Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации ( Понятие и факторы внешней среды организации )

Содержание:

Введение

В современных условиях анализ внешней и внутренней среды организации позволяет выявить рыночные возможности и риски, имеющие место при текущих условиях, при действующей в данное время стратегии, а так же вырабатывать требования для совершенствования контактов с внешней средой и совершенствования внутренней среды.

Анализ внешней среды организации позволяет получить важные результаты, касающиеся прогнозирования его будущего состояния и окружения, а так же разрабротать конкретные действия, направленные на предотвращение возможного влияния неблагоприятных факторов. Изменения во внешней среде могут оказывать существенное влияние на текущее и будущее экономическое состояние организации. Знание внешней среды организации позволит приспособиться к изменяющейся рыночной ситуации.

Анализ внутренней среды организации также является важным элементом управления, так как эффективность функционирования организации во многом зависит от качества работы составляющих ее элементов и качества связей внутри самой организации. В рамках организации можно выделить пять основных элементов: менеджмент, ресурсы, персонал, организационная структура, организационная культура, представляющих внутреннюю среду организации. Внутренней средой организации необходимо управлять, соблюдая научные принципы и накопленные знания в разных областях. В период коренной ломки хозяйственной и политической жизни потребность в эффективном управлении внутренней средой организации резко возрастает, так как с организациями, пребываниями в них связана вся жизнь человека.

Данную тему рассматривали многие зарубежные и отечественные ученные и экономисты, среди которых можно выделить следующих: М. X.Мескон, Портер, Виханский и др.

Цель курсовой работы – исследовать теоретические и практические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации.

Для достижения поставленнйо цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и выявить факторы внешней среды организации;

- дать определение внутренней среды организации и проанализировать ее основные элементы;

- изучить основные методы анализа внешней и внутренней среды организации;

- провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Таксатор»;

- разработать направления совершенствования внешней и внутренней среды ООО «Таксатор».

Предмет курсовой работы – внешняя и внутренняя среда организации.

Объект курсовой работы –организация ООО «Таксатор».

Методы исследования, используемые в работе - анализ, синтез, дедукция, индукция, абстрагирование, наблюдение, метод системного анализа.

При написании данной работы использовалась различная литература:

-теоретического характера (учебники, учебные пособия),

-аналитического характера (статьи из специализированных газет и журналов:«Консультант директора», «Менеджмент в России и за рубежом», «Менеджмент»).

Практическая значимость работы заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в практической деятельности ООО «Таксатор» при анализе его внешней и внутренней среды.

Глава 1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

Понятие и факторы внешней среды организации

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л-фон-Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике[6, c. 158].

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности[3, c. 104].

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния[1, c. 43].

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные[1, c. 44].

Зарубежные ученые уделяют большое внимание так называемому STEP-анализу (или PEST).Данный анализ проводится по блокам факторов. В блок социокультурных факторов входят: социальные, технологические, экономические и политические факторы[4, c. 117].

Социальные факторы - демографические процессы, распределение доходов, социальная мобильность, изменения в стиле жизни, отношение к работе и отдыху, отношение потребителей, уровень образования, уровень преступности.

К технологическим факторам относятся: затраты правительства на исследования, внимание правительства и отрасли к технологической поддержке, новые открытия, развитие технологий, скорость изменения технологии, степень устаревания.

Из экономических факторов можно выделить: экономические циклы, тенденции увеличения или уменьшения валового национального продукта, предложение денег, инфляцию, безработицу, скрытые доходы, возможные источники сырья и их стоимость.

В блок политических факторов входят: антимонопольное законодательство и регулирование, законы об охране окружающей среды, налоговая политика, регулирование международной торговли, трудовое законодательство, стабильность правительства[8, c. 57].

Говоря о глубинных изменениях в системе управления организацией в ведущих западных корпорациях в последнее время, следует выделить следующие факторы бизнес-среды:

- формирование новых высокотехнологичных отраслей;

- автоматизация производства, использование гибких технологий и форм организации производства;

- интеграция науки с производством;

- формирование информационного комплекса;

- автоматизация управленческого труда;

- демографические и структурные изменения в обществе;

- повышение стоимости рабочей силы;

- усложнение трудовой мотивации;

- переориентация системы ценностей;

- расширение многообразия форм предпринимательства;

- интернационализация бизнеса;

- избирательное и целенаправленное вмешательство государства в сферу труда;

- признание возрастающей роли фактора человеческих ресурсов в философской и экономической мысли;

- смена парадигмы - от рационального аналитического к синтетическому системному подходу;

- обобщение практики хозяйствования на основе системной методологии[7, c. 124].

Поставщики представляют собой важный элемент внешней среды, непосредственно воздействующий на деятельность предприятия. В связи с этим организация взаимодействия с поставщиками должна предусматривать функционирование следующих принципов:

- множественность критериев выбора поставщиков;

- наличие поставщиков одного ресурса;

- взаимодействие с поставщиками с самого начала разработки товара;

- взаимодействие с поставщиками на разном уровне управления предприятием[10, c. 43].

Таким образом, степень влияния поставщиков на производственно-хозяйственную деятельность зависит в основном от двух факторов:

- является ли поставщик монополистом;

- редкость ресурсов, предоставляемых поставщиком предприятию.

Степень влияния потребителей зависит от следующих факторов:

- потребитель – монополист;

- потребитель олигополист;

- товар является стандартным[6, c. 159].

На поведение индивидуальных потребителей влияют несколько групп факторов:

Фактор культурного уровня (особенности национального поведения потребителей, принадлежность к определенному классу).
Факторы социального порядка (ближайшее окружение потенциальных покупателей: семья, родственники, друзья, соседи).
Факторы индивидуального порядка (доход, род занятий, образование и другие характеристики личности).
Факторы психологического порядка – какими мотивами руководствуется человек при покупке товара (теория мотивации З. Фрейда, А. Маслоу) [8, c. 59].

Для организации взаимодействия с покупателями важно осознавать этапы принятия решения о покупке товаров:

1 этап – осознание проблемы.

2 этап – поиск информации о товарах.

3 этап – оценка вариантов, объективных и субъективных свойств товара, цены, образ марки товара.

4 этап – покупка.

5 этап – реакция на покупку.

На каждом этапе, для эффективного взаимодействия с покупателями, предприятие должно активно использовать рекламу, качество товара, его свойства, подкрепления к товару (монтаж, сервис, гарантии, кредитование, транспортировка) [10, c. 44].

Организация взаимодействия с конкурентами может осуществляться несколькими вариантами. Рассмотрим их более подробно.

Первый вариант – независимое поведение организации, присущее лидеру рынка.

Второй вариант – опережающее поведение. Оно строится на изучении конкурентов и главная цель – опередить их в тех или иных вопросах.

Третий вариант взаимодействия с конкурентами – согласованное поведение. Например, создание картелей.

Четвертый вариант – агрессивное поведение, ценовая война.

Пятый вариант – следование за лидером, характерно для аутсайдеров.

Также для организации важным элементом внешней среды, о котором она должна постоянно помнить, является потенциальная конкуренция. Потенциальная конкуренция означает, что сегодня конкурентов нет, но они могут появиться в любой момент. Угроза прихода потенциальных конкурентов зависит от высоты барьеров входа на рынок [11, c. 88].

Рассмотрим факторы, влияющие на высоту барьеров:

- капиталоемкость производства;

- лицензии, которые выдаются государственными органами;

- эффект масштаба;

- эффект опыта;

- наличие каналов сбыта, которые не доступны потенциальным конкурентам [1, c. 47].

Таким образом, внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Современный рынок действует в условиях, когда факторы внешней среды оказывают существенное влияние на деятельность отдельных субъектов. К таким факторам относятся политические, социальные, технологические и экономические. Для оптимизации связей с внешней средой, для минимизации рисков, связанных с конкурентами, организации необходимо постоянно следить за технологиями и техникой производственно-хозяйственной деятельности.

Понятие внутренней среды организации и ее составляющие

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин Н.И. под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди [9, c. 26].

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях [2, c. 74].

Виханский О.С. дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени [5, c. 44].

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», то, что руководитель должен преодолеть в своей работе [7, 129]

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, или социотехнические подсистемы организации, - это цели, структура, задачи, технология и персонал [3, c. 106].

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись не одно коммерческое предприятие, независимо от его размеров. В качестве инструмента можно использовать построение дерева целей [15, c. 14].

Цели менеджмента организации обусловлены законами функционирования предприятий в рыночной экономике. Процесс формирования данных целей основывается на общей классификации целей управления и проходит в различных организациях по-разному. В общем виде это разнообразие сводится к централизованному, децентрализованному и промежуточному между первыми двумя характеру формирования целей. В случае централизованного характеру формирования целей банковского менеджмента все цели устанавливаются строго сверху вниз по иерархическому уровню управления в организации. При децентрализованном подходе установления целей в организации в этом процессе участвуют наряду с верхнем уровнем и более низкие уровни организации управления предприятием. Всем характерам формирования целей в организации присуще и достоинства и недостатки, однако все они имеют право на существование, т.к. дополняют друг друга [8, с 57 ].

Отдельные цели, входящие в систему целей менеджмента организации могут быть противоречивы. Например, в противоречии находятся цели: управление качеством выполнения услуг, управление затратами услуг организации, управление количеством услуг, оказываемых предприятием. Однако совершенно очевидно, что объединять все цели менеджмента организации должна одна глобальная цель. В приведенном противоречивом случае это получение максимальной прибыли предприятия [6, c. 163].

Структура организации является стержнем - на ней основываются функциональные, информационные, иерархические связи внутри организации.

В течение многих лет, практически на протяжении века руководители придерживались мнения, что существует один путь в создании организации, все остальные же являются неправильными.

Долгое время специалисты по структурированию организаций были озадачены тем фактом, что в теории организации существует, по крайней мере, две различные, не связанные между собой точки зрения:

- подчеркивающая структурные аспекты, процедуры, системы, планы, законы;

- уделяющая основное внимание поведению, процессам власти и общения [3, c. 107].

Таким образом, теория менеджмента повернула с принципа "один наилучший путь" ("onebestway") к принципу "все зависит от..." ("alldependson"). Это выражается вкратце в том, что структура должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации, например, ее возрасту, размеру, типу продукции, деятельности, сложности и динамичности бизнес-среды. Таким образом, стабильная окружающая среда организации может соответствовать формализованной и даже бюрократической структуре, но с другой стороны, интересно то, что чем больше организаций с бюрократической структурой, тем стабильнее окружающая среда, то есть, они стабилизируют обстановку. В противоположность этому предпринимательская фирма, которая функционирует в динамичных условиях, нуждается в очень гибкой структуре [15, c. 15].

Одним из отцов организационной структуры является Г. Минцберг, который отметил, что части организации играют разные роли и нуждаются в различных методах управления. Согласно Г. Минцбергу, выделяется 6 основных частей организации:операционное ядро, стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, обслуживающий персонал "supportstaff", идеология [4, c. 120].

В соответствии с этими элементами было описано несколько организационных типов.

Типовые организационные структуры

Английские ученые выделяют несколько типовых структур организации. Мы рассмотрим их сущность, а также попробуем выделить преимущества и недостатки каждой из структур.

Простая структура (линейная) обычно соответствует предприятиям и фирмам так называемого малого бизнеса. Во главе находится владелец, который и берет всю ответственность по управлению на себя, хотя иногда делит это с партнером или ассистентом. Таким образом, ответственность менеджера невелика, производственная деятельность ведется под его непосредственным контролем [16, c. 10].

Главная проблема использования данной структуры в организации - она работает эффективно только до достижения организацией определенных размеров, до тех пор, пока не становится слишком сложно, а порой и невозможно для одного человека, управлять всеми сотрудниками персонально. Этот критический размер будет зависеть от сферы деятельности компании, от ее направлений и темпов развития.

Функциональная структура основывается на заданиях, которые должны быть выполнены, например таких, как финансовая деятельность, бухгалтерский учет, маркетинг, персонал [4, c. 122].

Преимущества заключаются в возможности жесткого контроля со стороны менеджера всех функций компании. В связи с этим существует четкое распределение обязанностей, ролей, ответственности в организации. Но по мере того как компания растет или развивается, внедряет новшества, проявляются недостатки данной структуры. Становится все сложнее принимать решения генеральному менеджеру в одиночку, ощущается нехватка координации действий между функциональными подразделениями [1, c. 59].

Главное отличие мультидивизионной структуры от других состоит в том, что происходит деление департаментов на более мелкие составляющие. Дивизии или подразделения могут создаваться на основе производимой продукции, предоставляемых услуг, географического расположения или производственных процессов.

Основное преимущество данной структуры обусловлено тем, что каждое подразделение может сконцентрироваться на своих задачах, внешних факторах. Часто у компании рынки деятельности настолько разные, что довольно сложно свести их воедино. Но, при этом, возможны неприятности, связанные с неправильным пониманием ответственности (излишняя централизация или децентрализация) [16, c. 11].

Результатом развития организации может быть комплексный подход в создании ее структуры. В таком случае мультидивизионное структурирование нуждается в разбиении еще и на уровни.

Структура холдинговой компании.

Холдинговая компания - это фактически инвестиционная компания, поэтому следует рассмотреть ее структуру отдельно. Такая система построения отличается большой степенью независимости структурных подразделений.

Существует также ряд преимуществ и недостатков данной организационной структуры. Компания с такой структурой очень динамична и отличается гибкостью, но появляется риск дублирования усилий и задач разными подразделениями. Прежде всего, необходимо отметить, что такая структура очень специфична и отвечает потребностям инвестиционной компании [6, c. 164].

Матричная структура - это комбинация нескольких структур. Матричная структура подходит не только крупным корпорациям, но также приемлема и в таких организациях, как школы, вузы, предприятия частного сектора.

Комбинированная структура продвигает и способствует принятию решений, практически исключает бюрократию. Тем не менее, в матричной структуре присутствуют ряд недостатков:

- существует риск снижения значимости некоторых вопросов, которые нуждаются в рассмотрении на уровне остальных;

- время для принятия решения требуется больше, чем в более простой структуре;

- ответственность может быть не совсем четко распределенной;

- большой риск возникновения конфликтов [2, c. 75].

Кроме перечисленных выше типов структур выделяют также структуру предпринимательской организации. Эта схема подходит для развивающейся компании с большим значением лидера [7, c. 126].

Существует форма так называемых независимых департаментов, такая структура характерна для исследовательских институтов, когда необходимо создание независимых групп или подразделений для работы над проблемой.

Таким образом, структура должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации, например, ее возрасту, размеру, типу продукции, деятельности, сложности и динамичности бизнес-среды [1, c. 53].

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно [16, c. 12].

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, мы рассмотрим классификацию по Д.Томпсону и по Д. Вудворд [7, с. 128].

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах [3, c. 108].

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трём предыдущим [14, 176].

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми [7, c. 132].

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две типологии не так уж расходятся друг с другом. Например: многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же охватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлемым один тип, а в другом - более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность какой-либо технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал [2, c. 84].

Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель – обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом [16, c. 13].

Управление персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.

Таким образом, под внутренней средой организации понимается ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», то, что руководитель должен преодолеть в своей работе.

Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние [8, c. 62].

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями [2, c. 87].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [4, c. 123].

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

- SWOT-анализ;

- PEST – анализ [7, c. 136].

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. [12, c. 20].

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.[2, c. 93].

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать [3, c. 112].

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. [12, c. 22].

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society),

технологических (Technology) [15, c. 12].

Выявление внешних факторов, влияющих на производственный процесс предприятия, складывающегося из:

Анализа политической обстановки (Р). Этот фактор влияет на регулирование механизма вращения денежной массы, и другие составляющие прибыльности предприятия и удовлетворение в ресурсах. Эти аналитические действия направлены на понятие государственной деятельности по распределению главных ресурсов предприятия. Необходим анализ и политической стабильности государства, изменений в налоговом законодательстве. Принять во внимание антимонопольные права, внешнеэкономические законодательные нормы, законы о сохранности природы и регуляцию занятости граждан. Выясняются понятия государства на деятельность отрасли, как оно относится к иностранным инвестициям. Анализ позволяет уяснить намерения государства по отношению к развитию общественного строя, и какие средства оно будет использовать для достижения своих целей.
Анализа экономики (Е). Это одна из важных статей аналитики, поскольку экономика предприятия — важная составляющая часть его успешной деятельности. Этот факт макроэкономики будет влиять на жизненный уровень граждан, их способность платить за товары. Эта информация необходима для составления прогнозов спроса населения той или иной продукции, выяснить ценовую политику и прибыль предприятия. Данные экономического анализа позволяют уяснить формирование и распределение экономических ресурсов на государственном уровне. При аналитике экономики используют данные о валовом доходе предприятия, политика инвестиций, учитывается степень безработицы и инфляции. Важно проанализировать изменения курса валют, ценообразование и заработную плату, как она изменилась в сфере доходности, какая денежная сумма обращается. Важно учитывать ценовую политику энергоресурсов, дефицитность бюджета и ставку налогов. В этом разделе определяется общий уровень развития экономики в области рынка, конкурентоспособность предприятия [4, c. 134].
Анализа социальной сферы (S). Этот раздел анализа направлен на изучение формирования предпочтений потребителя, динамику изменений, и прогнозируется спрос населения. Важно учитывать активную позицию потребителя, его демографическую структуру, выяснить жизненный уровень, изучить обычаи населения, его привычки, как оно относится к трудовой деятельности, уяснить социальную защищенность всех слоев населения [15, c. 12].
Анализа новых технологических решений (Т). В этом разделе отслеживается динамика в технологических решениях, и если этого не делать, то можно потерять рынок сбыта, если не следить за изменениями в производственных процессах предприятия. Аналитика изменений позволит предприятию вовремя провести реконструкцию технологических линий, и реализовывать более современные в технологическом решении продукты, отказавшись от старых методов его производства. Здесь важно сделать анализ по защите интеллектуальной собственности, не использовать решения, направленные на ее дискриминацию. Важно учитывать законодательные нормы по ее защите. Изучить, как влияют разработки в смежных областях на работу предприятия, провести анализ новых технологических решений и применить их к выпуску продукции на предприятии. Выяснить, не нужно ли модернизировать технологические линии, есть ли новые научные открытия, патенты, появившееся на вашем рынке. Найти решения по усовершенствованию, автоматизации всего технологического производства, и уяснить способ получения нужной информации [1, c. 54].

Таким образом, основными методами анализа внешней и внутренней среды организации являются SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон организации, а также рыночные возможности и угрозы) и PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды на примере ООО «Таксатор»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Таксатор»

ООО «Таксатор» является юридическим лицом и действует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации и Республики Татарстан.

ООО «Таксатор» организованно в 2014 году.

Юридический адрес общества: 423827, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, пр. Чулман, д. 81, офис 2.

Предметом деятельности ООО «Таксатор» является:

- оценочная деятельность;

- посредническая, коммерческая деятельность с движимым и недвижимым имуществом, продукцией производственно-технического назначения;

- прочие услуги.

В результате налаженных контактов, устойчивой деловой репутации и развитой коммерческой службы предприятие стало организатором оценочных услуг в Набережных Челнах, Республики Татарстан, в других городах России, связанных с оценкой недвижимого имущества дорожной техникой, грузовыми и легковыми автомобилями.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Таксатор»

Миссия ООО «Таксатор» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых предприятием, путем предоставления гражданам и юридическим лицам качественных услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли собственникам ООО «Таксатор» и справедливого отношения к сотрудникам организации. Усовершенствование технологического процесса,универсальность, минимизация рисков и издержек, индивидуальный подход к каждому клиенту, оперативное реагирование на потребности рынка, открытость и прозрачность деятельности [13, c. 23].

Графически организационную структуру ООО «Таксатор» можно представить следующим образом:

Руководитель организации

ООО «АЛЬТАЭР ГАРАНТ»

отдел по оценке рыночной стоимости

бухгалтерия

служба контроля

отдел сбыта

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Таксатор»

Организационную структуру ООО «Таксатор» можно отнести к функциональному типу. В связи с нехваткой времени и специализированных знаний во многих областях у руководителя возникает потребность создавать при себе специализированные службы и отделы на выполнение конкретных функций. Эти отделы готовят для руководителя проекты решений, т. е. приказы, письма, указания. После утверждения их руководителем, эти приказы, письма, указания направляются в подразделения на выполнение. Таким образом, функциональные отделы и службы выполняют при руководителе роль консультантов, советников. Есть функциональный отдел, деятельность которого носит сквозной характер, т.е. его рекомендации должны соблюдаться всеми подразделениями. Это отдел по сбыту.

Двухуровневая организационная структура ООО «Таксатор» принадлежит к числу классических структур линейно-функционального типа с крайне низкой степенью делегирования полномочий на уровень линейных руководителей.

Как следствие этого наблюдается высокая и неравномерно распределенная норма управляемости у топ менеджмента организации.

Таким образом, данная структура не соответствует современным стратегическим целям организации, заключающимся в максимизации прибыли в условиях диверсифицированного бизнеса

Проанализируем внешнюю среду ООО «Таксатор» (совокупность неподдающихся контролю со стороны предприятия факторов, которые оказывают воздействие на его рыночную деятельность) при помощи PEST-анализа.

Р – политическая среда. На маркетинговых решениях ООО «Таксатор» сильно сказываются события, происходящие в политико-правовой среде:

- законодательство в оценочной области;

- обязательные налоговые платежи и страховые взносы.

Е – экономическая среда. Влияние экономической среды на ООО «Таксатор» характеризует:

- уровень текущих доходов населения.

- уровень сбережений и накоплений.

- уровень прибыли организаций и предприятий, а так же предприятий без образования юридического лица.

- темпы инфляции.

- уровень риска.

Данные элементы влияют на уровень финансовых ресурсовООО «Таксатор», прибыль, ликвидность, наращивание капитала, минимизацию рисков, ликвидность и другие экономические показатели деятельности ООО «Таксатор».

S – социально-культурная среда.

- отношение людей к коммерческим организациям.

Т – научно- техническая среда.

- ускорение научно-технического прогресса.

- разработка новых технологий.

- улучшение информационно-програмного обеспечения.

Таким образом, элементы внешней среды имеют огромное воздействие на деятельность ООО «Таксатор».

Проведем SWOT-анализ ООО «Таксатор» - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей. Данный анализ помогает ООО «Таксатор» следить за его конкурентной позицией при принятии стратегических решений.

Определение факторов микроэкономического (внутриорганизационные взаимоотношения, отношения с поставщиками, с конкурентами, с клиентами и с контактными аудиториями) и макроэкономического порядка (демографические факторы, технологические, политические, экономические, факторы культурного уклада и природные), воздействующих на стратегию ООО «Таксатор», помогает оценить новые рыночные возможности, которые открываются перед ООО «Таксатор», и выявить внешнюю опасность. Сильные и слабые стороны ООО «Таксатор» определяются на основе оценки ключевых факторов успеха, таких, как уровень продаж, охват рынка, развитие сети отделений, совершенствование реализуемых продуктов, инновации, развитие систем, улучшение продвижения услуг на рынке [14, c. 31].

SWOT-анализ ООО «Таксатор» представлен в таблице 1.

Таблица 1 составлена по данным ООО «Таксатор».

Стратегия ООО «Таксатор» строиться на использовании и дальнейшем усилении тех конкурентных преимуществ, которые уже были обеспечены в процессе деятельности организации.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Таксатор»

- Сбалансированная и стабильная ресурсная база, основу которой составляют капитал ООО «Таксатор»,

- Многолетний опыт тесного сотрудничества со многими крупными и средними предприятиями «реального сектора» экономики, хорошее знание их бизнеса;

- Оптимально построенная сеть филиалов и дополнительных офисов;

- Созданные уникальные продукты и технологии;

- Высокая деловая репутация, основанная в том числе, на соблюдении обязательств перед клиентами и кредиторами.

- Высокое качество совершаемых операций.

- Устаревшая техническая база.

-Организация документооборота.

- Высокая цена за оказание качественных услуг.

Поддержка со стороны региональных лидеров.
Сотрудничество с зарубежными предприятиями.
Расширение предоставляемых услуг.
Расширение филиальной сети.
Открытие представительств предприятия ООО «Таксатор» заграницей.

- Инфляция.

-Повышение ставки рефинансирования.

- Повышение цены кредитных ресурсов, других источников финансирования.

- Изменение политической ситуации.

Проанализировав все плюсы и минусы, можно сделать вывод о шансах ООО «Таксатор»в достижении успеха и наметить меры по улучшению его положения. Очевидно, что ООО «Таксатор» имеет больше сильных, чем слабых сторон, поэтому скорее будет иметь хорошие шансы на успешную деятельность, ровно, как и доминирование рыночных возможностей над опасностями в ООО «Таксатор» позволяет надеяться на положительный результат.

Проанализировав каждую сильную и слабую стороны, рыночную возможность и опасность, которые могут выступать как отрицательными, так и положительными факторами, определяющими деятельность организации, следует выделить наиболее значимые и ориентироваться на них в процессе управленческой деятельности.

Таким образом, SWOT-анализООО «Таксатор»показывает, что предприятие заняло одно из ведущих мест среди организаций нашего региона. ООО «Таксатор»показывает высокую надежность и растущий потенциал в решении перспективных задач.

2.3. Направления совершенствования внешней и внутренней среды ООО «Таксатор»

Одним из важнейших условий для совершенствования внешней среды ООО «Таксатор»является государственное регулирование экономики по следующим вопросам:

- Налоговые стимулы. Успех налогового регулирования достигается только при его целевом ориентировании, например, для целей поощрения распространения технологий, обучения и переподготовки кадров, сотрудничества университетов и промышленности или стимулирование отдельных стадий развития компании.

- Внешнеторговая политика. Внешнеторговая политика заключается в регулировании и стимулировании экспорта и прямых иностранных инвестиций или же ограничение доступа американских компаний к иностранным технологиям и ограничении иностранных инвестиций в национальные исследования и разработки.

- Регулирование используемых нормативов. Это средство является эффективным инструментом стимулирования частных инвестиций в инновации. При этом такое регулирование должно быть гибким и учитывать возможные последствия, в частности в области экологии.

- Упрощение разработки стандартов. Стимулирование установления коммерчески опробованных стандартов (в отличие от директивно устанавливаемых) способствует процессу инновационного развития и развитию рынка.

- Законодательство об охране интеллектуальной собственности. Патентная политика и политика в области авторских прав является интегральной частью федеральной технологической политики при создании государственно-частных партнерств.

- Федеральная контрактная система. Громадная покупательная способность государства является мощным рычагом для создания новых высокотехнологичных рынков. В рамках партнерств государство может выступать так же заказчиком научно-технологической продукции и услуг.

- Антимонопольное законодательство и политика в области конкурентоспособности. Глобализация и другие факторы изменили природу современной конкуренции. Политики учитывают международную конкуренцию и новые, кроме ценовых, конкурентные параметры. При этом расширяются условия создания новых технологических партнерств.

- Анализ научно-технологической политики и достижение консенсуса при ее формировании. Учет мнений различных общественных кругов при выработке государственной научно-технической политики является очень важной отличительной чертой системы формирования государственной научно-технологической политики США.

- Создание предпринимательского климата, благоприятного для расширения инновационной деятельности и повышение уровня конкурентоспособности частного сектора.

- Формирование трудовых ресурсов мирового класса, способных активно участвовать в быстроизменяющейся экономике, основанной на знаниях.

- Стимулирование инновационной деятельности частного сектора и привлечение частных инвестиций в рамках эффективных государственных программ и механизмов технологического и инновационного развития [14, c. 35].

Что же касается самого предприятия, то, можно сделать вывод, что ООО «Таксатор» необходимо провести сегментирование рынка.

Особую роль для детального анализа рынка имеет его сегментация, заключающаяся в том, что для определения своих преимуществ по сравнению с возможностями конкурентов ООО «Таксатор» ищет и находит наиболее подходящий ему сегмент рынка, выявляет конкретные группы потребителей, служащих предметом повышенного интереса ООО «Таксатор», в отношении которых будут проводиться интенсивнее исследования и работа по продвижению услуг.

На практике ООО «Таксатор» может применять как географическую, демографическую, психокультурную и поведенческую сегментацию.

В ООО «Таксатор» в качестве объектов географической сегментации выступают территориальные образования, экономические районы, города и микрорайоны городов. ООО «Таксатор» должно концентрировать свое внимание, в первую очередь, на ближайшие рынки.

Демографическую сегментацию ООО «Таксатор» может основывать на социально-профессиональном делении населения, по возрасту, по доходам и т.д. ООО «Таксатор» может выявлять интересующие его группы населения и работает с ними для максимального привлечения клиентов.

Для ООО «Таксатор» существенную роль играет психокультурная сегментации, учитывающая отношение потребителей к своим продуктам. Характер отношений зависит как от социального положения, так и от специфических особенностей человека.

Поведенческая сегментация проводится на основе изучения досье, имеющегося на каждого клиента. По своему поведению население можно классифицировать следующим образом: люди, живущие сегодняшним днем; авантюристы; реалисты, недостаточно активные, однако относящиеся с уважением к материальным ценностям; лица, думающие о будущем; очень осторожные люди. Эту информацию можно получить, используя метод анкетирования или проведения опроса среди клиентов.

Сегментация для ООО «Таксатор» совершенно необходима. Выгоды от определенного вида продукции, как правило, целесообразны лишь для определенных групп клиентов.

В качестве мероприятия по совершенствованию внутренней среды предлагается изменение организационной структуры.

Достижение качества в немалой степени зависит от грамотно спроектированной внутриорганизационной конструкции организации и технологии управления.

Именно этими посылами должны руководствоваться в ООО «Таксатор», принимая новую структуру управления.

Новая организационная структура ООО «Таксатор» также спроектирована исходя из стратегических целей и миссии предприятия, направленных на удовлетворение потребностей всех категорий клиентов.

В нее должны войти:

- управление по обслуживанию стратегических клиентов;

- управление по обслуживанию клиентов среднего и малого бизнеса;

- управление по обслуживанию частных лиц;

- управление по обеспечению деятельности предприятия.

Графическая схема дает четкое представление о направлении деятельности ООО «Таксатор» и масштабах его как организации, наглядно демонстрирует иерархию уровней управления, основные составляющие структуры.

Организационная структура ООО «Таксатор» будет создана таким образом, что для каждой категории клиентов имеется подразделение, способное позаботиться об их доходах с учетом их интересов и возможностей.

Предлагаема организационная структура

ООО «Таксатор»

ГСК ГСМБ ГЧЛ ГОДП

Рисунок 2 - Предлагаемая структура управления

ООО «Таксатор»

где ГСК – группа по обслуживанию стратегических клиентов;

ГСМБ - группа по обслуживанию клиентов среднего и малого бизнеса;

ГЧЛ - группа по обслуживанию частных лиц;

ГОДП - группа по обеспечению деятельности предприятия.

Специализация персонала по интересам групп клиентов ООО позволяет предложить именно то, в чем клиенты действительно испытывают потребность.

Группа по обеспечению деятельности предприятия осуществляет:

Ведение бухгалтерского учета в организации;
Контроль и минимизацию рисков предприятия;
Снижение трудовых издержек предприятия путем автоматизации процессов сбора и анализа входящей и исходящей информации, внедрения технических средств осуществления операций и т.д.

Нынешняя структура организации менее сориентирована на потребности различных категорий клиентов. Поэтому новую организационную структуру ООО «Таксатор» можно считать наиболее перспективной и эффективной.

Таким образом, ООО «Таксатор» может целенаправленно для комфорта своих клиентов спроектировать и внедрить новую организационную структуру.

Заключение

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия.

Под внутренней средой организации понимается ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», то, что руководитель должен преодолеть в своей работе.

Основными методами анализа внешней и внутренней среды организации являются SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон организации, а также рыночные возможности и угрозы) и PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).

Анализ внешней и внутренней среды был проведен на примере ООО «Таксатор».

Проведенный PEST-анализ показал, что элементы внешней среды значительно влияют на уровень финансовых ресурсов ООО «Таксатор», прибыль, ликвидность, наращивание капитала, минимизацию рисков, ликвидность и другие экономические показатели деятельности ООО «Таксатор».

Проанализировав все плюсы и минусы, можно сделать вывод о шансах ООО «Таксатор» в достижении успеха и наметить меры по улучшению его положения. Очевидно, что ООО «Таксатор» имеет больше сильных, чем слабых сторон, поэтому скорее будет иметь хорошие шансы на успешную деятельность, ровно, как и доминирование рыночных возможностей над опасностями в ООО «Таксатор» позволяет надеяться на положительный результат.

Одним из важнейших условий для совершенствования внешней среды ООО «Таксатор» является государственное регулирование экономики.

В работе, с целью совершенствования внутренней среды организации предлагается изменить организационную структуру организации.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.А. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2016. - 122 с.

2. Батракова Е.А. Менеджмент: учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 216 с.

3. Большова А.С. Менеджмент- СПб.: «Издательство "Питер"», 2016. - 160 с.

4. Веденеев Н.П.Стратегический менеджмент- Минск: БГЭУ, 2015. - 307 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление- М.: Гардарики, 2015. - 296 с.

6. Демкин О.Н. Теория организации: учеб.пособие - М.: Флинта: МПСИ, 2017. - 264 с.

7. Зуев О.А. Основы менеджмента: учеб.пособие для вузов. - М.: Центр, 2014.- 432 с.

8. Зубарев А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. - M.: Аспект Пресс, 2015. - 415 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2016. - 336 с.

10. КасимовИ.С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности // Проблемы теории и практики управления. - №5 2017. - С.41-55

11. КетоваТ.В. Анализ внешней и внутренней среды // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.-№2.- С.88-95.

12. Пенянкин Е. Сравнительный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз российских и американских компаний// Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №2. - С. 20-25.

13. Романов Д.А. Влияние внешней среды на хозяйственную деятельность организации// Менеджмент в России и за рубежем. – 2017. - №1. С.23-25.

14. Самсонов В.И. Сравнительный анализ факторов внешней среды организации // Консультант директора. – 2016. - №5. – С.30-36.

15. Тасанов Д.К. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации // Управление персоналом. – 2016. - №10. - С. 11-15.

16. Усов В.А. Эффективная внутренняя среда организации, как фактор повышения конкурентоспособности// Менеджмент. – 2015. – №5. - С. 8-13.