обслуживании и сопутствующих экономических предложениях, всемерная помощь формированию и функционированию государственной кредитно-финансовой системы агропромышленного, рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов и устойчивому развитию земель.

Стратегия ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года разработана на базе целей и задач государства в сфере становления АПК, сельских земель, банковского раздела, также потребностей посетителей.

С 2013 года вступила в действие Государственная программа становления сельского хозяйства и регулировки рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы (утверждена распоряжением Правительства РФ от 14 июля 2012 года № 717 «О Государственной программе становления сельского хозяйства и регулировки рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы», дальше – Госпрограмма-2020). Банк рассчитывает сохранять лидирующую роль в кредитовании по фронтам Госпрограммы-2020.

Реализация стратегии в Банке будет производиться при помощи системы стратегического планирования, анализа и прогноза. Все оперативные проекты Банка, работа органов его управления и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, ценностей, основ и характеристик.

На базе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по отдельным направлениям работы Банка (бизнес и функциональные стратегии), в том числе – рекламные (клиентские) в разрезе целевых частей, становления региональной сети, управления рисками и иные. Они будут содержать детализированные события по достижению целей и задач, обозначенных в стратегии ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года.

Сегодня, Россельхозбанк входит в количество основных банков страны и лидирует между кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая 2-ой по величине в стране филиальной сетью. В арсенале банка 10-ки кредитных программ: он энергично кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее заклад, и еще оказывает серьёзную поддержку развитию малого агробизнеса — обладателям личных подсобных и деревенских (фермерских) хозяйств. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, созданные для физических лиц. Уже более 2-х 100-летий Россельхозбанк поддерживает сельское хозяйство и сам уклад деревенской жизни. В истории банка – вековые традиции агрокредитования, огромный багаж опыта и скопленных знаний, на фоне – решение последующих задач по возрождению русского села и росту агропромышленного комплекса страны.

2.2 Система мотивации в ОАО «Россельхозбанк».

Вопрос мотивации персонала весьма важен для ОАО «Россельхозбанк», поскольку с мотивацией связана вся его деятельность: в том числе и вхождение новенького рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Нужно учитывать, что из-за разделения труда конкретный работник отделён от конечного итога, а значит, он лично по себе не мотивирован на стремительное и высококачественное существо некоторого продукта, ибо данный продукт не считается средством удовлетворения его потребностей, и данный факт приводит к необходимости внедрения других способов мотивации.

К нематериальному стимулированию относятся:

1. Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, повышение длительности оплачиваемых отпусков за определенные заслуги и успехи в работе;

2. Создание комфортной общественной атмосферы, уничтожение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, становление доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

3. Нравственное одобрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и увеличения квалификации;

4. Благосклонный режим и условия труда. Производительность управленческого труда расположен в прямой зависимости от состояния рабочих мест и критерий, в которых работает менеджер. Значение рассматриваемой трудности усиливается из-за выхода в свет новых организаций рыночного типа, когда происходят немаловажные высококачественные конфигурации в системе управления финансовыми и общественными процессами;

5. Здравая организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой работе наибольших удобств и подходящих критерий труда, увеличивает содержательность работы. В нынешнее время создано более 5 тыс. типовых планов организации рабочих мест для разных категорий административно-управленческого персонала. Присутствие средств оргтехники. Рабочее место обязано быть оборудовано подходящей оргтехникой, значит, сделана разработка успешного ее использования;

6. Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть хорошими температурный режим, освещение, мебель. Эти события по увеличению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют эффективно применять трудовой потенциал предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

Оплата труда. Более действенным методом материальной мотивации считается увеличение оплаты труда, и при всем этом самым главным считается определение величины изменения заработной платы. Для того, чтоб получить настоящую ответную реакцию от работника, объем ожидаемого вознаграждения обязан быть существенным, иначе это может вызвать еще наибольшее нежелание исполнять свои служебные обязательства. Некие руководители идут по пути меньшего сопротивления и временами повышают зарплату работникам на незначимые суммы, впрочем, для мотивации более действующим считается однократное, но существенное повышение зарплаты.

Премии. Одним из часто встречающихся приемов материальной мотивации считаются квартальные или же ежемесячные премии, и еще премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на 1-ые годы работы в фирмы, когда сотрудник отлично работает на благо фирмы и старается максимально воплотить собственный потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года работник, по тем или же другим первопричинам, захочет изменить место работы. Высокая устойчивость имеется у персонала, проработавшего на фирму более 5 лет, тем более что к данному времени надбавка за выслугу лет уже составляет солидные суммы.

Процент. Последующий прием материальной мотивации более распространен в области торговли и предложения разных услуг. Это процент от выручки, сущность которого содержится в том, что доход работника не имеет чётко обозначенного предела, а находится в зависимости от мастерства работника и его возможности стимулировать продажу товаров либо услуг. Какие-либо фирмы, помимо прочего делающие ставку на квалификацию своих работников, в роли материальной мотивации предусматривают другой метод – премию за мастерство. Это одобрение назначается по итогам аттестации, оценивающей результаты работы сотрудника и его соотношение занимаемой должности.

Бонусы. В количество материальных стимулов входят разные бонусы, но их фиксированная сумма зачастую становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не содействует желанию приумножить достигнутый итог, т.к. объем денежного вознаграждения все равно не поменяется. Исходя из этого, с целью увеличения мотивации рекомендовано применение разветвленной системы платежных бонусов.

В случае, если говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей производительности, в сравнении с нематериальной, это не постоянно так, хотя материальная мотивация имеет конкретные плюсы, она считается более универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, сотрудники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться приобретенными средствами. В каких-либо случаях сотрудники готовы использовать всевозможные способы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации подразумевает конкретные ограничения: в случае, если абонемент в фитнес-центр в роли поощрения применяют исключительно по назначению, тогда его денежный эквивалент – по собственному желанию.

В ОАО «Россельхозбанк» присутствует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в том, что:

• Работники расценивают собственную работу как незначимую для компании;

• У сотрудников имеется выраженная неудовлетворенность продвижениями по карьерной лестнице и заработной платой;

• Персонал заявляет о недостатке самостоятельности в работе;

• Наличие нечетких требований со стороны начальства фирмы либо подразделений;

• Присутствует недогрузка работников, как последствие, большой удельный вес неформальных дискуссий, чаепитий, перекуров.

Так же почти у всех служащих ОАО «Россельхозбанка» появляются признаки профессионального «выгорания»: падение интереса и утрата энтузиазма к работе, и еще замещение профессиональных интересов иными, не связанными с работой.

Помимо того, в фирмы имеется большая текучесть персонала, которая в первую очередь заявляет о том, что надо подумать о приемах мотивации персонала. Нужно ориентироваться на эту «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава сотрудников. В этом банке текучесть персонала превосходит «норму текучести» в 2-3 раза.

Надлежит увидеть помимо прочего, что в фирмы появляются враждующие группировки между юными и зрелыми работниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации.

В нынешнее время в ОАО «Россельхозбанке» не учтена выплата каких-то бонусов и премий работникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, экономическим экспертам, IT-специалистам, а еще менеджерам по персоналу, выплачивается исключительно фиксированный оклад. Начальство фирмы считает, что работа сотрудников названных подразделений на финансовый итог никак не оказывает большого влияния, денег в фирму не приносит, и по тому их премирование неоправданно.

В процессе исследования системы мотивации персонала в ОАО «Россельхозбанк» вполне возможно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

1. «Внутренние» люди – это те, кто ориентирован на содержание работы и чувственный подход. Для них важна возможность заслуги солидного или же известного результата, они рвутся подбирать для себя занимательную работу, связанную с общением с сослуживцами, им нравится чувствовать себя нужными и значимыми. Чрезвычайно актуальной для них считается необходимость в самореализации собственных возможностей. Заработная плата для них не на первом месте. В случае, если будут хорошие наличные средства, но рутинная и неинтересная работа, им предоставляется возможность уйти в иную фирму за меньшие средства, но туда, где есть шанс выразить себя и воплотить собственные идеи.

2. «Внешние» люди – те, для которых существенны наружные атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную оплату, возможность карьерного роста, хвалу со стороны управления, они рвутся иметь символы успеха – неплохой офис, машину, одежду, власть.

3. «Смешанные» типы – это те, для которых важно и тогда, и другое. Не взирая на то, что смешанные типы существуют, все-таки в каждом точном случае надо подвергать анализу, какие условия работы выступают для человека на 1-ый план, а какие – на 2ой. В случае если на первом плане – содержание работы, тогда мотивирующим фактором будет выступать такое задание, исполнение которого востребует от сотрудника креативной активности. В случае если на первом плане – статус и положение, тогда мотивировать работника будет продвижения по карьерной лестнице и деньги.

Россельхозбанк беспокоится и о собственном будущем, взаимодействуя более чем со 150 учебными заведениями РФ в части увеличения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, к примеру, исключительно в 2011 г. для прохождения практики 2 595 студентов, также предоставив более 40 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов.

Сейчас, ОАО «Россельхозбанк» – прогрессивная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при исполнении актуальной государственной функции и получении превосходного коммерческого результата.

Глава 3.Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Россельхозбанке»

В ОАО «Россельхозбанк» для рабочих применяется, смешанная система зарплаты, нередко использующаяся в прогрессивной практике. 1-а часть гонорары каждого работника находится в зависимости от итогов работы - переменная, а иная – от личных особенностей (постоянная, должностной оклад). Имела возможность бы применяться и бестарифная система оплаты труда, которая ставит доход рабочего в полную зависимость от конечных признаков работы всего трудового коллектива. Вследствие этого вполне возможно использовать и данную систему. Итоги могут быть уточнены и есть общественная заинтересованность и ответственность за конечные итоги труда. Важным моментом в данных условиях считается доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость беспокоиться о своевременном исполнение работ и сверхурочная работа оплачивается. Используемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, сообразно Милгрому и Робертсу существенный дефект. Итоги труда расценивают управленцы, и есть тенденция к завышению результатов, так как от них находится в зависимости зарплата управленцев. Выходом из ситуации считается выработка простой и прыткой системы оценки результатов труда либо внедрение взамен комиссионного вознаграждения личных премий, оценивающих надёжность, качество новых мыслей сотрудника.

В ОАО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, ежели основанием перевыполнения норм считается присутствие у сотрудника способностей к этой работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за индивидуальный взнос в увеличение эффективности.

Расширить ассортимент предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) плата компанией мед услуг;

2) страхование на вариант долгой утраты трудоспособности;

3) абсолютная или же выборочная плата затрат на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление собственным работникам беспроцентных ссуд или же ссуд с невысоким уровнем процента;

5) предоставление права использования автотранспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, денежным и прочим проблемам;

9) питание в период работы.

Практика мотивации работников компаний при помощи презентов распространена, но при условии, что презенты подходят собственному назначению. В том числе и в случае если презенты не дорогие, то они всё также способны стимулировать людей. Они понимают, что начальство видит в них не безликих сотрудников, а подмечает преданность и старание каждого. Кроме того компания может или даром дать собственные товары и услуги, или предложить за них значительную скидку. Ввиду того, что исследование системы стимулов в рыночных условиях в РФ считается одним из более существенных резервов управления компаниями, необходимо не забывать, что материальные факторы не постоянно выходят на 1-ый план и вовсе не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – притягательность труда, его креативный характер.

Нематериальные стимулы, применяемые в комплексе, вполне возможно, дадут возможность достигнуть высочайшей эффективности. Предоставление возможности принять участие в распоряжении созданием, трудом и коллективом, принимать решения; возможностями продвижения по карьерной лестнице, вероятностью заниматься элитными видами труда. Признание как сотрудника, как высоконравственно одобряемой персоны, и еще похвала и критика.

Общественное признание – обширное распространение информации о достижениях сотрудников в многотиражных печатных изданиях, что отпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особенно отличившихся людей специальными символами, грамотами. Нередко публичное признание будет сопровождаемым премиями, ценными подарками. Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая выделяла бы возможность подъема, творчества, ответственности, само актуализации, подключения в его прямые обязанности каких-либо функций планирования и контроля за качеством главной, а время от времени и смежной продукции. Работникам необходимо отдать чувство признания применяемых ими умений. Работники испытывают наибольшее удовлетворение от работы, которая имеет какой-либо заметный итог. Увеличение целостности задания, может быть достигнуто с помощью прибавления к нему связанных с ним задач. Это, могут быть некие предварительные или же завершающие операции, что производятся различными людьми. Увеличение значимости работы. В случае, если работник знает, как точно будут приняты на вооружение итоги его труда, он начинает чувствовать значимость личной работы, что и провоцирует его к скорейшему исполнению работы хорошем качестве. К критике нужно подходить разборчиво, она должна направлять действие человека, нацеленное на уничтожение дефектов и упущений. Это вполне возможно лишь если соблюдать условие полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи вроде бы фиксируются и сотрудник не получает возможность поправлять собственные промахи, а нередко даже не понимает необходимо ли это делать.

На сегодняшний день, существенной неувязкой считается - совершенствование критерий труда. Условия труда, выступая не только нуждой, но и мотивом, побуждающим работать с некой отдачей, могут быть в одно и, то, же время следствием некой производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с уютом, но и с сохранностью. Оснащение рабочего места устройствами для удобства и безопасности дает возможность поднять производительность труда, убавляя неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые работниками жалобы. Это в одно и то же время показывает заботу начальства о самочувствие и безопасности людей, что также считается существенным моральным стимулом. Создание подходящих санитарно-гигиенических критерий труда напрямую оказывает большое влияние на трудовую культуру работающих. Соблюдение 5 основ работы считается одним из составляющих трудовой морали: исключить лишние предметы на трудящихся местах; без ошибок располагать и беречь нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; неизменная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Корпоративная культура в ОАО «Росслехозбанке» развита очень хорошо. При поддержке банка каждый месяц выходит журнал «Сельский Хозяин» с заключительными новостями из корпоративной жизни, также публикуются итоги профессиональных состязаний. Чрезвычайно энергично развивается проведение общих корпоративных событий, помимо прочего ведется обучение всех работников методом профессиональных тренингов. По данным опроса основная масса респондентов (99%) замечают надобность и значимость проведения праздничных событий и торжественных акций. Кроме того, между отделениями ведутся всевозможные спортивные состязания и конкурсы. Чрезвычайно актуальное значение имеет организация услуг для сотрудников и членов их семей. К примеру, это предоставление путевок на море, а еще вкусные презенты юным «россельхозбанковцам». В рамках анкетирования прошел выборочный опрос посреди работников по пожеланиям и услугам улучшения корпоративной культуры. Все просьбы вполне возможно выделить в 5 очевидных блоков:

- первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех сотрудников Банка, нацеленные на популяризацию здорового образа жизни;

- второй блок – это призыв организовывать больше состязаний работников;

- третий блок – это комментарии на счет бюджетирования проводимых мероприятий;

- четвертый блок – просьбы насчет возможности наибольшего обмена опытом;

- пятый блок – просьбы кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, вполне возможно заявить, что на нынешний момент составляющие корпоративной культуры содержатся в большей или же наименьшей степени. Начальство готово к внедрению успешных приемов управления корпоративной культурой. Для этого нужно внедрять приборы, нацеленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных событий, нужно будет делать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сей день самым сильным коммуникационным инструментом.

Заключение

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две большие группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки

зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следовала или хочет следовать фирма.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список использованных источников

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
2. Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
3. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
5. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480
6. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
7. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258
9. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52
10. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43
11. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С. 35-37.
12. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
13. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
14. Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
15. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
16. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30