Особенности работы с персоналом

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что от качества труда менеджера по продажам, зависят ключевые показатели работы предприятия в целом.

Многие люди, стремящиеся стать руководителем, предпочитают действовать инстинктивно. Психологи давно установили, что основные препятствия, стоящие на пути карьерного роста, в первую очередь, это именно внутренние барьеры. Они- результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Также неуверенность, страх, раздражение становится для некоторых непреодолимым препятствием на пути к достижению поставленной цели.

Задача будущего менеджера состоит в том, чтобы проанализировать свой потенциал, свои навыки, подходы и способности в какой-либо сфере деятельности. Все это находится внутри нас, просто с этим нужно найти контакт. Затем будущий менеджер должен поверить в свой собственный успех, даже если в данный момент нет никаких предпосылок к этому. Далее наступает момент мужества и силы воли, так необходимых для реализации поставленных целей. И самое главное будущий менеджер не должен бояться поражения. И на пути к этому ему придется учиться на собственном опыте. Мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно.

Суть становления хорошим менеджером состоит в том, чтобы стать самим собой и полностью использовать все способности и навыки, которые ему даны. Иначе все попытки будут лишь пустой имитацией, жалким стремлением казаться тем, кем он не является. Необходимо также заметить, что хороший менеджер — это стержень в организации, поэтому к ее целям и проблемам он должен относиться как к собственным.

Поэтому он, сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются. Менеджеру, особенно в крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо иметь свой подход. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10 - 12 часов в день. Таким образом, в настоящее время особо актуальным становится вопрос о деятельности менеджера, профессиональных и личностных его качествах.

Цель данной работы – изучить психологические требования к менеджеру по персоналу.

Объект исследования – психологические характеристики личности.

Предмет исследования – психологические требования к менеджеру по персоналу.

Задачи исследования:

1. Проанализировать сущность и функции менеджера.

2. Рассмотреть особенности работы с персоналом.

3. Проанализировать обязанности менеджера по персоналу.

4. Раскрыть психологические требования к менеджеру по персоналу.

Методы исследования: анализ психологической литературы; сравнение; обобщение.

База исследования: ООО «Замковъ».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы требований к менеджеру по персоналу

1.1. Сущность и функции менеджера

«Менеджер» - это руководитель или директор или заведующий или администратор, постоянно принимает решения по управлению реализацией задач в своей рабочей области. Но это не достаточное определение.

1. Под менеджером понимают руководителя, который должен уметь выполнять различные роли в организации разделения труда на предприятиях или организациях различных форм собственности и подчинения. Менеджеры в частной экономике должны принимать решения по принципу увеличения прибыли для компании. В сфере государственных учреждений нужно принимать решения в рамках определенного бюджета финансирования. Уже с этой характеристики становится ясно, что менеджеры по их положению в общественном производстве отличаются. Их невозможно просто заменить друг на друга.

2. Под менеджером понимают и исполнителя функций менеджмента на предприятии (от английского языка: to manage - управлять). Менеджмент на предприятии представляет собой иерархическую систему функций управления, разделения труда между различными группами сотрудников, поэтому менеджеры имеют свое определенное место в иерархии организации, фирмы, государственного учреждения или общественной организации. Для каждого предприятия определяется своя структура менеджмента и иерархия менеджеров.

3. В своих действиях менеджеры в сфере экономики должны связывать определены методы техники руководства и исполнения с экономической эффективностью. В условиях конкуренции между фирмами за высокий уровень качества при минимальных издержках производства менеджер должен иметь кроме технического опыта также и экономический.

4. Методы и технические процессы выполнения рабочих действий всегда сочетают материальные и человеческие ресурсы. Поэтому менеджеры должны быть также специалистами в области управления персоналом.

Менеджер — это энергичный, динамичный сотрудник, который наделен особыми способностями, навыками, опытом, для решения проблем и достижения поставленной цели в организации. Он обладает лидерскими свойствами и коммуникативными возможностями.

Ему следует быть квалифицированным специалистом, владеть превосходной памятью. Он обязан обладать познаниями в сфере экономики, психологии, социологии и документоведения.^[1]

Ему понадобится способность функционировать в инструкции и правильно рассредоточивать рабочие прямые обязанности среди сотрудников.

Основные задачи менеджера:

1. Координация

2. Руководство

3. Управление

4. Принятие решений

Существует применяемый к любой организации процесс управления. Он заключается в реализации функций, которые должен выполнять любой менеджер.

Одна из форм разделения труда менеджеров носит горизонтальный характер. Менеджеры распределяют функции в подразделениях.

Например, главный инженер, заместители руководителя предприятия по производству, финансам, коммерческой деятельности, персоналу, маркетингу.

Для выполнения производственных работ горизонтально разделенная управленческая работа должна быть согласована. Отдельным менеджерам приходится затрачивать время на согласование работы других руководителей. В свою очередь, тоже могут согласовывать работу руководителей. Так до уровня менеджера, которые согласовывают работу неуправленческого персонала.^[2]

Неуправленческий персонал организации, например, предприятие, которое занимается продажей замочно-скобяных изделий представляют работники, которые:

- продавцы-консультанты;

- монтажники;

- уборщики;

- технологи;

- программисты.

Вертикальное разделение труда образует уровни управления

В соответствии с уровнем управления в организации выделяют:

- менеджеров (руководителей) низового звена;

- менеджеров (руководителей) среднего звена;

- менеджеров (руководителей) высшего звена (топ - менеджеров - главных управляющих).

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на необходимые черты характера и качества личности менеджера.

Так, например, основоположник научной организации труда и менеджмента Ф. Тейлор выделял у хорошего менеджера: ум; образованность; технические знания; силу, тактичность; энергичность; решительность; честность; рассудительность.

Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен: обладать предвидением; организаторскими способностями; быть компетентным; отличаться здоровьем; иметь развитый интеллект; высокий уровень культуры и нравственности.

Современные теоретики продолжают анализировать, какими качествами и чертами характера должен быть наделен идеальный менеджер.

Американские теоретики считают, что хорошему менеджеру должны быть присущи такие качества как: лидерство; инициативность; решительность; рассудительность; независимость; умение делегировать власть; коммуникабельность; способность к размышлению; умение рисковать; стрессоустойчивость; настойчивость; развитое воображение; чувствительность.

Прежде всего менеджеру необходимо отслеживать обстановку как внутри своей организации, так и за ее пределами. Вследствие своего опыта наблюдений и информационно-справочных сведений он ставит перед собой цели и разрешает проблемы, достигая желаемого результата. Также менеджер — это такой специалист, который имеет в своем подчинении группу продавцов, он распределяет между ними обязанности, для разрешения сложных трудностей в организации. Он регулярно отслеживает качество работы своих подчиненных и результативность их труда, также дает им рекомендации для эффективности их работы.^[3]

Профессия менеджера - это профессия преимущественно умственного труда, которая в большей степени связна с приемом и переработкой информации. В работе менеджера важны результаты его интеллектуальных размышлений. Но, при этом, физический труд не исключается.

Профессия менеджера относится к числу востребованных на рынке труда.

Навыки этого специалиста могут пригодиться в различных торговых, туристических организациях, в компаниях, нуждающихся в осуществлении руководства персоналом. В сфере менеджмента существует возможность карьерного роста. Так, менеджер низшего звена благодаря своим достижениям и опыту может дорасти до специалиста среднего или высшего звена. Значительное большинство представителей профессии менеджера считают, что у них достаточно возможностей для продвижения по карьерной лестнице. Если такая цель у рядового специалиста есть, то ему вполне реально занять руководящую должность в этой сфере.^[4]

Процесс управления менеджера состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Рассмотрим каждую из них подробнее в таблице 1.

Таблица 1

Функции менеджера

Функции менеджера	Описание функции
Планирование	Функция планирование представляет собой структуру выполнения заданий по этапу для достижения конечных результатов, для реализации целей. Прежде чем добиться успеха, руководителю необходимо распланировать свои возможности. Планирование должно быть постоянным, нельзя заканчивать успех, после достижения желаемого результата, нужно постоянно обновлять свои интересы, потребности и ставить перед собой новые цели и достигать их вместе со своей организацией. А помогать в реализации новых целей, должен менеджер.
Организация	Функция организация представляет собой структуру предприятия. То есть организовывать - это когда менеджер определенной деятельности структурирует некоторые элементы для того, чтобы организация могла выполнять свои планы, тем самым достигать поставленной цели. В данном случае все отдельные работники должны выполнять каждое задание организации. А чтобы разобраться, кто из них будет выполнять и какое именно задание, для этого нужен менеджер, который подбирает людей для конкретной работы в организации.
Мотивация	Менеджер всегда должен помнить, что эффективная работа сотрудников в частности зависит от мотивации. Мотивация может быть разная, в большинстве случаев она имеет количественный вид в виде премиальных выплат работнику Но также, никто не отменял, словесную похвалу, выдача грамоты или поощрения в виде сертификатов, выдача наград. Мотивация - это не только когда поощряют работника, также, когда указывают на его недостатки, неправильную работу, ленивость и не внимательность, лишая работника премиальных выплат, наград, грамот и т.д. Тем самым подталкивают его на эффективную работу.
Контроль	Контроль - это процесс, который направлен на действительно достигаемого результата. Менеджер обязан контролировать своих сотрудников. Следить за их поведением в организации, выполняют ли они ту или иную обязанность, которую он ему поручил, верно ли сотрудники ведут документацию, контактируют с клиентами. Также, менеджер должен контролировать обстановку на рынке. Одним словом, менеджер должен контролировать ситуацию не только в самой организации , но и за ее пределами.

1.2. Особенности работы с персоналом

В фирмах и организациях можно определить «персонал» следующим характеристиками (таблица 2):

Таблица 2

Характеристики персонала

Носитель труда	создает ценности (продукты, услуги), принимает решение, важные для реализации задачи по развитию предпринимательской деятельности
Причина расходов	Конкретные расходы: заработная плата, стоимость оборудования на рабочем месте, стоимость рабочих инструментов, расходы на квалификацию
Индивид	имеет определенную мотивацию и защищает собственные интересы. Если эти интересы совпадают с интересами предпринимателя, это окажет положительное влияние на результат компании.
Партнер	Пытается поддерживать такие же интересы как предприниматель.

Работой с персоналом занимаются менеджеры на всех уровнях – от высшего уровня менеджмента в мелких подразделениях фирмы или учреждения. Работа с персоналом означает решения всех вопросов в сфере разделения труда по принципу разделения труда.

Менеджеры должны обеспечивать, чтобы человеческие ресурсы или фирмы учреждения находились:

(1) в достаточном количестве,

(2) в нужное время,

(3) с необходимой квалификацией

(4) на установленном месте.^[5]

В организационной схеме фирмы определенное количество персонала для выполнения всех задач. Рабочее время регулируется по расписанию по различных отделах компании. Бывают переменные системы: работа на полный рабочий день или на часть рабочего дня. Нужно учитывать отпуска и случайные неявки персонала (болезнь, личные причины). На каждом рабочем месте определен вид и уровень квалификации работника. Менеджер должен знать хорошо уровень квалификации и профессиональный опыт каждого из подчиненных. Место работы определены организационной схеме компании.^[6]

Одним из обязанностей менеджера по персоналу является урегулирование рабочих конфликтов между персоналом.

Менеджер должен обратить особое внимание на возможное возникновение конфликта, так как конфликт имеет негативные последствия для деятельности фирмы:

- ухудшение использования рабочего времени, рабочих инструментов и оборудования;

- торможение процесса развития или производственного процесса;

- ухудшение рабочего климата и возникновения антипатий;

- споры выходят за пределы фирмы и ухудшают имидж фирмы.^[7]

Бывают разные причины возникновения конфликтов:

- в рабочем коллективе (в цехе, в отделе, в магазине, на кафедре) различные индивидуумы преследуют разные цели, хотя общая цель выбрана руководителем.

- в рабочем коллективе возникают различные взгляды по методам реализации задач или достижения целей.

- руководитель рабочего коллектива не соответствует требованиям, то есть авторитарный стиль без компетентности по вопросам управления и специального знания и опыта.

- отдельные члены рабочего коллектива не соответствуют требованиям квалификации или не в состоянии работать в коллективе.

- состав персонала вызывает конфликты (большая разница по возрасту, разница по служебной иерархии).

- качество продукта не соответствует ожиданиям клиента или обещаниям производителя (рекламация).^[8]

Менеджер на соответствующем уровне менеджмента должен принимать меры для скорейшего устранения конфликтов. При этом нужно придерживаться следующих правил:

- нельзя не учитывать конфликты;

- о конфликтах нужно открыто говорить, их нужно обсуждать;

- конфликты нужно анализировать:

причины;

идентификация оппонентов;

выявление целей оппонентов;

аргументы и точки зрения является у оппонентов;

предлагаемые возможные решения конфликтов;

- нужно готовить условия для согласия оппонентов друг с другом;

- разрешение конфликта нужно готовить с помощью аргументации и поиска компромисса;

- устранение конфликта без использования власти менеджера;

- разрешение конфликта должно осуществляться без ощущения победы или поражения;

- если нужно, привлечь судью, который признается всеми оппонентами как нейтральный человек;

- обучение может помочь, как руководителю, так и оппонентам;

- не нужно настаивать на том, чтобы один из оппонентов сообщал о прекращении конфликтных действий.^[9]

Решение конфликта является элементом позитивного развития фирмы.^[10]

Результаты решения конфликта менеджер должен время от времени проверять, оценивать и обеспечивать. Он может использовать следующие правила:

- Учет затрат на процессы изменений после конфликта: деньги, время, напряжение.

- анализ того, каким образом развивались отношения между бывшими оппонентами.

- Насколько доволен каждый из бывших оппонентов результатам решения конфликта

- Нужно вести статистику о количестве возникновении конфликтов, как изменилось количество конфликтов (сократилась или выросла)?

- Какие нужно изменить условия общения, чтобы количество конфликтов сокращалась?

- Какие факторы и отношения влияют на успешное решение конфликтов в фирме?

- Документация конфликтов.^[11]

Менеджер по кадровому управлению отвечает за удовлетворение потребности в персонале и за снижение затрат на него. В своей работе он должен учитывать технические и финансовые критерии выбора персонала (схема 1.)^[12]

С технической и финансовой точки зрения нужно найти оптимальное отношение между максимумом физической и умственной отдачи каждого работающего и минимумом затрат на него. Исходя из этого принципа, происходят структурные изменения в персонале относительно привлечения и высвобождения кадров и в использовании кадров внутри фирмы по изменения рабочего места. Учет технической, финансовой и социальной стороны при изменениях в структуре персонала осуществляется через схему маркетинга персонала.

Определение потребности в кадрах

Привлечение кадров

Сохранение кадров и мотивация отдачи (оплата труда и социальные услуги)

Развитие кадров (политика в области обучения)

Менеджер по персоналу

Увольнение кадров

Использование кадров

Технические потребности

Финансовые возможности

Рис. 1. Задачи менеджера по персоналу

Таким образом, менеджер по персоналу - это специалист, сочетающий в себе профессиональные знания, умения и навыки в сфере подбора, адаптации, оценки, обучения, мотивации персонала, обладающего всеми необходимыми инструментами и технологиями эффективного управления персоналом. Менеджер по персоналу - специалист, обладающий конкурентоспособностью на рынке труда. На уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью менеджера по персоналу, по мнению ученых, могут влиять его ценностные ориентации, коммуникативные и организаторские способности, мотивация к работе, ценности в профессиональной деятельности, социально-психологические установки, индивидуально-психологические особенности и социально-демографические факторы.

Глава 2. Практические основы психологических требований к менеджеру по персоналу

2.1 Обязанности менеджера по персоналу

Должность менеджера по персоналу относится к достаточно новой профессиональной группы и по профессиональным обязанностям объединяет обязанности сотрудника отдела кадров и современного управленца. Менеджер по персоналу - это специалист, который должен обладать профессиональными знаниями, умениями и навыками и всеми необходимыми инструментами и технологиями эффективного управления персоналом. Успех организации все в большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которые она имеет. Главная задача каждого современной организации заключается в том, чтобы эффективно сформировать трудовые коллективы и развивать человеческий потенциал организации за счет повышения его профессионализма.

В современных условиях жесткой социально-экономической конкуренции, выживания и роста организации в значительной степени зависят от ее способности привлечь и удержать высокопрофессиональных работников. Менеджер по персоналу несет ответственность за ключевые процессы жизнедеятельности организации, а именно - за систему отбора и подбора персонала, оценку, обучение, аттестацию и адаптацию персонала, воплощает в жизнь корпоративную политику организации. Также менеджер по персоналу может влиять на внедрение инициатив, связанных с управлением качества работы. В настоящее время в стране сложилась сложная экономическая ситуация, которую вызвала политический кризис. Изменились приоритеты организаций по подбору персонала, рынок труда перенасыщен кандидатами разного уровня квалификации и профессиональной компетентности. Организации просматривают собственную кадровую политику в отношении персонала и оптимизируют расходы на персонал. В менеджеров по персоналу ежедневно появляются новые задачи. Именно поэтому повышения уровня удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью имеет особое значение для них. Удовлетворенность профессиональной деятельности менеджера по персоналу обусловлена несколькими причинами.^[13]

1. Управление трудовыми ресурсами - это и стратегическая составляющая, которая определяет успех организации. В современных организациях мы наблюдаем парадоксальную ситуацию: с одной стороны, персонал в большей степени, чем любой другой ресурс, формирует успехи организации, с другой стороны, во многих организациях управления персоналом до сих пор не является приоритетом управления.

2. Организации испытывают острый дефицит квалифицированных специалистов по управлению персоналом. Спрос на специалистов в области управления персоналом опережает предложение. Количество образовательных учреждений, которые предоставляют квалификацию «управление персоналом» расширяется, но пока качество подготовки таких специалистов не дает удовлетворительных результатов. На наш взгляд, это происходит потому, что в учебном процессе преобладает теоретическая составляющая а практическая, иногда, вообще отсутствует.

3. Профессионализм менеджера по персоналу - является залогом качественного управления важнейшим ресурсом компании. Менеджер по персоналу координирует процессы, которые происходят между департаментами, между собственниками и наемными менеджерами, руководителями и подчиненными. Менеджер по персоналу решает вопрос личных отношений работника и организации.

Именно такие причины объясняют повышенные требования организации к личности менеджера по персоналу, а именно - не только быть профессионалом в своей сфере, но и иметь высокий уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью.

Направленность современного менеджмента на повышение результативности и конкурентоспособности организации через управление качеством процессов, которые происходят в организации, непрерывное развитие и совершенствование норм и ценностей в отношениях внутри организации и с внешним миром, требует от менеджера по персоналу существенно новых профессиональных, социальных и психологических качеств, которые позволят решать более сложные функциональные обязанности.^[14]

Исходя из этих положений, определяются основные функции менеджера по персоналу. Существуют объективно обоснованные модели того, как должно осуществляться управление персоналом в условиях рынка. Несмотря на развитие технологий, работники остаются главным капиталом организации. Менеджер по персоналу осуществляет полный цикл работы с персоналом.

К основным профессиональным функциям менеджера по персоналу в современной организации принадлежит следующее:^[15]

- формирование кадровой политики компании и создание документальной базы, фиксирует и отражают кадровую политику и ее отдельные составляющие;

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- мониторинг рынка труда и информирования руководителей о ситуации на рынке труда;

- мониторинг средних уровней заработных плат;

- обработка заявок от руководителей структурных подразделений на подбор работников;

- поиск и подбор работников, которые нужны для организации согласно стратегии развития и жизненного цикла организации;

- работа с кадровым резервом, а именно - его формирования и документальное сопровождение;

- изучение мотивационных потребностей персонала, формирование программ стимулирования работников организации;

- разработка, внедрение и мониторинг корпоративной культуры, в том числе контроль социально-психологического климата в коллективе;

- оценка и аттестация персонала;

- обучение и профессиональное развитие работников;

- совершенствование оплаты и стимулирования труда;

- обеспечение кадровой работы в соответствии с действующим законодательством. Приведенный перечень нельзя рассматривать как стандарт. В различных источниках и в практике различных организаций формулировки функций и их группировки могут отличаться. Но в целом такой перечень достаточно хорошо отражает задачи, которые должен выполнять менеджер по персоналу в организации для эффективного управления человеческими ресурсами.

2.2. Психологические требования к менеджеру по персоналу

В отделе кадров два новых сотрудника А и Б. Возраст обоих до 24 лет. Уровень знаний по специальности у одного из них удовлетворительный и местами хороший, уровень знаний по специальности второго сотрудника: начальный. Бюджет оплаты труда для данных должностей относительно скромный и нанять сотрудников с более высокой квалификацией не представлялось возможным т.к. на предлагаемый уровень заработной платы приходили только претенденты без опыта работы. Превышение бюджета в текущем периоде также было запрещено высшим руководством.

В этот же период было принято решение перераспределить функции в отделе: ранее все кадровые приказы подготавливал один специалист, а другой выполнял функции подбора и обучения, что приводило к трудностям во время отпусков или больничных одного из сотрудников. Ни один из специалистов не мог заменить и подменить своего коллегу, т.к. не владел его работой. При этом объем работы по подбору и обучению был явно недостаточный для стопроцентной загрузки сотрудника. В этот же период был проведен внутренний аудит кадрового делопроизводства, по итогам которого был сформирован отчет с замечаниями по велению кадрового делопроизводства.

Было принято решение всю кадровую работу и работу по подбору и обучению распределить между двумя сотрудниками и предпринять меры к устранению замечаний, выявленных внутренним аудитом.

Трудности:

1. «А» демонстрирует очень высокую загруженность и по факту сверхурочную работу, вызванную оформлением приказов в очень большом количестве.

2. При этом «А» нс передает часть работы «Б», т.к. ссылается на нехватку времени и не знает, что можно передать сотруднику «Б» учитывая его недостаточный опыт работы.

3. Из за Акта внутреннего аудита, в котором были выявлены ошибки, есть резкое усложнение отношений между А и Б из за неразберихи, кто эти ошибки сделал, по этому каждый думает друг на друга (иногда «Б» делал урывками работу «А»)

4. За 1, 5 месяца сотрудниками А и Б не осуществлялись никакие корректирующие мероприятия по акту внутренней проверки.

5. «А» и «Б» по очереди делают попытки пожаловаться друг на друга руководителю отдела.

6. От других подразделений поступает периодическая обратная связь о неточностях в кадровых документах.

7. В бюджете нет денег для найма специалистов с опытом работы выше среднего по рынку, а на зарплату, имеющуюся в бюджете, приходят на собеседование только кандидаты без опыта.

Ответ:

Руководство организации может столкнуться с рисками уже на стадии формирования кадрового состава организации. Так же риску могут возникнуть и на любой стадии работы с персоналом.

В связи с этим предприятию необходимо позаботиться, чтобы:

1. С новоиспеченными сотрудниками проводились мотивационные беседы;

2. Наставники активно помогали, достаточно понятно объясняли принципы работы на рабочем месте.

3. Создавались условия, которые бы проявляли у новых сотрудников чувство удовлетворенности работой и не вызывали тревожности.

Чтобы предотвратить риски, которые связанны с неподходящим наставником, предприятию стоит проводить тренинги с целью обучения руководителей навыкам наставничества, а также разработать для них схемы стимулирования.

Что касается рисков осознания неверно выбранной рабочей профессии и увольнения сотрудника в период адаптации, то здесь один риск может вытекать из другого. Если новоиспеченный сотрудник понял, что выбранная им профессия не подходит ему, он может захотеть написать заявление об увольнении, а значит, что затраты, которые понесла организация на подбор, отбор, обучению и адаптацию сотрудника были потрачены в пустую. В таком случае необходимо провести мотивационные беседы с целью переубеждения, воодушевлять сотрудника, что выбранная им профессия имеет множество преимуществ, гарантировать, что при успешном выполнении своих трудовых обязанностей он сможет добиться повышения, премиальных выплат и прочее.

4. Проследить за тем, чтобы сотрудники могли иметь возможность регулярно практиковаться и применять полученные знания и навыки в работе;

5. Проведение повторных тестирований, направленных на проверку знаний, по своей рабочей профессии каждые 6 месяцев;

6. Добросовестный контроль непосредственным начальником за работой сотрудников.

При возникновении риска, который связан с восприятием необъективности, руководителю необходимо дать обоснованные, аргументированные заключения о своих действиях, чтобы исключить сомнения у работника.

Что касаемо риска, связанного с несправедливой оценкой внутри коллектива, то здесь большую роль играет человеческий фактор. В коллективе может затаиться обида на сотрудника, которого высокого оценили, еще хуже если выписали крупную премию. В том и другом случае, необходимо поддерживать прозрачную оценку каждого сотрудника во всех подразделениях предприятия, также стремиться поддерживать дружественную атмосферу, чтобы исключить зависть и ссоры внутри коллектива.

Для того, чтобы минимизировать кадровые риски или полностью их устранить необходимо назначить соответствующую должность, чтобы человек, занимающийся управлением кадровыми рисками, выполнял несколько основных процедур:

– планирование управления рисками;

– диагностирование рисков;

– ранжирование и оценка;

– подбор мероприятий и анализ эффективности;

– осуществление контроля на всех этапах управления.

Все эти обязанности на предприятии могут выполнять как один человек, так и группа работник и даже подразделение. Для крупного предприятия будет актуально несколько подразделений риск-менеджмента, такие как:

1. Высший (координирующий) уровень управления. В это подразделение могут входить совет директоров, комитет по рискам, правление. Совет директоров или комитет по рискам в этом подразделении следят за эффективностью системы управления рисками, а правление определяет цели риск-менеджмента, утверждает приемлемый уровень риска и мероприятия по снижению уровню риска.

2. Исполнительный уровень. В это подразделение входят соответствующие департаменты, управление, отделы. Данное подразделение отвечает за сбор информации о структурных подразделениях, выполняют анализ и проводят оценку риска, устанавливают причины появления рисков, определяют сроки и объемы предоставления результатов руководству, разрабатывают и выполняют мероприятия по снижению и контролю степени риска, корректируют нежелательные развития событий. В подразделение исполнительного уровня необходимо внедрять именно интеллектуальные ресурсы, чтобы и дальше вырабатывать решения для руководства компании.

Любая организация, которая хочет защититься от различных видов риска, должна:

1) стремиться защищать предприятие от людей, которые имеют отношения с криминальными структурами;

2) защищаться барьер от людей, которые пытаются использовать ресурсы и возможности предприятия в своих личных целях;

3) проверять работников на склонность к вредным привычкам (алкоголь, наркотики);

4) обеспечивать информационную безопасность: защита секретов производства, базы данных, результаты маркетинговых исследований и анализ конкурентов, в целом – держать под защитой всю информацию, которая помогает компании оставаться конкурентоспособной;

5) поддерживать в коллективе морально-психологический климат;

6) поддерживать в сотрудниках дисциплину.

Таким образом, в пункте данной работы были предложены меры и действия по управлению кадровыми рисками для предприятия. Данные рекомендации были разработаны на основе оценки, трудностей возникших в кадровых работников.

Данные рекомендации и меры нацелены на то, чтобы минимизировать или полностью устранить существующие кадровые риски в организации с целью снижения затрат, повышения производительности труда, обеспечения структурированной работы всех подразделений.

Достаточно большой круг профессиональных обязанностей менеджера по персоналу требует высокого уровня профессионализма, деловых и личностных компетенций. Направленность современного менеджера по персоналу на повышение результативности и конкурентоспособности организации достигается через постоянное развитие его профессиональных и личностных компетенций.^[16]

С.П. Дырин в своем исследовании профессионально значимых психологических компетенций личности руководителя относит: общительность, социальную проницательность, лидерский потенциал, конфликтность, интеллектуальный потенциал, оперативность мышления, технический интеллект, инновационную направленность, психологическую устойчивость, самоконтроль. Указанные компетенции были объединены автором в четыре группы: интеллектуальные, социально коммуникативные, регуляторные и мотивационно-ориентированные.^[17]

О.А. Машина предложила модель личности менеджера и описала три уровня личности, а именно - организмический, индивидуальный, власне- личностный, имеющих связь с такими характеристиками процесса управления как коммуникативное пространство, коммуникативный время, энергия, информация, материально-вещественные факторы, конкретная управленческая ситуация.^[18]

Деятельность менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с постоянным изменением обстоятельств. Для успешного выполнения своих профессиональных обязанностей менеджер по персоналу должен иметь следующие психологические компетенции: стрессоустойчивость, высокий уровень адаптивности, развитые коммуникативные способности, неконфликтность и толерантность. Менеджеру по персоналу необходимо уметь налаживать позитивные первичные контакты, расположить к себе человека таким образом, чтобы в дальнейшем отношения с ним строились на позитивном общении, доверии и взаимном признании.

В связи с этим следует отметить такую психологическую компетенцию менеджера по персоналу как аттракция. Она представляет собой совокупности черт, которые привлекают окружающих и вызывают мгновенную симпатию. Аттракция в буквальном смысле означает «привлечения». Осознание и стремление развить такие необходимые свойства помогает целенаправленно построить менеджером по персоналу благоприятных социальных контактов. Знание аттрактивными свойствам очень важно в процессе коммуникации. Однако, чрезмерное и мнимое выявленных доброжелательности не формирует аттракцию, а разрушает доверие людей.

Чувство юмора также является важной психологической компетенции менеджера по персоналу. Оно имеет значение в формировании положительного влияния на психологический климат и организационные отношения. Определенные сложные ситуации можно решить вовремя сказанным шуткой, а замечания в виде безвредной шутливой реплики иногда более действенные и уместны, чем прямое указание на недостатки. Очень важной частью эффективной коммуникации является умение слушать. Только менеджер по персоналу, который имеет навыки активного слушания, может рассчитывать на хорошее отношение других людей, произвести благоприятное впечатление, получить в процессе общения ту информацию, в которой он был заинтересован и осуществить определенное влияние на своего собеседника.

Активная жизненная позиция менеджера по персоналу - это еще одна из важных психологических компетенций специалиста. Активная жизненная позиция предполагает активность во всех сферах жизнедеятельности и в первую очередь в профессиональной деятельности, признание собственной ответственности за все, что происходит, открытость новому опыту, стремление и желание развиваться, осваивать новые знания и умения, способность справляться с трудными ситуациями и не пасовать перед неожиданными проблемами, находить в них пользу и воспринимать как положительный опыт.

Менеджеру по персоналу часто приходится работать в условиях, которые постоянно меняются, предоставлять компетентную помощь в нестандартных ситуациях и взаимодействовать с разными людьми. Поэтому ему необходимо иметь высокий уровень адаптивности, демонстрировать гибкость, быстро реагировать на внешние изменения, быстро восстанавливаться после периода максимальной активности, а также уметь анализировать проблемные ситуации, которые требуют перестройки стандартных стилей поведения и реакций. Умение реализовывать и менять социально-психологические роли также является проявлением адаптивности.

Исходя из психологических особенностей профессиональной деятельности менеджера по персоналу, можно отметить стрессоустойчивость как отдельную обязательную психологическую компетенцию. Можно выделить два основных внешних факторов, при которых устойчивость к стрессовым воздействиям имеет особое значение для менеджера по персоналу. Чем выше позиция, которую занимает работник, тем больше уровень ответственности, который ложится на него, и чем в большей степени работа связана с межличностным общением, тем больший спектр вероятных возможных стрессовых ситуаций, и поэтому вероятность возникновения стрессовых ситуаций при данных условиях гораздо выше.

Аналитическое и стратегическое мышление - следующая важная психологическая компетенция для менеджера по персоналу. Ему приходится работает с большим массивом информации и значительным количеством людей, поэтому важно, насколько быстро он может обрабатывать информацию, поступающую эффективно и с наименьшими затратами заниматься реализацией поставленной цели, находить простые решения сложных проблем, уметь находить нестандартные решения. Необходимость принимать важные решения требует от менеджера по персоналу умение прогнозировать развитие ситуации, последствия этого решения и выбирать наиболее оптимальный вариант достижения результата. Менеджеру необходимые качества предсказания и интуитивного мышления для анализа проблемных ситуаций.

Нравственной надежности менеджера по персоналу со стороны руководства и коллектива уделяется особое внимание. В перечень требований к менеджеру по персоналу все чаще причисляют такие психологические компетенции как честность и порядочность.

В профессиональной деятельности менеджеров по персоналу мотивационная сфера занимает одно из ведущих мест. Исследование проблемы мотивации, проведенные В. Асеевым, Е. Климовым, А. Марковой, А. Мельничуком и другими учеными, указывают на тесную связь мотивационной сферы работника с его уровнем удовлетворенности профессиональной деятельностью. В частности существенные исследования проблем мотивации содержат работы, связанные с Акмеологическая аспектами этого явления. Работы Л. Лаптева и А. Марковой указывают на целеустремленность и активность в достижении вершин профессиональной компетентности, напрямую связаны с мотивацией профессиональной самореализации и самосовершенствования, которые включают в себя потребности в профессиональном росте и достижениях, а также в творчестве и профессиональных успехах.

Высокая личностная и социальная значимость результатов профессиональной деятельности менеджера по персоналу и достаточно широкий круг должностных обязанностей и полномочий требуют от специалиста высокого профессионализма, определенных деловых и личностных компетенций, для того чтобы обеспечить эффективную работы и стабильность развития организации, в управлении которой он принимает участие.

С целью определения профессионально-психологических способностей работников с целью их рационального использования можно использовать профессиографирование, при котором составляется психологический портрет персонала. Психологический портрет сотрудника способствует более точному и эффективному подбору персонала и прогнозированию поведения в рамках конкретной должности. Психологическая оценка персонала проводится по определенным критериям, по которым проверяется соответствие сотрудника своему рабочему месту. Критериями оценки являются особенности личности работника, его мотивации и т.д. Для этого выполняется процедура профессиографирования, в результате которой получается профессиограмма – описание профессии, и психограмма – описание личностных качеств, навыков, необходимых для достижения успеха в данной профессии.

В результате руководитель получает сравнительную психологическую характеристику сотрудника по важным для его работы критериям и мнение эксперта о профессиональной пригодности персонала. Для каждого работника могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, наиболее эффективного обучения.

Также в корпоративной психодиагностике используют следующие психологические методы оценки персонала: проективные и аппаратные методики, анкеты, опросники, интервью, измерение психофизиологических показателей, задания, испытания, психологические тесты.

Тесты для определения личных качеств и оценки возможностей сотрудника в занимаемой должности используются почти в каждой компании. С их помощью можно определить пригодность практически к любому виду деятельности. Профессионалами разработаны тесты и кейсы к самым разным специальностям. Можно найти тест для менеджера по продажам, для бухгалтера и даже для директора магазина, а можно использовать более общий опросник Люшера или Socionix для оценки личностных и профессиональных качеств. Но какой именно тест подойдет конкретному сотруднику, должен решать специалист.

Социально психологическая оценка персонала аккумулирует в себе коллективный опыт и формируется значимой для сотрудника группой коллег. Чаще всего данная оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении роду деятельности. То есть, ее критериями выступают не профессиональные качества работника, а личностные особенности, оцениваемые весьма субъективно. Как правило, социально психологическая оценка дается по следующим признакам: умение налаживать контакт с коллегами; умение получить средства, материалы, ресурсы, сырье и т. п.; умение убедить руководство в необходимости чего-либо; умение обеспечить проведение корпоратива, совещания, организовать встречу гостей; умение ладить с нужными людьми. Выясняем, какие настроения царят в коллективе в сложное время. Нет ли психологического напряжения? Не уйдут ли ценные кадры? Многие из рассматриваемых признаков не обеспечивают основную деятельность испытуемого работника или являются условно вспомогательными, но, тем не менее, они влияют на его социально психологическую оценку. Иногда коммуникативность сотрудника, его способность к контакту ставится выше, чем профессиональные качества. Поэтому при грамотном анализе нужно учитывать, что данная оценка может быть неадекватной. Таким образом, чтобы получить реальную психологическую оценку персонала, процесс оценивания должен проводиться по основному содержанию деятельности. Прежде всего, важно учитывать аспекты, прямо связанные с профессиональной квалификацией.

Опираясь на теоретические положения, при определении социально-психологических факторов, влияющих на уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью менеджеров по персоналу: жизненные ценности менеджеров по персоналу, ценности в профессиональной деятельности, мотивацию к профессиональной деятельности, социально-психологические установки, направленность личности менеджера по персоналу, коммуникативные и организаторские способности менеджеров по персоналу. Также рассмотрим влияние социально-демографических факторов на уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью менеджера по персоналу.

.

Заключение

В результате проведенного исследования, можно сформулировать перечень профессионально значимых качеств для менеджера по управлению персоналом.

Адаптационная мобильность важна для специалистов по управлению персоналом том, что современные организации хотят видеть активных, мобильных работников. Менеджер по персоналу – это сотрудник компании, имеющий одним из первых реагировать на нововведения и различные события в коллективе.

Контактность является важным качеством для таких специалистов, поскольку они в своей работе всегда имеют рабочие взаимосвязи с коллегами, руководством, и, самое главное с кандидатами на должности в компании.

Именно поэтому, специалист по управлению персоналом должен уметь слушать, избегать конфликтов и эффективно взаимодействовать с окружающими людьми.

Стрессоустойчивость является одной из базовых качеств современного работника, и специалист по управлению персоналом не является исключением. Это связано с современным быстрым темпом работы, трудовыми отношениями с людьми разного типа эмоциональной устойчивости. Поэтому стрессоустойчивость, умение управлять своими эмоциями и распознавать и подавлять негативные эмоции других важны качествами для менеджеров по персоналу.

Такое качество как доминантность свидетельствует об устремлении человека, стремление расти по карьерной лестнице, преданность делу, есть немало важным для работников любой сферы, в том числе и сфере управления персоналом.

Моральные и волевые качества являются неотъемлемыми атрибутами современного работника, работающего в коллективе. Эти качества позволяют держать себя под контролем и быть толерантным по отношению к коллег, подчиненных, персонала организации и претендентов на вакантные должности.

Интеллект играет важную роль в психологической структуре личности, ведь он является фундаментом, на базе которого формируются различные компетенции. Модель компетенций специалистов по управлению персоналом для различных должностей включает самые разнообразные компетенции, основанные на понимании, мышлении, скорости реакций и тому подобное. Поэтому, интеллектуальные качества занимают твердое место в перечне профессионально значимых качеств специалистов данной сферы.

Таким образом, предлагаемый перечень профессионально значимых качеств специалиста по управлению персоналом может служить базой для формирования инновационных моделей компетенций наряду с другими факторами. Установление значимости каждого качества для различных должностей сфере управления персоналом поможет корректно сформулировать перечни компетенций, которые действительно отличать эффективное выполнение работы от менее эффективного, среднего.

Список используемых источников

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. (Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина).- СПб.: Питер, 2012
3. Батаршев А. В. Психология управления персоналом / А. В. Батаршев, А. О. Лукьянова // 2-е изд., испр. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с.
4. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 с.
5. Битянова Н. Р. Психология личностного роста. / Н. Р. Битянова // - М,: Междунар, пед. акад,, 2015, - 64 с.
6. Богдан Н.Н. Введение в профессиональную деятельность: учебное пособие / Н.Н.Богдан, Е.В. Балганова; РАНХиГС, Сиб. институт управления.-Новосибирск:Изд-во СибАГС, 2013
7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин // Юристъ Москва, 2011. - 496 с.
8. Дырин С. П. Базовая подготовка будущих специалистов по управлению персоналом / С. П. Бырин // Дис. канд. пед. наук. Казань, 1996.
9. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов- на-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.
10. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с.
11. Мишина О.А. Выявление профессионально важных качеств менеджера // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2010 - №22 – с. 293-298.

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с. ↑

2. Веснин В.Р Основы менеджмента: учебник / В.Р Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с. ↑

3. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с. ↑

4. Веснин В.Р Основы менеджмента: учебник / В.Р Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с. ↑

5. Битянова Н. Р. Психология личностного роста. / Н. Р. Битянова // - М,: Междунар, пед. акад,, 2015, - 64 с. ↑

6. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 с. ↑

7. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с. ↑

8. Батаршев А. В. Психология управления персоналом / А. В. Батаршев, А. О. Лукьянова // 2-е изд., испр. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с ↑

9. Богдан Н.Н. Введение в профессиональную деятельность: учебное пособие / Н.Н.Богдан, Е.В. Балганова; РАНХиГС, Сиб. институт управления.-Новосибирск:Изд-во СибАГС, 2013 ↑

10. Мишина О.А. Выявление профессионально важных качеств менеджера // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2010 - №22 – с. 293-298. ↑

11. Мишина О.А. Выявление профессионально важных качеств менеджера // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2010 - №22 – с. 293-298. ↑

12. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с. ↑

13. Богдан Н.Н. Введение в профессиональную деятельность: учебное пособие / Н.Н.Богдан, Е.В. Балганова; РАНХиГС, Сиб. институт управления.-Новосибирск:Изд-во СибАГС, 2013 ↑

14. Дырин С. П. Базовая подготовка будущих специалистов по управлению персоналом / С. П. Бырин // Дис. канд. пед. наук. Казань, 1996. ↑

15. Богдан Н.Н. Введение в профессиональную деятельность: учебное пособие / Н.Н.Богдан, Е.В. Балганова; РАНХиГС, Сиб. институт управления.-Новосибирск:Изд-во СибАГС, 2013 ↑

16. ↑

17. Дырин С. П. Базовая подготовка будущих специалистов по управлению персоналом / С. П. Бырин // Дис. канд. пед. наук. Казань, 1996. ↑

18. Мишина О.А. Выявление профессионально важных качеств менеджера // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2010 - №22 – с. 293-298. ↑