Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл рекламной информации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важным направлением исследований в области управления проектами является изучение и анализ факторов, влияющих на достижение целевых показателей, которое определяет успешность проекта. Несмотря на продолжающуюся дискуссию в профессиональном сообществе на предмет того, какие проекты можно считать успешными, а какие нет, сложилось четкое понимание, что успешная реализация проекта обусловлена достижением целевых показателей проекта.

«Цели проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при успешном завершении проекта, направленный на получение конкретных бизнес эффектов, удовлетворение бизнес потребностей или эффективное использование имеющихся возможностей рынка в обозримой перспективе с указанием общих способов, методов и технологий их достижения». [41, c. 66]

Опытный менеджер проектов может назвать факторы, влияющие на успех его проекта, основываясь на личном опыте и знании особенностей проектов в его сфере деятельности, а также слабых и сильных сторон команды проекта. Однако эти знания не могут быть применены другими менеджерами проектов, даже из аналогичной сферы деятельности. Потребность в выявлении общих факторов, влияющих на достижение целевых показателей проектов из определенных сфер, появилась давно.

С точки зрения управления проектами анализу чаще всего подвергаются внутренние факторы управления проектом, зависящие от компетентности менеджера проектов, компетентности команды проекта и качества процессов проектного управления в организации. Преобладающая интроспективная направленность проектного анализа и управления неоднократно была отмечена исследователями (Стреттон, 2011). Однако есть целый ряд факторов проектов, связанных с их параметрами, которые находятся за рамками прямого влияния компетенции менеджеров, но с которыми менеджеры должны уметь работать и использовать знания о них для успешной реализации проектов.

Рекламная деятельность относится к индустрии услуг и основана на проектной деятельности. Проект в рекламном агентстве – это временное предприятие, направленное на создание уникальной услуги по созданию и распространению рекламной информации для определенного заказчика. Рекламный бизнес является очень высококонкурентным. С каждым годом на рынке появляются все новые локальные и международные агентства. Высокая конкуренция на рекламном рынке усиливается в условиях сильной чувствительности рекламного бизнеса к колебаниям в экономике. По данным Zenit Optimedia (Бережная, 2017) темпы прироста рекламного рынка в России колеблются ежегодно от падения на 10% до роста на 11% (по данным 2012-2016 годов). В данных условиях успешная реализация проектов в рекламных агентствах является залогом сохранения бизнеса и клиентов. При этом по экспертным оценкам около 90% проектов рекламных агентств реализуются с отклонениями по срокам, стоимости, качеству (Levin, 2016). В связи с этим становится актуальным изучение факторов, влияющих на достижение целевых показателей проектов рекламных агентств.

Целью данной работы является исследование рекламы как сигнала информации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты рекламы как сигнала информации;

- провести анализ рекламы автомобильных производителей.

Объект исследования – реклама автомобильных производителей.

Предмет исследования – реклама как сигнал.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области рекламы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕКЛАМЫ КАК СИГНАЛА ИНФОРМАЦИИ

1.1 Факторов, влияющих на успех рекламной информации

Исследований факторов, влияющих на достижение целевых показателей проектов в сфере рекламной деятельности практически нет. Удалось найти лишь несколько статей, посвященных напрямую этой теме.

В статье «The impact of creative competence and project management on longevity of the client-advertising agency relationship» (Levin, 2016) автор исследовал влияние качества одной из уникальных компетенций рекламного агентства – креативности предоставляемых услуг и процесса управления проектами на взаимоотношения с заказчиком. Выдвинутые гипотезы авторов о влиянии качества креативности услуг агентства на улучшение взаимоотношений с клиентами и о положительном влиянии процесса управления проектами на улучшение взаимоотношения с клиентами подтвердились. Авторы использовали качественные и количественные методы исследования, респондентами выступали руководители проектов со стороны агентства и менеджеры по маркетингу, представляющие сторону заказчика.

Результаты исследования показали значимость применения методов планирования и управления проектами в рекламной деятельности, и их влияние на удовлетворенность клиентов. Более того, авторы сделали вывод о том, что менеджеры проектов рекламных агентств должны вовлекать клиентов в работу над проектом на всех стадиях жизненного цикла рекламного проекта, в том числе и в процесс креативной разработки на стадии реализации проекта. Вовлечение заказчика во всех стадиях жизненного цикла проекта, согласно выводу авторов, позволяет делать работу агентства прозрачной, понятной и последовательной для заказчика, что способствует появлению и усилению лояльности заказчиков к агентству.

Авторы заявляют, что их исследование было первым, в котором исследовалось улучшение взаимоотношений с заказчиками в контексте двух теорий: маркетинг взаимоотношений и управление проектами. Несмотря на данное заявление, мы считаем, что все же проведенное исследование и его выводы относятся в большей степени к новому направлению, обозначающемуся термином «маркетинг проекта» («Project Marketing»), нежели к теории и практике управления проектами. В исследовании не было учтено влияние рассматриваемых факторов на достижение целевых показателей рекламного проекта по срокам, бюджету, содержательным результатам. Весь фокус внимания был смещен на развитие взаимоотношений с заказчиками, которое является основой изучения такого молодого направления теории, как маркетинг проекта. Несмотря на молодость этого теоретического направления, в профессиональных кругах уже сформировались две сильные группы его сторонников и оппонентов. Судя по количеству научной литературы, появившейся на эту тему за последние десять лет, интерес к этому вопросу будет только увеличиваться. Речь идет о сопоставлении понятий маркетинга проекта (Project Marketing) и управления проектом (Project Management).

Далее мы приведем краткий обзор литературы и опишем основные разногласия между теориями маркетинга проекта (Project Marketing) и управления проектом (Project Management). На основе анализа их ключевых тезисов мы поддержим одну из сторон и обоснуем свой выбор в контексте нашего предмета исследования – проектов рекламных агентств. Необходимость данной процедуры в нашем исследовании обусловлено тем, что управление проектами рекламных агентств попадает под область пересечения этих двух взглядов на управление проектами в индустриях услуг и консалтинга, где роль заказчика в работе над проектом значительна.

Основоположники теории маркетинга проекта Cova B., Salle R., Lecoeuvre-Soudain L., Deshayes P. в своей теории расширяют понятие проекта, отмечая, что его неотъемлемой частью являются три фазы маркетинга проекта, которые находятся перед стартом проекта и после окончания проекта: фаза отсутствия проекта, фаза перед тендером проекта и фаза подготовки к тендеру проекта. Таким образом, маркетинг проекта является непрерывным процессом, в основе которого лежат: клиенто-ориентированный подход в управлении проектами, система управления цепями поставок проектов, стратегическая ориентации в проектной деятельности (Cova, Salle, 2008).

Основная цель описанных стадий маркетинга проекта направлена на то, чтобы получить заказ на проект. На этом процесс маркетинга проекта не заканчивается, а охватывает все стадии жизненного цикла проекта и отвечает за взаимоотношения с заказчиком (Lecoeuvre-Soudain, 2006).

Сторонники теории управления проектами, напротив, считают, что маркетинг проекта – это одна из задач управления проектами и процесс управления проектами включает в себя процесс маркетинга проекта.

Процесс управления проектами нацелен на успешную реализацию проекта в рамках установленных сроков и бюджета, а также на управление ограничениями проекта и управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами проекта. В связи с этим менеджеры проектов в процессе работы над проектами, в которых необходима прямая коммуникация с заказчиком, должны выполнять новую функцию маркетинга предоставляемых услуг. Важно не перепутать маркетинг услуг в проектной деятельности с простой продажей услуг.

Основные различия маркетинга проекта и управления проектами приведена в табл.1.

Таблица 1

Сравнение понятий управления проектом и маркетинга проекта

Аспект сравнения:	Управление проектом (Project Management)	Маркетинг проекта (Project Marketing)
Проект	Временное мероприятие	Транзакция в потоке транзакций
Характеристики проекта	Ограничения по времени, бюджету и наличие конкретных целей	Перерыв между проектами
Жизненный цикл проекта	Начинается после запроса предложения	Начинается в отсутствие любого запроса на проект
Фокус подхода	Ориентация на улучшение взаимоотношений с заказчиком внутри определенного проекта	Ориентация на сохранение отношений с заказчиком между двумя проектами
Заинтересованные стороны проекта	Внутренние и внешние субъекты проекта, оказывающие как положительное, так и отрицательное воздействие на ход проекта	Бизнес и не бизнес субъекты, составляющие проектную среду
Появление проекта	Чаще всего после поступления запроса	После поступления запроса или после собственного выступления с инициативой

Окончание табл. 1

Мы придерживаемся точки зрения сторонников теории управления проектами. Маркетинг проекта, а именно три фазы, которых выделяют его сторонники, на наш взгляд, выходят за рамки проекта. Попытка сторонников теории маркетинга включить в проект три дополнительные фазы (фазу отсутствия проекта, фазу перед тендером на проект и фазу подготовки к тендеру проекта) направлена на то, чтобы начать рассматривать проект, как непрерывный процесс. Это противоречит одной из ключевых отличительных характеристик проекта, выделенной большинством стандартов по управлению проектами (IPMA, PMBok, PRINCE) – это временный характер. И в контексте управления проектами маркетинг проекта имеет место быть только внутри стадий жизненного цикла проекта. У маркетинга проекта есть понятная функция в проектной деятельности – это поддержание взаимоотношений с заинтересованными сторонами проекта, урегулирование конфликтов, полная информационная поддержка заинтересованных сторон.

Основываясь на вышесказанном, маркетинг проекта можно определить, как любую связанную с проектом коммуникацию, возникающую между заинтересованными сторонами проекта, в особенности коммуникацию между исполнителем и заказчиком. Основой для выполнения функции маркетинга проекта служит анализ проектного окружения и заинтересованных сторон, который позволяет планировать управление их вовлеченностью в проект.

Таким образом, проекты рекламных агентств находятся на стыке двух различных подходов к определению сущности проекта. В связи с этим при анализе факторов, влияющих на достижение целевых показателей проектов, необходимо учитывать особенности проектов рекламных агентств, специфику их производства и предоставления заказчику. Важно постараться уйти от интроспективной направленности изучения факторов, влияющих на достижение целевых показателей проектов. Несмотря на то, что интроспективные факторы управления проектами в организации (например, компетенции менеджеров проектов, процессы планирования проекта в организации, методы распределения ресурсов) больше поддаются регулированию и управлению, важно проанализировать, как входные особенности проекта, а также вовлеченность заказчика, которая может регулироваться управлением коммуникациями в проекте, влияют на достижение целевых показателей проектов рекламных агентств. Выявив данную взаимосвязь, менеджеры проектов смогут при получении первичной информации о проекте делать выводы о том, какие меры должны быть предприняты для достижения целевых показателей именно таких проектов, а также грамотно планировать и управлять вовлеченностью заказчика на каждой стадии жизненного цикла проекта.

1.2 Жизненный цикл рекламной информации

Жизненный цикл проектов рекламных агентств может быть разделен на различные фазы в зависимости от детализации процесса и критериев перехода к следующей фазе проекта, как и проекты из других сфер деятельности. Однако, какой бы ни была детализация жизненного цикла, в каждой фазе проекты рекламных агентств обладают специфическими чертами, которые обусловлены особенностью услуг, предоставляемых рекламным агентством.

Перед тем, как углубиться в особенности процессов рекламных проектов на различных фазах жизненного цикла, необходимо вернуться к определению понятия жизненного цикла проекта. «Жизненный цикл (ЖЦ) проекта – полный набор (чаще всего последовательных) фаз проекта от его начала до момента завершения, количество и состав которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте. Жизненный цикл можно документировать с помощью методологии» [47, c. 64]. Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из значимых промежуточных или окончательных результатов проекта [41, c. 70].

Завершение каждой фазы проекта связан с получением значимых промежуточных или итоговых результатов проекта, поэтому момент завершения фазы жизненного цикла является вехой (значимым событием) в проекте. Веха представляет собой логичную и удобную точку для контроля хода проекта, которой осуществляется сверка запланированных показателей с фактическими.

Каждой стадии жизненного цикла проекта проекта также присущи определенные группы процессов управления проектами. В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами PMBOK 2004 года выделяют пять групп процессов управления проектами, необходимых для любого проекта. Они обладают четкими зависимостями между друг другом, выполняются в одной и той же последовательности в каждом проекте. Перечислим эти группы процессов: инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль и завершение. Все группы процессов, за исключением мониторинга и контроля, представляют собой последовательные укрупненные стадии жизненного цикла любого проекта. Это наиболее известное и широкое деление жизненного цикла проекта на этапы, поэтому начнем описывать особенности жизненного цикла проектов рекламных агентств с него.

Итак, на стадии инициации протекают процессы, способствующие формальной авторизации начала нового проекта. В ходе процесса инициации составляется первоначальное описание содержания проекта и ресурсы, которые необходимы для реализации проекта. На этом этапе назначается менеджер проекта и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в устав проекта и, если он одобряется, проект официально авторизуется. Хотя команда управления проектом может участвовать в написании устава, одобрение и финансирование происходит за границами проекта (Алешин, Аньшин, 2015).

На стадии инициации авторизация проекта в рекламном агентстве может произойти в двух случаях: инициация об авторизации проекта исходит от рекламного агентства, инициация проекта исходит от заказчика. В первом случае рекламное агентство самостоятельно разрабатывает предварительное описание содержания проекта, описывает требования к проекту и его цели и задачи для защиты перед клиентом. Проекты, которые рекламное агентство разрабатывает по собственной инициативе без просьбы и ведома заказчика, называются проактивными проектами. Проактивные проекты занимают серьёзную долю бизнеса рекламных агентств, около 30% проектов, которые реализует рекламное агентство, были предложены изначально агентством без получения задачи от заказчика на их разработку. Умение выступать и защищать проактивные проекты – это необходимое требование к командам рекламных агентств для успешной работы на высоко конкурентном рынке. Идея проактивного проекта может зародиться у любого члена команды, далее важно, чтобы ее поддержали линейные руководители и менеджер, который ведет прямую коммуникацию с заказчиком. Важно отметить значительную роль менеджеров на этапе проактивной инициации проектов в рекламных агентствах. Так как менеджер общается с заказчиком, то именно на него возлагается задача расположить заказчика к идее проекта до момента ее презентации, менеджер должен непосредственно участвовать в разработке предложения вместе с командой, чтобы, основываясь на личных качествах заказчика, давать рекомендации по тому, как и какую информацию важно до него донести. Менеджер должен становится на место клиента и задавать команде вопросы по проекту, которые, вероятнее всего, задаст заказчик. Также менеджер единственный в команде имеет представление о возможном бюджете заказчика на тот или иной проект. На основе знания примерного возможного бюджета заказчика на предлагаемый агентством проект менеджер должен совместно со своим руководителем составить оптимальное коммерческое предложение, прежде согласовав его по внутренним процедурам агентства. Менеджер в очень частых случаях сам и выступает с инициативой предложить тот или иной проект заказчику. Основываясь на знании особенностей продукта или услуги заказчика и его проблемах, менеджер идет к команде и дает задачу для размышлений проектной команде. Более того, менеджер проектов в рекламном агентстве должен постоянно выступать с инициативой, чтобы развивать бизнес с заказчиком и выстраивать с ним крепкие долгосрочные взаимовыгодные отношения. Таким образом, в проактивных проектах инициация проекта исходит со стороны агентства, агентство разрабатывает предложение для клиента, защищает его, и клиент принимает решение авторизовывается ли он, либо отклоняется.

В большинстве случаев инициация проекта в рекламном бизнесе исходит все же от заказчика. Побуждающим фактором инициации рекламного проекта заказчиком служат ежегодные плановые маркетинговые цели бренда. Заказчик отправляет в рекламное агентство бриф, в которой дается четкое описание задач проекта и его цели. Бриф является очень важным документом при разработке проекта, потому что от четкости постановки задач от правильно определенной цели зависит качество предложения, а главное эффективность его реализации. В сущности, бриф на разработку рекламной кампании — это техническое задание для сотрудников рекламного агентства. После получения брифа от заказчика, агентство готовит свое предложение, состоящее из содержательных идей и их примерной стоимости, защищает их перед клиентом и ждет подтверждения проекта (Тимербаева, 2017). Вовлечение заказчика на стадии инициации проекта по брифу от заказчика обычно способствует сотрудничеству, пониманию ожиданий заказчика, успешной приемке результатов поставки и в конечном итоге – удовлетворению требований заказчика. Если проект согласовывается заказчиком, проект авторизуется по процедурам рекламного агентства и проект переходит на следующую стадию жизненного цикла – планирование проекта. Важно отметить, что на стадии инициации проект не получает подтверждение от заказчика на реализацию, он получает подтверждение от заказчика на концепцию проекта. И по результатам стадии планирования проекта заказчик подтверждает или не подтверждает реализацию проекта.

Цель группы процессов планирования – собрать информацию из нескольких источников данных, различных по уровню полноты и доверия (Алешин, Аньшин, 2015). В процессе планирования разрабатывается детальный план управления проектом. В процессах планирования проекта дорабатывается и детализируется содержание и стоимость проекта и составляется расписание выполнения работ по проекту. К группе процессов планирования относится большое количество процессов управления проектами, которые взаимосвязаны друг с другом так, что при уточнении и внесении каких-то изменений в одни процессы, становится необходимым пересматривать план других процессов. Так как процесс обратной связи и уточнений не может продолжаться бесконечно, установленные организацией процедуры определяют, когда планирование заканчивается. Взаимодействие между процессами в рамках группы процессов планирования зависит от особенностей проекта.

Перечислим основные процессы, реализующиеся на второй стадии жизненного цикла проекта – планировании, а затем остановимся на особенностях этих процессов в проектах рекламных агентств. Итак к стадии планирования относятся процессы: разработка плана управления проектом, планирование содержания, определение содержания проекта, создание иерархической структуры работ (ИСР), определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, разработка расписания, стоимостная оценка, разработка бюджета расходов, планирование качества, планирование человеческих ресурсов, планирование коммуникаций, планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, планирование покупок и планирование контрактов (Алешин, Аньшин, 2015).

В рекламных агентствах перечисленные выше процессы стадии планирования протекают не в полном составе и немного с другой последовательностью. Процессы стадии планирования в рекламных агентствах можно разделить на два этапа: этап планирования проекта для его продажи и планирование проекта после финального утверждения реализации проекта заказчиком.

В первую очередь после согласования идеи проекта начинается подробное описание содержания проекта и ожидаемых результатов проекта. Менеджер проекта самостоятельно и с помощью линейных исполнителей создает иерархическую структуру работ, которая необходима для разделения основных промежуточных результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять. Далее при планировании рекламного проекта чаще всего не углубляются в определение состава операций и их взаимосвязей. На данном уровне проработки проекта, когда проект еще финально не утвержден, эти процессы являются преждевременными и на данном этапе исчерпывающую информацию может предоставить детально построенная иерархическая структура работ (ИСР). На этапе планирования проекта составляется список содержательных целевых показателей проекта (KPI) – показатели, которые сможет достигнуть заказчик в своем бизнесе в результате реализации проекта.

На основании ИСР менеджер совместно с линейными исполнителями и линейными руководителями производит оценку ресурсов, необходимых для каждой работы в ИСР: специалисты, внешние ресурсы (подрядчики), материалы и информация от заказчика, которых на настоящий момент не достает. Далее происходит оценка длительности работ из ИСР. Менеджер проекта совместно с линейными руководителями и исполнителями определяет количество часов специалистов агентства, которые понадобятся для каждой работы. После этого у менеджера проекта есть вся необходимая информация для составления подробной сметы проекта, которая будет отражать финальную стоимость проекта. Процессы стадии планирования, которые предшествуют стоимостной оценке, очень важны и от их качества будет зависеть, утвердит ли заказчик смету проекта с первого раза, либо у него появятся вопросы и непонимание к структуре и стоимости работ. Заказчик в любом случае заинтересован в снижении стоимости проекта, поэтому у него при получении сметы на проект от рекламного агентства обязательно возникают вопросы. Заказчик не обладает полным знанием внутренних процессов работы агентства, поэтому возникновение таких вопросов является ожидаемым. Именно для того, чтобы убедительно и аргументированно отвечать заказчику на его вопросы, отстаивая стоимость проекта, менеджер должен перед выставлением стоимости очень детально продумать ИСР, ресурсы и время. Главная задача менеджера проекта в рекламном агентстве на данном этапе – это не допустить существенного уменьшения стоимости проекта. Если клиент категорически не согласовывает изначальную стоимость проекта, то рекламное агентство идет на уступки в размере определенного процента скидки. Данная скидка рассматривается как партнерский шаг со стороны рекламного агентства, размер скидки в процентах называется английским словом «efficiency», по каждому проекту ведется учет данного показателя. Чем меньше средний процент по проектам за определенный период, тем лучше для агентства. Если средний efficiency слишком большой, то значит, либо изначально производится неадекватная стоимость проекта, либо менеджер не умеет защищать стоимость проекта перед заказчиком, либо агентство реализовывает убыточные для себя проекты, подстраиваясь под обозначенный бюджет заказчика на определенный проект.

После того, как заказчик утверждает смету проекта, начинается второй этап планирования проекта. На данном этапе составляется расписание проекта, планирование коммуникаций в проекте и планирование контрактов. Планирование коммуникаций в проекте рекламного агентства – очень важный процесс в планировании, так как именно от того, как качественно и своевременно будут удовлетворяться потребности заказчика в информации и коммуникации зависит чувство удовлетворенности заказчика от процесса реализации проекта. Качество услуг рекламного агентства складывается в знании заказчика не только из результата проекта, но и из процесса работы над проектом и предоставления его результата. Рекламное агентство предоставляет услуги, а как известно, услуга предоставляется в момент ее потребления (Стреттон, 2011). В зависимости от длительности и сложности проекта строится план коммуникаций с заинтересованными сторонами проекта: заказчик, подрядчики, команда проекта. Коммуникацию ведет со всеми заинтересованными сторонами аккаунт менеджер, он должен всех участников проекта постоянно снабжать необходимой информацией и держать в курсе о текущей стадии проекта и следующих шагах. В рекламном агентстве нет специального документа, где прописывался бы план коммуникаций, поэтому успешное ведение коммуникаций полностью находится в зоне ответственности аккаунт менеджера. В планирование коммуникаций в рекламном агентстве также входит планирование, какие промежуточные результаты работ будут согласовывать с клиентом. Более подробно об области управления коммуникациями в проектах рекламного агентства будет изложено в соответствующей подглаве.

Последним процессом на стадии планирования проекта в рекламном агентстве является планирование контрактов, а именно: составление и заключение контракта или дополнительного соглашения к контракту для заказчиков, с которыми уже заключены долгосрочные контракты (Алешин, Аньшин, 2015).

Таким образом, чаще всего на этапе планирования проекта в рекламном агентстве не производятся планирование управления рисками, идентификация рисков, их качественный и количественный анализ, а также план реагирования на риски. За риски проекта в рекламном агентстве также отвечает менеджер проекта, и именно он должен в случае угрозы осуществления риска принимать своевременные меры для минимизации негативных последствий рисков. В рекламном агентстве на стадии планирования чаще всего не производится идентификация рисков, не производится их качественная и количественная оценка (Тимербаева, 2017). Отсутствие данного процесса на стадии планирования может обуславливаться множеством причин. Во-первых, небольшим масштабом проекта, сжатыми сроками для планирования, а главное просто отсутствие методологии данного процесса в рекламном агентстве. Не исключено, что в некоторых крупных рекламных агентствах внедрена методология по планированию и управлению рисками.

Перейдем к рассмотрению процессов на следующей стадии жизненного цикла проекта – реализации проекта. Группа процессов реализации проекта состоит из процессов, используемых для осуществления работ, обозначенных в плане управления проектом для достижения содержательных целей проекта (KPI) и соблюдения плана проекта по срокам и ресурсам. Группа процессов реализации проекта включает в себя координацию людей и ресурсов, а также интеграцию и исполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом (Алешин, Аньшин, 2015). Также на данной стадии ведется работа с содержанием проекта. К списку группы процессов реализации проекта относятся следующие процессы управления проектами: руководство и исполнение управлением проекта, процесс обеспечения качества, набор команды проекта, развитие команды проекта, распространение информации, запрос информации у продавцов, выбор продавцов (Алешин, Аньшин, 2015). К стадии реализации проекта также относится группа процессов мониторинга и контроля проекта (Алешин, Аньшин, 2015).

К основным процессам рекламного агентства на стадии реализации проекта относятся: набор команды проекта, мониторинг и управление работами проекта, управление изменениями, управление содержанием, расписанием, командой проекта, контроль качества, промежуточная отчетность по проекту, управление изменениями в проекте, распространение информации между участниками проекта, наблюдение и управление рисками проекта (Алешин, Аньшин, 2015). Спецификой работы рекламного агентства над проектом является то, что заказчик принимает большое участие в его реализации. Это может быть выражено в разной форме, однако заказчик согласовывает промежуточные результаты проекта и дает комментарии для внесения корректировок. Комментарии клиента являются основными факторами, создающими изменения в проекте на стадии реализации проекта. В процессе внесения комментариев в промежуточные результаты проекта важно управлять содержанием проекта, не допускать размывания границ проекта, которые создает увеличение стоимости проекта для рекламного агентства при том, что проект уже согласован по фиксированной цене. На стадии реализации проекта менеджер проекта выявляет риски и планирует меры по реагированию на них.

Последней стадией жизненного цикла проекта после реализации проекта является стадия завершения. В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта или фазы проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта (Алешин, Аньшин, 2015). Когда эта группа процессов выполнена, она подтверждает, что во всех группах процессов совершены процессы закрытия проекта и формально устанавливает, что проект закончен.

К группе завершающих процессов относятся процесс закрытия проекта и закрытие контрактов. Закрытие проекта в рекламном агентстве заключается в сдаче всех результатов работ проекта и прекращении работы команды над проектом. Закрытие контрактов по проекту в рекламном агентстве происходит после окончания всех работ по проекту и сдачи результата. В Приложении к дополнительному соглашению прикладываются результаты работ по проекту и выставляются закрывающие документы заказчику: акт, счет-фактура. После того, как заказчик осуществляет оплату, рекламное агентство рассчитывается с подрядчиками, которые были привлечены к работе над проектом.

Таким образом, мы описали особенности процессов, протекающих в рекламных агентствах на каждой стадии жизненного цикла проекта. Основными отличиями этих процессов являются: отсутствие методологии планирования и управления рисками, большое количество заинтересованных сторон, непосредственное участие заказчика в реализации проекта, постоянная работа с изменениями в проекте, исходящими от заказчика при условии согласованной фиксированной цены проекта, постоянная коммуникация команды проекта с заказчиком в ходе проекта, которая является одним из важнейших факторов качества предоставления результата рекламного проекта.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РЕКЛАМЫ КАК СИГНАЛА ИНФОРМАЦИИ В КОМПАНИИ «БАКРА»

2.1. Анализ рекламы в организации

В условиях усиливающейся конкуренции на автомобильном рынке, вызванной как увеличением количества автосалонов, автодилеров, так и кризисом на автомобильном рынке, для того чтобы удержаться в «премиум» сегменте и обеспечить стабильность прибыли, появляется необходимость в реализации PR- и рекламных программ как в отношении марки продаваемых автомобилей, так и в отношении своего автосалона. Данная работа посвящена применению технологий рекламы и связей с общественностью фирмой «БАКРА» - официальным дилером BMW на юге России.

Для поддержания благоприятного имиджа компании, а также обеспечение стабильного спроса на продукцию и сервис «БАКРА» проводятся специальные мероприятия. В специфике автомобильных продаж наиболее распространенными мероприятиями для клиентов являются презентация нового или улучшенного автомобиля, а также тест-драйв, зачастую эти мероприятия совпадают во времени. Презентация позволяет представить автомобиль клиенту в максимально выгодном свете, закрепить эмоциональную привязанность, повысить ценность машины в глазах покупателя, акцентируя его внимание на свойствах, удовлетворяющих выявленным потребностям. Тест-драйв - это один из наиболее эффективных инструментов аргументации в процессе продажи, потому что дает клиенту возможность ощутить себя обладателем выбранного автомобиля, а также продемонстрировать характеристики, которыесоответствуют потребностям. За период с 2015 г. по 2017 г. было проведено 32 специальных мероприятия, 12 презентаций и 16 тест-драйвов, динамика представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Анализ специальных мероприятий, проводимых в 2015-2017 гг.

Каждое специальное мероприятие сопровождается рекламной, PR- кампанией. В зависимости от целевой аудитории намеченного события, а также целевой аудитории представленной продукции используются различные каналы и средства. Наружная реклама является неотъемлемой частью рекламной деятельности дилерского центра BMW «БАКРА». Только за 2015 г. использовалось 27 крупноформатных рекламных конструкций, все из них являлись суперсайтами, расположенными по обочинам оживленных

автомобильных трасс и магистралей (ул. Тургенева, ул. Индустриальная, ул. Ялтинская и др.). При этом следует заметить, что во втором квартале 2015 г. используется рекламных конструкций больше на 25% по сравнению с первым кварталом и на 85 % по сравнению с третьим и четвертым кварталами, что вызвано сезонными колебаниями спроса на автомобильную продукцию. Начало весны и лето, вплоть до конца августа традиционно считаются удачными сезонами для продажи автомобиля. http://ntk.kubstu.ru/file/1065

В 2016 г. в арсенале дилерского центра появляются не только суперсайты, но и билборды с брандмауэром. Наряду с увеличением разнообразия использованных поверхностей, наблюдается уменьшение их количества, по сравнению с 2015 г. в 3 раза. Это неразрывно связано с реформой рынка наружной рекламы в Краснодаре, которая повлекла сокращение рекламных поверхностей более чем в 2 раза, в следствие чего значительно возросла и цена. По данным рекламного агентства «Gallery», расходы на наружную рекламу в Краснодаре по итогам 2016 года сократились на 23,8 %.

В 2017 г. использовалась 21 крупноформатная рекламная конструкция, большая часть которых суперсайты. Показатель вырос по сравнению с 2016 г. более чем в 2 раза, однако не догнал 2015 г. и оказался ниже почти на 30%(см. рис.2).

Рисунок 2 - Динамика использования конструкций наружной рекламы в 2015-2017 гг.

За три года рекламные сообщения размещались на 57 конструкциях города. Большинство из них являлись суперсайтами, расположенными по обочинам оживленных автомобильных трасс и магистралей (ул. Тургенева, ул. Индустриальная, ул. Ялтинская и др.). Тематика рекламных сообщений схожа с общей рекламной кампанией за определенный период. Обычно используются одни и те же суперсайты, с одним и тем же посланием в течение двух-трех месяцев или же несколько рекламных конструкций расположенных в разных частях города, в один и тот же период (Рис. 3).

$D:\Входящие методички и готовые работы\2018\Май\28\Проверка\media\image3.jpeg$

Рисунок 3 - Рекламные конструкции с одинаковым рекламным сообщением

Рекламные конструкции с одинаковым рекламным сообщением: «Расширяя границы достижимого», использованные в 2015 г. с лева на право: Ялтинская/Новгородская (март), Дзержинского/Западный объезд (март), Селезнева/Старокубанская (март).

2.2 Анализ информационных выходов

Дилерский центр Бакра стремится к установлению и поддержанию позитивных взаимоотношений с различными категориями общественности, а также созданию непрерывного потока информации и новостей, передаваемых через различные СМИ. Что касается рекламы и PR-материалов, распространяемых в прессе, то всего информационных выходов в период с 2015 г. по 2017 г. - 35, из них 14 - это статьи, остальное рекламные материалы. Динамика отражена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Количество информационных выходов в прессе за 2015-2017 гг., шт.

За три года материалы распространялись во многих изданиях, но как показывает исследование чаще всего публикации были в таких журналах, как «Искусство потребления», «Крд.Собака.т», «BOSS LIFE», «Автоарена» (см. рис. 5). Выбор периодического издания обусловлен аудиторией, на которую направленно сообщение. Для мужчин преимущественно выбирались специализированные автомобильные издания, а для женщин - светские модные журналы.

$D:\Входящие методички и готовые работы\2018\Май\28\Проверка\media\image5.jpeg$

Рисунок 5 - Наиболее популярные печатные СМИ

Радио, как канал коммуникации в 2015-2017 гг. дилерский центр «БАКРА» использовал активно, за 3 года было распространено 44 уникальных рекламных ролика. Из них 23 - стимулирующих к покупке исключительными условиями: сниженной ценой и эксклюзивной финансовой программой, 7 - приглашения на тест-драйв в рамках презентаций, 6 - о программах trade-in и КАСКО, 5 - о комплексе сервисных услуг, а 3 - об оригинальных аксессуарах коллекции BMW Lifestyle. Согласно медиапланам рекламные сообщения чаще всего размещались на радиостанциях «DFM Краснодар», «Радио 7» и «Наше радио» (Рис. 6).

$D:\Входящие методички и готовые работы\2018\Май\28\Проверка\media\image6.jpeg$

Рисунок 6 - Наиболее популярные радиостанции

Телевидение один из самых эффективных средств массовой информации, потому что потому что воздействует сразу на визуальный и аудиальный каналы восприятия, а также на подсознание. Телевизионная реклама позволяет охватить максимально большее количество потенциальных потребителей и проинформировать их о продукте или услуге компании. Однако за счет того, что это достаточно дорогой канал коммуникации, рассчитанный на нечеткую, размытую аудиторию официальный дилер BMW - «БАКРА» использует его редко. В марте 2016 г. размещался сюжет в программе «Факты» на телеканалах «Девятый», «Девятый Орбита», посвященный крупнейшему в России тест-драйву, прошедшему на территории старого аэродрома «Энем». На каналах интернет-телевидения, таких как «Hello TV», «Geometria TV Krasnodar», «ЮГА-drive» сюжеты распространяются чаще - несколько выходов в год.

Возможности интернет-технологий находят большое применение в автомобильном бизнесе. Заключение сделок, поиск потенциальных покупателей и партнеров сейчас происходит в интернете. И это неудивительно, ведь люди заинтересованные в покупке автомобиля зачастую ищут информацию о нем и об автосалоне в интернете, поэтому для дилерского центра «БАКРА» важно иметь доступный, информативный официальный сайт, на котором с легкостью можно найти ответы на интересующие вопросы, а также получить возможность связаться с менеджером. На сайте отражен весь модельный ряд с характеристиками и комплектациями, представлены программы кредитования «BMW Financial Services», специальные предложения, информация для корпоративных клиентов, контакты, вакансии, также регулярно публикуются новости, приглашения на мероприятия, поздравления с предстоящими праздниками и есть возможность связаться с менеджером и записаться на тест-райв.

Автомобильные порталы DROM.RU и AUTO.RU, на которых размещена информация о дилерском центре, а также регулярно обновляется информация о новых автомобилях и автомобилях с пробегом. Кроме того, здесь размещается баннерная реклама автомобилей. Ее эффективность достаточно высока, потому что заходят на специализированные сайты в основном автолюбители, и может, у кого-то появится желание поменять или купить авто, увидев суперпредложение официального дилера BMW «БАКРА». Равным образом баннеры не ушли с медийно-сервисных порталов «Рамблер» и «Mail.Ru». На сайте «Юга.ру» в разделе «Авто» публикуются новости, фоторепортажи, статьи, объявления компании. Фото- и видеоотчеты о прошедших мероприятиях, позволяющие потребителям увидеть своими глазами как проходят мероприятия в автосалоне, размещаются на портале «GEOMETRIA.RU», за 2015-2017 гг. было опубликовано 12 фоторепортажей и 2 видео.

Наряду с сайтами огромной популярностью среди потребителей пользуются социальные сети. Дилерский центр «БАКРА» с 2012 г. имеет официальную страницу в «Instagram», ориентированную в основном на пользователей возрастом от 19 до 29 лет, и в «Facebook», где основная масса аудитории находится в возрасте от 25 до 34 лет. Помимо новостной ленты, приглашений на мероприятия и отчетов с них, эффективной обратной связи с клиентом, красочных фото и видеоматериалов, уже несколько лет подряд в социальных сетях проводятся конкурсы. Например, в 2016 г. в социальных сетях «Instagram» и «Facebook» прошел творческий конкурс «Мой BMW». Для участия необходимо было подписаться на @bmw-bakra, разместить свою фотографию с автомобилем BMW в своем аккаунте с хэштегом #bmw-bakra. Приз - оригинальная флешка в виде ключа от современного BMW M. Через год в 2017 г. в социальной сети «Instagram» проходил фотоконкурс «Я выбираю BMW», необходимо было сделать фотографию личного автомобиля участника конкурса модели BMW и сопроводить ее авторскими текстовыми комментариями.

Каждый руководитель осознанно или спонтанно реализует программу внутреннего PR. Результатом этой работы является неповторимая корпоративная культура, которая своеобразна в каждой компании. Одним из главных направлений внутренних связей с общественностью является обучение: проведение семинаров и тренингов для адаптации новых работников, повышение квалификации и профессионального роста персонала. Например, при появлении новой модели автомобиля или обновлении кузова уже имеющегося автомобиля официальный дилер BMW «БАКРА» отправляет на обучение в учебный центр BMW Group Россия в Москве или в Германии. В учебных центрах, помимо теоретических, технических и практических знаний, которые требуются для работы официального дилера, прививают принятые в премиальном сегменте подходы к клиенту. Кроме того, неотъемлемой частью внутреннего PR являются корпоративные праздники и соревнования. Совместное празднование важных событий, участие в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива и разрешению конфликтов. Так ежегодными корпоративными праздниками являются Новый год, международный женский день, день защитника отечества и другие.

Отдельно можно выделить такой вид PR-деятельности как спонсорство, при этом спонсирование может быть как схожих с отраслью мероприятий (автошоу, гонки и т.п.), так и не связанных с автомобильным бизнесом (проведение показов мод, фестивалей и т.п.). В 2016 г. «БАКРА» - официальный дилер BMW являлась генеральным партнером постановки спектакля «Безумный день», или «Женитьба Фигаро» по пьесе Пьера Бомарше, реализованную в Музыкальном театре «Премьера». Участники - владельцы собственного бизнеса, топ-менеджеры крупнейших компаний нашего города, известные врачи, политики, представители культуры и спорта. Проект проводился в поддержку талантливых творческих детей с диагнозом ДЦП, а также нацелен на развитие творческих способностей онкобольных детей Краснодарского края совместно с благотворительными фондами «Краски жизни» и «Анастасия». В 2017 г. компания «БАКРА» поддержала премию «ТОП 25», организованную журналом «Крд.Собака.т» в качестве генерального партнера и представила гостям новый BMW 6 серии Купе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, резюмируем, что для автосалонов всегда на первом месте была наружная реклама, особенно суперсайты, расположенные на оживленных магистралях, это доказывает 2015 г., когда число рекламных конструкций достигло - 27. Однако в связи с кризисом, появившимся в 2016 г. на рынке рекламы и на авторынке, в 2016 г. резко возросло значение специальных мероприятий, а средства массовой информации лишь поддерживали эффект от них. Но в 2017 г. рынок постепенно стабилизируется и можно наблюдать возврат к приоритету наружной рекламы и средств массовой информации, особенно радио и прессы. Из этого следует, что хоть информационные блоки значительно похудели, вместо нескольких модулей сейчас один, два, они занимают значительное место в информационных кампаниях дилерского центра «БАКРА». Реклама на телевидении из-за большой стоимости исчезла. Радиореклама не теряла своей популярности для автосалона, потому что она может охватить достаточно большую аудиторию, а время выхода сообщения, специфика радиоканала и передачи помогает ее сузить, при этом этот канал значительно дешевле телевизионной и модульной рекламы в прессе. Использование интернета в рекламной и PR-деятельности фирмы напротив год от года возрастает: увеличивается количество сайтов, на которых распространяется информация, создаются официальные страницы в социальных сетях. Этот канал коммуникации достаточно перспективен и как показывает проведенное исследование, его роль в будущем будет лишь расти.

На сегодняшний день ни одна компания не работает без участия в своей деятельности технологий рекламы и связей с общественностью. Это объясняется тем, что в ситуации стагнации экономики лучший способ стабилизировать спрос - укрепить имидж и удовлетворить потребности клиента. Таким образом, в условиях усиливающейся конкуренции на автомобильном рынке, вызванной увеличением количества автосалонов, автодилеров, чтобы удержаться в «премиум» сегменте и обеспечить стабильную прибыль в состоянии кризиса, официальный дилер BMW «БАКРА» использует технологии рекламы и PR как в отношении марки продаваемых автомобилей, так и в отношении своего автосалона.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation. Volume I. — [Internet Source]: http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download/P2MGuidebookVolume1_060112.pdf.
Atkinson R. Project management: cost, time, and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria // International Journal of Project Management. 1999. Vol. 17 №. 6, pp. 337-42.
Belassi W., Tukel O.I. A new framework for determining critical success/failure factors in projects // International Journal of Project Management. 1996. Vol. 14 №. 3, pp. 141-52.
Bryde D. Methods for Managing Different Perspectives of Project Success // British Journal of Management. 2005. Vol. 16, pp. 119–131.
Cleland D. Project stakeholder management // Project Management Journal. 1986. Vol. 17(4), pp. 36–44.
Cova B., Salle R. Six key points to merge project marketing into project management // International Journal of Project Management. 2008. № 23, pp. 354–359.
Dervitsiotis K. Beyond stakeholder satisfaction: aiming for a new frontier of sustainable stakeholder trust // Total Quality Management. 2003. Vol. 14, №. 5, pp. 511–524.
Duggal Jack S. How Do You Measure Project Success? Rethinking the Triple Constraint [Internet Source]: http://www.pmi.org/eNews/Post/2010_07- 09/NLU_How-Measure-Project-Success.html
Freeman R. Strategic Management: a Stakeholder Approach. // Boston: Harper Collins. 1984. p. 275.
Frooman J. Stakeholder influence strategies // Academy of Management Review. 1999. Vol. 24(2), рр. 191–205.
Hoegl M. and Gemunden H.G. Teamwork quality and success of innovation projects: a theoretical concept and empirical evidence // Organization Science. 2001. Vol. 12, № 4, pp. 435-49.
ICB — IPMA Competence Baseline. Version 3.0. — [Internet Source]: http://www.lpva.lt/cms/files/lpva/resources/4640_IPMA_ICB_EN.pdf.
Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy. Harlow: Pearson Education Limited. 2008.
Lavagnon A. Project Success as a Topic in Project Management Journals // Project Management Journal. 2007. № 6, pp. 6-19
Lecoeuvre-Soudain L. Deshayes P. From marketing to project management // Project Management Journal. 2006. Vol. 37, № 5, pp. 103–112.
Lecoeuvre-Soudain L. Is Project Marketing Relevant to practitioners? — [Internet Source]: http://www.marketing-trends-congress.com/archives/2016/pages/PDF/260.pdf
Lecoeuvre-Soudain L., Konnika Patel Project Marketing Implementation and Its Link with Project Management and Project Portfolio Management // Communications of the IBIMA. 2009. Vol. 10 — [Internet Source]: http://ibimapublishing.com/articles/CIBIMA/2009/247332/247332.pdf
Levin E. The impact of creative competence and project management on longevity of the client-advertising agency relationship // Journal of Business and Industrial Marketing. 2016. Vol. 31, Issue 2, pp. 274–286.
Litsikakis D. Analysis of Project Success Criteria and Success Factors — [Internet Source]: http://knol.google.com/k/analysis-of-project-success-criteria-andsuccess-factors#
Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA. 2008.
Manion M., Cherion J. Impact of Strategic Type on Success Measures for Product Development Projects // The Journal Of Product Innovation Management, 2009. № 26. pp. 71–85.
Mitchell R., Agle B. Wood D. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts // Academy of Management Review. 1997. Vol. 22(4), рр. 853–887.
Mitroff I., Kilmann К. Corporate Tragedies, Product Tampering, Sabotage, and Other Catastrophes. New York: Praeger. 1984.
Olander S., Landin A. Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects // International Journal of Project Management. 2005. Vol. 23, рр. 321–328.
Pinto J.K., Mantel S.J. The causes of project failure // IEEE Transactions on Engineering Management. 1990. Vol. 37. № 4, pp. 269-77.
Pinto J.K., Prescott J.E. Planning and tactical factors in project implementation success // Journal of Management Studies. 1990. Vol. 27. № 3, pp. 286-305.
Pinto J.K., Prescott, J.E. Variations in critical success factors over the stages in the project life cycle // Journal of Management. 1988. Vol. 14, № 1, pp. 18-5.
Pinto J.K., Slevin D.P. Project success: definitions and measurement techniques // Project Management Journal. 1988b. Vol. 19. № 1, pp. 67-73.
Pinto J.K., Slevin D.P. The critical factors in successful project implementation // IEEE Transactions on Engineering Management. 1987. Vol. 34. № 1, pp. 8-22.
Pinto J.K., Slevin D.P., Prescott J.E. The elucidation of project success // International Journal of Managing Projects in Business. 1987. Vol. 5, Issue 4, pp. 757 – 775.
Pinto J.K., Slevin, D.P. Critical success factors across the project life cycle // Project Management Journal 1988a. Vol. 19 № 3, pp. 67-75.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA. Project. 1996.
Shenhar Aaron J., Dvir Dov Levy Ofer and Maltz Alan C. Project Success: A Multidimensional Strategic Concept // Long Range Planning. 2001. Vol. 34, pp. 699–725.
Søren Lindhard and Jesper Kranker Larsen Identifying the key process factors affecting project performance Engineering // Construction and Architectural Management. 2016. Vol. 23, № 5, pp. 657-673.
The Standard for Portfolio Management, Second Edition. ANSI/PMI 08-003-2008 // Project Management Institute. 2008.
Антипов К.В. Особенности маркетинга рекламных агентств // Реклама. Теория и практика. 2007. № 6, 24, с. 396-402
Арнольд М. Г. Мельникова А. И. Управление заинтересованными сторонами проекта // Nauka Rastudent.ru. 2017. № 3. С. 2-7.
Бережная Н. Carat: Carat: Российский рекламный рынок восстановил темпы роста [Электронный ресурс]: Sostav.ru Вестник РФФИ. 2016. URL: http://www.sostav.ru/publication/carat-rossijskij-reklamnyj-rynok-vosstanovil-tempy-rosta-23752.html (дата обращения: 26.03.2017).
Макаренко М. В. Чмель С.Ю. Управление процессом взаимодействия с заинтересованными сторонами // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2012. № 31. С. 112-120.
Павлов А.П. Ошибки при заказе рекламы и опыт их исправления: анализ особенностей взаимодействия рекламного агентства с клиентами // Маркетинговые коммуникации. 2016. № 5 (83). С. 298-309.
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс MBA / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик – М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 2016.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide). — 5-е изд. — Newtown Square: Project Management Institute, 2015.
Сагинов В.Л. Рекламное агентство и клиент: как заработать миллиард на двоих // Маркетинговое образование. 2004. № 4. С. 32-37.
Стреттон А. Нужен ли маркетинговый подход в управлении проектами и программами? // Управление проектами и программами. 2011. № 01, 25.
Тимербаева А.С. Исследование и автоматизация процесса управления проектами в агентстве маркетинговых коммуникаций // Перспективы развития информационных технологий. 2017. № 35. С. 99-107.
Управление проектами: основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов. — М.: Проектная Практика, 2010.

Управление проектами: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономика». – М.: Изд. Дом Высшей школы экономики, 2015.

Хапенков В.Н. Федюнин Д.В. Комплексный подход к управлению современным рекламным агентством // Известия российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2011. № 1. С. 92-105.
Хапенков В.Н. Федюнин Д.В. Основные направления развития управленческих инноваций в рекламном агентстве // Известия российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2011. № 1. С. 88-91.

Ципес Г.Л., Шадаева Н.М. Управление отношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному (часть 1) // Управление проектами и программами. 2017. № 02, 42.

Ципес Г.Л., Шадаева Н.М. Управление отношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному (часть 2) // Управление проектами и программами. 2017. № 03, 43.

Приложение 1

Обзор рынка рекламы: январь-июнь 2016 года^[1]

Приложение 2

Пример распространенных форматов баннеров в интернете^[2]

Description: Description: Banner_size

http://blondinka.ru/press/news/kontekst_v_plyuse_po_itogam_pervogo_polugodiya/ ↑
Источник: Баннерная реклама для начинающих. Часть первая: создаем целевую страницу и баннер – http://web-likbez.com ↑